(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018

(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018(Khóa luận tốt nghiệp) Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO ĐẶC BIỆT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI MAY SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2014 – 2018 SVTH: NGUYỄN NGỌC DIỄM MSSV: 115 401 0062 Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH GVHD: TRỊNH THUỲ ANH Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2015 LỜI CẢM ƠN Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin gửi lời cám ơn đến cô Trịnh Thuỳ Anh đã nhiệt tình quan tâm, hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành bài luận này Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Lãnh Đạo Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn, chị Võ Hiếu Kim Uyên – Trưởng phòng Xuất Nhập Khẩu, chị Nguyễn Thị Mỹ Trang – Phó Phòng Xuất Nhập Khẩu, anh Hồng – nhân viên Phòng Xuất Nhập Khẩu, các anh chị phòng Xuất Nhập Khẩu, phòng Tổ chức hành chính,… đã tạo điều kiện giúp cho em có được những kiến thức quý báu để hoàn thành bài luận cũng trang bị kiến thức nghề nghiệp Cuối cùng, em xin chúc sức khoẻ đến toàn thể quý Thầy Cô Trường Đại học Mở TP.Hồ Chí Minh, tràn đầy nhiệt huyết công việc giảng dạy Chúc Ban Lãnh Đạo cùng các Cô chú, Anh chị phòng Xuất Nhập Khẩu và tập thể Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn dồi dào sức khoẻ, niềm vui để có thể phát huy lực bản thân hoàn thành xuất sắc tất cả nhiệm vụ, nỗ lực không ngừng vì sự phát triển thịnh vượng của Công ty tương lai Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 04 năm 2015 Nguyễn Ngọc Diễm i NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ….… , ngày … tháng … năm … Người nhận xét ii MỤC LỤC Trang bìa chính Lời cảm ơn i Nhận xét của giảng viên hướng dẫn ii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG .4 DANH MỤC HÌNH CHƯƠNG 1: LỜI GIỚI THIỆU 1.1 LÍ DO CHỌN LĨNH VỰC VÀ CHỦ ĐỀ VIẾT BÁO CÁO 1.2 MỤC TIÊU 1.3 PHƯƠNG PHÁP ÁP DỤNG VÀ GIỚI HẠN PHẠM VI 1.4 KẾT CẤU CỦA LUẬN ÁN CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 10 2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC 10 2.2 Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .13 2.3 MÔ HÌNH – CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 14 2.4 CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC 15 2.5 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 18 CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI MAY SÀI GÒN – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 24 3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY .24 3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG .28 3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 40 CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG – ĐÁNH GIÁ – LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN 54 4.1 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2009 – 2013 54 4.2 HOÀN THIỆN NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 55 4.3 XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC .56 4.4 CÁC BIỆN PHÁP HỖ TRỢ CHIẾN LƯỢC ĐÃ CHỌN 68 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .70 5.1 KẾT LUẬN 70 5.2 KIẾN NGHỊ 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO .72 PHỤ LỤC 74 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt ASOS Automated Surface Observing System Hệ thống quan trắc tự động CMT Cut – Make – Trimming Gia công (cắt, may, ủi, hoàn tất sản phẩm, xếp vào thùng) CPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng CPM Competitive Picture Matrix Ma trận hình ảnh cạnh tranh EFE External Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài FIR Fight Information Region Vùng thông báo bay FTA EU VIỆT NAM Free Trade Agreement Europe – Việt Nam Hiệp định thương mại tự châu Âu – Việt Nam GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội GS Grand Strategy Ma trận chiến lược chính IFE Internal Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố bên ODM Original Designed Manufacturer Nhà sản xuất thiết kế gốc QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ROA Return on Asset Suất sinh lời tài sản ROE Return on Equity Suất sinh lời vốn chủ sở hữu Trách nhiệm hữu hạn TNHH TPP Trans – Pacific Strategic Economic Partnership Agreement Hiệp hội Dệt may Việt Nam VITAS WAFS Hiệp định Đối tác Kinh tế Xuyên Thái Bình Dương Aviation Weather Forecasts System Hệ thống thu khí tượng hàng không DANH MỤC BẢNG STT Tên gọi Trang 2.1 Mẫu ma trận QSPM 22 3.1 Cơ cấu nhân sự của công ty năm 2013 27 3.2 Chủng loại sản phẩm 29 3.3 Đánh giá chung về tình hình nhân sự 30 3.4 Chỉ tiêu về khả toán giai đoạn 2009 – 2013 33 3.5 Chỉ tiêu về cấu vốn giai đoạn 2009 – 2013 34 3.6 Chỉ tiêu về lực hoạt động giai đoạn 2009 – 2013 34 3.7 Chỉ tiêu về khả sinh lời giai đoạn 2009 – 2013 35 3.8 Các chỉ tiêu về lực sản xuất giai đoạn 2009 – 2013 36 3.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên (IFE) 38 3.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 49 3.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 51 4.1 Ma trận SWOT 59 4.2 Ma trận QSPM 65 DANH MỤC HÌNH STT Tên gọi Trang 2.1 Quy trình hoạch định chiến lược 12 2.2 Mô hình quản trị chiến lược của F David 14 2.3 Mô hình ma trận chiến lược chính (GS) 21 3.1 Logo công ty Garmex Saigon js 24 3.2 Sơ đồ tổ chức của công ty Garmex Saigon js 25 3.3 Tổng giá trị tài sản giai đoạn 2009 – 2013 32 3.4 Doanh thu thuần giai đoạn 2009 – 2013 32 3.5 Các chỉ tiêu lợi nhuận giai đoạn 2009 – 2013 33 3.6 Giá trị xuất khẩu theo tháng của ngành dệt may Việt Nam 41 CHƯƠNG 1: LỜI GIỚI THIỆU 1.1 LÍ DO CHỌN LĨNH VỰC VÀ CHỦ ĐỀ VIẾT BÁO CÁO Với chiến lược đối ngoại của Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp tại Việt Nam đã dần phát huy được tính chủ động sáng tạo của mình, đẩy mạnh các mối quan hệ hợp tác với nhà đầu tư nước ngoài, góp phần khôi phục và phát triển nền kinh tế đất nước, các hoạt động xuất khẩu dần có tiến triển tốt hơn, đặc biệt là hoạt động xuất khẩu ngành dệt may, ngành được xem là ngành xuất khẩu chủ lực của nước ta Kim ngạch hàng hoá xuất khẩu tháng 11/2014 ước tính đạt 13,2 tỷ USD, giảm 6,2% so với tháng 10/2014 (14,1 tỷ USD), đó tỷ lệ của ngành dệt may xuất khẩu giảm 10,5% Tuy nhiên nếu so với cùng kỳ năm trước, kim ngạch hàng hoá xuất khẩu tháng 11/2014 tăng 10,6%, riêng ngành dệt may xuất khẩu tăng 20,3% (Theo Tổng cục thống kê, tháng 11/2014) Có thể nói ngành dệt may xuất khẩu đã mang nhiều ngoại tệ về cho đất nước, giải quyết việc làm ổn định thu nhập ngày càng tăng cho người lao đợng, góp phần thay đởi cấu kinh tế các địa phương, nhất là các địa phương nghèo vùng sâu, vùng xa (Quang Hà, 2013) Một công ty đạt được thành công nhất định lĩnh vực này, với thị trường chủ yếu là châu Âu và Mỹ có thể nói đến chính là Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn Bằng hình thức xuất khẩu theo hiệp định và xuất khẩu trực tiếp, công ty đã gặt hái được thành công tại thị trường chính của mình Để thành công các hoạt động xuất khẩu hàng hoá của mình, có thể tận dụng tối đa các hội và thế mạnh của công ty, việc xây dựng hướng mới hoạt động xuất nhập khẩu của công ty cần được cân nhắc và xem xét Chính vì điều đó, em chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược xuất khẩu hàng hoá của Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn giai đoạn 2014 – 2018” Qua đề tài này, ngoài việc có thêm các kiến thức nghiệp vụ về hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, em cũng mong muốn góp một phần vào sự phát triển bền vững của công ty 1.2 MỤC TIÊU Mục tiêu của đề tài là hoạch định chiến lược cho Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn lĩnh vực xuất khẩu hàng hoá giai đoạn 2014 – 2018 Cụ thể là: + Phân tích điểm mạnh và điểm yếu nội bộ của Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn + Phân tích hội và thách thức của môi trường bên ngoài tác động lên hoạt động sản xuất kinh doanh xuất khẩu của công ty + Phân tích các yếu tố theo mô hình lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá khả cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cùng ngành + Dựa vào kết quả nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược xuất khẩu cụ thể cho công ty để phát triển hoạt động xuất khẩu tại thời điểm hiện tại và tương lai Đối tượng khảo sát: Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn (Garmex Saigon js) Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược xuất khẩu hàng hoá của Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn giai đoạn 2014 – 2018 1.3 PHƯƠNG PHÁP ÁP DỤNG VÀ GIỚI HẠN PHẠM VI 1.3.1 Phương pháp áp dụng báo cáo Phương pháp luận Phân tích thông tin và so sánh với thực tế tại công ty để hiểu rõ các chiến lược Tiến hành tổng hợp phân tích và so sánh để đưa kết luận cho bài luận Phương pháp thực hiện + Phương pháp thu thập liệu sơ cấp Phương pháp điều tra thông qua phỏng vấn: tiến hành phỏng vấn và tìm hiểu về công ty, về vấn đề còn tồn đọng và nguyên nhân để hiểu được khó khăn hoạt động kinh doanh xuất khẩu hàng hoá nước ngoài thông qua các cán bộ công ty + Phương pháp thu thập liệu thứ cấp - Nguồn liệu bên trong: báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, báo cáo về tình hình xuất khẩu hàng hoá từ năm 2011 – 2013, các bộ hồ sơ chứng từ về xuất khẩu hàng hoá,… - Nguồn liệu bên ngoài: giáo trình về quản trị Xuất nhập khẩu và quản trị Chiến lược, các website, một số bài báo,… + Phương pháp phân tích liệu Vận dụng các công cụ, các kỹ thuật quản lý chiến lược để thực hiện: - Phân tích môi trường bên ngoài và bên công ty, phân tính và đánh giá khả cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh thông qua Ma trận CPM; lập Ma trận IEF để xác định các điểm mạnh – điểm yếu; lập Ma trận EFE để xác định các hội và thách thức của Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn định Các điểm mạnh S: Phối hợp: Các chiến lược Công ty có chiến lược đa SO dạng, phù hợp với bối cảnh Chiến lược kết hợp 1: O1, thị trường O2, O3, O4, O5, O6, O7, Thực hiện chuyển đổi O8, O9, O10, O12, S1, S5, S6, S7, S8 cấu doanh thu hợp lý Cơ cấu chi phí hợp lý, ổn định mức thấp so với các công ty cùng ngành Tình hình tài chính khả quan, ổn định Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm, cấu tổ chức chặt chẽ Nguồn lao động trẻ, có mức dân trí cao, trình độ tay nghề kỹ thuật được hoàn thiện Năng lực sản xuất có tín hiệu tốt, đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất Sản phẩm chuyên biệt, có tính cạnh tranh cao  Chiến lược phát triển sản phẩm, từ phương thức FOB chuyển sang phương thức ODM Phối hợp: Các chiến lược ST Chiến lược kết hợp 3: T1, T3, T5, S1, S4, S5, S6, S9, S10  Chiến lược phát triển thị trường, mở rộng thị phần sang Nga Chiến lược kết hợp 2: O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8, O9, O10, O11, S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, S8, S9, S10  Chiến lược hỗn hợp, tập trung vào lực cốt lõi FOB, mở rộng phương thức sản xuất ODM, phát triển thị trường nhằm mở rộng thị phần sang Nga, xúc tiến các hoạt động chiêu thị Hoạt động Marketing linh hoạt, nhắm đúng phân khúc khách hàng 10 Hệ thống thông tin được hoàn thiện, trao đổi dễ dàng các phòng ban, liên lạc với khách hàng thuận tiện Các điểm yếu W: Chi phí thuế ảnh hưởng Phối hợp: Các chiến lược WO Phối hợp: Các chiến lược WT Chiến lược kết hợp 4: O1, Chiến lược kết hợp 6: T1, 60 đến lợi nhuận của công ty Vẫn còn bị động vấn đề nguồn cung nguyên phụ liệu O2, O3, O4, O5, O6, O7, T2, T3, T4, W1, W2, W3, O8, O9, O10, W1, W3, W4 W4 Chiến lược thu hẹp hoạt động, tập trung vào hoạt Hoạt động phân phối sản động sản xuất kinh doanh với lực cốt lõi FOB phẩm còn hạn chế, còn phải nhờ đến các đại lý giao nhận Chiến lược kết hợp 5: O1, Bộ phận nghiên cứu và phát triển ODM còn hạn chế Chiến lược thu hẹp hoạt động, chuyển dịch cấu, tập trung vào thị trường nội địa Chiến lược kết hợp 7: T2, O2, O5, O6, O10, O11, W2 T4, W3 Chiến lược kết hợp về sau, quản lý các nhà cung cấp nguyên phụ liệu  Chiến lược kết hợp về trước, tăng quyền kiểm soát nhà phân phối 4.3.3 Phân tích chiến lược đề xuất Phương án chiến lược SO + Chiến lược kết hợp 1: Chiến lược phát triển sản phẩm, từ phương thức sản xuất FOB chuyển sang phương thức sản xuất ODM Với hội về mặt kinh tế, chính trị – pháp luật cũng bối cảnh quốc tế thuận lợi kết hợp với thế mạnh về tài chính, lực quản trị của ban lãnh đạo, tay nghề kỹ thuật cao của người lao động và nét đặc trưng riêng biệt sản phẩm của Garmex Saigon js sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho chiến lược phát triển sản phẩm Trải qua sự thành công phương thức sản xuất FOB, tiếp nối với thay đổi mới của thị trường, công ty cần nâng cao phương thức sản xuất của mình, tạo lợi thế cạnh tranh cũng khẳng định thương hiệu của mình thông qua phương thức sản xuất ODM + Chiến lược kết hợp 2: Chiến lược hỗn hợp, tập trung vào lực cốt lõi FOB, mở rộng phương thức sản xuất ODM, phát triển thị trường nhằm mở rộng thị phần sang Nga, xúc tiến các hoạt động chiêu thị Trong năm qua, hoạt động sản xuất xuất khẩu vẫn là thế mạnh của công ty Vì thế, Garmex Saigon js nên tiếp tục tận dụng hội từ nền kinh tế mở, nguồn nhân lực dồi dào với trình độ tay nghề được nâng cao và Hiệp định Quốc tế các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đồng thời sử dụng tối đa nguồn lực nội bộ của công ty từ khả tài chính, sở hạ tầng máy móc thiết bị, lực chiêu thị,… để tổng hợp nhiều chiến lược lại với nhằm tăng hiệu quả hoạt động và thu được lợi nhuận một cách hiệu quả nhất Garmex Saigon js có thể vẫn tập trung 61 vào lực cốt lõi của hoạt động sản xuất kinh doanh phương thức FOB đồng thời mở thêm bộ phận nhằm nghiên cứu hoạt động của phương thức sản xuất ODM Trong năm gần đây, thị trường tiêu thụ chủ yếu của ngành dệt may là thị trường Châu Âu và thị trường Mỹ dẫn đến việc có thể bị bão hoà, Garmex Saigon js có thể thực hiện đồng thời chiến lược thâm nhập thị trường thông qua các hoạt động truyền thông của mình để mở rộng số lượng khách hàng và nhắm vào thị trường mới, phát triển thị trường sang Nga Mặc dù có rào cản về văn hoá và hiểu biết thiếu sót về thị trường may mặc, song với nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, am hiểu về thị trường thì Nga được xem là thị trường tiềm để Garmex Saigon js hướng đến Phương án chiến lược ST + Chiến lược kết hợp 3: Chiến lược phát triển thị trường, mở rộng thị phần sang Nga Ở môi trường bên ngoài, mặc dù vẫn còn tồn tại một số thách thức mà công ty không thể tránh được bao gồm rào cản liên quan đến tính mùa vụ của ngành, rào cản về thuế quan với sức mạnh nội bộ của công ty, chiến lược phát triển thị trường, mở rộng thị phần sang Nga được xem là phương án tối ưu Đặt biệt, chiến lược này có thể giải quyết được tính mùa vụ của ngành, dựa vào đội ngũ nhân viên kinh doanh có nhiều kinh nghiệm lĩnh vực thời trang, chiêu thị để nhắm đúng đối tượng khách hàng, thu về nhiều đơn đặt hàng mới, đảm bảo sử dụng hiệu quả lực sản xuất, trì được mức sản xuất ổn định theo mùa của công ty Có thể nói, mặc dù có rào cản về thị hiếu, văn hóa,… song Nga được đánh giá một thị trường tiêu thụ tiềm cho các sản phẩm dệt may Việt Nam, một thị trường tốt để Garmex Saigon js hướng vào Phương án chiến lược WO + Chiến lược kết hợp 4: Chiến lược thu hẹp hoạt động, tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh với lực cốt lõi FOB Để khắc phục nhược điểm của mình hoạt động phân phối và bộ phận nghiên cứu phương thức sản xuất ODM, Garmex Saigon js nên tận dụng hội từ các chính sách đối ngoại thông thoáng để tập trung vào hoạt động sản xuất với lực cốt lõi FOB, giảm thiểu các rủi ro các hợp đồng sản xuất theo phương thức ODM + Chiến lược kết hợp 5: Chiến lược kết hợp về sau, quản lý các nhà cung cấp nguyên phụ liệu Với hội từ thị trường, chính sách kêu gọi đầu tư của Nhà nước và sự hỗ trợ của các hiệp hội quốc tế, Garmex Saigon js có thể thông qua họ để cải thiện vấn đề về nguồn cung cấp nguyên phụ liệu, đẩy mạnh nguồn cung nội địa hoặc sử dụng nguồn cung từ các nước nội khối hiệp định, cố gắng tránh việc nhập nguyên phụ liệu sản xuất 62 từ các quốc gia không thuộc khối TPP để có thể hưởng được lợi ích từ mức thuế quan gia nhập vào Hiệp định này Phương án chiến lược WT + Chiến lược kết hợp 6: Chiến lược thu hẹp hoạt động, chuyển dịch cấu, tập trung vào thị trường nội địa Khi không thể tránh được các trở ngại về thuế, thuế quan và rủi ro các Hiệp định quốc tế có liên quan đến vấn đề nguồn cung nguyên phụ liệu cũng các vấn đề liên quan đến hệ thống phân phối hàng hoá xuất khẩu, Garmex Saigon js nên thực hiện chiến lược thu hẹp hoạt động của mình, chuyển dịch hướng kinh doanh về thị trường nội địa để vẫn đảm bảo doanh thu hợp lý của mình thông qua công ty Chiến lược kết hợp 7: Chiến lược kết hợp về trước, tăng quyền kiểm soát nhà phân phối Trong quá trình giao nhận vận tải, phân phối hàng hóa của mình, Garmex Saigon js gặp một số vướng mắc thủ tục hải quan Bên cạnh đó, công ty còn gặp hạn chế phải sử dụng đến các đại lý giao nhận Công ty cần xem xét lại vấn đề này, thực hiện đẩy mạnh cả thị trường nội địa để trì lượng doanh thu ổn định và để giảm rủi ro hoạt động phân phối hàng hóa xuất khẩu thông qua các đại lý giao nhận vận tải 4.3.4 Lựa chọn chiến lược bằng Ma trận QSPM Dựa vào phân tích từ Chương về các yếu tố bên cũng bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả thu được từ Ma trận EFE và Ma trận IFE với số điểm quan trọng đều mức trung bình, ta có thể thấy công ty mạnh về nguồn lực nội bộ và có khả thích nghi với môi trường bên ngoài tốt Vì thế, so sánh lại với các chiến lược được đề thông qua Ma trận chiến lược SWOT, ta dễ nhận chiến lược phù hợp với công ty bao gồm: + Chiến lược 1: Chiến lược phát triển sản phẩm + Chiến lược 2: Chiến lược hỗn hợp + Chiến lược 3: Chiến lược phát triển thị trường + Chiến lược 4: Chiến lược thu hẹp hoạt động + Chiến lược 5: Chiến lược kết hợp về trước Để có thể tiến nhanh đến mục tiêu trung và dài hạn, Garmex Saigon js cần xem xét mức độ hấp dẫn của các chiến lược, để từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho công ty của mình Căn cứ vào ma trận chiến lược SWOT, ma trận chiến lược chính GS của công ty vị trí cạnh tranh mạnh sự tăng trưởng nhanh chóng của 63 thị trường (Góc tư I) đồng thời tham khảo ý kiến của một số chuyên gia ngành, sau là một số chiến lược được đề xuất phù hợp với mục tiêu của công ty đưa ra: + Chiến lược 1: Chiến lược phát triển sản phẩm + Chiến lược 2: Chiến lược hỗn hợp + Chiến lược 3: Chiến lược phát triển thị trường Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) là một công cụ giúp công ty xác định được chiến lược hấp dẫn nhất Để xác định được điểm hấp dẫn của từng chiến lược, ta tiến hành: + Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài và bên + Phân loại mức độ hấp dẫn tới công ty: - Điểm 1: Không hấp dẫn; - Điểm 2: Có hấp dẫn đôi chút; - Điểm 3: Khá hấp dẫn; - Điểm 4: Rất hấp dẫn + Cho điểm mức độ phản ứng của công ty: Các yếu tố bên trong: - Điểm1: Rất yếu; - Điểm 2: Yếu; - Điểm 3: mạnh; - Điểm 4: rất mạnh Các yếu tố bên ngoài: - Điểm 1: phản ứng của công ty rất yếu kém; - Điểm 2: phản ứng của công ty mức trung bình; - Điểm 3: phản ứng của công ty mức trung bình; - Điểm 4: phản ứng của công ty rất tốt + ĐHD: số điểm hấp dẫn + TSĐ: tổng số điểm hấp dẫn 64 Bảng 4.2: Ma trận QSPM Các chiến lược có thể lựa chọn Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng Phân loại Chiến lược Chiến lược Chiến lược ĐHD TSĐ ĐHD TSĐ ĐHD TSĐ Các yếu tố bên ngoài Cơ sở hạ tầng ngày càng được chú trọng và hoàn thiện 6 Sự phát triển của ngành dệt may xuất khẩu 12 16 12 Lạm phát giảm và trì mức ổn định 2 4 Tỷ giá hối đoái được điều tiết, ít biến động 2 6 Chính trị ổn định 2 4 Chính sách đối ngoại thông thoáng, khuyến khích đầu tư nước ngoài Chính sách thuế ưu đãi cho xuất nhập khẩu 9 Nguồn lao động trẻ với trình độ dân trí cao, trình độ tay nghề ngành may được cải thiện 3 9 9 Tình hình xã hội tương đối ổn định 6 10 Sự hỗ trợ từ các hiệp hội quốc tế ngành dệt may xuất khẩu 11 Tính theo mùa của ngành dệt may xuất khẩu 3 2 3 65 12 Thủ tục hải quan còn phức tạp 2 2 2 13 Một số rào cản tham gia vào các hiệp định ảnh hưởng đến việc có được hưởng mức thuế quan 0% 2 2 1 14 Đẩy mạnh chuyển dịch nội địa hóa nguyên phụ liệu hoặc các nước nội khối TPP 15 Lượng khách hàng ổn định 3 9 16 Các sản phẩm thay thế có sự đa dạng, phù hợp với xu hướng sử dụng của người tiêu dùng 6 17 Có sự cạnh tranh gay gắt, các đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh về số lượng lẫn chất lượng 3 12 12 Công ty có chiến lược đa dạng, phù hợp với bối cảnh thị trường 3 12 Thực hiện chuyển đổi cấu doanh thu hợp lý Cơ cấu chi phí hợp lý, ổn định mức thấp so với các công ty cùng ngành 3 9 Tình hình tài chính khả quan, ổn định Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm, cấu tổ chức chặt chẽ 3 12 6 Nguồn lao động trẻ, có mức dân trí cao, trình độ tay nghề kỹ thuật được hoàn thiện 3 9 Các yếu tố bên 66 Năng lực sản xuất có tín hiệu tốt, đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất 4 16 16 12 Sản phẩm chuyên biệt, có tính cạnh tranh cao 4 16 16 12 Hoạt động Marketing linh hoạt, nhắm đúng phân khúc khách hàng 12 10 Hệ thống thông tin được hoàn thiện, trao đổi dễ dàng các phòng ban, liên lạc với khách hàng thuận tiện 9 11 Chi phí thuế ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty 2 12 Vẫn còn bị động vấn đề nguồn cung nguyên phụ liệu 2 4 13 Hoạt động phân phối sản phẩm còn hạn chế, còn phải nhờ đến các đại lý giao nhận 2 4 14 Bộ phận nghiên cứu và phát triển ODM còn hạn chế 3 3 2 Tổng số điểm hấp dẫn 205 245 201 Với kết quả thu được từ ma trận định lượng QSPM, các chiến lược có thể được xếp theo mức độ hấp dẫn sau: + Chiến lược hỗn hợp: 245 điểm + Chiến lược phát triển sản phẩm : 205 điểm + Chiến lược phát triển thị trường: 201 điểm Với số điểm 245 điểm thì chiến lược hỗn hợp có điểm số hấp dẫn cao nhất Vì thế, chiến lược này có thể được Garmex Saigon js chọn để thực hiện mục tiêu của mình Chiến lược hỗn hợp này bao gồm cả chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược phát triển thị trường Trong quá trình thực hiện chiến lược hỗn hợp, có rủi ro phát sinh, công ty có thể bỏ bớt một hai chiến lược nhỏ này để giảm thiểu được tổn thất cho công ty 67 Khi thực hiện chiến lược hỗn hợp này, Garmex Saigon js có thể đạt được mục tiêu đã đặt cho mình bao gồm: - Tiếp tục thực hiện phương thức FOB – mua nguyên vật liệu về sản xuất bán thành phẩm thay làm hàng gia cơng – kết hợp với chuyển đổi chiến lược sản phẩm theo hướng gia tăng giá trị nguyên phụ liệu hoặc áp dụng công nghệ mới,… phù hợp với lực lõi của Garmex Saigon js nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động - Thiết lập củng cố chế xúc tiến khách hàng theo tiêu chí phù hợp với chủ trương về cấu thị trường, cấu sản phẩm, mùa vụ, phương thức kinh doanh từng giai đoạn để linh hoạt kế hoạch sản xuất kinh doanh, đảm bảo tăng trưởng bền vững - Thử nghiệm phương thức kinh doanh ODM nhằm tạo sự khác biệt cạnh tranh nâng cao giá trị gia tăng Bên cạnh đó, Garmex Saigon js còn có thể tăng thêm thị phần của mình nếu chiến lược phát triển thị trường sang Nga thành công Từ đó, thương hiệu của công ty cũng càng được khẳng định thị trường quốc tế 4.4 CÁC BIỆN PHÁP HỖ TRỢ CHIẾN LƯỢC ĐÃ CHỌN 4.4.1 Biện pháp hỗ trợ hoạt động Marketing Thực hiện các hoạt động Marketing hiệu quả chính là góp phần làm tăng thị phần của công ty, tăng sức tiêu thụ hàng hóa của người tiêu dùng Song song đó, Garmex Saigon js cũng cần chủ động cải thiện hoạt động phân phối hàng hóa của mình Việc làm này có ý nghĩa vô cùng quan trọng việc cắt giảm được chi phí sản phẩm và giảm được rủi ro Để có thể hỗ trợ tốt hoạt động Marketing, công ty cần: + Chủ động tìm kiếm nhà phân phối mới với mức giá cạnh tranh + Thường xuyên tham gia vào các hội chợ, triễn lãm của ngành để tiếp xúc và kết nối với khách hàng tiềm + Duy trì mối quan thệ tốt với khách hàng hiện tại, khách hàng lớn của công ty 4.4.2 Biện pháp hỗ trợ hoạt động sản xuất – tác nghiệp Trong hoạt động sản xuất – tác nghiệp, Garmex Saigon js cần để mắt đến vấn đề về nguồn cung nguyên phụ liệu Khi Việt Nam kí kết hiệp định TPP đồng nghĩa với việc công ty được giảm bớt một phần chi phí sản xuất không có mức thuế quan tại các nước nội khối hiệp định TPP Công ty cần đẩy mạnh việc nội địa hóa nguồn cung 68 nguyên phụ liệu hoặc chuyển đổi nguồn cung từ các nước ngoài khối sang các nước nội hiệp định Bên cạnh đó, các hợp đồng giao dịch của mình, Garmex Saigon js có thể thương lượng với đối tác của mình về nơi cung cấp nguyên phụ liệu, phương thức sản xuất Điều này cũng góp phần đẩy mạnh hiệu quả của chiến lược 4.4.3 Biện pháp hỗ trợ hoạt động nghiên cứu và phát triển Yếu tố về nguồn nhân lực là vấn đề chủ chốt công ty Với giá trị cốt lõi về người lao động, đề cao vai trò của người lao động các chính sách của mình, Garmex Saigon js cần đẩy mạnh trình độ và nâng cao tay nghề cho người lao động Không thế, cần phải có sự đầu tư trang thiết bị kỹ thuật mới công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm để có thể đưa kịp thời các sản phẩm phù hợp với thị trường, hỗ trợ tốt cho chiến lược chuyển đổi sang hoạt động sản xuất ODM Ở bộ phận nghiên cứu và phát triển ODM cần đẩy mạnh nghiên cứu thị trường để tạo nên sự khác biệt sản phẩm, đồng thời có thể giảm được tính mùa vụ của ngành bắt đầu thâm nhập vào thị trường mới 69 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 KẾT LUẬN Qua phân tích về Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn, ta có thể thấy được nỗ lực không ngừng của công ty hoạt động quản trị và điều hành sản xuất kinh doanh bền vững lĩnh vực xuất khẩu hàng dệt may Để khẳng định vị thế của mình thị trường Thế giới, công ty cần phải nỗ lực mọi khía cạnh Các khâu về chất lượng sản phẩm, hoàn thiện bộ máy tổ chức, quản lý nguồn nhân lực và tài chính đều phải được chú trọng để phát huy tối đa thế mạnh của công ty Mặc dù Garmex Saigon js đã đạt được thành tựu đáng kể trong năm hoạt động sản xuất xuất khẩu của mình, thế công ty cần phải xem xét đến tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của công ty mình, không nên chủ quan với bất kỳ yếu tố nào Để có thể đánh giá chính xác được hiệu quả của các chiến lược, công ty cần tìm hiểu kỹ các vấn đề liên quan đến yếu tố bên trong, yếu tố bên ngoài, môi trường vĩ mô, môi trường vi mô cũng các vấn đề nội bộ của công ty Để giải quyết các vấn đề đó, sinh viên đã thực hiện công việc sau: + Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên của Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn + Sử dụng các kỹ để đánh giá các yếu tố của môi trường thông qua Ma trận các yếu tố bên và các yếu tố bên ngoài + Sử dụng các công cụ thiết lập chiến lược ma trận SWOT để xác định các chiến lược khả thi cho công ty + Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM để xác định chiến lược hấp dẫn nhất số các chiến lược khả thi cho Garmex Saigon js Đó là chiến lược hỗn hợp Bài luận này dựa các thông tin tự tìm hiểu, và một số ý kiến từ chuyên gia cũng cán bộ lãnh đạo của công ty Tuy nhiên, quá trình thực hiện có thể có một vài sai sót Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý Thầy Cô 5.2 KIẾN NGHỊ Để tạo điền kiện thuận lợi cho các công ty nước phát huy lực nội bộ và tận dụng được hội từ môi trường bên ngoài thì: + Chính phủ và các quan ban ngành cần có chính sách phát triển nguồn nguyên phụ liệu nước với chất lượng và giá cả tốt so với nguyên liệu nhập, để giảm bớt 70 rủi ro về chi phí nguyên vật liệu và tiết kiệm được chi phí sản xuất cho các công ty ngành dệt may Việt Nam + Tích cực đẩy mạnh các hoạt động quảng bá các mặt hàng dệt may của Việt Nam tại thị trường và ngoài nước một cách bao quát và cụ thể nhất Qua đó, khách hàng dễ nắm bắt được thông tin sản phẩm và các công ty ngành dệt may của Việt Nam Từ đó tạo dựng được mối quan hệ buôn bán tốt với đối tác nước ngoài + Xây dựng và tổ chức thực hiện các hoạt động giao nhận hàng hoá tại các cảng biển, cảng hàng không, giảm thiểu các rào cản về thuế quan và thủ tục hải quan vẫn đảm bảo tính an toàn và kiểm tra nghiêm ngặt hàng hoá được đưa vào hoặc xuất nước ngoài tại Việt Nam 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO Ansoff, H.I (1965), Corporate Strategy, New York, Mc.GrawHill Bùi Văn Tốt (04/2014), “Báo cáo ngành dệt may”, FPT Securities, Trang 11, được download tại địa chỉ: http://fpts.com.vn/FileStore2/File/2014/04/18/Bao%20cao%20nganh%20det.pdf vào ngày 25/11/2014 Bùi Văn Tốt (04/2014), “Báo cáo ngành dệt may”, FPT Securities, Trang 24, được download tại địa chỉ: http://fpts.com.vn/FileStore2/File/2014/04/18/Bao%20cao%20nganh%20det.pdf vào ngày 25/11/2014 Bùi Văn Tốt (04/2014), “Báo cáo ngành dệt may”, FPT Securities, Trang 25, được download tại địa chỉ: http://fpts.com.vn/FileStore2/File/2014/04/18/Bao%20cao%20nganh%20det.pdf vào ngày 25/11/2014 Cảng Sài Gòn, “Lịch sử”, Cảng Sài Gòn online, được download tại địa chỉ: http://www.cangsaigon.com.vn/html/gioithieu.htm vào ngày 18/01/2015 Chandler, A (1962), Strategy and Structure, Cambridge, Massacchusettes, MIT Press Cụm Cảng Hàng không Miền Nam, “Điều hành chỉ huy bay an toàn”, Cụm cảng Hàng không Miền Nam online, được download tại địa chỉ: http://www.tsnairport.hochiminhcity.gov.vn/vn/print.aspx?news_id=341 vào ngày 18/01/2015 David R Fred (2006), Strategic Managerment Concepts and Case, Bản dịch tiếng Việt: Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê Đoàn Quý (04/12/2009), “TP.HCM: Người nhập cư đóng góp 30% GDP”, Báo Tin tức online, được download tại địa chỉ: http://www.tinmoi.vn/TPHCM-Nguoi-nhapcu-dong-gop-30-GDP-0190504.html vào ngày 10/01/2015 10 Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2010), “Chương 3: Nghiên cứu môi trường bên trong”, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê 11 K.Anh (08/07/2014), “TP.HCM có quy mô dân số cao nhất nước”, Báo Giáo dục online, được download tại địa chỉ: http://www.giaoduc.edu.vn/news/thoi-su655/tphcm-co-quy-mo-dan-so-cao-nhat-nuoc-230944.aspx vào ngày 10/01/2015 12 M.E Porter (1996), What is Strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec 13 Michael E Porter (27/11/2008), Khủng hoảng cũng là hội đổi mới, Thời báo kinh tế Sài Gòn số 49 – 2008, tr.12, 13 72 14 Minzberg, H., Quinn, J.B., Voyver, J (1995), The Strategy Process, Collegiate Ed Prentence Hall 15 Nguyễn Quang Thái (04/12/2014), “Vươn lên khó khăn, cần mạnh mẽ nữa”, Báo Thủ tướng Chính phủ online, được download tại địa chỉ: http://thutuong.chinhphu.vn/Home/Vuon-len-trong-kho-khan-can-manh-me-honnua/201412/22191.vgp vào ngày 25/11/2014 16 Quang Hà (13/07/2013), “Tập đoàn dệt may Việt Nam: Hướng tới phát triển bền vững”, Báo Công an Thành phố Hồ Chí Minh online, được download tại địa chỉ: http://congan.com.vn/?mod=detnews&catid=707&id=499112 vào ngày 25/11/2014 17 Smith, G.D., Arnold, D.R., Bizzell, B.R (2007), Strategy and Business Policy: Bản dịch tiếng Việt: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội 18 Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn (14/072012), “Tổng quan”, Tân Cảng Sài Gòn online, được download tại địa chỉ: http://saigonnewport.com.vn/Pages/IntroPage.aspx?nid=1106&sn= vào ngày 18/01/2015 19 Tổng cục thống kê (27/11/2014), “Tình hình kinh tế – xã hội 11 tháng năm 2014”, Tổng cục thống kê, được download tại địa chỉ: http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=403&idmid=2&ItemID=16112 vào ngày 05/01/2015 20 Vũ Đình Ánh (24/01/2014), “Nên tiếp tục trì chính sách tỷ giá hối đoái đã định hình các năm 2012 – 2013”, Báo Đại biểu Nhân dân online, được download tại địa chỉ: http://stox.vn/tin-tuc/expert/201767/nen-tiep-tuc-duy-tri-chinhsach-ty-gia-hoi-doai-da-dinh-hinh-trong-cac-nam-2012-2013.html vào ngày 05/01/2015 73 PHỤ LỤC 74 ... chính là Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG (TNG) và Tổng Công ty Cổ phần May Nhà Bè (NBC) Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG từ ngày mới thành lập là công ty có... nguồn lực Công ty, vượt qua thách thức, tăng trưởng bền vững để trở thành một Công ty may mặc tốt nhất Việt Nam, để được công nhận là công ty “Sản xuất hiệu quả – Thương hiệu... của công ty 1.2 MỤC TIÊU Mục tiêu của đề tài là hoạch định chiến lược cho Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn lĩnh vực xuất khẩu hàng hoá giai đoạn 2014 – 2018