Hoạch định chiến lược phát triển công ty TNHH tiến phước giai đoạn 2007 2017 đề xuất một số biện pháp hỗ trợ thực thi chiến lược

Do đó, lãnh đạo công ty đã nhận thấy việc hoạch định chiến lược bằng các công cụ kỹ thuật quản trị là một phương pháp khoa học đã được áp dụng thành công cho nhiều công ty trên thế giới

Luận văn Thạc sĩ 1

MỤC LỤC Chương 1: MỞ ĐẦU 5

1 BỐI CẢNH HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 5

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI .8

3 PHẠM VI GIỚI HẠN 8

4 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ .8

Chương 2: NHỮNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 11

2.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC 11

a Quản Trị Chiến Lược .11

b Chiến Lược .11

2.2 VAI TRÒ, LỢI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 12

2.3 PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 13

2.3.1 Sự Phát Triển Của Chiến Lược Kinh Doanh .13

2.3.2 Các Mô Hình Quản Trị Chiến Lược .14

2.3.3 Các loại Chiến Lược .17

2.3.3.1 Các Cấp Chiến Lược 18

2.3.3.2 Các Giải Pháp Chiến Lược Đặc Thù Của Công Ty .18

a Các Giải Pháp Kết Hợp (Hội Nhập) 18

b Các Giải Pháp Chiến Lược Sản Phẩm – Thị Trường .19

c Giải Pháp Liên Doanh 20

d Các Giải Pháp Chiến Lược Suy Giảm 20

2.3.4 Phương pháp xây dựng chiến lược 21

2.4 Các Nguyên Tắc Lựa Chọn Chiến Lược 22

2.5 Các Công Cụ Hoạch Định Chiến Lược 23

2.5.1 Ma Trận EFE Và Ma Trận IFE .23

2.5.2 Ma Trận SWOT 23

2.5.3 Ma Trận BCG 25

2.5.4 Ma Trận Chiến Lược Chính 26

Luận văn Thạc sĩ 2

2.5.5 Ma Trận QSPM .27

Chương 3: CƠ SỞ THỰC TIỄN 30

3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC .30

3.1.1 Sơ Lược Lịch Sử Phát Triển Của Doanh Nghiệp 30

3.1.2 Chức Năng Và Nhiệm Vụ Chính Của Công Ty 30

3.1.3 Cấu Trúc Tổ Chức Và Nhân Sự Của Công Ty Tiến Phước .30

3.1.4 Chức Năng & Nhiệm Vụ Của Ban Giám Đốc Và Các Phòng Ban .32

3.2 TÌNH HÌNH SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TIẾN PHƯỚC 33

3.2.1 Đặc Điểm Các Sản Phẩm Của Công Ty 33

3.2.2 Tình Hình Sản Xuất Và Kinh Doanh Của Công Ty Những Năm Qua 34

3.3 ĐỊNH HƯỚNG NHIỆM VỤ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TIẾN PHƯỚC 35

Chương 4 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TIẾN PHƯỚC 36

A PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 36

I PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 36

1 Yếu Tố Chính Trị – Pháp Luật 36

1.1 Cơ Chế Quản Lý Của Nhà Nước Về Đầu Tư Xây Dựng Cơ Bản 36

1.2 Luật Khuyến Khích Đầu Tư Trong Nước 39

1.3 Luật Đầu Tư Nước Ngoài 40

2 Yếu Tố Kinh Tế 44

2.1 Tốc Độ Tăng Trưởng Kinh Tế 44

2.2 WTO : Cơ Hội Và Thách Thức 46

2.3 Tổng Quan Về Thị Trường Bất Động Sản (BĐS) Việt Nam Hiện Nay 48

2.4 Các Yếu Tố Lạm Phát, Tỷ Giá USD Và Giá Vàng, Lãi Suất 50

2.5 Ảnh Hưởng Của Thị Trường Chứng Khoán (TTCK) Đối Với Thị Trường BĐS 52

2.6 Ý Thức Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp Trong Ngành 54

3 Yếu Tố Văn Hóa, Xã Hội 57

3.1 Tình Trạng Hành Chính Quan Liêu, Tham Nhũng 58

3.2 Những Chính Sách Bất Cập Trong Ngành BĐS 59

Luận văn Thạc sĩ 3

3.4 Các Sự Kiện Tiêu Cực Trong Lĩnh Vực Xây Dựng Gần Đây 64

3.5 Những Cơn Sốt Ảo Trên Thị Trường Địa Ốc 64

4 Vị Trí Chiến Lược Của Thành Phố Hồ Chí Minh 67

5 Công Nghệ 69

II PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP .70

1 Dự Báo Nhu Cầu Khách Hàng 70

2 Tình Hình Thực Hiện Các Dự Án Khu Dân Cư, Khu Đô Thị Tại TP.HCM 72

3 Các Nhà Cung Cấp 74

4 Sản Phẩm Thay Thế 76

5 Tình Hình Cạnh Tranh Giữa Các Doanh Nghiệp Trong Ngành 76

III TÓM TẮT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC 81

IV XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI - EFE .84

B PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC 85

1 Đặc Điểm Văn Hóa Công Ty 85

2 Chức Năng Quản Trị 87

3 Chức Năng Marketing 90

4 Chức Năng Tài Chính, Kế Toán 91

5 Công Tác Quản Lý Sản Xuất 93

6.Xây Dựng Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong - IFE 95

Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC 96

5.1 XÁC ĐỊNH LẠI MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC TỚI NĂM 2017 .96

5.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC 96

5.2.1 Đánh Giá Hình Ảnh Cạnh Tranh Của Công Ty TNHH Tiến Phước 96

5.2.2 Ma Trận SWOT Của Công Ty TNHH Tiến Phước 99

5.2.3 Ma Trận Chiến Lược Chính Của Công Ty TNHH Tiến Phước 106

5.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC .109

5.3.1 Dựa Vào Ma Trận Định Lượng (QSPM) 109

5.3.2 Dựa Vào Phân Tích Định Tính .112

5.3.3 Kết Luận 112

Chương 6: CÁC BIỆN PHÁP HỖ TRỢ VÀ NHỮNG KIẾN NGHỊ 113

Luận văn Thạc sĩ 4

6.1 CÁC BIỆN PHÁP HỖ TRỢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .113

6.1.1 Thay Đổi Văn Hóa Tổ Chức 113

6.1.2 Tái Cấu Trúc Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực .113

6.1.3 Biện Pháp Tiếp Thị 114

6.1.4 Biện Pháp Tài Chính 114

6.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 115

6.3 KẾT LUẬN 116

TÀI LIÊU THAM KHẢO 118

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 119

PHẦN PHỤ LỤC 120

BẢNG LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA 120

Luận văn Thạc sĩ 5

Chương 1

MỞ ĐẦU

1.1/ BỐI CẢNH HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI :

Theo luật dân sự năm 2006, Bất động sản (BĐS) là các tài sản bao gồm :đất đai và nhà; công trình xây dựng gắn liền với đất đai, kể cả các tài sản gắn liền với nhà hoặc công trình đó; các tài sản gắn liền với đất đai; các tài sản khác

do pháp luật quy định

Thị trường BĐS có vai trò quan trọng trong quá trình phát triển Khi thị trường này phồn vinh, sẽ có nhiều dự án phát triển BĐS được đầu tư và khi đó quy hoạch đô thị được thực hiện sớm và đô thị càng phát triển

Sự bùng nổ của thị trường bất động sản với những dự án nhà ở liên tục được rao bán từ trên giấy, nay đã được thay thế bằng một không khí trầm lắng trong gần hai năm qua Từ chỗ khởi công rầm rộ, chưa xây đã bán hết, thị trường đã có lúc rơi vào trạng thái “ bất động “ Nhiều mảnh đất hứa hẹn trở thành những khu căn hộ, biệt thự giờ nay vẫn chỉ là bãi đất trống Dường như các doanh nghiệp đang đánh mất cơ hội kinh doanh trong một môi trường được coi là tiềm năng?

Chưa hẳn Một số doanh nghiệp không những trụ vững, mà còn kinh doanh tốt Họ chưa phải là những tập đoàn có kinh nghiệm kinh doanh bất động sản hàng chục năm, song điều mà họ làm được là chiếm được lòng tin của khách hàng bằng những sản phẩm được xây dựng từ ý tưởng độc đáo và biết nhìn xa, trông rộng

“ Thị trường luôn luôn có nhu cầu và những dự án nào đáp ứng đúng nhu

cầu thì bán vẫn tốt” (nguồn VietNam Investment review ) Căn hộ cao cấp đang

có nhu cầu ngày càng cao Nếu cách đây hơn hai năm chỉ có một vài dự án căn hộ hoặc biệt thự được xem là cao cấp thì nay con số này đã vượt lên khá nhiều Chính nhu cầu thực tế từ cuộc sống ngày càng cao đã là động lực để các dự án căn hộ cao cấp ra đời ngày càng nhiều và càng… cao cấp hơn Ngược lại, các dự án nhà ở phục vụ người thu nhập thấp, trung bình không nhiều Vì vậy mới có cảnh hàng trăm người chen chúc nhau để được mua căn hộ giá 300-400 triệu

đồng (nguồn : Báo Tuổi trẻ) Loại hình văn phòng cho thuê thì cầu lớn hơn nhiều

so với cung, nhất là văn phòng loại A Nhu cầu thuê văn phòng sẽ tiếp tục tăng cao do có nhiều công ty mở rộng hoạt động kinh doanh, nhiều công ty mới thâm

Luận văn Thạc sĩ 6

nhập thị trường Việt Nam Ngoài ra, nhu cầu về trung tâm thương mại và khách sạn được dự đoán sẽ phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới…

Để có thể tạo ra được một sản phẩm hoàn hảo, thì các doanh nghiệp cũng cần có một môi trường đầu tư và kinh doanh hoàn hảo Đây chính là cái mà thị trường bất động sản Việt Nam đã và đang rất thiếu Khi mà tập đoàn quản lý tiền tệ và bất động sản nổi tiếng Jones Lang LaSalle còn đánh giá thị trường bất động sản Việt Nam có chỉ số minh bạch thấp nhất trong số 56 quốc gia, vùng lãnh thổ được khảo sát, thì các doanh nghiệp chưa thể hy vọng sẽ không còn gặp những rắc rối do luật lệ thiếu và chồng chéo, khiến dự án kéo dài, phát sinh nhiều chi phí, từ đó đẩy giá thành lên cao Người mua thì không thể biết được nhà đầu tư có đủ tiềm lực tài chính để thực hiện dự án hay không nên gặp rất nhiều rủi ro vì “bán nhà trên giấy” là hình thức kinh doanh phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản ở Việt Nam Điều này một lần nữa được nói đến khi thứ trưởng bộ tài nguyên – môi trường Đặng Hùng Võ trả lời phỏng vấn báo

Tuổi trẻ :” Hậu quả của việc thiếu minh bạch đã làm thị trường bất động sản què

quặt, thị trường ngầm chiếm tỉ lệ cao hơn thị trường chính qui, Nhà nước, nhà đầu

tư và người dân đều không được lợi”

Ngày 17-01-2007, Việt Nam chính thức là thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) Vào WTO là một sự kiện lớn của Việt Nam, nó sẽ

tạo ra một “cú hích” thật sự để phát triển nền kinh tế “phát triển nhưng không

bền vững” của Việt Nam Sẽ có nhiều doanh nghiệp phấn khởi, tự tin chờ đợi

giây phút này, nhưng cũng không ít doanh nghiệp rất lo lắng trước cái gọi là “thế

giới phẳng” đang dần hiện ra trước mắt “Gia nhập WTO để chúng ta phát triển, nhưng không có nghĩa gia nhập WTO là chúng ta giàu có lên, hay chúng ta nghèo

đi, mà đó là cơ hội Chúng ta tranh thủ được cơ hội thì chúng ta giàu có Chúng ta vượt qua được thách thức thì chúng ta tạo được cơ hội mới”, khi trả lời phỏng vấn

về Tiến trình gia nhập WTO – cơ hội và thách thức, Thứ trưởng bộ thương mại Lương Văn Tự đã tổng kết lại như vậy (nguồn : Báo Người lao động)

Nhiều nhà đầu tư nước ngoài đã xem sự kiện Việt Nam gia nhập WTO là một cơ hội để thâm nhập vào một thị trường tiềm năng mà dân số sẽ trên 100

triệu người vào năm 2020, đặc biệt là thị trường bất động sản “Đây mới chỉ là

điểm khởi đầu cho một thị trường tăng trưởng” Đó là lời của ông Peter Ryder,

CEO, Indochina Capital (nguồn VietNam Investment Review) Với nhiều nhà đầu tư, Việt Nam đang là một thị trường rộng mở Ông Sung Koo Yi, Chủ tịch Công ty TNHH Tây Hồ cho rằng, thị trường “đóng băng” không phải là do không có cầu, mà nguyên nhân chính là các nhà đầu tư trong nước không có

Luận văn Thạc sĩ 7

tiềm lực tài chính để triển khai dự án Đối với nhà đầu tư nước ngoài có khả năng tài chính và kinh nghiệm, thị trường đang mở ra nhiều cơ hội

Công ty TNHH Đầu tư & Phát triển BĐS Tiến Phước được thành lập vào năm 1992 Thời gian đầu công ty hoạt động nhiều lĩnh vực nhưng khoản 8 năm gần đây Tiến Phước tập trung phát triển lĩnh vực Đầu tư & Phát triển BĐS, đồng thời xác định đó là lĩnh vực hoạt động chính của công ty trong tương lai Một số khách hàng đã biết đến Tiến Phước qua một số dự án như : khu biệt thự Green Fields – Q.2, khu biệt thự An Phú Đông – Q.12, khu dân cư Long Trường – Q.9, khu căn hộ cao cấp Estella – Q.2 (đang làm nhà mẫu)

Là một công ty tư nhân, nên trong quá trình hoạt động và phát triển của mình cho đến ngày nay, Tiến Phước có cách quản lý mang tính gia đình Trong quá khứ với cách làm việc và “quản lý theo kiểu thuận tiện”, công ty vẫn tồn tại và phát triển được Tuy nhiên điều đó chỉ có thể xảy ra khi môi trường kinh doanh không có nhiều đối thủ cạnh tranh như bây giờ, đồng thời nhu cầu và sự đòi hỏi của khách hàng chưa cao Khi công ty mở rộng quy mô hoạt động thì cách quản lý này có rất nhiều điểm không phù hợp cho sự phát triển của công ty

Trước đây, công ty hoạch định chiến lược kinh doanh theo kinh nghiệm ( điều chỉnh, thích ứng dần theo trực giác, sự nhạy bén và kinh nghiệm tích lũy) Hiện nay bên cạnh một số dự án của công ty đang được triển khai thì có những dự án lớn, là tâm huyết của công ty, cũng như Ban Giám Đốc muốn định vị thương hiệu qua các dự án đó thì chưa thể triển khai được Có nhiều lý do nhưng một trong những lý do quan trọng là kiểu quản lý thuận tiện không còn phù hợp khi quy mô của công ty ngày càng lớn, yêu cầu công việc ngày càng cao, dẫn đến Ban Giám Đốc có lúc “đuối tầm” và nhân viên thì không nắm bắt tốt công việc Công ty cũng chưa có một chiến lược rõ ràng, cụ thể để mọi người trong công ty biết mình đang ở đâu, mục tiêu sẽ đi đến đâu và đi bằng cách nào, phản ứng với rủi ro do môi trường kinh doanh thay đổi như thế nào… Do đó, lãnh đạo công ty đã nhận thấy việc hoạch định chiến lược bằng các công cụ kỹ thuật quản trị là một phương pháp khoa học đã được áp dụng thành công cho nhiều công ty trên thế giới và ở Việt Nam, đồng thời cũng rất cần thiết cho công ty đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài Từ đó kịp thời điều chỉnh chiến lược của mình để thích ứng với mọi sự thay đổi của môi trường

Đầu tư và kinh doanh bất động sản là cuộc chơi lớn, chỉ dành cho các nhà đầu tư, những doanh nghiệp có chuyên môn tốt, có tầm nhìn xa và tiềm lực tài chính Được sự khuyến khích của Ban lãnh đạo cũng như muốn đóng góp một phần, giúp cho lãnh đạo công ty có tầm nhìn bao quát hơn về chiến lược phát

Luận văn Thạc sĩ 8

triển công ty là lý do tôi chọn đề tài : “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN CÔNG TY ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN BẤT ĐỘNG SẢN TIẾN PHƯỚC GIAI ĐOẠN 2007-2017 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP HỔ TRỢ THỰC THI CHIẾN LƯỢC”

1.2/ MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài có ba mục tiêu chính :

1 Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ của Tiến Phước Tất cả các phân tích đặt trong bối cảnh Việt Nam đã là thành viên của WTO Từ đó xác định các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ của công ty

2 Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược cạnh tranh cho công ty Tiến Phước đến năm 2017

3 Đề xuất một số chính sách, biện pháp hỗå trợ cho việc thực hiện chiến lược của công ty Tiến Phước

1.3/ PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI

- Vấn đề : Xây dựng chiến lược phát triển

- Ngành : Bất động sản

- Đối tượng nghiên cứu : Công ty TNHH Đầu tư & Phát triển BĐS Tiến Phước

- Sản phẩm : Căn hộ cao cấp, nhà biệt thự, Văn phòng cho thuê

- Giai đoạn : 2007 – 2017

- Địa bàn : Việt Nam (chủ yếu là TP.HCM)

1.4/ PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Đề tài được thực hiện bằng cách vận dụng các qui trình hoạch định chiến lược của Fred R.David để xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH Đầu tư

& Phát triển BĐS Tiến Phước giai đoạn 2007-2017

a Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu :

Luận văn Thạc sĩ 9

- Nguồn tài liệu nội bộ của Công ty : Các hồ sơ, tài liệu thống kê, lưu trữ, các báo cáo tổng kết hàng tháng, quý, năm

- Nguồn tài liệu bên ngoài : Thông qua báo, đài, các tạp chí định kỳ, các tài liệu thống kê

(personal interview), hoặc khảo sát qua thư tín (mail survey) nhằm :

- Lấy ý kiến của các thành viên trong ban lãnh đạo của các công ty, các chuyên gia trong ngành Bất động sản

- Lấy ý kiến của cán bộ, nhân viên trong và ngoài công ty, một số khách hàng tiềm năng

b Phương pháp xử lý thông tin :

Vận dụng các kỹ thuật, các công cụ quản trị chiến lược để thực hiện :

điểm mạnh, điểm yếu; lập ma trân EFE để xác định các cơ hội, nguy cơ của Tiến Phước

SWOT, BCG, SPACE …

chọn ra chiến lược phát triển phù hợp nhất cho công ty

lược

Qui trình thực hiện đề tài thể hiện qua sơ đồ nghiên cứu :

Luận văn Thạc sĩ 10

Hình 1.1: SƠ ĐỒ THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ (Chương 4)

HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC

Luận văn Thạc sĩ 11

Chương 2

NHỮNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

2.1/ KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC

a/ Quản trị chiến lược :

Theo Garry D Smith định nghĩa [3] : Quản trị chiến lược là quá trình

nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Theo Fred R David [2]: Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học

thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đến những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các liõnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Như vậy, quá trình quản trị chiến lược có thể được mô tả như là một sự tiếp cận thiết thực, hợp lý và có hệ thống đến việc đưa ra những quyết định chủ yếu trong tổ chức, nó nhằm tổ chức thông tin lượng và chất theo cách thức cho phép các quyết định được đưa ra trong những điều kiện không chắc chắn Tuy nhiên quản trị chiến lược không là khoa học thuần túy thích hợp với cách tiếp cận tỉ mỉ, chặc chẽ từng bước một

Như mọi tiến trình quản trị khác, quản trị chiến lược bao hàm việc hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra thực hiện Đối tượng quản trị ở đây là các tác động của môi trường ( các nguy cơ và cơ hội ) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trường (bằng nỗ lực của những bộ phận trong doanh nghiệp)

b/ Chiến lược:

Đầu tiên, khái niệm chiến lược được đề cập nhiều trong lĩnh vực quân sự, nó bao hàm một ý niệm về tác động qua lại và năng động bắt nguồn từ cuộc tranh chấp giữa những người có ý muốn đối nghịch nhau Nguyên tắc cơ bản của

Luận văn Thạc sĩ 12

chiến lược là làm chủ những tác động qua lại của các phe có ý muốn Các bên đều thường xuyên chịu ảnh hưởng lẫn nhau, cũng như chịu ảnh hưởng bởi cách quan sát tình hình bên mình và bên đối phương Bên nào quan niệm rõ hơn về sự biến động của bên kia, đồng thời phối hợp hiệu quả các nỗ lực của các đơn vị nội bộ nhằm có được những phương án, giải pháp áp chế các hoạt động của đối phương, làm chủ tác động qua lại sẽ có nhiều cơ hội chiến thắng hơn

Nhu cầu ngày một lớn về cách tư duy chiến lược trong lĩnh vực thị trường, người ta ngày càng thường xuyên kết hợp nhiều hơn tư tưởng quân sự với kinh doanh Tất cả những Công ty đều có một chiến lược ngay cả nó không nghi thức, không kết cấu và không thường xuyên

Afred Chadler định nghĩa: “ chiến lược là sự ổn định những mục tiêu cơ

bản dài hạn của một doanh nghiệp , đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và những nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Tuy nhiên, theo ý kiến cá nhân tôi, chiến lược của doanh nghiệp bao gồm

3 yếu tố chính :

- Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Các giải pháp hoặc hệ thống các giải pháp để đạt được mục tiêu dài hạn đó

- Tính hiệu quả của các giải pháp

Như vậy, chiến lược không đồng nghĩa với giải pháp tình huống nhằm đối phó với các khó khăn doanh nghiệp gặp phải mà đi xa hơn, các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra các thay đổi - chứ không phải chỉ phản ứng lại – để cải thiện vị trí của mình trong tương lai Từ việc dự đoán trước những biến đổi của môi trường bên ngoài trong thời gian tới, chiến lược cho phép các Công ty chuẩn bị tốt nhất để đón bắt những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho doanh nghiệp

2.2/ VAI TRÒ, LỢI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC :

Bất cứ một tổ chức nào không có một đường lối hành động, một phương hướng, một chiến lược rõ ràng sẽ đối mặt với nguy cơ thất bại rất cao Khi một doanh nghiệp không có chiến lược, một tổ chức không biết mình muốn đi đâu thì thường nó sẽ dừng lại ở một nơi nào đó mà nó không hề muốn vì thế, mọi tổ chức cần thiết lập, truyền đạt rõ ràng những mục tiêu và chiến lược cụ thể

Luận văn Thạc sĩ 13

Hiện nay để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp đều phải hoạt động theo chiến lược kinh doanh và coi đó là vấn đề sống còn của mình, là vũ khí để thành công trên thương trường Thực tế đã chỉ ra hầu hết các thất bại trong kinh doanh đều thiếu một chiến lược hoặc do một chiến lược sai lầm Nếu không có một chiến lược thích hợp, được thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại là điều chắc chắn

Trong quá khứ, quản trị chiến lược đã từng giúp cho nhiều Công ty tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống hợp lý hơn và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược

Về mặt tài chính, các Công ty sử dụng quản trị chiến lược chắc chắn sẽ thu được nhiều lợi nhuận và thành công hơn các Công ty không sử dụng Các Công ty đạt thành tích cao dường như đưa ra những quyết định nắm tình hình với sự dự đoán tốt về những hậu quả cả trong dài hạn và ngắn hạn Quản trị chiến lược ngoài việc giúp cho các Công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn cho thấy những lợi ích rõ ràng như sự cảm nhận về những mối đe dọa từ môi trường tăng lên, sự hiểu biết về các chiến lược của các đối thủ được cải thiện, hiệu suất làm việc của nhân viên được tăng lên, sự phản đối thay đổi giảm và sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các Công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên

ở các cấp bộ phận và chức năng

Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược kinh doanh hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hoạt động điều chỉnh Quá trình chuẩn bị chiến lược cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hoá sự cần thiết, sự thay đổi cho tất cả quản trị viên và nhân viên, nó giúp họ xem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là sự đe dọa

Fred R David [2] chỉ rõ quản trị chiến lược cho phép một Công ty năng động hơn và phản ứng lại trong việc định hình tương lai Nó cho phép một Công ty sáng tạo và ảnh hưởng – hơn chỉ là sự phản ứng – với môi trường do đó kiểm soát được số phận của chính mình

2.3/ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC :

2.3.1/ Sự phát triển của chiến lược kinh doanh :

Mục tiêu của bất kỳ quá trình quản trị nào cũng là sự mong mỏi nâng cao thành tích của tổ chức, đặc biệt trong quản trị chiến lược Thông qua các hoạt động quản trị chiến lược , các quản trị viên và các nhân viên sẽ hiểu rõ các hoạt động và các ưu tiên của tổ chức quản trị chiến lược cho phép các tổ chức

Luận văn Thạc sĩ 14

Quản trị chiến lược

Năm

Kế hoạch chiến lược Kế hoạch dài hạn

Hình 2.1 : Minh họa về nguồn gốc phát triển của chiến lược kinh

phát huy tác dụng nhưng quan trọng hơn, nó cho phép các tổ chức hoạt động có

hiệu quả Mặc dù quản trị chiến lược không đảm bảo sự thành công của tổ chức,

nhưng quá trình quản trị chiến lược khiến việc đưa ra các chiến lược có tính chủ động hơn là chỉ có tính phản ứng quản trị chiến lược có thể tạo ra một sự tiến bộ về định hướng, tôn chỉ kinh doanh của một tổ chức

Theo tổng kết của Garry D Smith [3] từ những năm 60 của thế kỷ 20 bắt đầu từ một số doanh nghiệp lớn ở Nhật, Mỹ rồi phổ biến rộng khắp các nước công nghiệp xu hướng chuyển từ việc lập kế hoạch dài hạn xác định với những nhiệm vụ, chỉ tiêu cụ thể từng năm cho Công ty sang lập kế hoạch chiến lược với những phương châm chỉ đạo các hoạt động Theo tạp chí kế hoạch Mỹ,các Công ty sử dụng các kỹ thuật quản trị chiến lược tăng từ 25% (1979) lên trên 70% vào đầu thập kỷ 90 Tạp chí “Business Week” nhận xét rằng” quản trị chiến lược đã trở thành trọng tâm và sự đột phá chính yếu trong công tác quản lý của các Công ty Hoa Kỳ” Quá trình biến đổi này có thể mô tả thành biểu đồ hình 2.1:

2.3.2/ Các mô hình quản trị chiến lược:

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng ở dạng mô hình Có nhiều mô hình quản trị chiến lược khác nhau tuỳ theo quan điểm từng tác giả

Luận văn Thạc sĩ 15

điểm này là một số nhà quản trị thích sử dụng vốn hiểu biết của mình về điều kiện môi trường kinh doanh để đề ra chức năng nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn Mối quan hệ giữa các thành phần của quá trình quản trị được minh họa trong hình 2.2

Theo quan điểm này, cần phân tích môi trường một cách cụ thể trước nhằm khẳng định mục tiêu dài hạn, tạo cơ sở để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn và cung cấp dữ liệu đầøu vào cho việc lựa chọn các chiến lược của Công ty

• Theo Fred R David [2]: Đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện, nó

thể hiện một phương pháp khá rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra , đánh giá các chiến lược

SƠ ĐỒ CÁC MÔ HÌNH

Phân tích môi trường

Xác định nhiệm vụ, chức năng và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược

Hình 2.2 : Mô hình của Garry D Smith

Luận văn Thạc sĩ 16

Thực hịên việc kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược để

Phân phối nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

Hình 2.3 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David

Luận văn Thạc sĩ 17

2.3.3/ Các loại chiến lược :

2.3.3.1/ Các cấp chiến lược:

Để thực hiện thành công chiến lược đề ra cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của chiến lược có thể chia thành 3 cấp:

- Chiến lược cấp Công ty - doanh nghiệp kinh doanh đa ngành (Coporate strategy)

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngành (Business strategy)

- Chiến lược chức năng ( Funtional strategy)

• Chiến lược cấp Công ty tập trung giải quyết các vấn đề về :

- Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào

- Lĩnh vực nào nên phát triển

- Lĩnh vực nào nên duy trì

- Lĩnh vực mới nào nên tham gia

- Lĩnh vực nào nên loại bỏ

• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh :

Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một Công ty đa ngành hoặïc một SBU ( đơn vị kinh doanh chiến lược) hoặïc của một xí nghiệp hoạt động ngành Chiến lược này tập trung vào vấn đề : làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm? đây cũng là trọng tâm của các chiến lược cạnh tranh

Theo Michael E Porter [6]: “Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một

đơn vị kinh doanh trong ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi Công ty có thể chống chọi lại với những lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình”

• Chiến lược chức năng :

Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của Công ty , chiến lược cạnh tranh của đơn vị

Luận văn Thạc sĩ 18

Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số các doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp Công ty xem xét giải quyết

2.3.3.2/ Các giải pháp chiến lược đặc thù của Công ty :

Có rất nhiều giải pháp chiến lược được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tế để định hướng phát triển doanh nghiệp một cách đúng đắn, đồng thời đạt được những mục tiêu đã định một cách hiệu quả nhất nhằm cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thương trường

Sau đây là một số giải pháp chiến lược đặc thù được nhiều Công ty sử dụng trong thực tiễn :

a/ Các giải pháp kết hợp ( hội nhập) :

Nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể tăng khả năng kiểm soát đối với những

nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc đối thủ cạnh tranh trên thị trường Có thể chia thành:

1/ Kết hợp dọc thuận chiều (về phía sau):

Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát Công ty mua hàng, nhà phân phối/nhà bán lẻ

Ưu điểm Khuyết điểm

việc tiêu thụ sản phẩm

nguồn lực phát triển sản phẩm hay

đa dạng hoá ở những ngành đã bão hoà

thể tạo ra chi phí đổi mối lớn

2/ Kết hợp dọc ngược chiều (về phía trước):

Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các Công ty cung cấp hàng

Luận văn Thạc sĩ 19

Ưu điểm Khuyết điểm

nguyên liệu

chiến lược đa dạng hoá và phát triển sản phẩm

3/ Kết hợp theo chiều ngang:

Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

Ưu điểm Khuyết điểm

quyền về một loại sản phẩm/ dịch

vụ

những ngành cấm tranh dành khách

hàng

tiện, cơ sở vật chất, nguồn tài nguyên

thiên nhiên

với các đối thủ trong một ngành đang suy thoái

b/ Các giải pháp chiến lược sản phẩm – thị trường :

Các chiến lược sản phẩm – thị trường ( chiến lược Andop) gồm các chiến lược tăng trưởng tập trung và các chiến lược đa dạng hóa :

1/ Giải pháp tăng trưởng tập trung: phân thành 3 loại giải pháp:

1.1/ Thâm nhập thị trường : là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm,

dịch vụ hiện tại trên các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp thị

1.2/ Phát triển thị trường : là tìm cách tăng doanh số bằng cách đưa các sản

phẩm, dịch vụ hiện có vào khu vực mới

1.3/ Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng doanh số bằng cách cải tiến sản

phẩm, dịch vụ hiện có hoặc sản phẩm/ dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại

2/ Giải pháp đa dạng hoá:

Là các phương thức thêm vào những sản phẩm , dịch vụ mới có tác dụng cộng hưởng, làm tăng doanh số cả những sản phẩm, dịch vụ hiện tại Có 3 loại:

Luận văn Thạc sĩ 20

2.1/ Đa dạng hoá đồng tâm: tăng thu bằng cách thêm vào sản phẩm / dịch

vụ mới có liên hệ với sản phẩm, dịch vụ hiện có

2.2/ Đa dạng hoá theo chiền ngang: thêm vào sản phẩm / dịch vụ mới không

có liên hệ với sản phẩm, dịch vụ hiện tại cho những khách hàng hiện tại

2.3/ Đa dạng hoá kết khối : thêm vào sản phẩm / dịch vụ mới không có liên

hệ cho khách hàng mới

c/ Giải pháp liên doanh :

Liên doanh là 2 hay nhiều Công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một Công ty riêng biệt khác và chia xẻ quyền sở hữu trong Công ty mới đó Bên cạnh đó còn hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanh nghiên cứu phát triển, chuyển giao chéo các bản quyền, hợp đồng hợp tác sản xuất

Liên doanh là chiến lược phổ biến trong hoàn cảnh kinh doanh với những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi nhanh chóng và nhu cầu về vốn đang tăng lên trên toàn cầu Liên doanh và các hợp đồng hợp tác cho phép các Công ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hoá rủi ro Các liên doanh đang xuất hiện nhiều ở Việc Nam cho phép các Công ty Việt nam bổ sung được vốn, kỹ thuật mới, kinh nghiệm thị trường , các Công ty nước ngoài có được lao động rẻ, tài nguyên thiên nhiên, khả năng mở rộng thị trường , giảm rủi ro

d/ Các giải pháp chiến lược suy giảm :

1/ Thu hẹp hoạt động :

Là việc giảm chi phí, qui mô khi một doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm, nhằm cũng cố năng lực của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp phá sản là một hình thức thu hẹp hoạt động có hiệu quả, vì có thể cho phép một doanh nghiệp tránh được nghĩa vụ trả nợ chính, vô hiệu các hợp đồng liên kết và trở lại kinh doanh sau đó với một số điều kiện

2/ Cắt bỏ bớt hoạt động:

Là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một phần doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược Cắt bỏ hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động của toàn Công ty để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với hoạt động khác của Công ty

Luận văn Thạc sĩ 21

3/ Thanh lý:

Là việc bán đi tất cả các tài sản của của Công ty từng phần một với giá thực của nó Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì thế khó khăn về mặt tình cảm Tuy nhiên việc ngừng hoạt động tốt hơn là phải chịu lỗ lớn

Tuy nhiên theo như với định nghĩa và những cách lý giải khác nhau, nhiều

tác giả đã cho rằng các giải pháp chiến lược nêu trên chính là chiến lược của doanh nghiệp Thực chất, đó chỉ là những giải pháp mà doanh nghiệp cần phải

theo đuổi khi gặp phải những tình huống điển hình đã nêu và chiến lược doanh

nghiệp phải bao gồm cả 3 yếu tố, đó là : mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, các

giải pháp chiến lượcvà tính hiệu quả của các giải pháp đó

2.3.4/ Phương pháp xây dựng chiến lược:

Như vậy có khá nhiều mô hình lập kế hoạch chiến lược do các tác giả khác nhau đưa ra Các tác giả về cơ bản đều thống nhất với nhau ở chỗ : hoạch định chiến lược bao gồm các bước công việc sau:

cơ chủ yếu trong hiện tại và tương lai

nghiệp cùng ngành để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

cơ hội, khắc phục các điểm yếu, giảm thiểu các nguy cơ

Công việc tiếp theo là:

phận

Ba công việc sau có một số tác giả cho rằng đó là các bước lập kế hoạch thực hiện, nằm trong qui trình hoạch định chiến lược

Tóm lại! Cho dù sử dụng bất kỳ mô hình nào thì quá trình hình thành

chiến lược cũng bao gồm 3 hoạt động cơ bản là:

1 Tiến hành nghiên cứu : liên quan đến việc thu thập, xử lý các thông tin về thị trường và ngành kinh doanh của Công ty Hoạt động này

Luận văn Thạc sĩ 22

nhằm mục đích xác định các điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng, các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài

2 Đề xuất các giải pháp : hoà hợp trực giác và phân tích trong việc đưa

ra các giải pháp chiến lược khả thi

3 Lựa chọn giải pháp : đưa ra các quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào phù hợp với Công ty nhất Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn bó tổ chức với sản phẩm, các thị trường, các nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể, trong thời gian kéo dài Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong thời gian dài hạn

Giữa các mô hình hoạch định chiến lược khác biệt ở thời điểm khởi đầu của qui trình Có thể chia thành hai nhóm:

• Nhóm 1 : qui trình hoạch định chiến lược xuất phát từ vịêc xác định

nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Các tác giả

lập luận rằng khởi đầu từ nhiệm vụ, tình hình và điều kiện hiện tại cho phép các doanh nghiệp loại trừ một số chiến lược, và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể Mô hình này thường đựơc áp dụng cho những doanh nghiệp thuộc những ngành cung cấp những sản phẩm, dịch vụ thiết yếu, đảm bảo đời sống cộng đồng như điện, nước, vệ sinh công cộng, giao thông, vận tải, bưu chính không rời bỏ nhiệm vụ, chức năng hiện tại

• Nhóm 2: Bắt đầu từ việc phân tích môi trường bên ngoài, bên trong

doanh nghiệp Các tác giả này cho rằng với cách bắt đầu từ nhiệm vụ chức năng hiện tại, như vậy sẽ bỏ mất những cơ hội quan trọng nằm ngoài ngành kinh doanh hiện tại nhưng có lợi cho doanh nghiệp Mô hình này ứng dụng cho các doanh nghiệp có nhiệm vụ, mục tiêu chủ

yếu là kinh doanh có hiệu quả, được tự do tìm kiếm mặt hàng, thị

trường, chuyển đổi sản xuất

2.4/ CÁC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC :

Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi trường hoạt động đặc thù của mình Vì thế một chiến lược giúp cho doanh nghiệp này thành công nhưng chưa chắc hiệu quả trong doanh nghiệp khác, tình huống khác

Chiến lược là phương thức hoạt động lâu dài Do đó những đặc điểm cơ bản có gốc rễ trong bản chất kinh tế và công nghệ của ngành mới là cần đặc biệt chú

Luận văn Thạc sĩ 23

trọng, khác nhiều với các yếu tố có tính chất ngắn hạn chỉ ảnh hưởng nhất thời đến việc cạnh tranh và mức lợi nhuận ngắn hạn của doanh nghiệp

Viêc lựa chọn chiến lược còn phụ thuộc khía cạnh văn hoá, yếu tố chính trị và vai trò của ban quản trị chiến lược chi phối lớn nhất trong việc lựa chọn chiến lược

Qua quá trình phân tích môi trường, các nhà chiến lược có những nhận định chủ quan dựa trên những thông tin khách quan về chính trị, văn hoá, đạo đức và trách nhiệm xã hội, họ đề ra những kết hợp chiến lược và phân tích khả năng có tính khả thi này và lựa chọn tiến trình hành động cụ thể

2.5/ CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:

Hoạch định chiến lược chủ yếu là việc đưa ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét và cảm tính trực giác là thiết yếu trong việc đưa những quyết định chiến lược tốt, chúng đặc biệt hữu ích khi phải ra quyết định trong những tình huống không chắc chắn hoặc tình huống chưa xảy ra trước đó Trong qui trình hình thành chiến

lược kể trên các hoạt động đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích Tuy nhiên hiện nay có một số công cụ có khả năng làm tăng đáng kể chất lượng các quyết định Sau đây là mô tả sơ lược một số công cụ đã

được dùng trong việc hoạch định chiến lược:

2.5.1/ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), bên trong (IFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, viết tắt là ma trận (EFE), cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, viết tắt là ma trận (IFE), được phát triển 5 bước như ma trận (EFE) Riêng ở bước 3, điểm sẽ cho theo mức độ mạnh yếu của Công ty so với trung bình ngành

2.5.2/ Ma trận mối nguy cơ- Cơ hội-Điểm mạnh-Điểm yếu (SWOT / TOWS):

Kỹ thuật phân tích ma trận TOWS là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh- cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu- cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiến lược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất Ma trận TOWS được minh hoạ trong hình 2.5

Luận văn Thạc sĩ 24

Luận văn Thạc sĩ 25

Các cơ hội – O

1.Liệt kê các cơ hội

2

3

Các chiến lược WO:

1.Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

2

3

Các mối đe dọa – T

1.Liệt kê các mối đe

đe doạ

2

3

Các chiến lược WT:

1.Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh các mối đe doạ

2

3

Ma trận SWOT / TOWS gồm 4 yếu tố chính:

1/ Điểm mạnh (S= Strength): sở trường của doanh nghiệp

2/ Điểm yếu (W= Weakness): điểm yếu của doanh nghiệp

3/ Cơ hội (O = Oppotunities): thời cơ của doanh nghiệp

4/ Đe dọa (T = Threats): nguy cơ của doanh nghiệp

Để thiết lập ma trận TOWS, thực hiện theo 8 bước cơ bản :

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài của Công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên ngoài Công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản bên trong Công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Các giải pháp chiến lược phát

huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài

Luận văn Thạc sĩ 26

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược WO thích hợp Các giải pháp chiến lược này

cải thiện những điểm yếu bên trong bằ.ng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài để

đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Các giải pháp chiến

lược này sử dụng điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hoặc giảm đi

ảnh hưởng những mối đe doạ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài để đề

xuất phương án chiến lược WT thích hợp các giải pháp chiến lược

này là những chiến lược phòng thủ nhằm tối thiểu hoá tác dụng của

những điểm yếu bên trong tránh khỏi những mối đe doạ bên ngoài

Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp này trong hoạch định chiến lược, ở các bước 5,6,7,8 chúng ta chỉ có thể kết hợp từng cặp yếu tố với nhau trong việc đề xuất các giải pháp chiến lược mà không có một cái nhìn tổng thể hơn về tình hình hiện tại và các yếu tố tác động đến doanh nghiệp từ môi trường bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp Đôi khi các giải pháp chiến lược đòi hỏi phải là sự kết hợp của tất cả các yếu tố môi trường để đưa ra được một hoặc nhóm

các giải pháp chiến lược kinh tế và hiệu quả nhất

2.5.3/ Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG):

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) được thiết lập đặc biệt để khuyến khích các Công ty có nhiều bộ phận kinh doanh độc lập hình thành các chiến lược Ma trận này mô tả sinh động bằng hình ảnh khác nhau giữa các bộ phận về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành lớn Ma trận BCG cho phép một tổ chức có nhiều bộ phận quản trị “ danh mục vốn đầu tư trong kinh doanh” của nó bằng cách nghiên cứu thị phần và mức tăng trưởng của ngành, mỗi bộ phận so với tất cả những bộ phận khác trong tổ chức Mức thị phần tương đối là tỉ số giữa thị phần của một bộ phận trong một ngành riêng biệt nào đó với một Công ty cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó Lợi ích lớn nhất của ma trận BCG là nó thu hút sự quan tâm đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau của tổ chức Tuy nhiên, ma trận BCG

đề xuất các giải pháp chiến lược chỉ dựa trên hai yếu tố chính là thị phần và mức

tăng trưởng của ngành Điều này sẽ làm cho người hoạch định chiến lược dễ gặp phải những thiếu sót trong việc đánh giá tình hình hiện tại cũng như lựa chọn giải pháp chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp

Luận văn Thạc sĩ 27

2.5.4/ Ma trận chiến lược chính (GS – Granq strategy matric):

Ma trận chiến lược chính (GS) cũng là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm một trong 4 góc của các giải pháp chiến lược chiến lược GS

Ma trận này dựa trên 2 khía cạnh để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Các nhóm giải pháp chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận được minh hoạ trong hình 2.6

Công ty này, tiếp tục đầu tư vào thị trường hiện tại ( thâm nhập thị trường ,

Vị trí

cạnh

tranh

yếu

1.Phát triển thị trường

2 Thâm nhập thị trường

3 Phát triển sản phẩm

4 Kết hợp về phía trước

5 Kết hợp về phía sau

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hoá kết hợp

I

Hình 2.5: Ma trận chiến lược chính

1.Phát triển thị trường

2 Thâm nhập thị trường

3 phát triển sản phẩm

4 kết hợp theo chiều ngang

5 Loại bỏ

6 thanh lý

II

III

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hoá tập trung

3 Đa dạng hoá chiều ngang

4 Đa dạng hoá liên kết

5 Loại bỏ

6 Thanh lý

IV

1 Đa dạng hoá tập trung

2 Đa dạng hoá chiều ngang

3 Đa dạng hoá liên kết

4 Liên doanh

Vị trí cạnh tranh mạnh Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường

Luận văn Thạc sĩ 28

phát triển thị trường ) và phát triển sản phẩm là giải pháp thích hợp

tại của chúng đối với thị trường Mặc dù ngành của chúng tăng trưởng nhưng chúng cạnh tranh không hiệu quả và chúng cần phải xác định tại sao phương pháp hiện tại của Công ty lại không hữu hiệu và Công ty có thể thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhất hoạt động cạnh tranh của nó

trưởng thấp và có vị trí cạnh tranh yếu Những Công ty này phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ Đầu tiên phải thực hiện giảm vốn và hạn chế chi tiêu Một chiến lược khác có thể thay thế đó là chuyển những nguồn lực trong hoạt động kinh doanh hiện tại sang những lĩnh vực khác Nết tất cả đều thất bại thì phương án sau cùng là loại bỏ bớt hoặc thanh lý

mức tăng trưởng thấp Những Công ty này có đủ sức mạnh để tung ra những chương trình đa dạng hoá vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn Các Công ty này có mức lưu thông tiền mặt cao và nhu cầu tăng trưởng bên trong bị hạn chế và thường có thể theo đuổi thành công giải pháp đa dạng hoá tập trung theo chiều ngang hoặc liên kết, các Công ty này cũng có thể theo đuổi giải pháp liên doanh với các doanh nghiệp khác

Tương tự như ma trận BCG, ma trận GS cũng đề xuất các giải pháp chiến lược dựa trên hai yếu tố chính là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Điều này dễ dẫn đến những thiếu sót và sẽ phạm phải sai lầm nếu việc đánh giá các yếu tố này không chính xác

2.5.5/ Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( QSPM):

Một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế đó là Ma trận hoạch định chiến lược

có thể định lượng ( Quantitative strategy planning matric) Kỹ thuật này cho thấy

một cách khách quan chiến lược thay thế nào tốt nhất

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn

1 và kết quả phân tích ở giai đoạn 2 của qui trình để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế gồm 6 bước:

1 Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin lấy trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE ma trận QSPM nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố

Luận văn Thạc sĩ 29

2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, trên cơ sở cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại

3 Nghiên cứu các ma trận ở bước 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này lên đầu các cột dọc của ma trận QSPM

4 Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn phân thành 1 = không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn

5 Tính tổng số điểm hấp dẫn tổng số điểm hấp dẫn là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng ở bước

4 Điểm này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi loại chiến lược có thể thay thế

6 Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn Cộng tất cả các yếu tố bên trong, bên ngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược Số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược thay thế, trước tiên dựa vào các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm

Luận văn Thạc sĩ 30

Hình 2.6: Ma trận QSPM

CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI

Các yếu tố

SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG

TỔNG SỐ

SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG

TỔNG SỐ

SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG

TỔNG SỐ

Các thông tin

Các yếu tố

Luận văn Thạc sĩ 31

Chương 3

CƠ SỞ THỰC TIỄN

3.1/ GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN BĐS TIẾN PHƯỚC

3.1.1 Sơ Lược Lịch Sử Phát Triển Của Doanh Nghiệp

Công ty TNHH Đầu Tư & Phát Triển Bất Động Sản Tiến Phước – gọi tắt là Công ty Tiến Phước – chuyên về đầu tư và phát triển các dự án Bất động sản (BĐS), được thành lập theo Quyết định số 581/QĐ – UB của UBND TP.HCM ngày 10/10/1992

Trên 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực BĐS, Tiến Phước được biết đến với một số dự án tại Việt Nam

3.1.2 Chức Năng Và Nhiệm Vụ Chính Của Công Ty

Tham gia phát triển và xây dựng khu đô thị, khu dân cư mới và hiện đại tại Việt Nam

Đa dạng hóa các dự án địa ốc nhằm phục vụ nhu cầu nhà ở, du lịch nghỉ dưỡng, thể thao giải trí, văn phòng làm việc…

3.1.3 Cấu Trúc Tổ Chức Và Nhân Sự Của Công Ty Tiến Phước

Cho tới 31/03/2007 ,thành phần nhân lực của công ty Tiến Phước được thể hiện trong bảng sau :

Tổng số CB-CNV có đến ngày 31/03/07

Luận văn Thạc sĩ 32

Luận văn Thạc sĩ 33

3.1.4 Chức Năng & Nhiệm Vụ Của Ban Giám Đốc Và Các Phòng Ban

Tiến Phước là công ty mang tính gia đình rất rõ nét Thời gian đầu thành lập bộ máy vận hành của công ty rất đơn giản và nhỏ gọn Giám đốc – đồng thời là chủ trực tiếp bàn công việc với nhân viên và thường quyết định nhanh chóng sau đó Phần lớn sự chỉ dẫn, quyết định công việc đều là nói miệng theo kiểu

“quản lý thuận tiên”, các văn bản giấy tờ chỉ sử dụng khi ký kết các hợp đồng hay những thỏa thuận quan trọng Cách quản lý này tỏ ra phù hợp với thời kỳ còn mang nhiều tính bao cấp, lúc mà những mối quan hệ bên trong cùng với cơ chế xin cho như là một phần tất yếu của xã hội

Hiện nay, Ông chủ - Giám đốc vẫn là người đứng đầu công ty nhưng việc điều hành phần lớn giao lại cho các người con thực hiện Họ là những người trẻ tuổi, năng động được học hành ở nước ngoài về với sự kỳ vọng sẽ làm cho công

ty ngày càng lớn mạnh về chất và lượng Tuy nhiên thói quen làm việc trước đây vẫn tồn tại và là một trong những rào cản ảnh hưởng đến sự phát triển của công

ty

Hiện nay sơ đồ tổ chức của công ty với các phòng ban cùng với nhiệm vụ – chức năng như sau :

• Tổng Giám đốc : Là người đứng đầu công ty nhưng không trực tiếp điều

hành, chỉ làm công tác ngoại giao và lobby sân sau

• Giám đốc tiếp thị : Quản lý mảng tiếp thị các dự án của công ty

• Giám đốc kinh doanh : Quản lý mảng kinh doanh, bán sản phẩm là các

căn hộ, biệt thự, đất dự án của công ty

Công ty có 6 phòng chức năng : Kỹ thuật, Dự án, Kế toán, Nhân sự, Tiếp thị, Kinh doanh

Các phòng này thực hiện các nhiệm vụ chức năng và tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc trong lĩnh vực của mình

Phòng kỹ thuật :

Thực hiện nhiệm vụ quản lý kỹ thuật, quản lý chất lượng, áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào các hoạt động sản xuất của công ty

Phòng kế toán – tài vụ

Thực hiện chế độ hạch toán kinh tế, hạch toán giá thành sản phẩm, giám sát việc chấp hành kỷ luật tài chính, nghiên cứu sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn

Luận văn Thạc sĩ 34

Phòng dự án:

Lập và phân tích các dự án của công ty Sau khi giám đốc quyết định chọn lựa phương án đầu tư thì sẽ theo dõi và quản lý dự án từ lúc khởi công cho đến lúc đưa vào sử dụng Quản lý và thực hiện các hợp đồng kinh tế của Công ty

Phòng nhân sự

Là bộ phận có chức năng tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc trong lĩnh vực tổ chức bộ máy quản lý sản xuất, tuyển dụng, đào tạo, quản lý lao động, thực hiện các chế độ, chính sách đối với người lao động

Phòng tiếp thị :

Đề xuất các biện pháp tiếp thị các sản phẩm Bất động sản của công ty Có chiến lược tiếp thị các dự án đang và sẽ thực hiện

Phòng kinh doanh

Lập kế hoạch bán sản phẩm, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và hổ trợ cho họ về các mặt pháp lý, thủ tục cũng như vay ngân hàng Ngoài ra bộ phận kinh doanh còn phải nắm bắt tình hình thị trường để đưa ra các đề xuất cho bộ phận tiếp thị và bộ phận kỹ thuật

3.2./ TÌNH HÌNH SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TIẾN PHƯỚC

3.2.1 Đặc Điểm Các Sản Phẩm Của Công Ty

Một số công trình tiêu biểu công ty đã làm chủ đầu tư trước đây :

1,4 ha giữa quận 2 Khu biệt thự Greenfield cách trung tâm thành phố khoảng 10 phút xe chạy và chỉ mất vài phút để đi đến siêu thị An Phú, siêu thị metro, trường International Grammar school

ngay trung tâm quận 12, gồm 48 căn biệt thự, 02 sân tennis và hồ bơi

khu trung tâm hành chính của quận 9, gần bên khu công nghệ cao và đường cao tốc tương lai Diện tích hơn 5ha, bao gồm biệt thự, nhà liên kế, trung tâm TDTT, nhà trẻ, công viên

Luận văn Thạc sĩ 35

tổng diện tích gần 5ha, tọa lạc tại phường An Phú, Q.2, nằm trong khu vực phát triển nhanh của Thành phố Khu căn hộ cao cấp Estella có mặt tiền hướng ra Xa lộ Hà Nội, bên cạnh trung tâm bán sĩ Metro, trường học, bệnh viện, khu vui chơi, giải trí… Bao gồm : 2 trung tâm thương mại

- cao ốc văn phòng 18 tầng, những khối căn hộ cao cấp từ 20 – 25 tầng cùng những tiện nghi bậc nhất

Sản phẩm chính của Công Ty Tiến Phước là căn hộ cao cấp, biệt thự vườn và nhà liên kế trong các khu quy hoạch theo quyết định của nhà nước

3.2.2 Tình Hình Sản Xuất Và Kinh Doanh Của Công Ty Những Năm Qua

Tình hình sản xuất & kinh doanh của công ty Tiến Phước trong 5 năm gần đây được tóm tắt trong bảng sau :

Bảng 3.2 : Tình hình SXKD của công ty Tiến Phước trong 5 năm gần đây

ĐVT : Triệu đồng

Năm

đó là vì thị trường BĐS dù “đóng băng” trong một thời gian dài nhưng giá đất dự án vẫn tăng, mà Tiến Phước hiện có nhiều đất dự án đã được nhà nước có quyết định giao đất

thấp, năm sau giảm so với năm trước Tỷ lệ LN/DT năm 2005 gần bằng 0! Nguyên nhân là Tiến Phước không thể thỏa thuận đền bù giải tỏa 100% trong phần đất dự án của mình Thậm chí có dự án đã thỏa thuận đền bù được 85% nhưng còn một hộ giữ khoảng 15% diện tích

Luận văn Thạc sĩ 36

nằm giữa khu đất kiên quyết không chịu di dời Vì vậy trong những năm gần đây Tiến Phước chỉ có nguồn thu từ khu biệt thự Greenfield và Mỹ Mỹ, còn các dự án khác hầu như chưa triển khai được

là rất lớn nên lợi nhuận thấp là điều tất yếu Sở dĩ công ty còn tồn tại được là do sự quyết tâm của Ban giám đốc, cũng như có một nguồn thu ổn định từ tiền cho thuê khu biệt thự Greenfield

nghiệp đầu tư BĐS Nhìn lại vẫn có những nhà đầu tư đã có các dự án rất thành công và phần nào đã tạo dựng được tên tuổi Cái chính là Công ty Tiến Phước chưa có sự thay đổi trong cách quản trị và một chiến lược rõ ràng để khắc phục các khó khăn do cả điều kiện khách quan và chủ quan mang lại

3.3/ ĐỊNH HƯỚNG NHIỆM VỤ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG

TY TNHH TIẾN PHƯỚC

Xu thế chung của thế giới ngày nay là hội nhập và cạnh tranh toàn cầu, vì vậy những định hướng trong nhiệm vụ chiến lược phát triển của công ty cũng nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế các rủi ro trong thời buổi hội nhập

Định hướng phát triển của Công ty là :

tiêu đạt tỉ suất lợi nhuận/ vốn từ 15-20 % trong những năm tiếp theo

thương hiệu trong ngành BĐS và phát triển thị phần

Công ty

Với những định hướng phát triển như trên thì các cơ cấu, chính sách mà Công ty đang áp dụng không thể đáp ứng được cho nhiệm vụ chiến lược Vì vậy để theo đuổi các mục tiêu phát triển đề ra thì Tiến Phước phải có sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý, vận hành bộ máy hoạt động của công ty

Luận văn Thạc sĩ 37

Chương 4

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT & KINH DOANH CỦA

CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC

A PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN BĐS TIẾN PHƯỚC

Lần lượt chúng ta xem xét, đánh giá từng yếu tố của môi trường bên ngoài làm ảnh hưởng đến ngành BĐS và ảnh hưởng đến Công ty Các yếu tố

này đưa vào bảng kèm theo với đánh giá đó là cơ hội (O) hoặc nguy cơ (T) cho

Công ty

I/ PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1/ Chính trị, pháp luật :

1.1 Cơ chế quản lý của Nhà nước về đầu tư XDCB

Nhà nước đã đổi mới cơ chế quản lý về đầu tư xây dựng: từ quản lý theo kế hoạch của nhà nước sang hình thức dự án đầu tư theo cơ chế thị trường Nhà nước đã ban hành các văn bản pháp quy liên quan đến hoạt động đầu tư xây dựng :

5/3/2005)

Luận văn Thạc sĩ 38

16/2005

động xây dựng

• …

Ngoài ra một số văn bản sẽ được ban hành tiếp trong thời gian tới :

• …

Đây là các văn bản pháp lý quan trọng trong lĩnh vực đầu tư xây dựng, nhằm đẩy mạnh sự cạnh tranh trong ngành, chống các hiện tượng tiêu cực, ràng buộc trách nhiệm các chủ đầu tư Đây là cơ hội cho các Công ty mạnh phát triển, nhưng có khi là khó khăn cho Công ty yếu

Tuy nhiên trong quá trình chuyển đổi cơ chế, việc quản lý đầu tư xây dựng

còn chưa nghiêm, khá nhiều phức tạp, chưa phân rõ trách nhiệm, các văn bản

pháp quy tuy nhiều nhưng chưa chi tiết, còn chung chung, thậm chí có lúc chồng chéo, mâu thuẫn lẫn nhau (Nguồn : Báo Thanh niên) , gây khó khăn cho doanh

nghiệp trong quá trình vận dụng luật Ví dụ quy định pháp lý đã cho phép chủ đầu tư chuyển nhượng dự án khi đủ điều kiện, nhưng chưa có hướng dẫn cụ thể nên rất khó để nhà đầu tư nước ngoài mua lại dự án từ các nhà đầu tư trong nước

Một năm trước đây, tập đoàn hàng đầu thế giới về quản lý tài chính và BĐS Jones Lang LaSalle của Hoa Kỳ đã công bố lần thứ hai kết quả điều tra là

Việt Nam đang đứng cuối bảng trong các nước, vùng lãnh thổ về chỉ số minh bạch của thị trường BĐS (Nguồn : VietNam Investment Review) Hệ thống pháp luật về

đất đai ngày càng được hoàn chỉnh, phù hợp với cơ chế thị trường, trong đó có thị trường BĐS, bao gồm cả thị trường quyền sử dụng đất Nhược điểm cần khắc phục ở thời điểm này bao gồm :

• Thứ nhất, có nhiều xung đột giữa luật đất đai với các luật khác có liên quan đến BĐS như luật xây dựng, luật nhà ở, bộ luật dân sự… kể cả các luật được thông qua trong một kỳ họp quốc hội

Luận văn Thạc sĩ 39

• Thứ hai, cơ chế xây dựng và thông qua luật như hiện nay tạo nên điều kiện để níu kéo quyền lực của cán bộ, ngành trong bộ máy hành chính

• Thứ ba, chưa có hệ thống pháp luật thống nhất để điều chỉnh các mặt của thị trường BĐS

Để thị trường BĐS minh bạch thì Nhà nước cần tạo hành lang pháp lý cho các hoạt động dịch vụ hổ trợ thị trường BĐS, trong đó có hoạt động tư vấn về quy hoạch, định giá đất và BĐS, đo đạc địa chính, cung cấp thông tin BĐS, tạo sàn giao dịch, môi giới BĐS, thế chấp bằng BĐS… Tất cả các dịch vụ này cần có một hành lang pháp lý, nhưng chúng ta gần như chưa có bất kỳ một văn bản qui phạm pháp luật nào điều chỉnh dịch vụ hổ trợ thị trường, tức là các dịch vụ đang ở dạng “cò ngầm” và mang sắc thái hổ trợ đầu cơ khi có điều kiện

Tuy nhiên, việc Việt Nam gia nhập WTO, Hà Nội đăng cai thành công Hội nghị APEC sẽ tạo ra môi trường đầu tư sôi động hơn Trong lúc Thái Lan và Indonesia gặp khó khăn do chính trị bất ổn thì tình hình chính trị ổn định là lợi thế của Việt Nam trong việc thu hút các nhà đầu tư nước ngoài

Yếu tố Ảnh hưởng đến ngành Ảnh hưởng đến

Công ty

O/T

luật đất đai, luật nhà

ở, luật đầu tư, luật

kinh doanh BĐS,

NĐ16, NĐ112

do “cơ chế” Tạo điều kiện cho thị trường BĐS phát triển trở lại sau thời kỳ

“đóng băng”

cạnh tranh vớiù nhiều đối thủ mạnh trong và ngoài nước

T

đăng ký BĐS, NĐ về

quy chế quản lý kiến

trúc xây dựng, NĐ về

kinh doanh BĐS

nước và nước ngoài tham gia vào thị trường BĐS

thay đổi của chính sách, pháp luật để khởi động lại các dự án đang bị

“treo”

O

Luận văn Thạc sĩ 40

- Hệ thống pháp luật liên

quan đến lĩnh vực BĐS

chưa thống nhất, thiếu

minh bạch, có nhiều

xung đột giữa các luật,

chồng chéo, không quy

định rõ trách nhiệm của

người soạn thảo luật

_ Gây cản trở, ách tắc, thiếu hiệu quả trong quá trình thực hiện các qui định về đầu tư xây dựng

_ Gặp nhiều khó khăn trong quá trình vận dụng luật để thực hiện dự án, bị thủ tục hành chánh

“hành”

T

1.2 Luật khuyến khích đầu tư trong nước

Luật khuyến khích đầu tư trong nước đã tạo điều kiện cho nhiều thành phần kinh tế tham gia vào đầu tư sản xuất, phát triển xã hội, trong đó có lĩnh vực BĐS Bên cạnh đó, các Nghị quyết Trung ương lần 7 khoá II, Nghị quyết Trung ương 4 đã nhấn mạnh vào phát huy nội lực để phát triển đất nước, huy động hiệu quả các yếu tố sản xuất thuộc về tài nguyên tự nhiên, lao động, vốn tạo nên đầu vào nền sản xuất Thời gian gần đây – đặc biệt khi Việt Nam là thành viên chính thức của tổ chức WTO, Chính phủ đã quan tâm tổ chức nhiều hội nghị bàn bạc với doanh nghiệp để đưa ra các chính sách cải thiện môi trường đầu tư

- Ngồi quốc doanh 35,5 37,1

- Cĩ vốn đầu tư nước ngồi 18,6 25,6

Hình 4.1 : Chuyển đổi cơ cấu Kinh tế theo thành phần Kinh tế

(Nguồn : Sở Kế hoạch Đầu tư TP.HCM)