Đang tải... (xem toàn văn)
Thuyết lợi thế cạnh tranh với các mô hình phân tích môi trường kinh điển của Porter (1980, 1985) như mô hình năm áp lực, chuỗi giá trị, các chiến lược cạnh tranh tổng quát, nhóm chiến lược, cung cấp những công cụ phân tích môi trường và phương thức hành động của doanh nghiệp. Về lý luận học, các nghiên cứu này được đánh giá đã tổng hợp toàn bộ các quan điểm phân tích trước đó về môi trường và sự phụ thuộc của doanh nghiệp. Đây cũng là giai đoạn đỉnh cao của nghiên cứu về môi trường và doanh nghiệp, nhưng cũng đánh dấu sự thoái trào của quan điểm tiệp cận này, và mở ra các hướng nghiên cứu khác, đặc biệt là các học thuyết sẽ được trình bày trong tài liệu này.
HocThuyetDoanhNghiep.edu.vn THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH Trước năm 1980, sử dụng rộng rãi khái niệm Lợi cạnh tranh (Theory of Competitive Advantage) khái niệm tương đối Các tác phẩm nghiên cứu chiến lược thời chủ yếu đề cập đến điểm mạnh điểm yếu cụ thể doanh nghiệp (Andrews, 1971); đề cập đến lợi cạnh tranh vài trường hợp không rõ ràng (Penrose, 1959); sử dụng thuật ngữ này, để mô tả điều doanh nghiệp cần để cạnh tranh có hiệu (Ansoff, 1965) Trong nghiên cứu năm 1979, Michael Porter khơng đề cập đến khái niệm lợi cạnh tranh; ông mô tả chiến lược nhằm định vị doanh nghiệp mối quan hệ với năm lực lượng hay áp lực thị trường (Porter, 1979) Tác phẩm “Lợi cạnh tranh” ông, xuất năm 1985, lần đầu giới thiệu thuật ngữ với cách dùng phổ biến Chương này, gồm phần, trình bày nội dung thuyết lợi cạnh tranh Phần giới thiệu tổng quan định nghĩa lợi cạnh tranh Phần cung cấp hai cơng cụ phân tích mơi trường cạnh tranh bên ngồi mơ hình năm áp lực nhóm chiến lược Phân phương pháp xác định, xây dựng, triển khai bảo vệ lợi cạnh tranh doanh nghiệp TỔNG QUAN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH 1.1 Định nghĩa phân loại Mặc dù khái niệm lợi cạnh tranh thu hút quan tâm nhiều nhà nghiên cứu chưa có định nghĩa thống trước năm 1980 Khi Porter (1985) lần đầu thức trình bày thuật ngữ này, ông mô tả sau: “Lợi cạnh tranh nằm trung tâm hiệu thị trường cạnh tranh Tuy nhiên, sau vài thập niên phát triển mạnh mẽ, nhiều doanh nghiệp đánh tầm nhìn lợi cạnh tranh đua tăng trưởng theo đuổi đa dạng hóa Ngày nay, tầm quan trọng lợi cạnh tranh lớn Doanh nghiệp toàn giới phải đối mặt với mức tăng trưởng chậm cạnh tranh liệt từ đối thủ nước tồn cầu bánh thị phần khơng đủ lớn cho tất cả” (tr xv) Theo cách tiếp cận khác nhau, nhà nghiên cứu đề xuất nhiều khái niệm khác lợi cạnh tranh Một số thừa nhận rộng rãi sau: 164 Chương Thuyết lợi cạnh tranh “Một doanh nghiệp cho có lợi cạnh tranh thực chiến lược tạo giá trị mà không đối thủ hay tiềm thực được” (Barney, 1991, tr 102) “Khi doanh nghiệp có tỉ suất lợi nhuận kinh tế cao tỉ suất lợi nhuận kinh tế bình quân doanh nghiệp khác thị trường, doanh nghiệp có lợi cạnh tranh thị trường đó” (Besanko, Dranove Shanley, 2000, tr 389) “Một lực đặc biệt trở thành lợi cạnh tranh áp dụng ngành công nghiệp đưa thị trường” (Kay, 1999, tr 14) “Lợi cạnh tranh nằm trung tâm hiệu doanh nghiệp thị trường cạnh tranh […] Lợi cạnh tranh việc doanh nghiệp áp dụng chiến lược tổng quát vào thực tế […] Lợi cạnh tranh gia tăng vượt khỏi giá trị doanh nghiệp tạo cho người mua” (Porter, 1985, tr xv; xvi) Lợi cạnh tranh phân thành hai loại bản: lợi chi phí thấp lợi khác biệt hóa (Porter, 1985) Lợi chi phí thấp (cost advantage) đạt doanh nghiệp cung ứng giá trị/tiện ích đối thủ cảnh tranh với chi phí thấp Lợi khác biệt hóa (differentitation advantage) đạt doanh nghiệp cung ứng giá trị/tiện ích vượt trội sản phẩm/dịch vụ đối thủ cạnh tranh; khác biệt “một độc đáo, khách hàng đánh giá cao việc đưa mức giá thấp” (Porter, 1985) Một doanh nghiệp trở nên khác biệt so với đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp tạo sản phẩm/dịch vụ mà đối thủ không làm được, có nguồn tài nguyên mà đối thủ khơng có Và, khách hàng đánh giá cao điều sẵn sàng trả nhiều tiền để có sản phẩm/dịch vụ Bản chất lợi cạnh tranh cho phép doanh nghiệp tạo giá trị cao cho khách hàng doanh nghiệp mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp Hình 13: Lợi cạnh tranh giá trị tạo 1.2 Lợi cạnh tranh bền vững Một cách khái quát, doanh nghiệp trì khả sinh lợi mức phát triển cao cao mức trung bình doanh nghiệp ngành thời gian dài doanh nghiệp coi có lợi cạnh tranh bền vững (Porter, 1985) Barney (1991) thiết lập bốn tiêu chí, gọi mơ hình VRIN (Valuable, Rare, Imperfectly imitable, 165 Học thuyết doanh nghiệp Nonsubstitutable), để xác định lợi cạnh tranh bền vững doanh nghiệp thị trường (xem chương 16) Bốn tiêu chí để đánh giá lợi cạnh tranh doanh nghiệp gắn liền với bốn câu hỏi sau: Có giá trị khơng? Lợi có cho phép thúc đẩy doanh nghiệp đưa chiến lược nâng cao hiệu hiệu năng? Nếu không, doanh nghiệp khơng thể đạt lợi nhuận cao mức trung bình thị trường; Có khơng? Nếu nhiều doanh nghiệp khác sở hữu lợi khơng phải triển khai đối thủ cạnh tranh; Có khó để bắt chước không? Các điều kiện lịch sử độc đáo, quan hệ nhân khơng rõ ràng, và/hoặc mang tính chất xã hội phức tạp hay không? Nếu không, đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước triển khai tương tự; lợi nhuận doanh nghiệp giảm dần mức trung bình thị trường; Chúng thay khơng? Nếu có, đối thủ cạnh tranh dễ dàng thay lợi khác tương tự ưu việt để đạt lợi thu lợi nhuận cao doanh nghiệp Khi bốn tiêu chí đáp ứng doanh nghiệp cho có lợi cạnh tranh bền vững Nói cách khác, doanh nghiệp có lợi thị trường kéo dài tiêu chí khơng đáp ứng Trong thời gian thỏa mãn bốn tiêu chí trên, doanh nghiệp đạt lợi nhuận cao so với doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh khác Trong bối cảnh cạnh tranh hội nhập quốc tế nay, để phát triển lợi bền vững, doanh nghiệp tập trung vào số yếu tố chủ đạo sau: Lòng trung thành khách hàng đạt khách hàng cam kết mua hàng hóa dịch vụ từ nhà bán lẻ cụ thể Điều thực thông qua việc xây dựng thương hiệu bán lẻ, định vị, chương trình khách hàng thân thiết Địa điểm yếu tố quan trọng việc lựa chọn cửa hàng người tiêu dùng Cà phê Starbucks ví dụ Họ “chiếm đóng” khu vực đắc địa thành phố thời điểm sau mở rộng vùng Họ mở cửa hàng gần với dùng mặt tiền cửa hàng để quảng cáo cho doanh nghiệp; họ thực quảng cáo truyền thơng vị trí chiến lược đủ tạo dựng thương hiệu tự quảng cáo Hệ thống thông tin phân phối: Walmart bỏ qua phần chiến lược bán lẻ Các nhà bán lẻ cố gắng có cách hiệu suất để có sản phẩm với giá rẻ bán chúng với giá hợp lý Hoạt động phân phối vô tốn thời gian 166 Chương Thuyết lợi cạnh tranh Hàng hóa độc: Các nhãn hiệu riêng sản phẩm phát triển tiếp thị nhà bán lẻ cung cấp nhà bán lẻ Quan hệ thương mại: Phát triển mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp đạt độc quyền bán sản phẩm khu vực cụ thể số lượng sản phẩm phổ biến khác Dịch vụ khách hàng: Sẽ nhiều thời gian để thiết lập, thiết lập đối thủ khó để phát triển danh tiếng cạnh tranh Lợi đa nguồn lợi đạt từ nhiều nguồn khách Ví dụ, McDonald tiếng với thức ăn nhanh, sẽ, nóng Họ có bữa ăn giá rẻ, sở vật chất đẹp, dịch vụ khách hàng tốt với danh tiếng cung cấp thức ăn nhanh nóng 1.3 Nguồn gốc lợi cạnh tranh Về bản, nguồn lực mang lại cho doanh nghiệp khả vượt trội so với đối thủ cạnh tranh tảng xây dựng lợi cạnh tranh Các nguồn truyền thống điển hình gồm nguồn lực tài chính, khả tiếp cận nguồn tài nguyên thiên nhiên, độc quyền sở hữu số nguồn lực giới hạn Tuy nhiên, bối cảnh cạnh tranh tự hội nhập toàn cầu, nguồn lực ngày dễ tiếp cận dễ bị bắt trước Vì vậy, để xây dựng đạt lợi cạnh tranh, doanh nghiệp dựa nguồn chủ đạo sau: Công nghệ đổi tạo lợi cạnh tranh Đổi gồm đổi sản phẩm/dịch vụ quy trình Đổi sản phẩm sản phẩm coi nhà sản xuất khách hàng; khách hàng bao gồm người sử dụng nhà phân phối Đổi quy trình nói đến quy trình làm giảm chi phí sản xuất kích cầu sản xuất sản phẩm Mặc dù tầm quan trọng đổi vai trò lực cơng nghệ quỹ đạo tăng trưởng doanh nghiệp ngày tăng, khó hiểu rõ đổi công nghệ triển khai diễn doanh nghiệp khác chiến lược cơng nghệ, kế hoạch định hướng cho việc tích lũy triển khai nguồn lực lực công nghệ họ khác đáng kể Nhằm trì vị mình, doanh nghiệp sáng tạo hàng đầu liên tục nghiên cứu để có sản phẩm, dịch vụ, cách làm việc tốt Họ cố gắng để không ngừng nâng cao lực nội nguồn lực khác Năng lực sáng tạo tổng hợp quốc gia bắt nguồn từ lực sáng tạo tổng hợp doanh nghiệp quốc gia Một quốc gia có nhiều doanh nghiệp sáng tạo lợi cạnh tranh quốc gia 167 Học thuyết doanh nghiệp mạnh Đổi thúc đẩy suất, giá trị sản lượng sản xuất đơn vị lao động hay đơn vị vốn Một doanh nghiệp suất sử dụng nguồn tài nguyên hiệu Quốc gia có nhiều doanh nghiệp suất hiệu sử dụng nguồn tài nguyên quốc gia cao Nguồn nhân lực cho lợi cạnh tranh Nguồn nhân lực thuật ngữ dùng để mô tả cá nhân lực lượng lao động doanh nghiệp, áp dụng kinh tế học lao động, ví dụ lĩnh vực kinh doanh chí cho tồn quốc gia Doanh nghiệp phát huy lợi cạnh tranh cách tạo giá trị mà đối thủ cạnh tranh khó bắt chước Các nguồn lợi cạnh tranh truyền thống nguồn lực tài tài nguyên thiên nhiên, cơng nghệ lợi theo quy mơ sử dụng để tạo giá trị Tuy nhiên, nguồn lực ngày dễ tiếp cận dễ bị bắt chước, nên ngày có vai trò hạn chế việc tạo lợi cạnh tranh Trong bối cảnh đó, sách thực tiễn nguồn nhân lực nguồn đặc biệt quan trọng tạo nên lợi cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức cho lợi cạnh tranh Doanh nghiệp biến thể thực thể nhóm Một doanh nghiệp cấu trúc theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu doanh nghiệp Cấu trúc doanh nghiệp xác định phương thức mà vận hành hoạt động Cơ cấu tổ chức cho phép phân bổ trách nhiệm cho quy trình chức khác đến đối tượng khác chi nhánh, phòng ban, nhóm làm việc cá nhân Cá nhân cấu tổ chức thường tuển dụng theo hợp đồng làm việc có thời hạn yêu cầu công việc, theo hợp đồng lao động vĩnh viễn đơn đặt hàng chương trình Ngồi ra, tương quan thay đổi cấu trúc quy trình tăng cường áp lực cạnh tranh gia tăng buộc doanh nghiệp phải tập trung vào lực cốt lõi mình, vẽ lại ranh giới xung quanh cấu thành hỗ trợ lợi cạnh tranh họ Áp lực phản ánh việc thay đổi cấu tổ chức từ cấu chức sang cấu trúc đa phận, thông qua việc chuyển dịch doanh nghiệp thành đơn vị nhỏ phân cấp Khi kỹ hay nguồn lực vượt trội tồn bên doanh nghiệp, doanh nghiệp phải gia tăng sử dụng liên minh chiến lược để bổ sung tăng cường lực Một cách khái quát, xác định lợi cạnh tranh nguồn gốc hay yếu tố đem lại lợi cạnh tranh cho phép doanh nghiệp xác định xác cụ thể mục tiêu định hướng chiến lược ngắn hàn dài hạn doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp có số hạn chế như: 168 Chương Thuyết lợi cạnh tranh Chi phí nghiên cứu cao việc xác định nhiều thời gian mang lại bất lợi cho doanh nghiệp thị trường nhu cầu khách hàng liên tục đổi mới, đối thủ cạnh tranh khơng ngừng nghiên cứu, tìm tòi để phát triển lợi Những lợi tìm được sở hữu vài đối thủ cạnh tranh Những lợi bị doanh nghiệp đối thủ chép, bắt chước doanh nghiệp tốn nhiều chi phí để nghiên cứu phát triển lại khơng sử dụng lâu Đối thủ cạnh tranh có lợi tương tự PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CẠNH TRANH BÊN NGỒI 2.1 Mơ hình cạnh tranh năm áp lực Mơ hình cạnh tranh năm áp lực Michael E Porter xây dựng công bố năm 1979 tác phẩm “Các áp lực cạnh tranh định hình chiến lược How Competitive Forces Shape Strategy” tạp chí Harvard Business Review Năm áp lực gồm: đối thủ tiềm tàng (new entrants), sản phẩm dịch vụ thay (substitute products or services), khách hàng (customers/buyers), nhà cung cấp (suppliers) cạnh tranh đối thủ ngành (competitive rivalry) Kể từ mơ hình trở thành cơng cụ phân tích cấu trúc ngành cơng nghiệp quan trọng trình quản trị chiến lược Cùng với thời gian, mơ hình nhà nghiên cứu phát triển, bổ sung thêm số yếu tố để hình thành biến thể mơ hình sáu bảy áp lực Tuy nhiên, mơ hình gốc áp lực mơ hình phân tích sử dụng phổ biến phân tích mơi trường ngành kinh tế Mơ hình năm áp lực Porter (1980) xây dựng quan điểm cho chiến lược doanh nghiệp phải tận dụng hội giảm thiểu mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi Đặc biệt, cạnh tranh cần phù hợp với cấu trúc ngành thay đổi tương lai Trong ngành, doanh nghiệp đạt mức lợi nhuận khác doanh nghiệp hiệu phải vận dụng lực cách hiệu để đạt mức lợi nhuận mức trung bình ngành Theo Porter (1980), năm áp lực kể thuộc hay cấu thành môi trường vi mô doanh nghiệp, tách biệt với mơi trường vĩ mơ trình bày Chúng liên quan chặt chẽ tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh lợi nhuận doanh nghiệp ngành, từ định sức hấp dẫn cạnh tranh ngành Khi áp lực thay đổi, doanh nghiệp cần đánh giá lại thị trường, nắm bắt thay đổi ngành Dựa thơng tin phân tích từ mơ hình năm áp lực, nhà quản lý đưa định hành động chiến lược; thích ứng mục tiêu phù hợp để trì nâng cao vị doanh nghiệp 169 Học thuyết doanh nghiệp Mơ hình trình bày hình sau: Đối thủ tiềm tàng Quyền lực thương lượng người mua Đe dọa gia nhập Các đối thủ cạnh tranh ngành Người cung ứng Quyền lực thương lượng người cung ứng Người mua Đe dọa sản phẩm / dịch vụ thay Thay Nguồn: theo Porter (1980) Hình 14: Mơ hình áp lực Porter (1980) Đe dọa đối thủ (gia nhập tiềm tàng): Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng doanh nghiệp ngồi ngành, thành lập có khả gia nhập thị trường Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm tàng phụ thuộc vào rào cản gia nhập thấp hay cao, nhiều hay ít, thể tỉ lệ nghịch () với yếu tố sau: Hiệu kinh tế quy mơ (quy mơ tối thiểu để có lợi nhuận); Vốn đầu tư ban đầu, chi phí cố định; Lòng trung thành với thương hiệu khách hàng; Chi phí chuyển đổi thương hiểu khách hàng; Mức độ khác biệt hoá sản phẩm dịch vụ; Mức độ khan nguồn lực cần thiết, ví dụ nhân chất lượng cao…; Nguồn nguyên vật liệu có bị kiểm sốt doanh nghiệp tại; Khó khăn gia nhập hệ thống phân phối, sáng chế, giấy phép sở hữu trí tuệ; Chính sách phủ: quyền, bảo vệ mơi trường, an toàn thực phẩm… Đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế: Là sản phẩm từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác có khả thỏa mãn tương đối nhu cầu khác hàng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Các sản phẩm tồn 170 Chương Thuyết lợi cạnh tranh với khả đáp ứng nhu cầu tương đương hiệu suất tốt có khả thay tốt Ví dụ sản phẩm thay gạo bột mì, ngơ, khoai, sắn; giá bột mì q thấp, phận người tiêu dùng có xu hướng sử dụng nhiều sản phẩm để đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng chất bột, qua tác động làm giảm nhu cầu sản phẩm thay thế, gồm gạo Các đe dọa thay tỉ lệ nghịch () thuận (+) với yếu tố sau: Lòng trung thành khách hàng; Mức độ quan hệ gần gũi khách hàng với sản phẩm dịch vụ; Chi phí chuyển đổi sử dụng sản phẩm thay thế; Giá sản phẩm thay hay tương quan giá chất lượng mặt hàng thay để đạt hiệu suất tương đương; + Xu hướng tiêu dùng hàng thay khách hàng Dự đoán mối đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thực qua hai cách: thứ tiến hành nghiên cứu chức sử dụng sản phẩm dịch vụ sản phẩm dịch vụ thay sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp mức độ rộng có thể; thứ hai giám sát chặt chẽ xuất công nghệ sản xuất cho phép tạo sản phẩm dịch vụ ưu việt chức chi phí, thay tương đương chí thay hồn tồn loại bỏ sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Quyền lực thương lượng người mua hay khách hàng: Khách hàng có quyền đòi hỏi điều kiện tốt liên quan đến giá, chất lượng sản phẩm dịch vụ, điều khoản bán hàng… Điều kích thích đối thủ chạy đua nhằm phục vụ khách hàng với điều kiện tốt nhất, chất lượng nhất, với giá thành hợp lý Điều hình thành quyền lực thương lượng người mua sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Quyền lực thương lượng người mua thể qua mức độ người mua gây sức ép tỷ suất lợi nhuận số lượng sản phẩm Quyền lực phụ thuộc tỉ lệ nghịch () thuận (+) với yếu tố sau: + Quy mơ người mua so với doanh nghiệp; + Khối lượng sản phẩm mua (khi tập trung vào nhóm khách hàng); + Số lượng doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ; + Hiểu biết người mua sản phẩm dịch vụ chi phí; + Tiềm lực sản xuất sản phẩm dịch vụ người mua; – Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp khách hàng; 171 Học thuyết doanh nghiệp – Sản phẩm mua chiếm tỉ trọng lớn chi phí đầu vào người mua hay mang tính chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh người mua; – Mức độ khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ tồn sản phẩm dịch vụ thay thế; – Tỷ suất lợi nhuận mức nhạy cảm giá người mua; Quyền lực thương lượng nhà cung ứng: Nhà cung ứng bao gồm cá nhân tổ chức cung cấp yếu tố cần thiết đầu vào sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Tương tự khách hàng, nhà cung ứng đòi hỏi điều kiện tốt liên quan tới giá bán, chất lượng, dịch vụ liên quan, điều khoản bán hàng, toán… Quyền lực thương lượng người mua thể qua mức độ nhà cung cấp gây sức ép tỷ suất lợi nhuận số lượng Quyền lực phụ thuộc tỉ lệ nghịch () thuận (+) với yếu tố sau: + Quy mơ nhà cung ứng so với doanh nghiệp; + Tầm quan trọng sản phẩm dịch vụ đầu vào doanh nghiệp; + Tính khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ đầu vào; + Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng (tìm kiếm, quan hệ….); + Khả tích hợp phía trước nhà cung ứng tạo hiệu ứng kinh tế quy mô không chịu nhiều rào cản thâm nhập; + Sự phát triển ngành doanh nghiệp phụ thuộc vào ngành sản phẩm đầu vào; Số lượng nhà cung ứng sản phẩm dịch vụ; Sản phẩm thay sản phẩm dịch vụ đầu vào; Tiềm lực tự sản xuất sản phẩm dịch vụ đầu vào doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh ngành: Cạnh tranh kinh tế ganh đua chủ thể kinh tế nhằm giành lợi sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay lợi ích kinh tế, thương mại khác để thu nhiều lợi ích Theo Porter (1980) cạnh tranh giành lấy thị phần doanh nghiệp ngành Bản chất cạnh tranh tìm kiếm lợi nhuận, khoản lợi nhuận cao mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp có Áp lực thứ năm mức độ cạnh tranh doanh nghiệp ngành Mức độ canh tranh cao tạo áp lực giá, tỉ suất lợi nhuận lợi nhuận doanh nghiệp ngành Mức độ tỉ lệ nghịch () thuận (+) với yếu tố sau: 172 Chương Thuyết lợi cạnh tranh + Số lượng đối thủ cạnh tranh cân quy mô, nguồn lực; + Các rào cản rút lui khỏi ngành: đầu tư cố định, nguồn nhân lực, rào cản xã hội phủ, yếu tố tâm lý, tình cảm; + Tính đa dạng đối thủ cạnh tranh chiến lược, quan điểm, hành động… khó phán đoán hành động đối thủ để thiết lập chế phản ứng; + Tình trạng sàng lọc ngành; + Chi phí cố định cao: doanh nghiệp tìm cách giảm chi phí/ đơn vị sản phẩm dẫn đến giảm giá tăng cạnh tranh; – Tăng trưởng ngành; – Tính khác biệt hóa hay sản phẩm thay sản phẩm dịch vụ Các biến thể mơ hình sáu bảy áp lực cạnh tranh Cùng với thời gian, mơ hình năm áp lực nhà nghiên cứu phát triển, bổ sung thêm số yếu tố để hình thành biến thể mơ hình sáu bảy áp lực Mơ hình sáu áp lực gồm yếu tố mơ hình cũ bổ sung thêm yếu tố Sản phẩm bổ trợ (complementary products), nhằm đánh giá tác động sản phẩm dịch vụ liên quan đến sản phẩm dịch vụ sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Tác dụng phụ thuộc vào tính tương thích sản phẩm Tác động tích cực tiêu cực, ví dụ, chi phí xăng dầu tăng, ngành cơng nghiệp giao thơng cơng cộng bị giảm lợi nhuận; giá xăng tăng buộc khách hàng phải tìm giải pháp thay bộ, chia sẻ xe… Mơ hình bảy áp lực phát triển từ mơ hình năm áp lực theo hướng bổ sung thêm hai yếu tố Chính phủ (Government) Lịch sử tổ chức doanh nghiệp (History and Institutions) Yếu tố Chính phủ chủ yếu liên quan tới quy định luật liên quan tới cạnh tranh, thực thi chống độc quyền, hiệp định thương mại, nguyên tắc tối huệ quốc hay quy định giá yếu tố Lịch sử tổ chức liên quan đến ràng buộc khứ tác động tổ chức nội doanh nghiệp Nhìn chung, mơ hình bảy áp lực chủ yếu bổ sung thêm yếu tố nhằm đảm bảo xác định cạnh tranh cơng bình đẳng thị trường ngành Trích dẫn 1: Phân tích thương hiệu NIKE Nike, Inc nhà cung cấp giày áo quần thể thao hàng đầu giới nhà sản xuất dụng cụ thể thao lớn với tổng doanh thu 25,3 tỷ đô la Mỹ năm 2013 với 44.000 nhân viên khắp giới Với thương hiệu xây dựng thành công, Nike hầu khơng có đe dọa đáng kể từ đối thủ tiềm ẩn, vốn bị ràng buộc bới quy mơ sản xuất, thương hiệu, chi phí sản xuất cao… 173 Chương Thuyết lợi cạnh tranh mô hình kinh doanh, rào cản gia nhập mối quan hệ cung cầu thời gian ngắn Mơ hình năm áp lực phân tích khó đưa định hướng lời khuyên lâu dài tới tương lai Thứ ba, mô hình thích hợp bối cảnh tất doanh nghiệp cố gắng để đạt lợi cạnh tranh so với đối thủ qua khách hàng hay nhà cung cấp, mà chưa xem xét cụ thể doanh nghiệp thường liên kết với nhau, tạo thơng tin khơng hồn hảo 2.2 Nhóm chiến lược Chiến lược định hướng phạm vi doanh nghiệp dài hạn để đạt lợi thế, từ tạo lợi nhuận Nhóm chiến lược khái niệm sử dụng quản lý chiến lược nhằm phân tích cấu trúc cạnh tranh ngành thơng qua nhóm cạnh tranh gộp doanh nghiệp ngành áp dụng hay vài chiến lược tương đồng Trong nghiên cứu mình, Hunt (1972) lần nhận thấy có khác hiệu hoạt động nhóm doanh nghiệp ngành Ơng sử dụng khái niệm “nhóm chiến lược” (strategic groups) để miêu tả “một nhóm doanh nghiệp ngành tương đồng cấu trúc chi phí, mức độ tích hợp theo chiều dọc, mức độ khác biệt hóa sản phẩm, tổ chức thống, hệ thống kiểm soát, chế thưởng phạt, quan điểm cá nhân ưu tiên sản phẩm đầu ra” (Hunt, 1972)89 Michael Porter (1980) phát triển khái niệm nghiên cứu phân tích chiến lược doanh nghiệp Ơng giải thích nhóm chiến lược tương tự rào cản tồn ngành kinh doanh Nhóm chiến lược khác với chiến lược chung phản ánh đa dạng phong cách chiến lược doanh nghiệp ngành Theo Porter (1980), “một nhóm chiến lược (Strategic Group) gồm tập hợp nhóm doanh nghiệp áp dụng (hay vài) chiến lược tương đồng, sử dụng nguồn lực tương đồng thị trường mục tiêu”90 Phân tích nhóm chiến lược nhằm mục tiêu phân định xếp loại doanh nghiệp ngành thành nhóm chiến lược theo chiến lược mà họ triển khai; từ có đánh giá xác bối cảnh cạnh tranh ngành Các nhóm chiến lược ngành xác định thông qua yếu tố quan trọng định thành công doanh nghiệp, thường là: mức độ khác biệt hoá sản phẩm dịch vụ, thương hiệu, sách giá, phương thức phân phối, quy mơ, dịch vụ hậu mãi, chất lượng 89 "a group of firms within the industry that are highly symmetric with respect to cost structure, the degree of vertical integration, and the degree of product differentiation, formal organization, control systems, management rewards/punishments, and the personal views and preferences for various possible outcomes" (Hunt, 1972, p.8) 90 “A strategic group is the group of firms in an industry following the same or a similar strategy along the strategic dimensions” (Porter, 1980, 9.129) 175 Học thuyết doanh nghiệp sản phẩm, trình độ cơng nghệ… Trên sở hai yếu tố trên, vị trí doanh nghiệp thiết lập thành điểm hình vẽ, từ xác định nhóm gồm nhiều điểm doanh nghiệp có vị trí gần Trong nhóm có cạnh tranh có cạnh tranh nhóm Mức độ cạnh tranh doanh nghiệp nhóm phụ thuộc vào số lượng nhóm “khoảng cách” nhóm Trên sở xác định vị trí mình, thuộc nhóm mức độ cạnh tranh, doanh nghiệp rút chiến lược riêng cho như: tiếp tục củng cố vị trí nhóm tại; hay thâm nhập nhóm có vị trí thuận lợi hơn; hay tạo nhóm chiến lược vùng trống Trích dẫn 2: Phân tích ngành kinh doanh phần mềm bán hàng Việt Nam Chúng ta tiếp tục phân tích ví dụ phân tích ngành kinh doanh phần mềm bán hàng Việt Nam, để hiểu chi tiết nội dung phương pháp phân tích mơ hình nhóm chiến lược Trên sở thông tin thu thập từ nghiên cứu thị trường, hai yếu tố thành công quan trọng doanh nghiệp ngành giá thành (điểm 90 triệu VND; trung bình 10 triệu; thấp triệu) loại sản phẩm (điểm chuẩn hóa khơng thay đổi; 0,5 tùy trường hợp thay đổi chức năng, giao diện, kịch sử dụng theo ý khách; thay đổi chức năng, giao diện, kịch sử dụng theo yêu cầu khách hàng) Bốn nhóm chiến lược xác định hình dưới: R KEEPER Cao ≥ 90 triệu IPOS Giá bán OOS ATO OPEN WAY Phương Nam HOSCO Tin học trẻ ACMEN EBUSINESS HKT Thấp ≤ triệu APR Phần mềm lẻ, tự phát Chuẩn hóa (Standard) Phần mềm lẻ, tự phát Loại sản phẩm Theo yêu cầu (Customize) Nguồn: Điều tra thị trường 2014 176 Chương Thuyết lợi cạnh tranh Nhóm thứ theo xu hướng giá thấp, mức trung bình bao gồm doanh nghiệp phần mềm nhỏ lẻ, tự phát Các doanh nghiệp dùng giá để cạnh tranh ln có xu hướng muốn tăng giá sản phẩm để đạt mức giá trung bình Nhóm thứ hai doanh nghiệp Open way, Phương Nam, ACMAM, APR, ATO có giá bán mức trung bình, cung cấp loại sản phẩm chuẩn Cạnh tranh nhóm khiến cho APR có nhu cầu giảm giá sản phẩm ACMAM có xu hướng chuyển dần sang nhóm chiến lược ba với sản phẩm theo yêu cầu; ATO có xu hướng tăng giá chuyển sang sản phẩm theo yêu cầu để tăng quy mơ bán hướng đến nhóm chiến lược thứ tư Open way Phương Nam có xu hướng đứng yên để chiễm lĩnh thị phần Nhóm thứ ba gồm HKT, HOSCO RES, Tin học trẻ OOS SRM nằm phân khúc sản phẩm theo yêu cầu có giá trung bình HKT nhờ nguồn lực sẵn có, đảm bảo thị phần tăng giá sản phẩm nên có xu hướng gia nhập vào thị trường sản phẩm giá cao IPOS R.KEEPER Tin học trẻ khơng có đủ khả cạnh tranh thị phần phần mềm theo yêu cầu nên có xu hướng đẩy sản phẩm chuẩn Nhóm thứ tư gồm IPOS R.KEEPER chiếm lĩnh thị trường sản phẩm cao cấp bao gồm chuẩn theo yêu cầu IPOS nhận thấy cần có chuyên biệt riêng sản phẩm nên có xu hướng chuyển sang dòng sản phẩm theo yêu cầu giá hợp lý để lại R.KEEPER chun doanh mảng Mơ hình phân tích nhóm chiến lược cung cấp thông tin cho nhà quản trị chiến lược thực trạng bối cảnh cạnh tranh xu hướng biến động ngành phát triển Về bản, phân tích nhóm chiến lược giúp xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp doanh nghiệp cạnh tranh dựa yếu tố Lập đồ nhóm chiến lược cho phép xác định định hướng thời thực chiến lược rút khỏi, trì hay gia nhập nhóm chiến lược khác Mơ hình có hạn chế yếu tố cạnh nhóm chiến lược ln thay đổi, dẫn đến nhóm chiến lược khơng cố định dài hạn Mơ hình nhóm chiến lược xác định hoàn toàn dựa sở đánh giá chủ quan nhà quản lý yếu tố thành cơng vị trí tương đối đối thủ thị trường Vì vậy, mơ hình hồn tồn dựa vào lực nhà quản lý việc xây dựng phân tích Mặt khác, rủi ro thơng tin khơng xác đầy đủ khiến nhà quản lý xác định sai mơ hình, từ đưa chiến lược không phù hợp XÁC ĐỊNH, XÂY DỰNG, TRIỂN KHAI VÀ BẢO VỆ LỢI THẾ CẠNH TRANH 3.1 Xác định lợi cạnh tranh Chuỗi giá trị doanh nghiệp Để xác định lợi cạnh tranh doanh nghiệp, Porter (1985) phát triển mơ hình chuỗi giá trị (value chain) nhằm phân tích xác định vai trò chức / phận 177 Học thuyết doanh nghiệp trình vận hành sản xuất doanh nghiệp Chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp phát xác định nguồn lợi cạnh tranh mình; vốn khó nhận thấy quan sát tổng thể doanh nghiệp Doanh nghiệp phải phân tích tách thành cơng đoạn, phận vận hành chi tiết xác định rõ đâu điểm mạnh, điểm yếu, đâu nguồn gốc thực lợi cạnh tranh Hoạt động bổ trợ Chuỗi giá trị (value chain) tập hợp chuỗi hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập gia tăng giá trị cho khách hàng Về cấu trúc, chuỗi giá trị gồm hai nhóm Thứ hất, hoạt động gồm hoạt động mang tính vật chất, liên quan đến việc tạo sản phâm, bán chuyển giao đến khách hàng hoạt động hỗ trợ sau bán Thứ hai hoạt động hỗ trợ, bổ sung cho hoạt động tự hỗ trợ lẫn thông qua việc cung ứng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực chức khác doanh nghiệp (Porter, 1985) Cấu trúc hạ tầng DN (tài chính, kế tốn, pháp lý, hệ thống thơng tin, quản lý chung) Quản trị nguồn nhân lực (Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương) Phát triển công nghệ (Phát triển thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing …) Thu mua (Nguyên vật liệu, hàng hóa dịch vụ) Hậu cần đầu vào (chọn liệu, tồn trữ nguyên vật liệu, trả hàng cho nhà cung ứng) Vận hành Hậu cần Marketing & (sản xuất, đầu bán hàng (4Ps, 7Ps …) đóng gói, lắp (tồn trữ, bảo ráp, kiểm tra, quản hàng hóa, phân phối bảo dưỡng xử lý đơn thiết bị) hàng) Dịch vụ (Lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, sửa chữa sản phẩm) Hoạt động Nguồn: Porter (1985) Hình 15: Chuỗi giá trị Porter (1985) Các hoạt động (Primary activities), gồm loại tổng quát, loại lại chia nhiếu hoạt động riêng rõ, theo ngành chiến lược doanh nghiệp, nhằm mục tiêu cung cấp cho khách hàng mức độ giá trị vượt chi phí hoạt động tạo lợi nhuận biên 178 Chương Thuyết lợi cạnh tranh Logistics đầu vào (Inbound Logistics): hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối đầu vào sản phẩm quản lý nguyên vật liệu, kho bãi, quản lý tồn kho, lịch trình hoạt động cho phương tiện hoàn trả cho nhà cung cấp Vận hành (Operations): hoạt động liên quan đến chuyển hóa đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng, ví dụ gia cơng khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn hoạt động tiện ích khác Logistics đầu (Outbound Logistics): hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ phân phối thực tế sản phẩm đến người mua, tồn kho thành phẩm, quản lý vật liệu, vận hành phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng xây dựng lịch làm việc Marketing bán hàng (Marketing and Sales): hoạt động liên quan đến cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm thúc đẩy họ mua sản phẩm quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ kênh phân phối hoạch định giá (pricing) Dịch vụ (Service): hoạt động liên quan đến cung cấp dịch vụ nhằm tăng cường trì tốt giá trị sản phẩn lắp đặt sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng điều chỉnh sản phẩm Tùy theo ngành mà loại nghiệp có vai trò đóng góp khác nhâu lợi cạnh tranh Ví dụ, doanh nghiệp phân phối logistics đầu vào đầu hoạt động quan trọng nhất; cơng ty dịch vụ du lịch hoạt động bán hàng marketing quan trọng nhất; doanh nghiệp phần mềm dịch vụ hoạt động quan trọng nhất… Các hoạt động hỗ trợ (Support activities) tên gọi chúng hỗ trợ cho hoạt động cạnh tranh doanh nghiệp phân thành bốn loại, gồm: Thu mua (Procurement): liên quan đến thu mua đầu vào nguyên liệu thô, nguồn cung ứng sản phẩm để thiêu thụ khác tài sản, máy móc, thiết bị văn phòng, nhà xưởng… chúng thường liên quan đến hoạt động Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management): gồm hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyên, phát triển vấn đề thu nhập lương thưởng nhân doanh nghiệp Các hoạt động ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh doanh nghiệp thơng qua vai trò định đến kỹ năng, động lực người lao động chi phí tuyển dụng, đào tạo Phát triển công nghệ (Technological Development): hoạt động giá trị thân cơng nghệ, bí quyết, quy trình cơng nghệ thận thiết bị 179 Học thuyết doanh nghiệp quy trình Phát triển công nghệ gồm nhiều hoạt động tập hợp diện rộng toàn doanh nghiệp nhằm cải tiến sản phẩm quy trình doanh nghiệp Đây hoạt động có vai trò quan trọng lợi cạnh tranh gắn liền đổi nguồn gốc chủ đạo lợi cạnh tranh Cơ sở hạ tầng (Infrastructure): gồn nhiều hoạt động quản trị tổng hợp, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý quản trị chất lượng… Các hoạt động này, không hoạt động hỗ trợ khác, thường hỗ trợ toàn chuỗi giá trị không cho hoạt động riêng lẻ Tùy theo ngành, hoạt động bỗ trợ có đặc thù riêng Ví dụ ngành cơng nghệ phần mềm, có hoạt động riêng biệt thiết kế liệu, lập trình, thử nghiệm, cài đặt & hướng dẫn; doanh nghiệp phân phối có phận đánh giá nhà cung cấp, đánh giá chất lượng sản phẩm… Trong loại hoạt động sơ cấp hỗ trợ có loại hình tác động khác đến lợi cạnh tranh doanh nghiệp: Trực tiếp: hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo giá trị cho người mua, lắp ráp, phụ tùng máy móc, nghiệp vụ bán hàng, quảng cáo, thiết kế sản phẩm, tuyển dụng… Gián tiếp: hoạt động cho phép hoạt động trực tiếp thực liên tục bảo trì, lập lịch trình làm việc, vận hành tiện ích, hoạt động hành chính, nghiên cứu, quản lý hồ sơ… Đảm bảo chất lượng: gồm hoạt động đảm bảo chất lượng hoạt động khác giám sát, kiểm tra, thử nghiệm, đánh giá lại, điều chỉnh, tái vận hành… Đảm bảo chất lượng khơng đồng nghĩa với quản trị chất lượng có nhiều hoạt động giá trị đóng góp vào chất lượng Cần phân biệt chuỗi giá trị doanh nghiệp với hệ thống giá trị (value system) (Porter, 1985) Trong đó, hệ thống giá trị hay chuỗi giá trị ngành, gồm nhà phân phối, có chuỗi giá trị riêng họ, cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp, tức chuyển yếu tố đầu vào từ chuỗi giá trị họ sang chuỗi giá trị doanh nghiệp; doanh nghiệp sau tạo sản phẩm chuyển chúng đến chuỗi giá trị nhà phân phối; tất hướng đến tạo giá trị cho khách hàng cuối Một cách khái quát, để đạt trì lại cạnh tranh, doanh nghiệp phải hiểu rõ thành phần chuỗi giá trị Ví dụ, doanh nghiệp xây dựng lợi chi phí từ: lực bán hàng, phận sản xuất suất cao, hệ thống phân phối rẻ…; xây dựng 180 Chương Thuyết lợi cạnh tranh lợi khác biệt hóa từ: nhóm design giỏi, khả lựa chọn nguyên liệu chất lượng cao… Hiệu hoạt động chuỗi giá trị cải thiện đồng thời cách cải thiện mắt xích cải thiện liên kết mắt xích Cụ thể, doanh nghiệp xác định xây dựng lợi cạnh tranh, sở phân tích chuỗi giá trị, theo cách: Tối ưu hóa chức riêng lẻ, đặc biệt chức quan trọng nhất, có tác động định đến lợi doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh; Tối ưu hóa phối hợp chức chuỗi giá trị nhằm đạt lợi cạnh tranh đa nguồn đạt hiệu chung cao so với đối thủ cạnh tranh; Tối ưu hóa phối hợp chuỗi giá trị với yếu tố bên nhằm đạt lợi sở hợp tác phối hợp Các hoạt động giá trị khối riêng biệt lợi cạnh tranh Phương thức tiến hành hoạt động liên hệ đến tính kinh tế chúng xác định doanh nghiệp có chi phí thương đối cao hay thấp so với đối thủ cạnh tranh Mỗi hoạt động thực định đóng góp đến nhu cầu người mua theo khác biệt hóa Để xây dựng chuỗi giá trị, cần tiến hành phân tích tổng thể doanh nghiệp theo hoạt động hỗ trợ đề ra, từ xác định chi tiết thành phần hay cấu trúc hoạt động cụ thể doanh nghiệp; từ hình thành chuỗi giá trị doanh nghiệp Chuỗi giá trị xác định rõ phận vận hành doanh nghiệp, từ cho phép xác định rõ vai trò phận đánh giá tác động chúng đến lợi cạnh tranh doanh nghiệp Đây sở để nhà quản trị chiến lược xác định đâu khởi nguồn lợi cạnh tranh doanh nghiệp, từ đề mục tiêu, chiến lược xây dựng, phát triển bảo vệ lợi dài hạn Tuy nhiên, phân tích chuỗi giá trị gặp số hạn chế trình thực Thứ nhất, liệu doanh nghiệp doanh thu, chi phí, tài sản sử dụng để phân tích chuỗi giá trị thu từ thơng tin tài khoảng thời gian đơn lẻ Dữ liệu nhiều kỳ cho định chiến lược dài hạn, thay đổi cấu chi phí, đầu tư vốn giá thị trường khơng có sẵn Thứ hai, xác định phân bổ xác khoản doanh thu, chi phí tài sản liên quan cho hoạt động chuỗi giá trị khó khăn Do khơng có phương pháp tiếp cận khoa học, nhiều công việc thực thông qua phương pháp dần thử nghiệm Thứ ba việc xác định yếu tố phát sinh chi phí Việc tách yếu tố phát sinh chi phí cho hoạt động tạo giá trị, xác định liên kết chuỗi giá trị với hoạt động, tính tốn nhà cung cấp lợi nhuận biên khách hàng làm xuất thách thức nghiêm trọng 181 Học thuyết doanh nghiệp Hoạt động bổ trợ Trích dẫn 3: Ví dụ phân tích chuỗi giá trị Cơng ty VINAMILK Cấu trúc hạ tầng DN đại, đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất Quản trị nguồn nhân lực đồi địa phương, đội ngũ kỹ sư, quản lý trình độ cao Phát triển cơng nghệ Đội ngũ nghiên cứu cao; Hệ thống thông tin cập nhật, ổn đinh Thu mua quản trị vật tư tốt giúp tiết kiệm chi phí, đảm bảo chất lượng thành phẩm Hậu cần Vận hành Dây đầu vào chuyền sản Nguồn nguyên vật xuất khép kín, đạt liệu nước; nhập tiêu chuẩn cần ISO 2001 Hậu cần đầu Hệ thống phân phối rộng Marketing Dịch vụ & bán Khách hàng hàng chu đáo, có Đội ngũ trang web tư bán hàng vấn sức tốt, nhiều khỏe khách chương hàng trình Hoạt động Phân tích chuỗi giá trị cho thấy, nguồn gốc lợi cạnh tranh Vinamilk có đa nguồn 3.2 Chiến lược cạnh tranh tổng quát Nghiên cứu thực nghiệm tác động chiến lược đến lợi nhuận doanh nghiệp có thị phần cao thường thu nhiều lợi nhuận Các doanh nghiệp có lợi nhuận thấp doanh nghiệp có thị phần thấp Các doanh nghiệp có thị phần cao thường thành cơng họ theo đuổi chiến lược kiểm sốt chi phí doanh nghiệp có thị phần thấp đạt thành cơng họ sử dụng việc phân đoạn thị trường để tập trung vào đoạn thị trường nhỏ tính sinh lời cao Porter (1980) nhấn mạnh chiến lược doanh nghiệp dựa chi phí thấp, khác biệt hóa tập trung thị trường ngách Các chiến lược trở nên phổ biến, tảng cho chiến lược doanh nghiệp nào; gọi chiến lược cạnh tranh tổng quát, áp dụng cho doanh nghiệp có quy mô lĩnh vực hoạt động khác Porter cho doanh nghiệp phải chọn ba loại chiến lược đối diện với rủi ro lãng phí nguồn tài nguyên quý giá Chiến lược cạnh tranh tổng qt mơ tả cách thức mà doanh nghiệp triển khai lợi cạnh tranh thị trường chọn Michael Porter (1985) xây dựng ba dạng tổng quát chiến lược sử dụng doanh nghiệp để đạt trì lợi cạnh tranh Ba 182 Chương Thuyết lợi cạnh tranh chiến lược tổng quát định nghĩa theo hai chiều: phạm vi chiến lược sức mạnh chiến lược Phạm vi chiến lược chiều phía cầu, hướng vào kích thước cấu trúc thị trường mà chiến lược muốn hướng đến Sức mạnh chiến lược chiều phía cung, trọng vào sức mạnh lực cốt lõi doanh nghiệp Cụ thể, Porter (1980) xác định hai lực quan trọng tạo nên lợi cạnh tranh, khác biệt sản phẩm tối thiểu hóa chi phí Từ đó, ba loại chiến lược xác định sau: Bảng 5: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát Porter (1985) Mức độ khác biệt hóa SP DV Phân khúc thị trường Thế mạnh đặc trưng Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung Thấp (chủ yếu giá cả) Cao Thấp cao Thấp Cao Thấp (một vài phân khúc) Quản trị SX nguyên liệu Nghiên cứu phát triển (R&D), Bán hàng marketing Bất kỳ mạnh (tùy thuộc chiến lược chi phí thấp khác biệt hóa) Nguồn: Porter (1985) Chiến lược chi phí thấp (cost leadership strategy) nhấn mạnh tính hiệu Mục tiêu chiến lược giành thị phần cách bán sản phẩm với mức giá thấp đoạn thị trường mục tiêu Để thu lợi nhuận đạt tỉ suất lợi nhuận vốn đầu tư cao, doanh nghiệp phải áp dụng sản xuất khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn nhằm tận dụng lợi theo quy mô tác động đường cong kinh nghiệm Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp áp dụng doanh nghiệp lớn có khả sử dụng lợi kinh tế theo quy mô với khối lượng sản xuất thị phần lớn, có lực quản lý tốt có sách giá linh hoạt Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp có số ưu điểm như: Doanh nghiệp bán sản phẩm với mức chi phí thấp đối thủ mà trì mức lợi nhuận tỉ suất lợi nhuận vốn mong đợi; với mức chi phí thấp nâng cao sức chịu đựng doanh nghiệp xảy chiến tranh giá hay có sức ép giá từ phía nhà cung cấp; đồng thời mức chi phí thấp nâng cao khả cạnh tranh từ tạo nên rào cản gia nhập ngành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 183 Học thuyết doanh nghiệp Bên cạnh nhiều ưu điểm, chiến lược bộc lộ số rủi ro như: nguy xuất đối thủ cạnh tranh hiệu chi phí; thay đổi khơng ngừng công nghệ làm cho nguồn đầu tư vào dây chuyền sản xuất khổng lồ trở thành vô nghĩa, chí sản phẩm bị thay hồn tồn gây lãng phí lớn; chi phí thấp tạo hiệu ứng e ngại tâm lý khách hàng Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (differentiation strategy) chiến lược tạo lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm hàng hóa dịch vụ có khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh Mục tiêu chiến lược khác biệt hoá sản phẩm có lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm, hàng hố dịch vụ thỏa mãn loại nhu cầu có tính chất độc đáo loại nhu cầu cụ thể nhóm khách hàng khác doanh nghiệp Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm phù hợp với doanh nghiệp có quy mơ lớn, có lực marketing, nghiên cứu & phát triển mạnh Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm mang lại số ưu điểm cho doanh nghiệp khả áp đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ tối đa hóa lợi nhuận thu được; sản phẩm khác biệt hóa dễ dàng lấy lòng trung thành khách hàng với nỗ lực marketing hơn; đồng thời điều tạo nên rào cản gia nhập định với đối thủ muốn gia nhập ngành Bên cạnh, chiến lược số hạn chế như: Sản phẩm dễ bị làm giả, làm nhái ảnh hưởng đến doanh thu thương hiệu doanh nghiệp; trung thành khách hàng dễ bị đánh thông tin ngày nhiều chất lượng sản phẩm cạnh tranh ngày tăng; gia tăng khác biệt chi phí doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, tạo động lực để khách hàng trung thành chuyển đổi thương hiệu; doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn nhu cầu thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh, doanh nghiệp tụt hậu nhiều để thị trường vào tay doanh nghiệp dẫn đầu chi phí thấp Chiến lược tập trung trọng điểm (focus strategy) tên gọi chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu vượt trội so với đối thủ khác sở ưu chi phí thấp hay khác biệt hoá sản phẩm phân đoạn thị trường ngách mục tiêu Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ ngách thị trường đặc biệt phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng theo phân khúc nhỏ tuyến sản phẩm đặc thù Mục tiêu chiến lược tập trung đáp ứng cầu nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường Chiến lược phù hợp với doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, sản xuất hay số loại sản phẩm hướng vào tập khách hàng hay vùng địa lý định Những ưu điểm mà chiến lược mang lại gồm việc tạo sức mạnh thương hiệu với khách hàng doanh nghiệp người cung cấp sản phẩm/dịch vụ độc đáo; tạo nên rào cản gia 184 Chương Thuyết lợi cạnh tranh nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; cho phép doanh nghiệp tiến gần đến khách hàng phản ứng kịp thời trước thay đổi nhu cầu; đồng thời doanh nghiệp phát triển mạnh để tối đa hóa doanh thu lợi nhuận Chiến lược có số nhược điểm chi phí cao sản xuất quy mơ nhỏ; phụ thuộc vào đoạn thị trường nên vị cạnh tranh suy yếu thay đổi công nghệ, thị hiếu khách hàng hay thay đổi đoạn thị trường tập trung; vấp phải cạnh tranh mạnh từ doanh nghiệp khác biệt hóa hay dẫn đầu chi phí thấp diện rộng Ví dụ chiến lược chi phí thấp: Khi gia nhập ngành bán lẻ, Walmart gặp nhiều khó khăn Doanh nghiệp tích cực theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp bao gồm việc phát triển kinh tế theo quy mô vận dụng nỗ lực để giảm thiểu chi phí Thặng dư tạo tái đầu tư vào việc xây dựng sở vật chất, mua sắm thiết bị đại áp dụng công nghệ Ngay từ đầu, Walmart tiến hành kiểm sốt chặt chẽ chi phí chung, cửa hàng mở tòa nhà lớn để tối thiểu hóa tiền th địa điểm, doanh nghiệp khơng nhấn mạnh nhiều vào nội thất cửa hàng, không đầu tư vào chương trình đặt hàng tiêu chuẩn hóa Kết là, Walmart trở thành tập đoàn bán lẻ mạnh giới kể từ năm 1960 đến Tại Việt Nam, Viettel doanh nghiệp thành cơng chiến lược Ví dụ chiến lược khác biệt hóa hãng sản xuất xe máy Nhật Bản Kawasaki nhằm cạnh tranh với Harley Davidson Triumph cách mang lại tiết kiệm chi phí lớn cho người mua Công ty cổ phần may Việt Tiến khác biệt hóa sản phẩm cách nâng cao chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP với công tác nghiên cứu & phát triển sản phẩm khơng ngừng Ví dụ chiến lược tập trung: Tân Hiệp Phát tập đoàn gia nhập thị trường đồ uống muộn so với đối thủ lớn Pepsi, Cocacola Tuy nhiên, áp dụng chiến lược tập trung trọng điểm vào người tiêu dùng Việt Nam với thị hiếu thói quen uống trà Từ cơng ty tung số sản phẩm có sức cạnh tranh mạnh mẽ đoạn thị trường Trà xanh không độ hay trà thảo mộc Doctor Thanh sản phẩm tiên phong thị trường nước khơng ga Nhìn chung, chiến lược cạnh tranh tổng quát Michael Porter giúp doanh nghiệp đối phó với năm lực lượng cạnh tranh ngành làm tốt so với doanh nghiệp khác ngành Tuy nhiên, chiến lược số hạn chế thiếu tính đặc trưng, thiếu linh hoạt bị giới hạn (không phải doanh nghiệp áp dụng được) 185 Học thuyết doanh nghiệp 3.3 Xây dựng bảo vệ lợi cạnh tranh Để xây dựng lợi cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần xác định rõ khung tổng thể xây dựng lợi cạnh tranh Về bản, khung gồm yếu tố tương ứng với bốn tiêu chí theo mơ hình VRIN (Barney, 1991) Chất lượng tốt Năng suất cao Lợi cạnh tranh - Chi phí thấp - Khác biệt hóa Đáp ứng khách hàng Đổi Hình 16: Khung tổng thể xây dựng lợi cạnh tranh Thứ suất cao, tính hiệu hoạt động sản xuất, tính số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất đơn vị đầu sản phẩm P = tổng đầu ra/tổng đầu vào Năng suất cao giúp doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí, tiết kiệm chi phí đầu vào, từ giúp tối thiểu hóa chi phí tối đa hóa lợi nhuận Thứ hai ln đảm bảo chất lượng tốt Sản phẩm dịch vụ có chất lượng tốt sản phẩm/dịch vụ hội tụ hai tính chất gồm (a) có độ tin cậy (b) khác biệt hóa thuộc tính mà khách hàng cho thuộc tính có giá trị cao Các sản phẩm/dịch vụ có chất lượng tốt công cụ giúp doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh bền vững thông qua khác biệt hóa theo đánh giá khách hàng, tạo niềm tin trung thành khách hàng thương hiệu Các thuộc tính gắn với sản phẩm để tạo nên sản phẩm có chất lượng tốt bao gồm mẫu mã, độ bền, độ tin cậy, cách hoạt động… Thứ ba liên tục đổi Đổi hoạt động tạo nên sản phẩm quy trình Đổi thực theo hai cách thức Một đổi sản phẩm tạo sản phẩm mà khách hàng nhận thấy có giá trị từ gia tăng lợi nhuận cận biên cho doanh nghiệp Hai đổi quy trình tạo nên giá trị cách giảm thiểu chi phí sản xuất Thực đổi thành công giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí, đồng thời giúp tạo sản phẩm, quy trình độc đáo, khác biệt với đối thủ cạnh tranh, từ doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh thị trường 186 Chương Thuyết lợi cạnh tranh Cuối cùng, đáp ứng khách hàng tốt nhận dạng thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt so với đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng thông qua việc đổi sản phẩm để sản phẩm có chất lượng tốt hơn, thích ứng sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu đặc biệt khách hàng hay tăng cường khả đáp ứng nhu cầu khách hàng sản phẩm thông qua thời gian sống sản phẩm, cách thiết kế sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ, bảo hành, bảo trì chăm sóc khách hàng sau bán hàng… Việc đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng giúp doanh nghiệp tạo nên khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ, từ đạt trung thành khách hàng nhãn hiệu, tạo dựng thương hiệu nhờ đạt mức giá bán tối ưu Tuy nhiên, bối cảnh cạnh tranh phát triển mạnh mẽ khoa học công nghệ, rủi ro lợi cạnh tranh ln thường trực nhiều nguyên nhân khác gian lận thương mại, hàng nhái hàng giả, đánh cắp quyền nhiều hình thức cạnh tranh khơng lành mạnh khác Mặt khác khái niệm “bền vững” mang tính dài hạn, mãi Và mục tiêu doanh nghiệp trì lâu khoảng thời gian “dài hạn” lợi cạnh tranh trước đổi thủ cạnh tranh Porter (1985) đưa ba chiến lược bảo vệ lợi cạnh tranh gồm: nâng cao rào cản, tăng cường đáp trả theo mong đợi giảm thiểu nguyên nhân công ngành Thứ nhất, nâng cấu rào cản bao gồm sử dụng tính kinh tế theo quy mơ, khác biệt hóa sản phẩm, tạo sắc thương hiệu, tăng chi phí chuyển đổi, yêu cầu vốn gia nhập ngành, ngăn chặn khả tiếp cận hệ thống phân phối, sách phủ liên kết để tăng cường rào cản Chiến lược bảo vệ lợi cạnh tranh thứ hai mà doanh nghiệp sử dụng tăng cường trả đũa Đây chiến thuật nhằm tăng cường đe dọa đối thủ muốn gia nhập ngành Tăng cường trả đũa tiến hành cách cho đối thủ tiềm ẩn nhận thấy nguy mức độ thiệt hại miễn cưỡng gia nhập ngành Đây chiến thuật nhằm giúp doanh nghiệp bảo vệ vị trí có thị trường Cuối chiến lược giảm thiểu nguyên nhân công ngành Về chất, mức lợi nhuận cao nguyên nhân gia tăng công đối thủ tiềm ẩn vào ngành Doanh nghiệp giảm thiểu khả cơng ngành từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cách giảm mục tiêu lợi nhuận kiểm soát giả định lợi nhuận đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngành Nếu đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhận định đạt mức lợi nhuận cao gia nhập ngành, họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro công rào cản cạnh tranh cao hay không, ngược lại Một cách tổng quát, chiến lược bảo vệ lợi cạnh tranh chi phối nhận định đối thủ, bao gồm nhận định trả đũa, mức độ vững rào cản giảm thiểu nguyên nhân khơi mào công (Porter, 1985) 187 Học thuyết doanh nghiệp Trích dẫn 4: Khung tổng thể lợi cạnh tranh VINAMILK PIZZA HUT Ví dụ khung tổng thể lợi cạnh tranh VINAMILK Vinamilk công ty lớn thứ 15 Việt Nam, sản xuất, kinh doanh sữa sản phẩm từ sữa thiết bị máy móc liên quan Việt Nam; doanh nghiệp hàng đầu ngành công nghiệp chế biến sữa, chiếm lĩnh 75% thị phần sữa Việt Nam Ngoài việc phân phối mạnh nước với mạng lưới 183 nhà phân phối gần 94.000 điểm bán hàng phủ 64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk xuất sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á Lợi cạnh tranh Công ty VINAMILK phân tích theo mơ hình khung tổng thể lợi cạnh tranh sau: Năng suất cao Lãnh đạo nhạy bén Bán hàng marketing tốt Nắm bắt tốt thị hiếu tiêu dùng Năng suất cao Cơng nghệ sản xuất đóng gói đại, nhập từ châu Âu, công nghệ sấy phun Đan Mạch Chất lượng tốt Sản phẩm chất lượng cao Quản trị chất lượng toàn diện Lợi cạnh tranh - Chi phí thấp - Khác biệt hóa Đổi Đáp ứng khách hàng SP đặc trưng Sản xuất theo yêu cầu khách hàng hay nhóm KH Thời gian đáp ứng nhanh Ví dụ khung tổng thể lợi cạnh tranh PIZZA HUT Pizza Hut chuỗi nhà hàng Mỹ nhượng quyền thương mại quốc tế chuyên cung cấp các ăn từ bánh pizza với phong cách khác nhau, với ăn phụ bao gồm mì ống, đùi bò, breadsticks, bánh mì bơ tỏi Pizza Hut công ty Yum! Brands, (công ty kinh doanh nhà hàng lớn giới) Công ty có 6.000 nhà hàng Pizza Hut Hoa Kỳ, 5.600 địa điểm cửa hàng 94 quốc gia vùng lãnh thổ khác giới Lợi cạnh tranh PIZZA HUT phân tích theo mơ hình khung tổng thể lợi cạnh tranh sau: 188 Chương Thuyết lợi cạnh tranh Hệ thống cửa hàng toàn giới Đạo tạo nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc Đánh giá khen thưởng hàng năm Năng suất cao Quảng bá thương hiệu hệ thống cửa hàng Sử dụng CNTT quản lý sở liệu khách hang Sử dụng xe tải khống chế nhiệt độ để vận chuyển nguyên liệu Chất lượng tốt Lợi cạnh tranh - Chi phí thấp - Khác biệt hóa Đổi 95% nguyên liệu từ nhà cung cấp địa phương Nguyên liệu nhập từ Úc Tây Ban Nha Nhận phản hồi từ khách hàng Đáp ứng khách hàng Đáp ứng yêu cầu khách hàng đơn đặt hàng Phục vụ bánh pizza nóng cửa hàng tận nhà Đặt hàng trực tuyến, Giao hàng tận nhà Mở rộng thực đơn thị trường Ấn Độ củng cố thị trường Mỹ KẾT LUẬN Thuyết lợi cạnh tranh với mơ hình phân tích mơi trường kinh điển Porter mơ hình năm áp lực, chuỗi giá trị, chiến lược cạnh tranh tổng quát, nhóm chiến lược, cung cấp cơng cụ phân tích môi trường phương thức hành động doanh nghiệp Về lý luận học, nghiên cứu đánh giá tổng hợp toàn quan điểm phân tích trước mơi trường phụ thuộc doanh nghiệp Đây giai đoạn đỉnh cao nghiên cứu môi trường doanh nghiệp, đánh dấu thoái trào quan điểm tiệp cận này, mở hướng nghiên cứu khác, đặc biệt học thuyết trình bày phần sách 189 ... 1999, tr 14) Lợi cạnh tranh nằm trung tâm hiệu doanh nghiệp thị trường cạnh tranh […] Lợi cạnh tranh việc doanh nghiệp áp dụng chiến lược tổng quát vào thực tế […] Lợi cạnh tranh gia tăng vượt... thủ cạnh tranh, từ doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh thị trường 186 Chương Thuyết lợi cạnh tranh Cuối cùng, đáp ứng khách hàng tốt nhận dạng thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt so với đối thủ cạnh tranh. .. phù hợp XÁC ĐỊNH, XÂY DỰNG, TRIỂN KHAI VÀ BẢO VỆ LỢI THẾ CẠNH TRANH 3.1 Xác định lợi cạnh tranh Chuỗi giá trị doanh nghiệp Để xác định lợi cạnh tranh doanh nghiệp, Porter (1985) phát triển mơ