Hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, rất ít ngành và doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh; hoặc nếu có cũng chỉ trong một khoảng thời gian ngắn. Không chỉ những ngành công nghệ cao, thay đổi nhanh chóng (như điện tử, vi tính, kỹ thuật số, lập trình), hay những ngày công nghiệp đang bị ảnh hưởng bởi tự do hóa thương mại (như hàng không, nông nghiệp) đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Cạnh tranh xuất hiện ngay cả trong những ngành công nghiệp bình ổn nhất như công nghiệp lương thực thực phẩm, quân sự (D’Aveni, 1994). Trong bối cảnh này, D’Aveni đã khởi xướng khái niệm siêu cạnh tranh (hypercompetition) trong nghiên cứu của ông năm 1994. Bài này phân tích doanh nghiệp trong môi trường siêu cạnh tranh hiện nay. Tại đây, lợi thế cạnh tranh bền vững không tồn tại; hay nói cách khác lợi thế cạnh tranh không thể bền vững trước sự tấn công liên tục của các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp nào không thực hiện hành vi tấn công trước sẽ trở thành đối tượng bị tấn công bởi các doanh nghiệp khác. Để tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp phải (1) liên tục học hỏi và thay đổi phản ứng trước các hành vi tấn công của đối thủ, hoặc (2) thực hiện các chiến lược bẻ gẫy thị trường, tạo ra thị trường mới theo những luật chơi do chính doanh nghiệp thiết lập.
HocThuyetDoanhNghiep.edu.vn THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH Hiện nay, cạnh tranh ngày trở nên khốc liệt, ngành doanh nghiệp khỏi cạnh tranh; có khoảng thời gian ngắn Không ngành cơng nghệ cao, thay đổi nhanh chóng (như điện tử, vi tính, kỹ thuật số, lập trình), hay ngày cơng nghiệp bị ảnh hưởng tự hóa thương mại (như hàng không, nông nghiệp) phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt Cạnh tranh xuất ngành cơng nghiệp bình ổn công nghiệp lương thực thực phẩm, quân (D’Aveni, 1994) Trong bối cảnh này, D’Aveni khởi xướng khái niệm siêu cạnh tranh (hypercompetition) nghiên cứu ông năm 1994 Trong chương này, môi trương siêu cạnh tranh nội dung thuyết siêu cạnh tranh trình bầy hai phần đầu Hai phần cuối trình bầy thuyết bẻ gẫy - tư tưởng kinh doanh phát triển mạnh cạnh tranh đại ngày MÔI TRƯỜNG SIÊU CẠNH TRANH: ĐẶC ĐIỂM VÀ NGUỒN GỐC Về bản, doanh nghiệp thường tìm kiếm thị trường hình thành, có mức độ cạnh tranh thấp trung bình có khả trì lợi nhuận bền vững mặt bốn lĩnh vực canh tranh chính, gồm: (1) chi phí chất lượng; (2) thời điểm tri thức; (3) rào cản thâm nhập; (4) khả tài Cường độ cạnh tranh thấp trung bình đạt doanh nghiệp độc quyền (hoặc bảo hộ rào cản thương mại) thông đồng với doanh nghiệp khác nhằm trì lợi nhiều ngành hay phân đoạn thị trường khác Tuy nhiên, thông đồng hợp tác có tác dụng giảm bớt xung đột có hạn chế thúc đẩy phát triển đổi bị ràng buộc và/hoặc yên phận thỏa thuận thông đồng Các doanh nghiệp khác ngành bị hấp dẫn lợi nhuận cao ngành phân khúc có mức độ cạnh tranh thấp vừa dần phá hủy rào cản gia nhập chuyển đổi Theo thời gian, rút kinh nghiệm từ thất bại thâm nhập, phá vỡ rào cản doanh nghiệp trước, doanh nghiệp sau tìm phương pháp thâm nhập ngày hiệu mặt chi phí cơng nghệ; đẩy dần cạnh tranh tăng ngành (D’Aveni, 1995) Khi cạnh tranh chuyển lên cấp độ cao hơn, doanh nghiệp bắt đầu phát triển lợi nhanh chóng cố gắng tiêu diệt lợi cạnh tranh đối thủ Điều dẫn đến leo thang cạnh tranh dẫn đến siêu cạnh tranh (hypercompetition); bối cảnh mà 406 Chương 17 Thuyết siêu cạnh tranh doanh nghiệp tích cực tìm kiếm cách thức làm suy yếu đối thủ cạnh tranh chu kỳ không ngừng nghỉ đua chiếm lĩnh vị thị trường (D’Aveni, 1995) Tại thời điểm, doanh nghiệp đầu tư phát triển nhằm đạt lợi và/hoặc hạ bệ đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, điều lại làm cho mức độ cạnh tranh tăng nhanh mạnh Bên cạnh đó, kỹ học hỏi hay khả động doanh nghiệp ngày phát triển hiệu quả; doanh nghiệp ngày trở nên động khéo léo cạnh tranh Kết bối cảnh cạnh tranh hồn hảo, khơng doanh nghiệp có lợi thế, có xu hướng thường xuyên thiết lập Mặt khác, lợi nhuận cạnh tranh hồn hảo gần khơng thị trường cạnh tranh hồn hảo, doanh nghiệp tìm cách tránh và/hoặc khỏi tình cảnh cách cải thiện phát triển lực, công nghệ để đạt lợi cạnh tranh Đây đặc điểm vòng quay mơi trường siêu cạnh tranh, đó, doanh nghiệp đạt lợi nhuận tạm thời; để tồn phát triển, doanh nghiệp phải liên tục làm mới, cập nhật, sáng tạo lực hiệu (D’Aveni, 1995) Có thể thấy, siêu cạnh tranh bắt nguồn từ động lực mưu đồ chiến lược đối thủ cạnh tranh động sáng tạo toàn cầu Trong môi trường cạnh tranh, tần suất, táo bạo cơng kích hành động đối thủ đẩy nhanh cân thay đổi liên tục thị trường Sự ổn định thị trường bị đe dọa vòng đời sản phẩm ngắn, chu kỳ thiết kế sản phẩm ngắn, phát triển nhanh mạnh khoa học công nghệ, gia nhập thường xuyên đối thủ mới, tái định vị doanh nghiệp truyền thống, định nghĩa ranh giới thị trường ngành công nghiệp, khách hàng doanh nghiệp Nói cách khác, khơng chắn, tính động, không đồng đối thủ thù địch ngày rõ rệt môi trường kinh doanh siêu cạnh tranh Có bốn nguyên nhân hay yếu tố tạo mơi trường siêu cạnh tranh (D’Aveni, 1994, 1998), gồm: Thứ u cầu vơ hạn từ người tiêu dùng ln đòi hỏi sản phẩm dịch vụ mà họ mua có nhiều giá trị Họ khơng hài lòng với mua: nhiều hơn, tốt hơn, theo ý hơn, Doanh nghiệp dù nắm vững thị trường đến đâu, dù quy mô hay thương hiệu giá trị đến đâu khơng khỏi áp lực này; ví dụ điển sản phẩm Apple, phần mềm quản lý, sản phẩm tiêu dung, đồ gia dụng Yếu tố thứ hai khoa học công nghệ Sự phát triển bùng nổ khoa học công nghệ phá vỡ giới hạn nhiều ngành cơng nghiệp; điển hình lĩnh vực phần mềm, điện tử thiết bị vi xử lý Hình dung sản phẩm Iphone Apple khơng đơn điện thoại, mà máy ảnh, máy quay phim, thiết bị chơi game, nhiều tiện ích ứng 407 Học thuyết doanh nghiệp dụng khác Sự đời điện thoại thông minh, ảnh kỹ thuật số, gần hủy diệt ngành điện thoại truyền thống, với gã khổng lồ Nokia, hay ngành ảnh truyền thông, với thương hiệu tiếng Kodak thủa Yếu tố thứ ba tạo nên siêu cạnh tranh sụp đổ rào cản thâm nhập quốc gia ngành cơng nghiệp, tự hóa thương mại phát triển khoa học công nghệ Những năm 70, khơng tưởng tượng McDonalds xuất thủ đô Moscow Nga; hay Việt Nam Các hiệp định tự thương mại song phương, đa phương, xuất khu vực tự thương mại (Liên minh châu Âu, WTO, ASEAN…) thúc đẩy trình tồn cầu hóa tham gia thị trường giới Cơng nghệ phát triển cho phép tích hợp nhiều ngành cơng nghiệp ví dụ Iphone trên, tổ chức tài ngày tham gia sâu rộng vào ngành kinh tế khác Cuối tiềm lực tài Mọi đối thủ coi cơng tài phương pháp hữu hiệu để chiếm lĩnh thị phần hạ bệ đối thủ Trong bối cảnh ngày nay, doanh nghiệp hàng đầu thường cạnh tranh trực diện “một chọi một”, kéo theo đối thủ nhỏ theo đuổi tìm kiếm thời Điển hình ví dụ cạnh tranh giá Coke Pepsico kéo dài hàng thập kỷ qua 408 Chương 17 Thuyết siêu cạnh tranh Cường độ cạnh tranh thấp Không cạnh tranh Độc quyền Độc quyền pháp lý thông qua sáng chế Siêu lợi nhuận bền vững nhiều năm Cạnh tranh trung bình Tránh cạnh tranh Các công ty hoạt động tránh cạnh tranh trực tiếp với Có nhiều phân khúc nhiều thị trường; thường có công ty hoạt động trọng phân khúc Các rào cản sử dụng để giới hạn gia nhập đối thủ cạnh tranh vào trường Nếu xảy chồng chéo nhỏ phân khúc, doanh nghiệp thỏa thuận ngầm để tránh chồng chéo hạn ché hành vi cạnh tranh Lợi lợi nhuận bền vững lâu dài có thể, tất đối thủ cạnh tranh thông đồng hay tôn trọng rào cản gia nhập Cường độ cạnh tranh cao Cạnh tranh khắc nghiệt Siêu cạnh tranh Các doanh nghiệp tích cực giành vị với cách cố gắng để hạ bệ đối thủ Các doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh khiến lợi đối thủ trở nên lỗi thời đạt lợi mặt bốn lĩnh vực canh tranh Các doanh nghiệp cố gắng đạt lợi đối thủ mặt bốn lĩnh vực canh tranh Các doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh khiến lợi đối thủ trở nên khơng phù hợp cách di chuyển cạnh tranh lĩnh vực cạnh tranh khác Lợi lợi nhuận tạm thời đạt ngắn hạn đến đối thủ cạnh tranh bắt kịp vượt qua Cạnh tranh hoàn hảo Tất bốn lĩnh vực cạnh tranh truyền thống bị loại bỏ; đối thủ bình đẳng tất bốn lĩnh vực Các doanh nghiệp cạnh trang giá lợi nhuận Các rào cản sử dụng để giới hạn gia nhập đối thủ cạnh tranh vào trường Thơng thường, cạnh tranh hồn hảo khơng doanh nghiệp ưa thích, lựa chọn trig mức độ cạnh tranh thấp mức độ cạnh tranh thấp tạo nhiều hội lợi nhuận Xu Độc quyền (Một nhà cung cấp) Độc quyền nhóm (Lượng nhỏ nhà cung cấp) Cạnh tranh động (Một vài nhà cung cấp) Cạnh tranh hoàn hảo (Nhiều nhà cung cấp) Siêu lợi nhuận Lợi nhuận bền vững Lợi nhuận thấp không liên tục Khơng lợi nhuận Nguồn: D’Aveni (1995) Hình 62: Các mức độ cạnh tranh ngành công nghiệp 409 Học thuyết doanh nghiệp Như vậy, theo trường phái đại, siêu cạnh tranh mơi trường có cạnh tranh liên tục linh động; đó, lợi cạnh tranh bền vững không tồn tại; doanh nghiệp ln tìm cách phá vỡ lợi cũ mình, khai thác chuyển sang lợi Do đó, để đạt mục tiêu chiến lược dài hạn, doanh nghiệp cần tìm cách tổ chức tốt lợi cập nhật, nâng cấp, sáng tạo lợi nhanh có thể; lợi nhuận tạo từ chuỗi hành động cạnh tranh chồng chéo sử dụng tùy theo bối cảnh biến động thị trường Nói cách khác, lợi cạnh tranh bền vững doanh nghiệp học hỏi, nâng cấp thích nghi nhanh đối thủ cạnh tranh Hai trường phái cạnh tranh cổ điển siêu cạnh tranh minh họa hình đây: Cạnh tranh cổ điển Siêu cạnh tranh Khai thác Lợi nhuận từ lợi cạnh tranh bền vững Tung Doanh nghiệp sãn sàng chuyển sang lợi Khai thác Phản công Lợi nhuận từ chuỗi hành động Thời gian Phản công Tung Thời gian Nguồn: theo D’Aveni (1994) Hình 63: Trường phái cạnh tranh cổ điển siêu cạnh tranh BỐN LĨNH VỰC SIÊU CẠNH TRANH Siêu cạnh tranh hoạt động tạo thu lợi nhuận từ lợi cạnh tranh tạm thời đổi liên tục sản phẩm, trình sản xuất chiến lược doanh nghiệp Mọi nỗ lực doanh nghiệp để trì lợi cạnh tranh có khả đẩy doanh nghiệp vào “bẫy lực” (competency trap) lỗi thời, trì trệ Do đó, doanh nghiệp cần tập trung cập nhật, tái cấu trúc tạo lực, sản phẩm dịch vụ mới, nhằm đạt lợi cạnh tranh liên tục bốn lĩnh vực, gồm: Chi phí chất lượng; Thời điểm tri thức; Rào cản thâm nhập; Khả tài (D’Aveni, 1998) 2.1 Chi phí chất lượng (price-quality arena) Đây chiến trường cạnh tranh truyền thống, theo quan điểm: lợi cạnh tranh đạt sở cung cấp sản phẩm nhiều giá trị đơn vị giá trị (tiền) dự đốn xác phản ứng đối thủ cạnh tranh Tùy thời điểm, doanh nghiệp cạnh tranh điểm đặc biệt đường cong giá trị sản lượng toàn 410 Chương 17 Thuyết siêu cạnh tranh đường cong, từ sản phẩm giá thấp chất lượng thấp sản phẩm giá cao chất lượng cao Chu kỳ cạnh tranh giá chất lượng chiến tranh giảm giá để đạt đến trạng thái cân bằng, giá chất lượng sản phẩm xác định Các doanh nghiệp sản xuất chọn lọc dòng sản phẩm có lợi và/hoặc phù hợp với tập khách hàng Cạnh tranh tăng cao, doanh nghiệp thu hẹp thị phần theo đuổi chiến lược tập trung vào thị trường ngách, với nhiều thủ đoạn cạnh tranh khiến giá thành ngày giảm đạt đến trạng thái cân hay cạnh tranh hoàn hảo với mức giá trị cuối tối thiểu không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Khi đó, để cạnh tranh, doanh nghiệp phải định dạng lại chất lượng sản phẩm (cải tiến và/hoặc sáng tạo) tung thị trường sản phẩm Sản phẩm đời chu kỳ cạnh tranh lại mức thấp nhất: chiến tranh giá lại xuất (D’Aveni, 1994) Quay lại chiến tranh giá Tung thị trường sản phẩm Định dạng lại chất lượng Đạt giá trị tối thiểu Thị trường hẹp & thủ đoạn Sản xuất trọn lọc dòng sản phẩm Cân giá – chất lượng Chiến tranh giá Nguồn: theo D’Aveni (1994) Hình 64: Chu kỳ cạnh tranh giá - chất lượng theo mơ hình bậc thang Trong lĩnh vực giá chất lượng này, doanh nghiệp cạnh tranh để tồn sở cung cấp giá trị cao cho khác hàng nhằm đối phó với yêu cầu tăng nhanh người tiêu dùng Các đối thủ cạnh tranh tăng cường cạnh tranh với hàng loạt phương pháp kết hợp hai yếu tố giá trị chất lượng Các nhà sản xuất theo chiến lược truyền thống chi phí thấp (chất lượng thấp) nhắm đến xâm chiếm phân khúc thị trường khác nhau, sản xuất sản phẩm giá cao, chất lượng cao Các nhà sản xuất tham gia thị trường cố gắng công vào điểm trống phối thức giá trị chất lượng, vào phân khúc cao 411 Học thuyết doanh nghiệp thấp thị trường Cuối cùng, doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chất lượng cao, giá rẻ khởi đầu cho chiến giá Nếu điều tiếp tục, thị trường tiến dần tình trạng cạnh tranh hồn hảo Và để khỏi hay tránh kết này, doanh nghiệp siêu cạnh tranh tìm kiếm để xác định lại chất lượng theo chuẩn mới, từ bắt đầu lại chu kỳ leo thang cạnh tranh giá chất lượng Sau chu kỳ cạnh tranh giá chất lượng, lại có sản phẩm với chất lượng đời Việc liên tục cải tiến yêu cầu doanh nghiệp phải động linh hoạt việc định giá sản phẩm hay sáng tạo sản phẩm 2.2 Thời điểm tri thức (know-how/timing arena) Các doanh nghiệp cạnh tranh để đạt lợi tạm thời tri thức họ tảng công nghệ họ hay nhạy bén kinh doanh tốc độ mà họ sử dụng kiến thức để tạo sản phẩm mới, dịch vụ, quy trình nội Doanh nghiệp trước ln có lợi định bị đối thủ cạnh tranh bắt chước Mức độ cạnh tranh tăng cao bắt chước nhau, học hỏi bí mật đối thủ cạnh tranh họ cải tiến chúng Tiếp diễn trình dẫn đến thị trường giảm sút đến tình trạng cạnh tranh hồn hảo lĩnh vực Tất nhiên, doanh nghiệp siêu cạnh tranh không cho phép điều xảy ra; liên tục tìm kiếm nguồn lực cơng nghệ, tri thức để từ xây dựng tái khởi động lại chu kỳ Đối thủ bắt chước nhanh hơn, tốt buộc doanh nghiệp phải tăng tốc độ đổi 2.3 Rào cản thâm nhập (stronghold creation/invasion arena) Lĩnh vực thứ ba gắn liền với nghiên cứu Porter (1980, 1985) rào cản thâm nhập sử dụng để bảo vệ ngành công nghiệp khỏi đối thủ tiềm tàng gia nhập Các doanh nghiệp thường thiết lập rào cản xung quanh thị trường địa lý sản phẩm nhằm bảo vệ trì lợi cạnh tranh Tuy nhiên, đối thủ siêu cạnh tranh thông minh sử dụng động lực siêu cạnh tranh (tự hóa thương mại phát triển khoa học công nghệ) để chọc thủng rào cản thâm nhập thị trường Các trận chiến sau leo thang chiến bảo vệ lãnh địa từ kẻ công 2.4 Khả tài (deep pockets arena) Các doanh nghiệp cạnh tranh sở lực tiềm lực tài Các doanh nghiệp nhỏ làm giảm lợi doanh nghiệp lớn thông qua luật chống độc quyền Nếu thất bại, họ giảm thiểu tối đa hoạt động để trì Nhưng đe dọa thường trực vị thấp bé mong manh, vậy, nhiều doanh nghiệp nhỏ tham gia thành lập liên minh (alliances) Các doanh nghiệp nhỏ đa dạng hóa ngành cơng nghiệp liên quan, tạo sức mạnh tài để trì thị trường 412 Chương 17 Thuyết siêu cạnh tranh Trích dẫn 12: Cuộc chiến Coke Pepsi Ví dụ điển hình minh họa siêu cạnh tranh chiến hai kình địch Coke Pepsi cung cấp đồ uống giải khát có gas Coke thành lập năm1886; Pepsi thành lập năm 1893 Năm 1933, Pepsi đối diện với nguy phá sản định hạ giá bán xuống xu USD; nhờ chiếm lĩnh thị phần Pepsi giữ lợi giá nhữn năm 60 70, đóng chai 20% so với Coke Tuy nhiên, chi phí đầu vào tăng, Pepsi cung cấp số lượng cao với mức giá, định tăng mức Coke; tạo chiến quảng cáo đối thủ thời kỳ Với lợi chất lượng, tiềm lực tài chi phí, Coke triển khai chiến giá số thị trường yếu Pepsi năm 70 Để đáp trả lại động thái Coke, Pepsi trả lời chiến lược giảm giá, đến cuối năm 1980, Pepsi thực giảm giá 50% cửa hàng Về bản, CocaCola thống trị quy mơ nước giải khát có gas, Pepsico mở rộng lĩnh vực sang công nghiệp nhà hàng Mặc dù Coke có thị phần lớn thị trường nước giải khát toàn cầu hai tập đồn bình đẳng quy mơ Do u cầu phát triển nhà hàng ăn nhanh, đòi hỏi lượng tiền mặt lớn hơn, Pepsico phải điều chỉnh lại chiến lược lần nữa; bán hoạt động nhà hàng để tái cấu lại tài sản tiếp tục leo thang chiến nước uống có gas phạm vi tồn cầu cạnh tranh với Coke Để phá vỡ vòng xoáy giá, Coke tung sản phẩm New Coke nhằm giữ chân khách hàng thu hút khách Pepsi Tuy nhiên, chiến lược Coke lại gặp thất bại Coke tiếp tục định hướng thâm nhập thị trường ngách sản phẩm Giá Pepsi Coke Giá Hành vi 1: Pepsi tung quảng cáo Tập khách hàng trẻ trung lưu Hành vi 2: Coke tham gia chiến Chất lượng Chất lượng Vòng xốy giá Coke &Pepsi Giá Giá New Coke Chi phí Cola Chất lượng Coke & Pepsi cổ điẻn New Coke dự định Chất lượng 413 Học thuyết doanh nghiệp MƠ HÌNH 7S MỚI Trường phái siêu cạnh tranh D'Aveni (1994) trình bày cách tiếp cận khác cạnh tranh, lợi cạnh tranh chiến lược cạnh tranh thành công bối cảnh thị trường Cách tiếp cận tảng cho chiến lược phá vỡ thị trường hay khiến chúng trở nên lỗi thời trước tính vượt trội thay hoàn toàn sản phẩm hữu Quan điểm gọi thuyết bẻ gẫy (Disruptive Innovation Thoery), dựa mơ hình 7S D’Aveni (1995, 1998) Trong mơ hình 7S mới, hai yếu tố tạo tầm nhìn tình cảnh gián đoạn thị trường hay tạo thị trường hoàn toàn thay thị trường tại; yếu tố thứ ba thứ tư khả quan trọng cho phép doanh nghiệp thực chiến lược; ba yếu tố cuối chiến thuật đột phá môi trường siêu cạnh tranh Tầm nhìn bẻ gẫy Tìm tạo hội để đạt lợi tạm thời sở hiểu rõ: hài lòng bên dự báo chiến lược nhằm tìm phương thức phục vụ tốt nhu cầu chưa đáp ứng khách hàng Khả bẻ gẫy Duy trì lợi khoảng thời gian cách phát triển khả tốc độ tính bất ngờ định vị thị trường thơng qua hành động xây dựng chuỗi lợi tạm thời Bẻ gẫy thị trường Chiến thuật bẻ gẫy Tận dụng sáng kiến để đạt lợi thể sở thay đổi quy tắc cạnh tranh, cảnh báo ý đồ chiến lược đột phá chiến lược đồng liên tục thông qua hành động điều chỉnh, tác động đến định hướng hay chất phản hồi cạnh tranh đối thủ Nguồn: D’Aveni (1995) Hình 65: Mơ hình 7S chiến lược bẻ gẫy 414 Chương 17 Thuyết siêu cạnh tranh 3.1 Tầm nhìn bẻ gẫy Hai nội dung giúp doanh nghiệp thiết lập tầm nhìn bẻ gẫy thị trường sáng (vision for disruption) gồm: Sự hài lòng bên tham gia (Superior stakeholder satisfaction) chìa khóa thành cơng doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp phụ vụ khách hàng tốt đối thủ Trước tiên, khách hàng phải đặt vào vị trí ưu tiên hàng hàng đầu, nhân viên nhà đầu tư; người mà doanh nghiệp phải thỏa mãn mục địch Vì, khách hàng, trọng tài cuối cùng, người định liệu thay đổi tạo lợi Nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng người hiểu rõ nhu cầu khách hàng mơi trường nay, có vai trò quan trọng Các nhà quản lý cao cấp đề xuất ý tưởng sáng tạo để phục vụ khách hàng tốt họ không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng Để doanh nghiệp đạt ý tưởng mới, nhà quản lý phải trao quyền cho nhân viên để tạo quy trình, phương pháp, sản phẩm để phục vụ khách hàng Thỏa mãn khách hàng chưa đủ; mà doanh nghiệp cần thường xuyên nâng cao mức độ hài lòng họ Chìa khóa thành cơng việc là: (i) xác đinh nhu cầu khách hàng kể họ khơng thể biết nói rõ nhu cầu mình; (iii) sáng tạo mới, chưa phụ vụ khách hàng; (iii) tạo nhu cầu hoàn toàn khách hàng; (iv) dự báo thay đổi nhu cầu khách hàng trước chúng xảy đến Để đạt mục đích làm hài lòng bên liên quan, đặc biệt khách hàng, doanh nghiệp cần đảm bảo yếu tố S thứ hai dự báo chiến lược (Strategic soothsaying), chủ yếu biến động thị trường công nghệ Điều cho phép doanh nghiệp phát thiết lập nhu cầu tương lai cần cho hoạt động cạnh tranh hiệu đối thủ Khả phụ thuộc vào khả dự báo tương lại, kiểm sốt tốc độ phát triển cơng nghệ trung tâm tri thức định hình tương lai Trên sở thỏa mãn bên dự báo chiến lược, doanh nghiệp thực bốn loại hoạt động bẻ gẫy thị trường (D’Aveni, 1998), gồm: Cạnh tranh thay đổi nhanh chóng (rapid evolutionary competition): phục vụ nhu cầu tập khách hàng sản phẩm dịch vụ thường xuyên cải tiến tích cực, điều mà khách hàng chưa mong đợi; Cạnh tranh cách mạng (revolutionary competition): Phục vụ nhu cầu khách hàng với phương pháp hoàn toàn điều mà khách hàng chưa mong đợi; Xây dựng thị trường ngách (niche creation): tạo nhu cầu khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ sản phẩm dịch vụ thường xuyên cải tiến tích cực; 415 Học thuyết doanh nghiệp Tạo thị trường (market creation): tạo nhu cầu khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ với phương pháp hoàn toàn Khi thay đổi chiến lược làm hài lòng bên tương lai, siêu cạnh tranh tạo tương lai, đặc biệt, thay đổi thực làm hài lòng cổ đông theo cách họ lường trước hay chí chưa mong đợi 3.2 Khả bẻ gẫy Để hành động theo tầm nhìn trên, doanh nghiệp cần hai khả bẻ gẫy (capabilities for disruption): hai S Tốc độ (positioning for Speed) Bất ngờ (positioning for Surprise), để đạt lợi trước đối thủ vốn làm doanh nghiệp chậm chân Về thực tế, hai doanh nghiệp nắm thời đạt lợi cạnh tranh thời điểm, doanh nghiệp tạo đạt lợi nhanh người chiến thắng Bởi thành công phụ thuộc vào việc xây dựng chuỗi lợi tạm thời, đương nhiên lợi nằm tay doanh nghiệp có chu kỳ thay đổi lợi nhanh đối thủ Tốc độ cho phép doanh nghiệp trì vị thế, phá hủy lợi đối thủ tạo lợi trước đối thủ làm cẳn trở doanh nghiệp Với Tốc độ, doanh nghiệp tận dụng hội đối phó với phản cơng đối thủ cạnh tranh Tốc độ cung cho phép doanh nghiệp tăng cường khả phục vụ khách hàng chọn lựa thời điểm gia nhập thị trường Bất ngờ cho phép doanh nghiệp đẩy đối thủ vào bị động, xây dựng vị vượt trội trước đối thủ phản cơng Để đạt yếu tố đòi hỏi doanh nghiệp phải động sáng tạo yếu tố bất ngờ xảy đối thủ dự báo hành động doanh nghiệp Doanh nghiệp không cần gây bất ngờ với đối thủ, mà chí phải tạo bất ngờ với thân mình, khơng, đối thủ cạnh tranh dự báo trước thay đổi từ phía doanh nghiệp qua quan sát khứ, thành công doanh nghiệp Do đó, yếu tố bất ngờ đơi đến từ điểm yếu, khơng nhờ lực cốt lõi doanh nghiệp (D’Aveni, 1998) 3.3 Chiến thuật bẻ gẫy Khi doanh nghiệp có tầm nhìn bẻ gẫy có khả thực liên tục, doanh nghiệp phải lựa chọn chiến thuật bẻ gẫy (tactics for disruption) khác nhằm nâng cao tính hiệu hành động bẻ gẫy Ba S lại xác định chiến thuật hiệu cho phép doanh nghiệp công phản công môi trường siêu cạnh tranh, gồm: Cảnh báo ý đồ chiến lược (Signalling strategic intent), Thay đổi quy tắc cạnh tranh (Shifting the rules of competition), Đột phá chiến lược đồng liên tục (Simultaneous and sequential strategic thrusts) 416 Chương 17 Thuyết siêu cạnh tranh Doanh nghiệp tạo dấu hiệu, tuyên bố ý đồ chiến lược thống trị thị trường, để lung lạc bước tiến tương lai đối thủ Khi doanh nghiệp công bố sản phẩm, thường buộc đối thủ phải suy nghĩ lại kế hoạch thiết kế lại sản phẩm họ Cơng bố sản phẩm tạo gây bất ổn, làm xói mòn ý chí đối thủ, làm chậm phản ứng công đặt tâm trí họ nghi ngờ giá trị mong đợi tiếp tục tham gia thị trường Ví dụ, Intel thường xuyên công bố sản phẩm chip khiến đối thủ khiến đối thủ nghĩ vòng đời sản phẩm q ngắn, cơng nghệ biến động nhanh, nhụt ý chí tham gia Đồng thời, hoạt động quảng cáo cho doanh nghiệp Thay đổi quy tắc cạnh tranh chiến thuật khác Ví dụ, thời điểm khác nhau, nhà sản xuất đồng hồ thay đổi luật chơi, ban đầu từ đồng hồ khí Thụy Sỹ đông hồ công nghệ kỹ thuật số thạch anh Sau đó, nhà sản xuất Thụy Sĩ phản ứng cách thay đổi luật chơi sang dòng đồng hồ thời trang Swatch Thay đổi luật chơi gây chống đối thủ cạnh tranh, tạm thời khoảng thời gian đủ ngắn để đạt lợi cạnh tranh tạm thời Đột phá chiến lược đồng liên tục gồm chiến thuật cuối mà doanh nghiệp sử dụng để lung lạc đối thủ cạnh tranh Ví dụ, thể thao, đội thường chuyền bóng qua lại sân nhà để kéo dãn đội hình đối phương mở cửa hội công Trong kinh doanh, hoạt động công bố sản phẩm đồng thời nhiều thị trường mục tiêu khác khiến đối thủ hoang mang, nhầm lẫn rối loạn mục tiêu cạnh tranh đối thủ Theo quan điểm chiến lược bẻ gẫy, “doanh nghiệp không công trở thành mục tiêu công đối thủ”157 (D’Aveni, 1998) Và để công trước đổi thủ, doanh nghiệp sử dụng nhiều yếu tố mơ hình 7S Cụ thể, áp dụng kết hợp với bốn lĩnh vực cạnh tranh, doanh nghiệp xác đinh rõ yếu tố thành công bảng sau: Bảng 13: Bảng tổng hợp mô hình 7S lĩnh vực cạnh tranh doanh nghiệp Lĩnh vực cạnh tranh Yếu tố thành công 7S Chi phí & Chất lượng (Cost & Quality) • Hiểu rõ nhu cầu khách hàng S1: Hài lòng cổ đơng (Stakeholder satisfaction) • Giảm chi phí S3: Tốc độ (Speed) Thời điểm & tri thức (Timing and know how) • Đẩy mạnh sáng tạo • Thâm nhập thị trường nhanh S2: Dự báo chiến lược (Strategic soothsaying) S3: Tốc độ (Speed) S4: Bất ngờ (Surprise) 157 “Do unto yourself before others unto you” 417 Học thuyết doanh nghiệp Rào cản thâm nhập (Strongholds) • Ngăn cản S6: Cảnh báo ý đồ chiến lược (Signaling the strategic intent) • Tấn công S7: Đột phá chiến lược đồng liên tục (Simultaneous and sequential strategic thrust) Khả tài (Deep pockets) • Sức mạnh tài • Tấn công đối thủ lớn S5: Thay đổi quy tắc cạnh trnah (Shifting the rule of competition) S7: Đột phá chiến lược đồng liên tục (Simultaneous and sequential strategic thrust) Nguồn: theo D’Aveni (1994, 1995, 1998) XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC BẺ GẪY Trên sở yếu tố mơ hình 7S mới, để hoạch định chiến lược bẻ gẫy môi trường siêu cạnh tranh, doanh nghiệp cần tập trung vào ba hoạt động chính: (1) định hình tầm nhìn, nhằm tập trung vào đối tượng mục tiêu; (2) định hình tảng cạnh tranh nhằm xây dựng đòn bẩy cho phép giảm đầu tư cơng sức; (3) định hình hành vi tài sản cụ thể để đảm bảo tính khả thi đắn định hình chiến lược, đủ sức thuyết phục bên liên quan (Hagel III, Brown, Davison, 2008) 4.1 Định hình tầm nhìn Bước định hình lợi cạnh tranh (Shaping View) ngành công nghiệp hay thị trường thay đổi cách mà đối thủ tiềm nhận thức hội thị trường Bằng cách thay đổi tư duy, nhà hoạch định chiến lược gây ảnh hưởng đến cảm nhận động kinh tế đối thủ Trước tiên, nhà hoạch định chiến lược cần có tầm nhìn dài hạn rõ ràng lĩnh vực thị trường mục tiêu lợi ích, hành động phù hợp cho phép giảm thiểu rủi ro lường trước Tầm nhìn định hình khơng cần q chi tiết, q rộng (vì khơng đủ thông tin thị trường biến động) phải đủ rõ ràng để doanh nghiệp đưa định chiến lược tương lại gần 4.2 Định hình tảng hoạt động Yếu tố thứ hai xây dựng chiến lược định hình tảng hoạt động (Shaping Platform) hay tiêu chuẩn hành động thực tế cần xác định rõ ràng cho phép tổ chức hỗ trợ hoạt động bên tham gia Định hình tảng hoạt động đòn bẩy cho phép bên hành động nhiều hay Các đòn bẩy ln có giá trị vai trò quan trọng 418 Chương 17 Thuyết siêu cạnh tranh mơi trường bất ổn cao cho phép giảm đầu tư công sức để đạt mục tiêu tiềm năng, tăng lợi nhuận, giảm thiểu rủi ro Định hình tảng hoạt động cung cấp cho doanh nghiệp hai nhóm đòn bảy Thứ đòn bẩy phát triển, thường bắt nguồn từ công nghệ mới, giúp giảm đầu tư cần thiết để xây dựng cung cấp thành cơng sản phẩm dịch vụ Trong cơng nghệ bẻ gẫy có vai trò đặc biệt quan trọng; sáng tạo tạo thị trường thay hay làm lỗi thời công nghệ trước Christensen (2003) phân biệt hai loại: (1) “bẻ gẫy thấp” (low end disruption) nhằm vào tập khách hàng mục tiêu chưa có nhu cầu cao nhất; (2) “bẻ gẫy tạo thị trường mới” (newmarket disruption) nhằm vào tập khách hàng mục tiêu có nhu cầu chưa đáp ứng sản phẩm dịch vụ có Cơng nghệ “bẻ gẫy thấp” xuất tốc độ cải tiến sản phẩm vượt tốc độ tăng nhu cầu khách hàng; dẫn đến, số thời điểm, sản phẩm dịch vụ đáp ứng vượt mong đợi số phân khúc khách hàng Khi đó, doanh nghiệp thâm nhập thị trường mục tiêu với sản phẩm chất lượng thấp so với đối thủ, mong đợi tập khách hàng mục tiêu nhờ đạt lợi cạnh tranh lợi nhuận Ví dụ, điển hình doanh nghiệp nước ngồi, vòng đời sản phẩm cơng nghệ thị trường nội địa, tung sản phẩm không thực sử tốt (so với đối thủ thị trường quốc tế) đạt lợi cạnh tranh, sản phẩm vượt mong đợi khách hàng nội địa Ngược lại, công nghệ “bẻ gẫy thị trường xuất sản phẩm đáp ứng phân khúc thị trường mới chưa phục vụ Nguồn: theo Christensen (2003) Hình 66: Cơng nghệ bẻ gẫy thấp xuất theo thời gian 419 Học thuyết doanh nghiệp Nhóm đòn bảy thứ hai cho phép giảm chi phí nỗ lực cần thiết để điều phối hoạt động tập hợp bên liên quan Mặc dù tảng định hình gồm yếu tố cơng nghệ, giá trị cốt lõi tảng hoạt động tương tác thuận lợi dễ dàng bên tham gia Ví dụ, tảng AdSense Google sử dụng công nghệ kết nối doanh nghiệp quảng cáo, phân phối khách hàng tiềm năng, giá trị thực quy chuẩn hoạt động thực tiễn làm đăng, định giá, trình bày tốn quảng cáo 4.3 Định hình hành vi tài sản Ngay định hình tầm nhìn tảng hoạt động tốt, doanh nghiệp khơng đủ khả thực thi thành cơng chúng Ngược lại, bên liên quan có khả lo ngạii hoạt động họ chịu rủi ro bất ổn trước tầm nhìn tảng định hình Do đó, nhà quản trị chiến lược cần lựa chọn hành vi hợp lý sử dụng cẩn thận tài sản (Shaping Acts and Assets) doanh nghiệp để giảm thiểu vấn đề Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược bẻ gẫy thuyết phục bên tham gia khả thành công chiến lược cách sau: nhanh chóng đạt số lượng lớn; tập hợp đám đơng; liên tục định hình lại doanh nghiệp (Hagel III, Brown, Davison, 2008) 420 Chương 17 Thuyết siêu cạnh tranh Tầm nhìn - Xác định trọng điểm định hướng cho doanh nghiệp - Xác định hội - Mô tả lực lượng ngành lợi ích kinh tế tham gia ngành - Nhấn mạnh viễn cảnh, hành động cụ thể Hành động tài sản - Đem lại khả sinh lời - Hạn chế rủi ro tham gia tảng hành động bên tham gia - Đảm bảo đầu tư nguồn lực truy cập bên tham gia - Thể cam kết tin cậy lâu dài Nền tảng hoạt động - Cung cấp đòn bẩy cho bên tham gia, đó, giảm rủi ro cho họ - Xác định tiêu chuẩn hành động làm tôn cho hoạt động số đông bên tham gia - Khuyến khích tính chun mơn bên tham gia - Gia tăng giá trị chức nhiều bên tham gia Các bên tham gia - Sử dụng nâng cao tảng hành động qua cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp - Đưa phản hồi, đánh giá, tầm nhìn định hướng - Trong số trường hợp, cung cấp tài sản bị thiếu cho doanh nghiệp Quan hệ hỗ trợ Quan hệ phản hồi Nguồn: Hagel III, Brown, Davison (2008) Hình 67: Các nội dung quy trình hoạch định chiến lược bẻ gẫy Trích dẫn 13: Hệ điều hành Windows Microsoft Các ví dụ điển hình chiến lược bẻ gẫy gắn liền với phát triển ngành phần mềm, lập trình, vi tính, điện tử Ví dụ Microsoft tung thị trường hệ điều hành Windown 95, nhanh chóng trở thành tượng tồn giới, kiện mang tính lịch sử Windows 95 có diện mạo đẹp khả làm việc tốt hơn, hai thứ đạt mong mỏi người dùng sau nhiều năm chờ đợi 421 Học thuyết doanh nghiệp Windows 95 nhận đón nhận rộng rãi, ban nhạc The Rolling Stones biểu diễn buổi hòa nhạc với hát “Start Me Up” (nhắc đến nút Start) Nó biết nhiều Microsoft phải trả cho ban nhạc triệu đô la chiến dịch quảng bá Windows 95 Microsoft dành 300 triệu đô la chiến dịch quảng bá cho tính ưu việt hệ điều hành Tại Thành phố New York, tòa nhà Empire State treo cờ biểu tượng Windows Ở Toronto, 300 pano treo Tháp CN Với việc đưa tin rộng rãi phương tiện thông tin đại chúng, khách hàng xếp thành hàng dài bên cửa hàng từ nửa đêm để mua copy hệ điều hành Từ đến nay, Windows phát triển ngày tốt phổ biến rộng rãi Phân tích theo cách tiếp cận chiến lược bẻ gẫy cho thấy đời thừa nhận rộng rãi Windows 95 hội tụ đủ yếu tố cần thiết Từ tầm nhìn kinh điển trình bày Bill Gates vào đầu năm 1980, thỏa mãn mong đợi bên tham gia đón đầu tạo dựng thị trường ngược lại; đến khả bẻ gẫy gồm yếu tố bất ngờ tốc độ đời cơng bố sản phẩm (xem hình dưới); chiến thuật bẻ gẫy mà Microsoft áp dụng suốt năm qua sở thống trị thị trường hệ điều hành vi tính Trích dẫn 14: Các sản phẩm Apple Apple thành lập ba sáng lập viên Steve Jobs, Steve Wozniak Ronald Wayne vào ngày tháng năm 1976 Quá trình tồn phát triển Apple làm thay đổi giới cơng nghệ Mỗi dòng sản phẩm đời lần gây bão thị trường 422 Chương 17 Thuyết siêu cạnh tranh Sự đời Iphone năm 2007 đánh dấu bước ngoặt vĩ đại công nghệ ngành công nghiệp điện thoại Từ điện thoại để bàn, đến điện thoại cầm tay bao gồm tính nghe gọi, với hình đen trắng; người tiêu dùng khơng thể tưởng tượng có mong đợi sở hữu điện thoại thông minh, cảm ứng với tính vượt trội, tích hợp nhiều chức Sự xuất dòng điện thoại thơng minh buộc ngành công nghiệp phải định nghĩa lại khác niệm sản phẩm chức năng; khiến gã khổng lồ thời Nokia, Blackberry điêu đứng khủng hoảng thị phần Mặc dù bị đối thủ bắt trước cạnh tranh gay gắt, dòng sản phẩm iphone công bố mắt thu hút ý khách hàng giới, “chờ” khám phá điều mong đợi từ sản phẩm apple Ngoài sản phẩm tiếng trên, Apple nhà phát minh nhiều sản phẩm tiện ích bàn phím, chuột, máy tính Macintosh với điều khiển chuột giao diện người dùng đồ họa … KẾT LUẬN Chương phân tích doanh nghiệp mơi trường siêu cạnh tranh Tại đây, lợi cạnh tranh bền vững khơng tồn tại; hay nói cách khác lợi cạnh tranh bền vững trước công liên tục đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp không thực hành vi công trước trở thành đối tượng bị công doanh nghiệp khác Để tồn phát triển bền vững, doanh nghiệp phải (1) liên tục học hỏi thay đổi phản ứng trước hành vi công đối thủ, (2) thực chiến lược bẻ gẫy thị trường, tạo thị trường theo luật chơi doanh nghiệp thiết lập 423 ... D’Aveni (1994) Hình 63: Trường phái cạnh tranh cổ điển siêu cạnh tranh BỐN LĨNH VỰC SIÊU CẠNH TRANH Siêu cạnh tranh hoạt động tạo thu lợi nhuận từ lợi cạnh tranh tạm thời đổi liên tục sản phẩm,... đối thủ cạnh tranh Hai trường phái cạnh tranh cổ điển siêu cạnh tranh minh họa hình đây: Cạnh tranh cổ điển Siêu cạnh tranh Khai thác Lợi nhuận từ lợi cạnh tranh bền vững Tung Doanh nghiệp sãn... cạnh tranh thấp Không cạnh tranh Độc quyền Độc quyền pháp lý thông qua sáng chế Siêu lợi nhuận bền vững nhiều năm Cạnh tranh trung bình Tránh cạnh tranh Các cơng ty hoạt động tránh cạnh tranh