Lý thuyết siêu cạnh tranh của RICHARD DAVENI và một số gợi ý cho các doanh nghiệp việt nam luận văn ths kinh doanh và

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -  - ĐỖ VŨ HƯNG LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA RICHARD D’AVENI VÀ MỘT SỐ GỢI Ý CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -  - ĐỖ VŨ HƯNG LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA RICHARD D’AVENI VÀ MỘT SỐ GỢI Ý CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS CÙ CHÍ LỢI HÀ NỘI-2012 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC ii DANH MỤC TỪ VIÊT TẮT v DANH MỤC CÁC BẢNG vi DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ vii MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết ý nghĩa đề tài Tình hình nghiên cứu Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Dự kiến đóng góp luận văn 7 Bố cục luận văn CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP VÀ NHỮNG ĐIỀU KIỆN KHÁCH QUAN CHO SỰ HÌNH THÀNH LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA RICHARD D’AVENI 1.1 Chiến lƣợc công ty 1.1.1 Tổng quan chiến lƣợc chiến lƣợc công ty 1.1.2 Tổng quan quản trị chiến lƣợc 11 1.2 Chiến lƣợc cạnh tranh 15 1.2.1 Cạnh tranh lợi cạnh tranh 15 1.2.2 Một số quan điểm đƣợc lƣu ý nghiên cứu chiến lƣợc cạnh tranh 16 1.2.3 Tổng quan chiến lƣợc cạnh tranh 18 1.3 Những xu hƣớng quan điểm chiến lƣợc quản trị chiến lƣợc 22 1.3.1 Xu hƣớng tập trung vào xây dựng chiến lƣợc cấp công ty 22 1.3.2 Xu hƣớng tập trung vào nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh tức chiến lƣợc cạnh tranh – chiến lƣợc hƣớng vào tổ chức ngành 22 1.3.2 Xu hƣớng đổi chiến lƣợc quản trị chiến lƣợc 23 1.3.4 Một số xu hƣớng khác 25 - ii - 1.4 Cơ sở khách quan cho đời lý thuyết siêu cạnh tranh Richard A.D’Aveni 25 1.4.1 Tồn cầu hóa 26 1.4.2 Cách mạng khoa học công nghệ 26 1.4.3 Sự bất cập quan điểm lý thuyết chiến lực quản trị chiến lƣợc truyền thống 27 1.4.4 Vị trí lý thuyết siêu cạnh tranh lý thuyết chiến lƣợc quản trị chiến lƣợc 28 1.5 Một vài kết luận chƣơng 28 CHƢƠNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY CỦA RICHARD D’AVENI 30 2.1 Khái luận tổng quát mở đầu siêu cạnh tranh môi trƣờng siêu cạnh tranh 30 2.2 Những lĩnh vực tiến hành siêu cạnh tranh 32 2.2.1 Các công ty vƣợt qua đối thủ cạnh tranh có lợi chi phí – chất lƣợng nhƣ 32 2.2.2 Các công ty vƣợt qua đối thủ siêu cạnh tranh có lợi điều chỉnh thời gian bí cơng nghệ – thực hành (know–how) nhƣ 38 2.2.3 Các công ty vƣợt qua đối thủ cạnh tranh thiết lập thành lũy chống xâm nhập nhƣ 44 2.2.4 Các cơng ty vƣợt qua đối thủ có “sức mạnh tài chính” (túi sâu – deep pocket) nhƣ 51 2.3 Tổng quát quỹ đạo leo thang siêu cạnh tranh 55 2.3.1 Xu hƣớng tổng quát lĩnh vực cạnh tranh 55 2.3.2 Bức tranh tổng quát leo thang siêu cạnh tranh 60 2.4 Siêu cạnh tranh ngày mở rộng chất cạnh tranh 67 2.4.1 Siêu cạnh tranh ngày mở rộng 67 2.4.2 Đặc điểm lợi cạnh tranh 69 2.4.3 Sáu nghịch lý cạnh tranh 72 2.5 Những nguyên tắc cho siêu cạnh tranh – tƣ hình thành chiến lƣợc quản trị chiến lƣợc cạnh tranh 73 2.5.1 Những quy tắc cho siêu cạnh tranh 73 2.5.2 Tƣ hình thành chiến lƣợc siêu cạnh tranh 74 2.5.3 Tƣ thực chiến lƣợc siêu cạnh tranh: phá hủy thị trƣờng nắm lấy chủ động 83 - iii - 2.5.4 Lập kế hoạch chiến lƣợc động 98 2.6 Những lợi từ sử dụng 7S rốt có bị xói mịn khơng 106 2.7 Một vài kết luận chƣơng 107 CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG MỘT SỐ LUẬN ĐIỂM TỪ LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA D’AVENI TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 110 3.1 Thực trạng quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp Việt Nam 110 3.1.1 Mơ hình QTCL công tác hoạch định chiến lƣợc 110 3.1.2 Tri thức kỹ QTCL nhà quản lý yếu thiếu 111 3.1.3 Phân cấp quyền lực trách nhiệm QTCL chƣa hợp lý 112 3.1.4 Quản lý thông tin phục vụ cho QTCL chƣa đáp ứng yêu cầu 112 3.1.5 Kinh phí đầu tƣ cho quản trị chiến lƣợc thấp 113 3.2 Những khả vận dụng quan điểm siêu cạnh tranh D’Aveni Việt Nam 113 3.2.1 Những nhân tố thuận lợi 113 3.2.2 Những nhân tố không thuận lợi: 115 3.3 Những gợi ý vận dụng số quan điểm lý thuyết D’Aveni siêu cạnh tranh vào quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp Việt Nam 116 3.3.1 Đổi tƣ chiến lƣợc cạnh tranh Về mặt doanh nghiệp Việt Nam cần lƣu ý số điều chỉnh sau đây: 116 3.3.2 Về quản trị chiến lƣợc 117 3.3.3 Một vài khuyến nghị để vận dụng lý thuyết D’Aveni vào quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp Việt Nam 118 Một vài kết luận tổng quát 119 TÀI LIỆU THAM KHẢO 121 Tiếng Việt 121 Tiếng Anh 121 - iv - DANH MỤC TỪ VIÊT TẮT STT Ký hiệu 7S Nghĩa đầy đủ Tiếng Anh Strategy, Structure, System, Skills, Staff, Style, Superordinate goals Tiếng Việt Mơ hình McKinsey đề xuất Superior Stakeholder Satisfaction, Strategic Soothsaying, Positoning for Speed, Positioning for 7S (mới) Surprise, Shifting the rules of Richard D’Aveni đề xuất Competition, Signalting strategic intent, Simulatneous and Sequential strategic thrusts FDI Foreign Direct Investment Đầu tƣ trực tiếp từ nƣớc GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội GM General Motors IBM International Business Machines MS-DOS Microsft Disk Operating System Hệ điều hành Microsoft QSPM Quantitative Strategic Planning Ma trận hoạch định chiến lƣợc Matrix định lƣợng QTCL 10 R&D 11 SWOT Quản trị chiến lƣợc Research and Development Nghiên cứu triển khai Strengths, Weaknesses, Điểm mạnh, điểm yếu, hội, Opportunities, Threats thách thức -v- DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Ba nhân tố tạo chuỗi phá hủy 75 Bảng 2.2 Phân tích lĩnh vực giả thiết mở rộng 102 - vi - DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1 Sơ đồ q trình quản trị chiến lƣợc theo Fred R David 13 Hình 2.1 Vận động leo thang chu kỳ cạnh tranh giá - chất lƣợng 37 Hình 2.2 Chu kỳ cạnh tranh thời gian / bí cơng nghệ - thực hành 43 Hình 2.3 Chu kỳ chiến giành địa bàn cạnh tranh hàng rào xâm nhập 50 Hình 2.4 Chu kỳ cạnh tranh lĩnh vực túi sâu 54 Hình 2.5 Một kịch leo thang xung đột qua đấu trƣờng cạnh tranh 62 Hình 2.6 Các cấp độ khác cạnh tranh ngành 65 Hình 2.7 Mọi lợi rốt bị xói mịn 69 Hình 2.8 Một chuỗi hoạt động ngắn hạn bổ sung thêm cho trì lợi 71 Hình 2.9 Sự phá hủy "7S mới" 79 Hình 2.10 Sử dụng nhƣ 7S để gây cho đối phƣơng chủ động 106 - vii - MỞ ĐẦU Tính cấp thiết ý nghĩa đề tài Từ thập kỷ cuối kỷ 20 đến môi trƣờng hoạt động kinh doanh Mỹ, quốc gia nhƣ quy mơ tồn cầu có thay đổi mãnh liệt: cơng nghệ có tính cách mạng đƣợc vận dụng ngày rộng rãi, tồn cầu hố không ngừng phát triển chiều rộng lẫn chiều sâu, kỹ thuật xử lý thông tin truyền thông ngày mới, thiết bị chế tạo linh hoạt đời có hiệu cao, lao động dồi nƣớc ngồi chi phí thấp… hâm nóng thị trƣờng khắp nơi Cạnh tranh ngày trở nên khốc liệt đầy biến động Ở Mỹ hầu nhƣ nhà nghiên cứu quản lý thấy mơ hình, chiến lƣợc quản lý kinh doanh tồn dễ dàng trở nên lỗi thời dƣới tác động cạnh tranh tốc độ nhanh cƣờng độ cao Những nguồn lực truyền thống lợi cạnh tranh trì Một số ngƣời kêu gọi phải có tiếp cận động hơn, chí có ngƣời đặt câu hỏi – “liệu có tồn hay khơng tính bền vững lợi cạnh tranh môi trường khốc liệt này” Các nhà nghiên cứu đƣa nhiều mơ hình quản lý khác xoay quanh luận đề “tính linh hoạt” (flexibility) xem “linh hoạt hoá” (flexibilization) nguồn chiến lƣợc đối phó với tính bất trắc mơi trƣờng cạnh tranh Richard A.D’Aveni, giáo sƣ quản trị chiến lƣợc Đại học Darmouth – đại học kinh doanh lâu đời nƣớc Mỹ, tƣ vấn đặc biệt Uỷ ban Thƣơng mại Liên bang Hoa Kỳ, thành viên ban biên tập nhiều tạp chí quản trị kinh doanh, nhà tƣ vấn chiến lƣợc cho nhiều công ty lớn danh sách 500 tạp chí Fortune, giới thiệu dƣới góc độ khác suốt thời gian từ 1994 đến (2011) mơ hình quản lý, chiến lƣợc quản lý kinh doanh qua loạt tác phẩm gồm sách khảo cứu báo cáo khoa học Tƣ tƣởng chiến lƣợc cạnh tranh D’Aveni có nét riêng độc đáo khiến cho ơng đƣợc coi 50 nhà tƣ tƣởng quản trị doanh nghiệp đứng đầu giới thập kỷ đầu kỷ 21 Nét riêng độc đáo ông đƣợc thừa nhận theo 10 tiêu chí đánh giá: tính độc đáo (tính gốc) tính thực tiễn tƣ duy, phong cách trình bày tài giỏi văn lời thuyết trình, có mơn đệ truyền bá đƣa vào áp dụng thực tế, có tầm nhìn quốc tế, -1- tầm mức ảnh hƣởng đến phƣơng thức làm chủ tƣ quản lý cân nhắc mặt ƣu nhƣợc khác D’Aveni xây dựng chiến lƣợc, đề xuất công cụ vận dụng xoay quanh luận điểm cạnh tranh đƣợc ông gọi “siêu cạnh tranh” phạm vi quốc gia quy mơ tồn cầu vƣợt qua di sản có quản lý doanh nghiệp vƣợt doanh nghiệp Theo ông siêu cạnh tranh môi trƣờng thay đổi mãnh liệt Trong môi trƣờng ngƣời cạnh tranh linh hoạt (flexible), công (agressive) đổi (innovative) dễ dàng nhanh chóng tiến vào thị trƣờng, làm xói mịn lợi tay cạnh tranh lớn đƣợc xác lập Theo ông “siêu cạnh tranh” thay đổi tƣ cần thiết để đƣơng đầu với thay đổi Trong nhà nghiên cứu chuyên gia quản lý kiên trì với giả định để trì đƣợc lợi D’Aveni khơng tổ chức tạo đƣợc lợi cạnh tranh bền vững Mọi lợi bị xói mịn Vì môi trƣờng công ty phải “phá vỡ”, “huỷ diệt” (disrupt) lợi riêng đối thủ Trong môi trƣờng nỗ lực trì lợi làm xói mịn hàng ngày khả cạnh tranh đích thực công ty Để đến nhận định ông dẫn chứng thực tiễn hoạt động hàng trăm trƣờng hợp ngành có siêu cạnh tranh tiêu biểu kinh tế đại, nhƣ cơng nghiệp máy tính, công nghiệp phần mềm, công nghiệp ô tô, công nghiệp hàng không, công nghiệp dƣợc phẩm, công nghiệp đồ chơi nƣớc giải khát Quan điểm ông thực cạnh tranh có thực tiễn, đầy sức thuyết phục ý kiến ơng, mơ hình, chiến lƣợc quản lý doanh nghiệp ông đề xuất đƣợc đông đảo giới nghiên cứu thực tiễn quản lý xem điểm ngoặt phát triển tƣ chiến lƣợc kỷ 21 Thực ông đề xuất luận thuyết, chiến lƣợc cách tập trung cơng trình mang tên “Hypercompetition – Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering” (Siêu cạnh tranh – quản trị động lực vận hành chiến lƣợc) năm 1994 cơng trình mang tên “Stratergy Supremacy – How Industry Leaders Create Growth, Wealth and Power Through Spheres of Influence” (Đỉnh cao chiến lƣợc – hãng dẫn đầu làm tạo tăng trƣởng, cải sức mạnh thông qua phạm vi ảnh hƣởng) năm 2001 Những cơng trình -2- cƣờng độ cao có tính công mạnh mẽ – phiên nhanh cạnh tranh truyền thống có chất thể đặc biệt nghịch lý cạnh tranh Do vậy, tƣ chiến lƣợc cạnh tranh phải thay đổi Chiến lƣợc cạnh tranh công ty chiến lƣợc phá hủy sáng tạo ƣu đối thủ dựng nên lợi tạm thời để đảm bảo chủ động liên tục, lâu dài công ty Quản trị chiến lƣợc phải tập trung vào việc điều hành động, linh hoạt, chủ động tƣơng tác chiến lƣợc động công ty cạnh tranh D’ Aveni xuất phát từ thực tiễn cạnh tranh để vạch quy tắc 7S siêu cạnh tranh từ đề xuất tƣ chiến lƣợc cạnh tranh quản trị chiến lƣợc phù hợp Thứ hai, quan điểm Richard D’Aveni khuyến khích cạnh tranh chủ động, công liên tục thông qua chiến lƣợc cạnh tranh xây dựng quản trị theo bảy quy tắc cạnh tranh phù hợp với chất kinh tế thị trƣờng đại tƣ chủ nghĩa: cạnh tranh không khoan nhƣợng kiểu Darwin, hợp tác chiến thuật – thủ đoạn để cạnh tranh mãnh liệt Sự điều hành chiến lƣợc động đồng thời, liên tục hoạt động cạnh tranh công ty gây căng thẳng toàn nhân điều hành cấp cơng ty có phản tác dụng thành viên nó, đặc biệt cấp quản trị chiến lƣợc chóp bu mệt mỏi theo đuổi chiến lƣợc khiến cho họ nảy sinh tinh thần rã đám D’ Aveni tính đến tình lý thuyết ông Thứ ba, việc thực quy tắc 7S cần phải lƣu ý đặc biệt đến luật pháp chống độc quyền để khơng bị rắc rối tố tụng chống độc quyền phức tạp Các công ty cần phải cân nhắc việc vận dụng 7S cho vừa tiến hành đƣợc siêu cạnh tranh vừa không vi phạm chống độc quyền đạo đức xã hội nay, môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt phạm vi quốc gia quốc tế, nhà nƣớc có điều chỉnh nới lỏng hay xiết chặt điều tiết chống độc quyền để hỗ trợ, bảo vệc cơng ty thuộc nƣớc trƣớc kẻ cạnh tranh khác D’Aveni nhấn mạnh ông cổ vũ cạnh tranh cƣờng độ cao, tốc độ nhanh, chủ động công nhƣng không bao hàm ý bỏ qua quy định chống độc quyền ông gợi ý luật lệ chống trust phải thích ứng với thay đổi môi trƣờng cạnh tranh diễn nhanh chóng mãnh liệt từ năm cuối kỷ 20 - 108 - đến Nhìn chung, quan điểm D’Aveni đƣợc hình thành nên từ thực tiễn cạnh tranh kế thừa thành tựu tƣ chiến lƣợc cuối thể kỷ 20 khẳng định vị riêng ông lý thuyết chiến lƣợc cạnh tranh quản trị chiến lƣợc tƣơng ứng - 109 - CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG MỘT SỐ LUẬN ĐIỂM TỪ LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA D’AVENI TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Để gợi ý vận dụng số quan điểm lý thuyết siêu cạnh tranh Richard A.D’Aveni quản trị chiến lƣợc vào doanh nghiệp Việt Nam, chƣơng xem xét thực trạng quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp Việt nam, khả vận dụng quan điểm D’Aveni số quan điểm quản trị chiến lƣợc D’Aveni vào doanh nghiệp Việt Nam 3.1 Thực trạng quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp Việt Nam Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện, công trình nghiên cứu tiến hành điều tra quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp Việt Nam số lĩnh vực kinh doanh khu vực tập trung nhiều doanh nghiệp nhƣ Hà Nội, Hải Phòng, Thái Nguyên, Vũng Tàu, Biên Hòa, Thành phố Hồ Chí Minh, Quảng Ninh Kết điều tra cho thấy: 3.1.1 Mơ hình QTCL cơng tác hoạch định chiến lược Hầu hết doanh nghiệp điều tra có thực quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp nhƣng từ nhận thức đến việc thực nội dung trình hoạch định chiến lƣợc khác chƣa theo kịp trình độ quản trị chiến lƣợc giới Thực tế không thấy doanh nghiệp sử dụng số mơ hình quản trị chiến lƣợc cụ thể Nhƣng số nội dung trình quản trị chiến lƣợc thực giống nhau: - Khoảng 45% nhà quản lý thực quản trị chiến lƣợc việc phân tích tài doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu kinh doanh lập kế hoạch kinh doanh cho kỳ tới - Khoảng 18% thực quản trị chiến lƣợc việc phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh kỳ trƣớc lập kế hoạch kinh doanh cho kỳ sau - Cả hai nhóm (chiếm 60% doanh nghiệp điều tra) dựa thành tích khứ để hoạch định tƣơng lai thông qua việc phân tích - 110 - hoạt động kinh doanh thời kỳ trƣớc để dự báo xây dựng mục tiêu kinh doanh tƣơng lai - Chỉ có khoảng 15% số doanh nghiệp điều tra thực tƣơng đối đủ nội dung quản trị chiến lƣợc phân tích mơi trƣờng kinh doanh (bên bên ngoài), xây dựng mục tiêu lựa chọn chiến lƣợc, triển khai thực đánh giá chiến lƣợc) Việc hoạnh định chiến lƣợc đƣợc thực nhƣng có nhiều nhƣợc điểm mặt: - Chỉ dựa vào khứ nguồn lực thân doanh nghiệp, bỏ qua biến động mơi trƣờng bên ngồi nguồn lực từ mơi trƣờng - Tập trung vào việc hoạch định chiến lƣợc chức nên khó đƣa chiến lƣợc tổng quát để phối hợp phát huy sức mạnh hợp tác - Không thấy đƣợc hội nhƣ hiểm họa kinh doanh khơng phân tích đầy đủ mơi trƣờng bên ngồi - Các mục tiêu kinh doanh dựa vào số liệu q khứ khơng thích hợp với mơi trƣờng kinh doanh đầy biến động - Khơng có kế hoạch dài hạn mà tập trung vào ngắn hạn định kỳ - Khơng có chiến lƣợc cạnh tranh cụ thể rõ rang - Việc thẩm định, kiểm soát chiến lƣợc chƣa đƣợc thực Nhìn chung doanh nghiệp Việt Nam sử dụng mơ hình quản trị chiến lƣợc năm 1960 đến năm 1970 Những nội dung quản trị chiến lƣợc thực giai đoạn đầu, hoạch định tài chủ yếu Theo tài liệu khác, quản trị chiến lƣợc hầu nhƣ “mảnh đất riêng” doanh nghiệp lớn doanh nghiệp nhỏ (chủ yếu tƣ nhân, chiếm 90% tổng số doanh nghiệp Việt Nam) hầu nhƣ xa lạ với quản trị chiến lƣợc, hay ứng dụng hạn chế quy trình hoạch định chiến lƣợc 3.1.2 Tri thức kỹ QTCL nhà quản lý yếu thiếu Cũng theo điều tra trên, khoảng 50% nhà quản lý đƣợc khảo sát không đƣợc đào tạo kinh tế quản trị doanh nghiệp ngƣời đƣợc đào tạo - 111 - vấn đề chất lƣợng đào tạo có vấn đề lớn Nhìn chung nhà quản trị chiến lƣợc Việt Nam tiếp cận chƣa đầy đủ tri thức kỹ quản trị chiến lƣợc giới 70% nhà quản lý đƣợc khảo sát cho quản trị chiến lƣợc thực chất việc lập kế choạch dài hạn cho doanh nghiệp, 30% không đồng ý với nhận định Do họ tạp trung vào công tác kế hoạch mà không ý đến nội dung quan trọng khác quản trị chiến lƣợc Tiến sĩ Hoàng Văn Hải nhận định “năng lực quản trị doanh nghiệp yếu, thiếu tƣ toàn cục Các kỹ quan trọng nhƣ phát triển uy tín doanh nghiệp, hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, xây dựng thực sách đổi sản phẩm liên tục, sách lƣợc marketing quốc tế chƣa đƣợc ý bồi dƣỡng quản tâm phần lớn doanh nghiệp chạy theo mục tiêu ngắn hạn, thâm chí nhiều doanh nghiệp hầu nhƣ khơng hồn tồn khơng đầu tƣ cho nghiên cứu phát triển, tiếp thị, đào tạo huấn luyện Một số doanh nghiệp nhà nƣớc quan tâm nhiều đến “các mối quan hệ”, “xin – cho” nâng cao chất lƣợng sức cạnh tranh thị trƣờng Nhiều doanh nghiệp không quan tâm đến tác động hội nhập kinh tế quốc tế thiếu thông tin vấn đề này”, “vai trò quản trị chƣa đƣợc coi trọng mức, việc đào tạo, tuyển chọn sử dụng nhà quản trị chƣa tƣơng xứng với đòi hỏi thực tiễn”, nhiều doanh nghiệp tự điều hành doanh nghiệp cách mị mẫm mà khơng tìm trợ giúp nhà quản trị chuyên nghiệp Báo cáo Bộ công thƣơng có nhận định tƣơng tự 3.1.3 Phân cấp quyền lực trách nhiệm QTCL chưa hợp lý Tại 60% doanh nghiệp điều tra nhà quản lý cấp cao trực tiếp định hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp Sự tập trung nhƣ làm giảm tính nhạy bén, linh hoạt cấp quản lý chiến lƣợc chóp bu, tăng thêm tính quan liêu, tình trạng q tải, khơng khai thác đƣợc nguồn tri thức cấp quản lý máy nhân 3.1.4 Quản lý thông tin phục vụ cho QTCL chưa đáp ứng yêu cầu Có tới 47,4% doanh nghiệp điều tra sử dụng thông tin nội doanh nghiệp phục vụ hoạch định chiến lƣợc cơng ty có khả đánh giá hoạt động kinh doanh khứ sử dụng nguồn lực nhƣ điểm mạnh - 112 - điểu yếu doanh nghiệp Nhƣng doanh nghiệp lại bỏ lỡ hội để hiểu biết môi trƣờng kinh doanh bên ngồi, tìm may mối đe dọa làm sở cho hoạch định chiến lƣợc 3.1.5 Kinh phí đầu tư cho quản trị chiến lược cịn thấp Theo điều tra, có tới 46,1% cơng ty chi đƣới 1% doanh thu gần 43% dành từ – 5% doanh thu cho trình quản trị chiến lƣợc (ở nƣớc số 8%) đặc điểm cho thấy doanh nghiệp Việt nam bƣớc đầu có quan tâm nhận thức đƣợc tầm quan trọng quản trị chiến lƣợc nhiên mức độ đầu tƣ cho QTCL thấp 3.2 Những khả vận dụng quan điểm siêu cạnh tranh D’Aveni Việt Nam Mặc dù lý thuyết siêu cạnh tranh D’Aveni thành nghiên cứu thực tiễn cạnh tranh quản trị chiến lƣợc kinh tế thị trƣờng hoàn chỉnh tiêu biểu giới đại song có sở khách quan cho vận dụng mức độ định nhiều quan điểm ông vào thực tiễn chiến lƣợc quản trị chiến lƣợc Việt Nam 3.2.1 Những nhân tố thuận lợi Thứ nhất, kinh tế thị trƣờng dƣợc thiết lập hoàn thiện Qua 25 năm đổi mới, từ nội kinh tế thị trƣờng nƣớc ta đƣợc thiết lập với tất yếu tố cấu thành chế vận hành tiêu biểu cho kinh tế thị trƣờng đại trình độ cịn thấp chƣa hoàn toàn đồng Tuy nhiên theo đƣờng lối Đảng nhà nƣớc Việt nam đƣợc khẳng định văn kiện thức tiếp tục phát triển hình thức sở hữu thành phần kinh tế, loại hình doanh nghiệp, đặc biệt phát triển mạnh kinh tế tƣ nhân thành động lực kinh tế, phát triển đồng yếu tố thị trƣờng loại hình thị trƣờng, mở cửa thị trƣờng đáp ứng nhu cầu phát triển đất nƣớc thực đầy đủ cam kết quốc tế tất lĩnh vực kinh tế Cơ chế thị trƣờng ngày phát huy tác dụng điều tiết quan liêu nhà nƣớc ngày giảm bớt Thủ tƣớng Nguyễn Tấn Dũng viết tiêu chí quan trọng đo lƣờng - 113 - phát triển thể chế kinh tế thị trƣờng mức độ cạnh tranh lĩnh vực sản xuất dịch vụ, “cạnh tranh làm bộc lộ khả chủ thể kinh tế Trong môi trƣờng cạnh tranh, doanh nghiệp tham gia thị trƣờng buộc phải phát huy lợi so sánh, chuyển lợi so sánh thành lợi cạnh tranh, đồng thời ln tìm cách tạo lập lợi cạnh tranh nhằm không ngừng nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực, mở rộng thị trƣờng, phát triển sản xuất kinh doanh Đây triết lý tăng trƣởng (của Việt Nam) – tăng trƣởng dựa cạnh tranh Nhiệm vụ đặt nhiệm kỳ 2011-2016 phải tiếp tục hồn thiện chế sách để loại thị trƣờng… đƣợc tạo lập đồng vận hành thơng suốt, có tính cạnh tranh cao gắn kết ngày tốt với thị trƣờng giới, đƣa quản lý giám sát hiệu quả… gắn với hạn chế tối đa độc quyền kinh doanh lĩnh vực sản xuất dịch vụ, tạo mơi trƣờng cạnh tranh bình đẳng thành phần kinh tế Phải xác định rõ ngành mà tính độc quyền cịn cao để có sách phù hợp, tạo điều kiện cho khu vực tƣ nhân tham gia kinh doanh Đẩy mạnh cải cách doanh nghiệp nhà nƣớc, đặt doanh nghiệp nhà nƣớc vào môi trƣờng cạnh tranh bình đẳng với thành phần kinh tế khác, loại bỏ hình thức ƣu đãi bao cấp cịn tồn thực tế, bạch hoạt động doanh nghiệp nhà nƣớc theo tiêu trí doanh nghiệp đăng ký thị trƣờng chứng khoán…” Với phát triển nhƣ vậy, kinh tế thị trƣờng Việt Nam chắn ngày tiếp cận kinh tế thị trƣờng tiêu biểu giới đại, ngày trở thành phận đầy đủ kinh tế thị trƣờng giới Thứ hai, tồn cầu hóa kinh tế sách hội nhập quốc tế chủ động động Đảng nhà nƣớc nhân tố định đƣa kinh tế nƣớc ta thành kinh tế thị trƣờng tham gia vào hầu hết tổ chức kinh tế khu vực, quốc tế toàn cầu Một tỷ trọng lớn kinh tế nƣớc ta nằm lƣu thơng kinh tế tồn cầu (xuất chiếm 80% GDP năm 2010, vốn đầu tƣ nƣớc chiếm phần quan trọng đầu tƣ kinh tế…) Trong kinh tế nƣớc ta có diện lâu dài mạnh sâu nhiều cơng ty nƣớc ngồi có cơng ty đa quốc gia lớn nhiều ngành mũi nhọn kinh tế giới đại nƣớc ta Họ thành viên hoạt náo cạnh tranh có chiến lƣợc bản, quản trị chiến lƣợc lành nghề, nhiều ngành - 114 - công nghiệp: thông tin, điện tử, viễn thông, thƣơng mại, dịch vụ sinh hoạt, tài hính ngân hàng… Thứ ba, chủ kinh tế Việt Nam trƣởng thành đáng kể cạnh tranh thị trƣờng Do nhân tố trên, chủ thể kinh tế nƣớc ta, đặc biệt khu vực doanh nghiệp Việt Nam có bƣớc trƣởng thành số lƣợng chất lƣợng, đƣợc luyện môi trƣờng cạnh tranh ngày động Đƣờng lối nâng cao sức cạnh tranh kinh tế Việt Nam không sờ cậy vào việc nâng cao sức cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam Sự cần thiết phải nâng cao sức cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam để hội nhập kinh tế quốc tế hiển nhiên khơng cần tranh luận có đồng thuận từ quan quản lý vĩ mô Một số doanh nghiệp đầu ngành lớn Việt Nam vận dụng quản trị chiến lƣợc thu đƣợc thành tích đáng khích lệ thị trƣờng nƣớc nƣớc ngoại nhƣ FPT, Viettel, Cà phê Trung Nguyên, Công ty Kinh đô, Bitis, Vinamilk… 3.2.2 Những nhân tố không thuận lợi: Thứ nhất, lực cạnh tranh doanh nghiệp Việt nam thấp Ở đây, sử dụng cách tiếp cận lực cạnh tranh Hoàng Văn Hải tức xem xét lực cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam hai góc độ (i) tiêu đo lƣờng lực cạnh tranh (thị phần, suất lao động, tỷ suất lợi nhuận ); (ii) yếu tố cấu thành lực cạnh tranh (đội ngũ nhân lực, bí cơng nghệ, lực quản trị…) Về tiêu đo lƣờng lực cạnh tranh, doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu doanh nghiệp vừa nhỏ, vốn hoạt động nhỏ, lợi nhuận không ổn định phụ thuộc nhiều vào lợi độc quyền đem lại, thị phần không đáng kể thị trƣờng giới, nhiều loại sản phẩm không cạnh tranh sân nhà Về yếu tố cấu thành lực cạnh tranh, nguồn nhân lực dồi rẻ nhƣng trình độ chuyện nghiệp không cao, tác phong công nghiệp ngoại ngữ yéu, công nghệ phổ biến lạc hậu Đối với doanh nghiệp nhà nƣớc, có số có trình độ cơng nghệ đại trung bình giới nhƣ viễn thông, phát, dẫn điện, sản xuất vật liệu xây dựng số doanh nghiệp cịn lại có trình độ lạc hậu so với giới từ 20 – 30 năm - 115 - Đối với doanh nghiệp quốc doanh: trình độ cơng nghệ cịn lạc hâu hơn: so với giới tụt hậu khoảng – hệ khơng kể doanh nghiệp hồn tồn khơng dung máy móc, áp dụng lao động bắp Năng lực quản trị yếu kếm (nhƣ xem xét điểm 3.1.1) Thứ hai, kinh tế thị trƣờng đƣợc thiết lập chƣa đạt đến trình độ chín muồi Nền văn hóa doanh nhân tinh thần doanh nghiệp đƣợc hình thành cịn bị kiềm chế tàn dƣ tập quán quản lý, văn hóa bao cấp, quan liêu thể chế điều tiết kinh tế cấp hoạt động kinh tế, văn hóa cộng đồng Vẫn cịn tồn cách tiếp cận sai lệch tinh thần doanh nghiệp cạnh tranh Thứ ba, doanh nghiệp nhà nƣớc đƣợc ƣu đãi nhiều nhiều mặt (tài nguyên, vốn tín dụng đầu tƣ, đất đai, thị trƣờng) khiến cho họ tê liệt tinh thần doanh nghiệp, khơng có tinh thần cạnh tranh ảnh hƣởng không tốt đến việc tạo dựng môi trƣờng cạnh tranh bình đẳng thành phần kinh tế Thứ tư, chƣa có đội ngũ chủ doanh nghiệp quản trị đƣợc đào tạo nhà trƣờng nhƣ thực tiễn 3.3 Những gợi ý vận dụng số quan điểm lý thuyết D’Aveni siêu cạnh tranh vào quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp Việt Nam Căn vào thực trạng quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp Việt Nam, khả hạn chế việc vận dụng quan điểm D’Aveni điểm 3.1 3.2 đồng thời dựa nội dung lý thuyết D’Aveni đƣợc luận văn giới thiệu chƣơng II, nói nhìn chung Việt Nam có điều kiện ngày thuận lợi cho việc vận dụng quan điểm D’Aveni quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp Việt Nam Vì luận văn xin đề cập hai khía cạnh mà doanh nghiệp Việt Nam tham khảo quản trị chiến lƣợc Đó đổi tƣ chiến lƣợc cạnh tranh quản trị chiến lƣợc cạnh tranh 3.3.1 Đổi tư chiến lược cạnh tranh Về mặt doanh nghiệp Việt Nam cần lưu ý số điều chỉnh sau đây: Theo D’Aveni, môi trƣờng kinh doanh ngày cấp độ quốc gia, quốc - 116 - tế toàn cầu thay đổi nhanh chóng dƣới tác động cách mạng khoa học công nghệ tồn cầu hóa, cạnh tranh có thay đổi chất thể “6 nghịch lý mới” cạnh tranh hầu khắp ngành Các chiến lƣợc cạnh tranh thành công môi trƣờng thành công đề phải tuân thủ “6 nghịch lý mới” Theo ông chiến lƣợc cạnh tranh đắn ngày chiến lƣợc trì lâu dài lợi cạnh tranh mà chiến lƣợc phá hủy nguyên trạng, trì xung lực, nắm chủ động để giành lấy lợi tạm thời liên tục tiến trình cạnh tranh leo thang Trong mơi trƣờng siêu cạnh tranh cơng ty lớn nhỏ vận dụng quan điểm D’Aveni Bởi theo D’Aveni, siêu cạnh tranh, công ty nhỏ với điều hành siêu cạnh tranh trở thành cơng ty lớn ngƣợc lại Thậm chí, cơng ty hơm yếu nhƣng điều hành siêu cạnh tranh trở thành cơng ty mạnh lớn ngày mai, loại công ty khác vận dụng lý thuyết D’Aveni Theo quan điểm D’Aveni, chiến lƣợc tƣơng đối Trong môi trƣờng cạnh tranh cƣờng độ cao, tốc độ nhanh nay, quan điểm truyền thống vận dụng đƣợc mức độ định, thời điểm định vận dụng đƣợc dài hạn chí ngắn hạn nhiều ngành chù kỳ sống sản phẩm, chu kỳ thiết kế chế tạo sản phẩm rút ngắn Chu kỳ cạnh tranh diễn với tốc độ nhanh cƣờng độ đòi hỏi doanh nghiệp phải có tính linh hoạt cao dài hạn dựa sở nguồn lực vật chất hữu hình vơ hình để đảm bảo không ngừng khả giành đƣợc từ lên tạm thời sung lợi tạm hời khác liên tục, đặc biệt nguồn lực vơ hình, để đạt đƣợc lợi ích lâu dài doanh nghiệp Có thể áp dụng mơ hình “7S mới” D’Aveni vào việc tiếp cận giải vấn đề chiến lƣợc cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam Các doanh nghiệp cần đầu tƣ rèn luyện kỹ sử dụng “7S mới” 3.3.2 Về quản trị chiến lược Áp dụng mơ hình “7S mới” D’Aveni phƣơng án tốt để khắc phục nhƣợc điểm doanh nghiệp Việt Nam nhƣ khơng có mơ hình quản trị chiến lƣợc rõ ràng, dựa vào khứ thân, bỏ qua biến động - 117 - mơi trƣờng bên ngồi, tập trung vào chiến lƣợc chức năng, không nhận thức đƣợc hội thách thức từ mơi trƣờng kinh doanh, khơng có kế hoạch dài hạn tập trung vào ngắn hạn định kỳ, khơng có chiến lƣợc cạnh tranh cụ thể, việc thẩm định kiểm soát thực chiến lƣợc chƣa đƣợc thực 3.3.3 Một vài khuyến nghị để vận dụng lý thuyết D’Aveni vào quản trị chiến lược doanh nghiệp Việt Nam Để vận dụng đƣợc mơ hình quản trị chiến lƣợc D’Aveni luận văn nêu số khuyến nghị sau đây: Thứ nhất, cấp vĩ mô, nhà nƣớc cần đẩy mạnh trình xây dựng đồng hồn thiện thể chế kinh tế thị trƣờng cách thiết thực cụ thể hơn, thực cho đƣợc quan điểm triết lý tăng trƣởng dựa cạnh tranh thức Việt Nam nhƣ nêu để tạo đƣợc môi trƣờng cạnh tranh bình đẳng thành phần kinh tế, khuyến khích phát triển mạnh khu vực kinh doanh tƣ nhân nhƣ động lực thúc đẩy cạnh tranh kinh tế đồng thời đặt doanh nghiệp nhà nƣớc vào mơi trƣờng cạnh tranh bình đẳng với thành phần kinh tế khác Thứ hai, doanh nghiệp, trƣờng đại học nhà nƣớc cần có biện pháp phối hợp tích cực việc đẩy mạnh đào tạo, nâng cao trình độ, lực, kỹ quản trị kinh doanh nghiệp quản trị chiến lƣợc cho nhà quản trị cấp, đặc biệt nhà quản lý chiến lƣợc cấp cao Trong điều kiện nay, nhƣ kinh nghiệm nhiều nƣớc cho thấy thiếu vốn vật thể (máy móc, thiết bị), công nghệ cụ thể kể công nghệ tiên tiến nhất, chí vốn tài chính…, huy động khơng khó khăn trừ thị trƣờng giới nhƣng đạt đƣợc trình độ cao lực, kỹ quản trị doanh nghiệp, đặc biệt quản trị chiến lƣợc công việc dễ dàng khắc phục đƣờng đào tạo qua trƣờng lớp đƣờng ngắn để tiếp cận kinh nghiệm nƣớc từ truyền thống đến đại Việc vận dụng mơ hình 7S D’Aveni cần phải đƣợc đào tạo việc vận dụng cần phải có tri thức kinh học quản trị đại tác động cách mạng khoa học công nghệ hình thành kinh tế tri thức diễn mạnh mẽ tồn cầu hóa khu vực hóa ngày sâu sắc Thứ ba: cần có phƣơng hƣớng phấn đấu tiến lên hình thành mơ hình quản - 118 - trị chiến lƣợc phù hợp với doanh nghiệp Việt nam hoạt động điều kiện môi trƣờng kinh doanh Việt nam toàn cầu Ngƣời: Nhật, ngƣời Đài Loan xuất phát từ đặc điểm văn hóa, nhu cầu thân, kinh nghiệm Mỹ nƣớc khác để vạch mơ hình quản trị riêng họ mà sau đƣợc nƣớc khác, kể Mỹ học hỏi Một vài kết luận tổng quát Luận văn giới thiệu cách có hệ thống điểm lý thuyết siêu cạnh tranh cảu Richard A D’Aveni Theo ông siêu cạnh tranh tức cạnh tranh tốc độ nhanh cƣờng độ cao, phiên nhanh cạnh tranh truyền thống môi trƣờng kinh doanh thay đổi động không ngừng dƣới tác động cách mạng khoa học cơng nghệ tồn cầu hóa ngày sâu rộng hình thành kinh tế tri thức trình độ ngày cao, đƣợc ơng gọi môi trƣờng siêu cạnh tranh Cạnh tranh có thay đổi chất mang tính chủ động công cao trƣớc thể “6 nghịch lý mới” chủ thể cạnh tranh cần phải tuân thủ chúng chiến thắng cạnh tranh Và chiến lƣợc cạnh tranh ngày không đơn chiến lƣợc giành trì lâu dài lợi mà phải chiến lƣợc không ngừng phá hủy nguyên trạng, trì xung lực nắm chủ động để giành lấy lợi tạm thời liên tục thơng qua tiến trình cạnh tranh leo thang lĩnh vực cạnh tranh từ lĩnh vực sang lĩnh vực khác Từ nghiên nghiên cứu siêu cạnh tranh, D’Aveni đề xuất mơ hình ”7S mới” (thỏa mãn tác nhân liên quan mật thiết, S1, lập dự báo chiến lƣợc – S2, định vị tốc độ, S3, định vị bất ngờ – S4, thay đổi quy tắc cạnh tranh – S5, đánh tín hiệu chiến lƣợc – S6 thực cơng kích đồng thời liên tục – S7) để áp dụng vào quản trị chiến lƣợc cạnh tranh doanh nghiệp Đây chuỗi mơ hình chiến lƣợc đƣợc vạch sẵn nhƣ mơ hình chiến lƣợc chung truyền thống Nó hồn tồn khác mơ hình 7S McKinsey tỏ bất hợp lý môi trƣờng siêu cạnh tranh Chiến lƣợc cạnh tranh ngày không nhằm vào mục tiêu tĩnh, thời điểm định mà phải nhằm vào tƣơng lai trung dài hạn nhƣng phải động, linh hoạt thông qua - 119 - điều hành tƣơng lai chiến lƣợc động chủ thể cạnh tranh để giành chiến thắng Khi áp dụng “7S” vào việc hoạch định thực chiến lƣợc cần phải tính đến cân đối định (cân đối chi phí thỏa mãn tác nhân liên quan mật thiết, chi phí cho định hƣớng tƣơng lai / dự báo chiến lƣợc, chi phí cho tốc độ chi phí gây bất ngờ) việc lập kế hoạch chiến lƣợc phóng chiếu có cho tƣơng lai mà phải mang tính động linh hoạt ba cấp lập kế hoạch chiến lƣợc (lập kế hoạch chiến lƣợc tầm nhìn, lập kế hoạch chiến lƣợc nguồn lực lập kế hoạch chiến lƣợc chiến lƣợc công phản công) Những ý kiến D’Aveni siêu cạnh tranh gợi ý cho doanh nghiệp Việt Nam cần phải đổi tƣ chiến lƣợc, suy nghĩ hành động họ cần xuất phát từ đặc điểm chất cạnh tranh ngày (siêu cạnh tranh – cạnh tranh tốc độ nhanh, cƣờng độ cao, chủ động, cơng trình độ cao hơn) Chiến lƣợc xác định phải mang tính động linh hoạt cao, bám sát xu hƣớng triến vọng biến đổi khoa học công nghệ thị trƣờng Phải từ bỏ kiểu quản trị doanh nghiệp khơng có chiến lƣợc có chiến lƣợc ngắn hạn xuất phát từ kiện có doanh nghiệp Các doanh nghiệp Việt nam cần phải đƣợc quản trị nhà quản trị chun nghiệp có trình độ cao quản trị doanh nghiệp quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp, sở đào tạo nhà nƣớc phải phối hợp chiến lƣợc đào tạo nhà quản trị doanh nghiệp quản trị chiến lƣợc trình độ cao, tiếp cận đƣợc thành tựu quản trị doanh nghiệp quản trị chiến lƣợc đại giới Những ý kiến D’Aveni siêu cạnh tranh gợi cho ngƣời chịu trách nhiệm hoạch định sách Việt nam cần đẩy nhanh thực chất trình hình thành đầy đủ thể chế thị trƣờng kinh tế Việt Nam, tạo lập môi trƣờng cạnh tranh áp dụng biện pháp khuyến khích tinh thần cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam, khuyến khích nghiên cứu, xây dựng mơ hình quản trị chiến lƣợc phù hợp với nhu cầu Việt Nam, truyền thống văn hóa dân tộc thành tựu quản trị doanh nghiệp quản trị chiến lƣợc giới môi trƣờng cạnh tranh toàn cầu - 120 - TÀI LIỆU THAM KHẢO -  Tiếng Việt Fred R David (2006), Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội Đỗ Lộc Diệp (2003), CNTB ngày – nét thực tiễn Mỹ Âu Nhật, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội Dƣơng Ngọc Dũng (2006), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael Porter, NXB Tổng hợp TP.HCM Nguyễn Ngọc Điện (2009), “Thực trạng hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp Việt Nam”, tr 54-59, Tạp chí Phát triển Kinh tế, Số 228/2009, Hà Nội Chan Kim – Renee Mauborgne (2006), Chiến lược đại dương xanh, NXB Tri thức, Hà Nội Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội Havard Business School, Biên dịch: Trần Thị Bích Nga – Phạm Ngọc Sáu (2006), Chiến lược kinh doanh hiệu quả, First News & NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, TP HCM Philip Kotler (2009), Quản trị Marketing, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội Philip Kotler (2007), Bàn Về Tiếp Thị - Làm Thế Nào Để Tạo Lập, Giành Được Và Thống Lĩnh Thị Trường, NXB Trẻ, TP HCM 10 Michael E Porter, Dịch giả: Nguyễn Ngọc Toàn (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, TP HCM 11 Michael E Porter, Dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng (2008), Lợi cạnh tranh, NXB Trẻ, TP HCM 12 Michael E Porter (2008), Lợi cạnh tranh quốc gia, NXB Trẻ, TP HCM 13 Trần Anh Tài (2007), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội 14 Đoàn Thị Hồng Vân – Kim Ngọc Đạt (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội Tiếng Anh 15 Richard D’Aveni (1994), Hypercompetition – Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, Free Press, Simon and Schuster Inc., New York 16 Richard D’Aveni (2001), Strategic Supremacy: How Industry Leaders Create Growth, Wealth, and Power Through Sphere of Influence, Free Press, Simon and Schuster - 121 - Inc., New York 17 Richard D’Aveni, Anne Ilinitch, Dr Arie Y Lewin (1998), Managing in Times of Disorder: Hypercompetitive Organizational Responses, Sage Publications, Inc., New York 18 Richard D’Aveni (2007), Mapping your competive Position – Havard Business Review, Nov 2007 19 Alfred Chandler (1962), Stratergy and Structure, Cambrige, Massachusetts, MIT Press 20 Gary Hamel – C K Prahalad (1996), Competing for the Future, Havard Business Scholl Press, Boston Massachusetts 21 Havard Business Scholl (2005), Havard Bussiness Essentials – Your Mentor and Guide to Doing Business Effectively, Havard Business Scholl Press, Boston Massachusetts 22 James Brian Quinn (1980), Stratergy for Change: Logical Incrementalism, Homewood, Illinois Irwin - 122 - ... HỌC KINH TẾ -  - ĐỖ VŨ HƯNG LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA RICHARD D’AVENI VÀ MỘT SỐ GỢI Ý CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh. .. CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP VÀ NHỮNG ĐIỀU KIỆN KHÁCH QUAN CHO SỰ HÌNH THÀNH LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA RICHARD D’AVENI Vì lý thuyết siêu cạnh tranh Richard D’Aveni đề cập đến chiến lƣợc cạnh tranh. .. góp luận văn 7 Bố cục luận văn CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP VÀ NHỮNG ĐIỀU KIỆN KHÁCH QUAN CHO SỰ HÌNH THÀNH LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA RICHARD