Đang tải... (xem toàn văn)
Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh có quan hệ hữu cơ với nhau: nguồn lực là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc tìm kiềm, phân bổ, sử dụng nguồn lực là vấn đề mà các nhà quản trị cần nên chú trọng để tránh lãng phí nguồn lực. Đặc biệt là nguồn lực kiến thức, một trong những nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp cho phép đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp doanh nghiệp dễ dàng hòa nhập với nền kinh tế không ngừng phát triển và biến động hiện nay. Đặc biệt, năng lực cốt lõi là nguồn lực quan trọng nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nói cách khác, năng lực cốt lõi nói riêng, năng lực nói chung là gốc rễ của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi được xác định dựa trên thế mạnh đặc trưng riêng mà từ đó doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tập trung phát triển năng lực cốt lõi là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, trong bối cảnh môi trường luôn biến động, khi mà các khả năng năng lực có thể bị bắt trước, bị lỗi thời, khả năng động nổi lên là nguồn gốc đích thực của lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
HocThuyetDoanhNghiep.edu.vn HỌC THUYẾT NGUỒN LỰC Quan điểm nguồn lực Wernerfelt (1984) đề xuất, sở nghiên cứu trước Penrose (1959) Wernerfelt (1984) nhận định rằng: “các khái niệm truyền thống chiến lược phân tích định vị nguồn lực (điểm mạnh điểm yếu) doanh nghiệp; khi, hầu hết công cụ kinh tế thống có xu hướng điều khiển thị trường” Ơng mơ tả nguồn lực sản phẩm “hai mặt đồng xu”, theo quan điểm dựa nguồn lực doanh nghiệp, vị thị trường doanh nghiệp cao hay cấp phụ thuộc vào quyền sở hữu nguồn lực khan doanh nghiệp Nội dung chương trình bày khái niệm doanh nghiệp, nguồn lực lợi nhuận (phần 1) theo quan điểm học thuyết nguồn lực (Resource Based Theory) Các phần tiếp trình bày bốn nhánh phát triển học thuyết này: thuyết nguồn lực phần 2, thuyết kiến thức phần 3, thuyết lực cốt lõi phần 4, cuối thuyết khả động phần CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1 Khái niệm doanh nghiệp Trên sở nguồn lực (Resource-based View), học giả phát triển quan điểm cho doanh nghiệp “nơi tập trung nguồn lực”; doanh nghiệp tích lũy tổ chức kết hợp nguồn lực để đạt lợi cạnh tranh bền vững thông qua xây dựng nguồn lực, lực cốt lõi, học hỏi khả thích ứng (Barney, 1991; Grant, 1991; Kogut Zander, 1992; Prahalad Hamel, 1990; Teece, Pisano Shuen, 1997) Các nhà nghiên cứu theo quan điểm nguồn lực nhấn mạnh khả trì hiệu suất vượt trội doanh nghiệp sở sở hữu nguồn lực nội khan khơng thể chép doanh nghiệp Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thực tế này, tình doanh nghiệp trải nghiệm mà đối thủ cạnh tranh tái tạo; hay khơng rõ ràng, phức tạp khó hiểu mối quan hệ nguồn lực lợi cạnh tranh bền vững doanh nghiệp; nguồn lực phức tạp, vượt khả ranh giới quản lý doanh nghiệp, ví dụ văn hóa doanh nghiệp Theo quan điểm dựa vào nguồn lực, doanh nghiệp khơng bị bó hẹp với vài nguồn lực quan trọng mà triển khai khắp thị trường sản phẩm theo hướng tối đa hóa lợi nhuận thay đạt lợi nhuận thị trường riêng lẻ “Trong ngắn hạn, lực cạnh 373 Học thuyết doanh nghiệp tranh doanh nghiệp phụ thuộc vào yếu tố giá / hiệu sản phẩm Nhưng dài hạn, lực cạnh tranh có nguồn gốc từ lực cốt lõi, yếu tố giúp doanh nghiệp tạo sản phẩm vượt kì”143 (Prahalad Hamel, 1990) Năng lực cốt lõi đề cập tới thuật ngữ đại diện cho nguồn lực chủ lực doanh nghiệp nhấn mạnh từ trước 1.2 Nguồn lực phân loại nguồn lực Có nhiều khái niệm nguồn lực góc độ khác Cụ thể, Wernerfelt (1984, p 172) đưa khái niệm tổng quát nguồn lực, thứ doanh nghiệp có, cụ thể tài sản hữu hình vơ hình gắn với doanh nghiệp Theo Barney (1991, p 101), nguồn lực gồm tất tài sản, khả năng, quy trình tổ chức, đặc tính thơng tin, hay kiến thức mà doanh nghiệp nắm quyền kiểm soát Theo Sanchez cộng (1996), nguồn lực tài sản sẵn có hữu ích doanh nghiệp q trình tìm nắm bắt, xử lý thời cơ, rủi ro thị trường; đồng thời bao hàm khả loại tài sản hữu ích sẵn có khác Ở góc độ khác, Grant (1991) khẳng định yếu tố đầu vào trình sản xuất kinh doanh đánh giá nguồn lực doanh nghiệp; không giống với quan điểm Nanda (1996) cho nguồn lực yếu tố đầu vào cố định, mang đặc tính riêng doanh nghiệp; khơng tồn thị trường để có mua bán trao đổi chúng; tạo từ yếu tố đầu vào qua xử lý mà thành Theo Amit Schoemaker (1993), nguồn lực định nghĩa yếu tố sẵn có sở hữu kiểm sốt doanh nghiệp Các yếu tố biểu đạt hình thức vật chất tài sản cố định (nhà xưởng, thiết bị, máy móc ), hay tài sản vơ hình mang tính chất thương mại (bản quyền, giấy phép ) đội ngũ nhân lực doanh nghiệp Qua trình đưa tài sản doanh nghiệp vào sử dụng, áp dụng thành tựu khoa học công nghệ, hệ thống thông tin đạo làm việc cấp doanh nghiệp, nguồn lực chuyển hóa thành sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu doanh nghiệp khách hàng Một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh khả nguồn lực đặc biệt, tiềm ẩn mang đặc tính riêng doanh nghiệp, dùng để nâng cao suất nguồn khác Theo Makadok (2001), nguồn lực tập hợp yếu tố thuộc quyền sở hữu kiểm soát doanh nghiệp khả khả khai thác nguồn lực Nó thể lực doanh nghiệp tiến trình kết hợp có chọn lọc nguồn lực đánh giá sản phẩm trung gian tạo để nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp Nguồn lực đầu vào trình sản xuất, gồm yếu tố thiết bị, kỹ người lao động, sáng chế, thương hiệu, tài thân nguồn lực 143 “In the short run, a company’s competitiveness derives from the price/performance attributes of current products In the long run, competitiveness derives from the core competencies that spawn unanticipated new products” 374 Chương 16 Học thuyết nguồn lực có khả sinh lợi trừ chúng tập hợp, gắn kết với để hoạt động hiệu quả, tạo lợi cạnh tranh định cho doanh nghiệp Amit Schoemaker (1993) nhấn mạnh khả doanh nghiệp lực để triển khai nguồn lực, qua trình tổ chức để đạt kết mong muốn Khả doanh nghiệp dựa vào thông tin, quy trình hữu hình vơ hình phát triển theo thời gian thông qua tương tác phức tạp nguồn lực doanh nghiệp Một cách trừu tượng, chúng xem “hàng hóa trung gian” doanh nghiệp tạo hiệu nâng cao nguồn lực, linh hoạt chiến lược việc bảo vệ tài sản hay dịch vụ cuối doanh nghiệp.Có thể thấy coi nguồn lực xuất phát điểm khả khả tảng chủ yếu tạo lợi cạnh tranh Xuất phát từ đa dạng định nghĩa, tiêu chí để phân loại nguồn lực đa dạng Wernerfelt (1984) chia nguồn lực dựa sở hình thái vật chất, cụ thể nguồn lực hữu vật chất, tài chính, người, tổ chức nguồn lực vơ cơng nghệ, danh tiếng, bí Barney (1991) phân chia nguồn lực dựa dạng bản: nguồn lực vật chất (physical capital resources) gồm công nghệ, sở vật chất công cụ, phương tiện, nguồn nguyên liệu; nguồn lực người (human capital resources) gồm kinh nghiệm, thơng minh, quan hệ, đặc tính bên cá nhân nhà quản lý nhân viên; nguồn lực tổ chức (organizational capital resources) gồm cấu trúc báo cáo thống, hệ thống kế hoạch, kiểm sốt phối hợp, quan hệ nhóm doanh nghiệp với mơi trường bên ngồi Grant (1991) phân biệt nhóm nguồn lực, gồm: nguồn lực tài chính, nguồn lực hữu hình, nguồn lực người, nguồn lực công nghệ, danh tiềng – thương hiệu nguồn lực tổ chức Theo cách tiếp cận khác, Sanchez cộng (1996) chia thành khả loại tài sản hữu ích sẵn có khác; Amit Schoemaker (1993) phân loại nguồn lực theo nguồn lực thương mại hóa khơng đặc biệt; bên cạnh nguồn lực, khả (capacity) nhân tố có tính riêng biệt doanh nghiệp dùng để gắn nguồn lực với doanh nghiệp quy trình nội chia sẻ kiến thức doanh nghiệp 1.3 Lợi nhuận phân loại lợi nhuận Khi nguồn lực doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả, kết kỳ vọng doanh nghiệp thể qua lợi nhuận đạt Lợi nhuận định nghĩa khác biệt giá bán chi phí doanh nghiệp đưa sản phẩm/dịch vụ thị trường (Rumelt, 1987) Khả thu lợi nhuận doanh nghiệp phụ thuộc vào hai yếu tố chính: tính hấp dẫn ngành (industrial attractiveness) lợi cạnh tranh so với đối thủ (competitive advantage) Trong hai yếu tố này, tính hấp dẫn coi tảng đề doanh nghiệp đạt siêu lợi nhuận; kim nam cho hoạt động quản trị chiến lược doanh nghiệp nỗ lực tìm kiếm mơi trường ngành thuận lợi, định vị phân khúc điều tiết áp lực cạnh tranh thông qua tác động đến cấu trúc thị trường hành vi đối thủ 375 Học thuyết doanh nghiệp Bằng sáng chế Rào cản thâm nhập Thương hiệu Khả phản kích Mức độ hấp dẫn ngành Độc quyền Tích chiều sâu Thị phần hợp Quy mơ doanh nghiệp Nguồn lực tài Lợi nhuận cao Công nghệ khai thác Lợi chi phí thấp Quy mơ sản xuất Tiếp cận nguồn nguyên vật liệu gia rẻ Lợi cạnh tranh Thương hiệu Lợi khác biệt Công nghệ sản xuất Marketing, phân phối khả phục vụ Nguồn: Grant (1991, trang 118) Hình 54: Lợi nhuận có nguồn gốc từ nguồn lực Tuy nhiên, nghiên cứu thực nghiệm rằng, doanh nghiệp ý đến khác biệt tỉ suất lợi nhuận ngành khác biệt túy ngành Nhiều ngun nhân trích dẫn xu hướng tồn cầu hóa, thay đổi cơng nghệ, đa dạng hóa doanh nghiệp vượt khỏi ranh giới ngành Nói cách khác, lợi cạnh tranh đánh giá chìa khóa quan trọng tạo nên khác biệt lợi nhuận doanh nghiệp; doanh nghiệp cần định vị nguồn lực để chọn lựa theo lợi khác biệt hóa hay lợi chi phí, chọn lựa quy mô thị trường gia nhập Lợi khác biệt hóa giúp doanh nghiệp tạo sản phẩm, dịch vụ có khác biệt so với đối thủ thông qua mở rộng kênh phân phối, mạng lưới dịch vụ, áp dụng công nghệ để khẳng định đặc tính nối trội, thương hiệu sản phẩm Ngược lại, lợi chi phí thích hợp với đơn vị doanh nghiệp có quy mơ lớn với quy trình cơng nghệ đại cho phép doanh nghiệp giảm chi phí q trình hoạt động; sản xuất hàng hóa, cung ứng dịch phụ với chi phí thấp 376 Chương 16 Học thuyết nguồn lực Theo nguồn gốc nó, lợi nhuận phân thành loại Thứ lợi nhuận từ độc quyền tạo từ vị độc quyền doanh nghiệp thị trường Không giống với thị trường cạnh tranh hoàn hảo, lợi nhuận độc quyền đạt dài hạn khơng có gia nhập ngành doanh nghiệp doanh nghiệp hạn chế có chủ định thành phẩm đầu Thứ hai, theo quan điểm Ricardo, lợi nhuận thu từ khan Nguồn lực doanh nghiệp xét mức độ định lúc trạng thái dồi dào; có nguồn lực hữu hạn so với nhu cầu người thị trường Khi doanh nghiệp tận dụng vượt trội nguồn lực khan vào việc sản xuất, kinh doanh ngành nghề lợi so sánh với đối thủ thay phân bổ nguồn lực khan vào tất ngành nghề, lợi nhuận tạo cao Thứ ba, theo Schupeter, lợi nhuận sinh từ sáng tạo Trong thị trường có tiêu chuẩn thay đổi biến động, doanh nghiệp nên áp dụng thành tựu khoa học công nghệ, thực thi sách nghiên cứu & phát triển để tạo phát triển nguồn lực đồng thời kết hợp sử dụng nguồn lực nhiều hình thức từ gia tăng lợi nhuận đạt từ việc sử dụng nguồn lưc Đổi lại, có lợi nhuận, doanh nghiệp tạo điều kiện cung cấp nguồn lực để có vốn, mở rộng thứ có sáng tạo thứ chưa có Thứ tư, bán lợi nhuận định nghĩa khác biệt giá trị đầu vào nguồn lực giá trị tạo từ việc doanh nghiệp sử dụng nguồn lực Khi doanh nghiệp có tính đặc thù cao với quyền sở hữu, kiểm sốt nguồn lưc, khả để chuyển đơi nguồn lực trở nên hạn chế THUYẾT NGUỒN LỰC 2.1 Nội dung quan điểm nguồn lực Tư tưởng quan điểm nguồn lực RBV (ResourceBased View) lợi cạnh tranh doanh nghiệp nằm chủ yếu việc doanh nghiệp sử dụng hiệu tập hợp nguồn lực hữu hình và/hoặc vơ hình có giá trị Các doanh nghiệp thị trường khác sở hữu nguồn lực khác Theo RBV, doanh nghiệp định nghĩa nơi tập trung, kết phối hợp nguồn lực cách hiệu so với thị trường Doanh nghiệp thành công trang bị nguồn lực phù hợp biết phối kết hợp nguồn lực cách hiệu so với đối thủ cạnh tranh RBV tập trung phân tích nguồn lực bên doanh nghiệp liên kết nguồn lực bên với mơi trường bên ngồi Do vậy, theo RBV, lợi cạnh tranh liên quan đến phát triển khai thác nguồn lực lực cốt lõi doanh nghiệp 377 Học thuyết doanh nghiệp Nguồn: theo Barney (1991) Hình 55: Lợi nhuận khác doanh nghiệp Mô hình thể giải thích khác biệt doanh nghiệp Vì doanh nghiệp sở hữu nguồn lực khác chuyển đổi hồn tồn, triển khai chiến lược khác đạt vị cạnh tranh khác nhau; từ dẫn đến hiệu kinh doanh doanh nghiệp khác Hiệu kinh doanh thể thông qua hai loại lợi nhuận có từ khan nguồn lực bán lợi nhuận 2.1.1 Tính khơng đồng giới hạn chuyển đổi nguồn lực Giả sử tồn kinh tế doanh nghiệp sở hữu nguồn lực giống nhau, điều khiến doanh nghiệp sử dụng lượng vốn, người, vật chất giống Khi khơng thể tồn chiến lược doanh nghiệp mà doanh nghiệp khác nhận diện thực tương tự Khi tất doanh nghiệp thực chiến lược giống nhau, hiệu suất hiệu họ nhau; lợi cạnh tranh bền vững hồn tồn trở nên vơ nghĩa Thực tế khẳng định không tồn kinh tế trên, khái niệm lợi cạnh tranh bền vững tác giả RBV giải thích quan điểm nguồn lực Các nguồn lực có giá trị thường có ví dụ nguồn lực từ môi trường tự nhiên đặc thù tài nguyên khống sản, điều kiện địa lý thuận lợi mà khó thể tìm loại tài nguyên tương đồng Hoặc nguồn lực mang tính đặc thù, gắn với đặc điểm, quy trình phương pháp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực cách hiệu đối thủ cạnh tranh Nguồn lực 378 Chương 16 Học thuyết nguồn lực đặc thù nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu, ví dụ nguồn lực tảng công nghệ đại, nguồn nhân lực chất lượng cao Khác biệt hiệu sử dụng cách mà doanh nghiệp kết hợp nguồn lực với để đem lại lợi nhuận cao Đó ngun nhân lý giải mà doanh nghiệp thành công đối thủ khác, ngành có nhiều doanh nghiệp sở hữu nguồn lực đặc thù Khởi đầu, doanh nghiệp kiểm sốt nguồn lực tương đồng, theo thời gian, doanh nghiệp sáng suốt nắm bắt thời đầu thực thi chiến lược xây dựng cho nguồn lực khác biệt đạt lợi cạnh tranh trước đối thủ khác Mặt khác, lợi cạnh tranh bền vững, nguồn lực, vốn khác doanh nghiệp, chuyển đổi hồn tồn họ (Bain, 1956) Vì điều xảy ra, dài hạn, doanh nghiệp có khả tiếp cận sở hữu nguồn lực nào; lại quay trở kinh tế hoàn toàn đồng Sự tồn rào cản chuyển đổi khiến doanh nghiệp khác nhau; rào cản gia nhập phân biệt doanh nghiệp ngành; cho phép doanh nghiệp ngành có lợi cạnh tranh bền vững (Porter, 1980) Như vậy, lợi cạnh tranh bền vững doanh nghiệp cạnh tranh tiềm ẩn nguồn lực mà họ kiểm sốt khơng đồng khơng thể chuyển dịch hồn tồn (Barney, 1991) Cơ chế ngăn cản hay hạn chế khả chuyển đổi nguồn lực doanh nghiệp gắn liên với hai cấu thành Thứ quyền, hình thức bảo hộ luật pháp tác giả “các tác phẩm gốc tác giả”, bao gồm tác phẩm văn học, sân khấu, âm nhạc, nghệ thuật tác phẩm trí tuệ khác Đối với môi trường kinh doanh, luật quyền giúp cho doanh nghiệp trì lợi cạnh tranh doanh nghiệp đăng ký quyền sở hữu trí tuệ Trường hợp vi phạm quyền doanh nghiệp hồn tồn khởi kiện lên tòa án để xem xét Do mà đối thủ muốn chép phát minh phải xét đến hệ việc vi phạm quyền: đền bù doanh nghiệp sở hữu thắng kiện, ảnh hưởng đến uy tín chất lượng bị tòa kết luận vi phạm quyền chẳng hạn bị người tiêu dùng tẩy chay, bị nhà đầu tư rút vốn Như thấy quyền môi trường cạnh tranh đại Luật quyền đời rào cản cho đổi thủ chép lợi cạnh tranh Cơ chế ngăn cản chuyển đổi nguồn lực thứ hai tính mập mờ quan hệ nhân nguồn lực (causal ambiguity) Sự thiếu hiểu biết xác nguồn gốc sinh phát triển nguồn lực rào cản chép (imitation barriers) lớn đối thủ cạnh tranh cho phép trì lợi cạnh tranh doanh nghiệp khởi đầu nguồn lực Cụ thể, mối liên kết nguồn lực doanh nghiệp việc trì lợi cạnh tranh doanh nghiệp chưa hiểu rõ, điều khó khăn cho doanh nghiệp cố gắng chép chiến lược thành công doanh nghiệp thông qua việc chép 379 Học thuyết doanh nghiệp nguồn lực Sự mơ hồ ngun nhân hình thành ngun nhân khó khăn Một phải đối mặt với mơ hồ doanh nghiệp chép biết hành động, chiến lược mà họ cần phải làm để chép lại chiến lược doanh nghiệp thành công Đây yếu tố quan hệ hành động kết đầu hay hiệu đạt “tính mập mờ liên quan đến chất liên kết nhân hành động kết quả” (Lippman Rumelt, 1982, p.420) Tính mập mờ quan hệ nhân (causal ambiguity) Arrègle (1995) Reed De Fiilippi (1990) giải thích chi tiết thơng qua ba đặc tính nguồn lực, khiến cho đối thủ khó chép lợi cạnh tranh từ doanh nghiệp thành công Thứ tính riêng biệt, đặc tính doanh nghiệp sở hữu trang thiết bị kiến thức phát triển chuyên biệt cho trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ cho khách hàng riêng biệt Thứ hai tính phức tạp, theo đó, số lượng đơn vị cấu thành số quan hệ qua lại chúng qn trình tạo dựng và/hoặc vận hành; ví dụ: nhóm người có mối quan hệ; nhóm người có 12 mối quan hệ Như thấy số lượng đơn vị cấu thành nhiều mối quan hệ qua lại chúng phức tạp Doanh nghiệp sở hữu nhiều lợi cạnh tranh mức độ liên kết chúng nhiều khả chép từ doanh nghiệp đối thủ khó Cuối tính tiềm ẩn, yếu tố khơng thể khó thể lời, truyền đạt ngôn ngữ khả giới hạn người Cái mà Polanyi (1966) gọi “chúng ta biết nhiều biểu đạt”144 (trang 4) tiếp thu qua trải nghiệm thực tế Vì vậy, “mọi toan tính rút ngắn thời gian tạo nguồn lực dẫn đến hiệu so với doanh nghiệp gốc sáng tạo nguồn lực” (Arrègle, 1995) Ví dụ tính mập mờ quan hệ nhân Toyota, cơng ty đa quốc gia có trụ sở Nhật Bản nhà sản xuất xe ô tô lớn giới Công ty sẵn sàng mở cửa để người đến thăm xưởng sản xuất ngày/tháng, khiến số đối thủ chủ tâm nghiên cứu chép Tuy nhiên bất chấp hàng chục năm chép, khơng doanh nghiệp hạ bệ Toyota vị trí doanh nghiệp sản xuất tơ có lợi nhuận cao giới Ngun nhân Toyota tồn mối liên kết nguồn lực phức tạp theo quy trình quản lý ba cấp cấp: Kỹ thuật, Hệ thống & Triết lý Khâu vận hành Toyota ví vũ đạo múa vũ cơng có vị trí xác; buổi diễn thành cơng không cần vũ công hiểu công việc mà di chuyển họ phải đạt chất lượng cao, đồng ăn khớp với vũ cơng khác 2.1.2 Mơ hình VRIN nguồn lực lợi cạnh tranh bền vững Một doanh nghiệp cho đạt lợi cạnh tranh (Competitive advantage) thực chiến lược tạo giá trị chiến lược không đồng thời thực 144 380 “We can know more than we can tell” (Polanyi, 1966) Chương 16 Học thuyết nguồn lực đối thủ cạnh tranh tiềm Một doanh nghiệp cho có lợi cạnh tranh bền vững (Sustained Competitive advantage) thực chiến lược tạo giá trị mà chiến lược khơng đồng thời thực đối thủ cạnh tranh tiềm doanh nghiệp khác chép lặp lại lợi ích chiến lược Cần nhấn mạnh hai khái niệm không đề cập đến đối thủ mà nhấn mạnh “đối thủ tiềm tàng”, đối thủ gia nhập ngành tương lai Khái niệm bền vững gắn liền với khả trì lợi cạnh tranh theo khoảng thời gian tồn Tuy nhiên định nghĩa lợi bền vững không hướng đến khoảng thời gian mà doanh nghiệp tận dụng lợi mà hướng đến lực trì lợi khả cạnh tranh doanh nghiệp Một lợi cạnh tranh trì bền vững hay khơng phụ thuộc vào khả mà đối thủ chép lại lực cạnh tranh Theo nghiên cứu Lippman Rumelt (1982) Rumelt (1984) lợi cạnh tranh trì tiếp tục tồn doanh nghiệp sở hữu sau mà doanh nghiệp đối thủ dừng nỗ lực chép Tuy nhiên, lợi cạnh tranh trì bền vững khơng có nghĩa kéo dài mãi Điều có nghĩa doanh nghiệp sở hữu không bị cạnh tranh nỗ lực chép đối thủ khác Những biến động mơi trường kinh tế, hốn đổi nguồn lực khiến cho việc trì lợi cạnh tranh bị ảnh hưởng tạo lợi cạnh tranh Trong vài hoàn cảnh, điểm mạnh lợi trước trở thành điểm yếu đe dọa đến thành cơng hay trì tồn doanh nghiệp Một ví dụ minh chứng chuyển dịch nguồn lực người, mang theo họ kiến thức, kinh nghiệm, áp dụng đối thủ cạnh tranh Theo quan điểm nguồn lực RBV, lợi cạnh tranh doanh nghiệp bắt nguồn từ nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu (Grant, 1991; Barney, 1991) Nguồn lực tạo lợi cạnh tranh có đặc điểm sau, theo mơ hình VRIN Barney (1991): Có giá trị (valuable): Nguồn lực doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh lợi cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp chúng có giá trị Các nguồn lực có giá trị cho phép doanh nghiệp thực chiến lược nhằm cải thiện hiệu suất hiệu kinh doanh thong qua khai thác hội và/hoặc vơ hiệu hóa mối đe dọa môi trường hoạt động doanh nghiệp; Khan (rare): Nguồn lực phải khan khó tìm kiếm đối thủ cạnh tranh, không lợi tạo từ nguồn lực nhanh chóng bị đối thủ bắt chước Thực tế, khó để biết liệu nguồn lực có giá trị doanh nghiệp có phải hồn toàn đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp hay không, nguồn lực 381 Học thuyết doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh có tiềm tạo lợi cạnh tranh bền vững Tuy nhiên, có số lượng nhỏ doanh nghiệp công nghiệp sở hữu nguồn lực có giá trị riêng tạo lợi cạnh tranh Nói chung, miễn số lượng doanh nghiệp sở hữu nguồn lực có giá trị đặc biệt số lượng doanh nghiệp cần tạo động lực cạnh tranh hoàn hảo kinh tế nguồn lực có tiềm để tạo lợi cạnh tranh; Khó bắt chước hay chép (Inimitable): Nguồn lực phải khó bị bắt chước cách hoàn hảo y hệt đảm bảo lợi cạnh tranh bền vững Nếu không, thời gian ngắn, đối thủ chép sở hữu nguồn lực cần thiết để triển khai chiến lược tương tự doanh nghiệp Theo chế ngăn cản chuyển đổi nguồn lực trên, kết nối nguồn lực doanh nghiệp với lợi cạnh tranh bền vững chi nắm bắt cách hạn chế, khó cho đối thủ chép Những doanh nghiệp bắt chước mơ tả vài nguồn lực doanh nghiệp thành công, nhiên, không thấy cách rõ ràng nguồn lực tạo có giống với nguồn lực tạo nên lợi cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp hay khơng; Khó thay (Nonsubstitutable): Mặc dù đối thủ doanh nghiệp khơng thể bắt chước cách xác nguồn lực doanh nghiệp khác thay nguồn lực tương tự cho phép thực chiến lược giống với doanh nghiệp sở hữu nguồn lực đặc biệt Vì vậy, đặc tính khó thay chứng minh nguồn lực đảm bảo lợi cạnh tranh bền vững doanh nghiệp Bốn đặc điểm nguồn lực coi số thể tính khơng đồng không chuyển đổi nguồn lực cho phép doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh bền vững Ví dụ nguồn lực Microsoft, cơng ty đa quốc gia có trụ sở Mỹ, chuyên phát triển, sản xuất, kinh doanh quyền phần mềm hỗ trợ diện rộng sản phẩm dịch vụ liên quan đến máy tính Nếu tính theo doanh thu Microsoft hãng sản xuất phần mềm lớn giới, hai nguyên nhân giải thích cho thành công công ty Thứ nguồn nhân lực chất lượng cao Trong nhiều năm qua, Microsoft tập hợp hàng nghìn nhà nghiên cứu xuất sắc lĩnh vực họ từ trường đại học danh tiếng từ đối thủ cạnh tranh Thứ hai khả kết hợp nguồn lực Microsoft thành công việc kết hợp lực nhà nghiên cứu nhiều lĩnh vực khác lập trình, thống kê, ngơn ngữ học, thương mại… 2.1.3 Hạn chế quan điểm tiếp cận nguồn lực Quan điểm nguồn lực RBV có số hạn chế Thứ nhất, học thuyết khơng có trọng cần thiết vào thực tế giá trị tài nguyên bị dần giá trị, tức tác độ tiêu cực biến đổi bên đến nguồn lực tài sản Thứ hai, khó khơng 382 Chương 16 Học thuyết nguồn lực Cuối nhóm giải vấn đề định Việc định đồng thuận lợi ích cá nhân doanh nghiệp thường tốn chi phí cao Doanh nghiệp có xu hướng chuyển sang nhóm giải vấn đề khủng hoảng Do đó, hiệu tổ chức có xu hướng gắn với việc tối đa hóa việc sử dụng nguyên tắc, thủ tục chế hội nhập khác truyền thông chuyển giao kiến thức, giải vấn đề dự trữ định nhóm với nhiệm vụ bất thường, phức tạp quan trọng Ví dụ Toyota, nhà sản xuất ô tô hàng đầu giới kể từ thành lập năm 1937 Toyota có 51 doanh nghiệp sản xuất 26 nước chuyên sản xuất phương tiện phận hai nhãn hiệu Toyota Lexus Tháng năm 2004, Toyota thuê 264.000 lao động khắp giới có mặt thị trường xe 140 đất nước Mặc dù Toyota thành công đầu năm 1990 tin tưởng khơng có khủng hoảng tương lai xem khủng hoảng tiềm hãng Sự thành cơng làm giới hạn tầm nhìn thực tế khả tương lai Để tránh lời nguyền thành công này, nhà đứng đầu hãng muốn đối mặt với thách thức tương lai việc phát triển công nghệ cốt lõi, phương tiện đột phá hình thành thói quen để phát triển sản phẩm Về xu hướng ô tô tương lai, nhà lãnh đạo nhận thức đòi hỏi dài hạn tiết kiệm nhiên liệu Toyota nỗ lực để nắm bắt tình hình cơng nghệ Nhật Bản ảnh hưởng đến mơi trường Sự quan tâm đến mơi trường tồn cầu giúp Toyota có hội phá vỡ hệ thống công nghệ cũ tiến tới công nghệ thân thiện với môi trường Công ty nhà sản xuất đầu vấn đề hiệu qủa nhiên liệu Toyota bắt đầu tập trung cách nghiêm túc vào công nghệ thay năm 1991 Toyota thực dự án Prius năm 1990 họp diễn trung tâm công nghệ Higashifugi, thuộc thành phố Toyota dự án G21 khởi động xe cho kỷ 21 Với mục tiêu đề xe có khả chay 20km/1lit nhiên liệu hiệu 50% so với xe thời điểm Ngành cơng nghiệp tơ có hội nắm bắt xu hướng mà thị trường có khả hỗ trợ cho họ, đơn giản họ khơng có khả nghiên cứu phát triển xe mà không sinh lợi nhuận thời gian ngắn Với Prius, Toyota đánh cược để có hội giành lấy ưu so với đối thủ cạnh tranh từ năm 90 kỷ trước, Toyota nhận giao thông vận tải bền vững trở thành thách thức lớn thập kỷ tới, ông Jim Lentz, Chủ tịch kiêm COO Toyota Motor Sales, USA, Inc nói “Những nhận định chứng minh xác, chí biết ngày hơm nay” Q trình tạo tri thức Toyota dựa phân tích nhu cầu từ kiến thức ngầm kiến thức cụ thể Kiến thức ngầm dòng xe phải mang tính chất xã hội hóa, cần thân thiện với mơi trường; kiến thức cụ thể doanh nghiệp cần kết hợp loại động với Trên sở kinh nghiệm kiến thức mình, dựa vào số hình mẫu lúc đó, nhà sản xuất Toyota chế tạo động hybrid để kết hợp điện đưa dòng xe Toyota Prius, mẫu xe bán chạy toàn cầu 391 Học thuyết doanh nghiệp THUYẾT NĂNG LỰC CỐT LÕI 4.1 Năng lực: nguồn gốc lợi cạnh tranh doanh nghiệp Koenig (1998) đưa định nghĩa tổng quát lực khả cá nhân hay tập thể thực vài nhiệm vụ Cần phân biệt lực cấp độ cá nhân với cấp độ tổ chức Ở cấp độ cá nhân, lực toàn kiến thức, kỹ nghề nghiệp Ở cấp độ doanh nghiệp, lực phối kết hợp toàn lực nghề nghiệp có cá nhân Như lực cá nhân tảng lực, lực tổ chức vượt qua cấp độ cá nhân Năng lực tổ chức vượt xa khả lực cá nhân hay lực nhóm nhỏ, q trình kết hợp khả năng, hệ thống hoạt động giá trị để mang lại lợi cạnh tranh cung cấp cho khách hàng sản phẩm lạ mà hữu dụng Trước đó, số khái niệm tương tự “năng lực khác biệt” (distinctive competence), “năng lực chiến lược” (strategic competence) đề cập đến Hitt Ireland (1986) định nghĩa: “Năng lực khác biệt khả doanh nghiệp hồn thành cơng việc cách tốt đối thủ cạnh tranh áp dụng kỹ mà đối thủ cạnh tranh không sở hữu được”145 Năng lực khác biệt tảng để hình thành lợi cạnh tranh doanh nghiệp Năng lực khác biệt doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ, marketing, quản lý, điều hành Khái niệm “năng lực chiến lược” Lenz (1980) định nghĩa “… khả triển khai thành công công việc doanh nghiệp nhằm tác động đến tăng trưởng phát triển dài hạn doanh nghiệp”146 Lenz (1980) trình bày hoàn chỉnh khái niệm lực chiến lược tảng kỹ thuật, lực khả tạo thu hút nguồn lực kỹ thuật quản lý chung liên quan đến khái niệm “Năng lực đơn giản định nghĩa kỹ nguồn lực đặc biệt, doanh nghiệp nắm giữ, áp dụng cách vượt trội hơn”147 (Reed De Fillippi, 1990) Định nghĩa đề cập đến hai cấp độ lực: nguồn lực đặc biệt cách sử dụng nguồn lực Các định nghĩa trên, tương đồng nhau, phản ánh tính vượt trội lực doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh; khẳng định lực nguồn lực (vơ hình) đặc biệt doanh nghiệp (Barney, 1991; Grant, 1991; Teece, Pisano Shuen, 1997) Theo quan điểm này, học thuyết lực (competency and dynamic capacitiesbased view) phần phát triển học thuyết phụ thuộc nguồn lực (xem Chương 3) kế thừa tư tưởng vai trò định tạo lực cạnh tranh nguồn lực doanh nghiệp 145 “A distinctive competence is a firm's ability to complete an action in a manner superior to that of its competitors or to apply skills that competitors lack” 146 “…defined as a capability of an enterprise to successfully undertake action that is intended to affect its long term growth and development It refers to an organization's total capability; which includes support that may be summoned from environmental aggregates and projected in pursuit of a strategy” 147 “Competency is defined here simply as being the particular skills and resources a firm possesses and the superior way in which they are used” 392 Chương 16 Học thuyết nguồn lực Ví dụ, Cơng ty Toyota, Honda, Nissan yếu tố giá thấp, khả sản xuất thiết kế chất lượng cao; công ty Intel khả thiết kế sản xuất vi xử lý cho máy tính mạnh đối thủ khác AMD Ví dụ nhà bán lẻ Walmart lớn Hoa Kỳ với doanh thu năm 2013 đạt 476.3 tỷ USD, chiếm khoảng 20% doanh thu hàng tiêu dùng tạp phẩm, khoảng 45% doanh số tiêu thụ đồ chơi Năng lực khác biệt Walmart “Tổ chức tối ưu hệ thống phân phối”; công ty tiến hành đầu tư lớn vào hệ thống thông tin, giúp giảm thiểu khơng tồn kho, từ tiết giảm chi phí cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp Ví dụ khác lực khác biệt Tập đoàn Samsung, tập đoàn thương mại lớn Hàn Quốc (doanh thu đạt 327 tỷ USD năm 2013), hoạt động quy mơ tồn cầu với tập trung vào lĩnh vực điện tử, điện thoại di động chất bán dẫn, cho phép doanh nghiệp tham gia thị trường thiết bị gia dụng với nhiều sản phẩm TV, máy tính, LCD, điện thoại, thiết bị điện gia dụng khác có nhớ bán dẫn Bảng 11: Năng lực số thương hiệu tiếng Các lĩnh vực chức Năng lực Phân phối Kỹ quản trị logistic hiệu Nguồn nhân lực Có động thúc đẩy, giao quyền điều hành khả giữ chân người lao động Hệ thống quản Cơ sở liệu khách hàng trị thông tin Hoạt động xúc tiến thương hiệu sản phẩm Marketing Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu Khả nhận xu thời trang tương lai Quản trị Thực hiệu nhiệm vụ quản lý Cấu trúc tổ chức có hiệu Kỹ thiết kế sản xuất s/p có độ tin cậy Sản xuất Cơng nghệ sản xuất máy móc tự động tinh vi Sản xuất phận sản phẩm siêu nhỏ Doanh nghiệp WalMart Aerojet WalMart Amazon.com Gillette Ralph Lauren Clothing HewlettPackard Pepsi Co Komatsu Intel Sony 393 Học thuyết doanh nghiệp Năng lực công nghệ độc đáo Nghiên cứu Phát triển giải pháp điều khiển thang máy phát triển Công nghệ kỹ thuật số Apple Mitsibushi Canon Cần phân biệt lực (capacity & competency) với khả (Capability) Khả doanh nghiệp hình thành phát triển theo thời gian, qua thực tế sử dụng nguồn lực doanh nghiệp Khả doanh nghiệp “năng lực doanh nghiệp sử dụng nguồn lực, thường phối kết hợp nguồn lực quy trình sản xuất, vận hành doanh nghiệp để đạt mục đích định Đó quy trình thơng tin hữu hình vơ hình, mang đặc thù doanh nghiệp, phát triển theo thời gian thông qua tương tác phức tạp nguồn lực doanh nghiệp”148 (Amit Schoemaker, 1993) Như khả gồm hai nội hàm: phối hợp nguồn lực thực mục tiêu Năng lực định nghĩa siêu năng, khả tích hợp Năng lực thuật ngữ tổng quát xác định hoạt động doanh nghiệp (chiến lược trì, xây dựng phát triển lực) Năng lực tác động đến tài sản khả Các khả bao gồm nhiều cách thức sử dụng tài sản lặp lặp lại Năng lực kết hợp bền vững cách thức sử dụng tài sản doanh nghiệp Nguồn lực phối hợp KHẢ NĂNG KẾT HỢP NĂNG LỰC Hình 58: Phân biệt nguồn lực, khả lực 4.2 Năng lực cốt lõi sản phẩm cốt lõi Trong ngắn hạn, khả cạnh tranh doanh nghiệp có liên quan đến giá thành/hiệu Nhưng dài hạn, khả cạnh tranh doanh nghiệp đến từ khả giảm bớt chi phí trước đối thủ cạnh tranh, lực cốt lõi tạo sản phẩm mang tính bất ngờ cao, phù hợp với thời đại Vì vậy, chiến lược lực (competency 148 “Capabilities refer to a firm's capacity to deploy resources, usually in combination, using organizational processes, to effect a desired end They are informationbased tangible or intangible processes that are firm specific and are developed over time through complex interactions among firm's resources” 394 Chương 16 Học thuyết nguồn lực strategy), sở học thuyết lực (competencybased view) phát lực cốt lõi doanh nghiệp; phát triển phối hợp lực để tạo sản phẩm cốt lõi mang lại giá trị cho doanh nghiệp Theo Hamel Prahalad (1989), bốn yếu tố sở chiến lược “Ý đồ chiến lược” (strategic intent) (1) Mục tiêu hướng tới, (2) Tầm nhìn, (3) Đòn bẩy (4) Năng lực cốt lõi “Ý đồ hướng tới” nhận biết điểm thiếu hụt trạng doanh nghiệp, thơng qua phân tích tài đưa dự án chi tiết dựa khoảng cách hoàn cảnh thiếu hụt định hướng đặt tương lai “Tầm nhìn” mục tiêu dài hạn thành viên tổ chức xác định hướng tới “Đòn bẩy” tìm kiếm sử dụng tối đa nguồn lực sẵn có, điều đồng nghĩa với việc xác định cách quản lý chuyên biệt nguồn lực khả năng, quan trọng không sở hữu nhiều nguồn lực so với máy vận hành có Và “năng lực cốt lõi” biến tầm nhìn thành lực để phát triển làm tăng giá trị cho doanh nghiệp Một cách khái quát, lực cốt lõi (core competency) trung tâm (1) chiến lược kinh doanh, (2) khả cạnh tranh (2) khả tạo lợi nhuận doanh nghiệp Prahalad Hamel (1990) định nghĩa “năng lực cốt lõi học hỏi tập thể doanh nghiệp, đặc biệt làm kết hợp kỹ sản xuất khác tích hợp nhiều dòng cơng nghệ với [ ] Năng lực cốt lõi khả truyền thông, kết hợp cam kết sâu rộng tồn doanh nghiệp Nó liên quan đến nhiều cấp độ nhân chức năng”149 Năng lực cốt lõi tài sản vô hình doanh nghiệp, nguồn gốc lợi cạnh tranh doanh nghiệp mà doanh nghiệp đối thủ khó bắt chước; cho phép doanh nghiệp khả tham gia nhiều thị trường khác nhau; yếu tố chủ chốt tạo lợi ích cho người tiêu dùng thông qua sản phẩm doanh nghiệp Năng lực cốt lõi hình thành thơng qua q trình tích lũy học hỏi tập thể doanh nghiệp, đặc biệt trình hợp tác, trao đổi kiến thức kinh nghiệm sản xuất kinh doanh áp dụng kết hợp nhiều loại công nghệ khác (Prahalad Hamel, 1990) Năng lực cốt lõi khơng bị hao mòn sử dụng Khơng sản phẩm hữu hình, thường hư hỏng theo thời gian, lực phát triển áp dụng chia sẻ Nhưng lực cần nuôi dưỡng bảo vệ; kiến thức dần không sử dụng Năng lực chất keo gắn kết đơn vị kinh doanh có; động lực để phát triển 149 “Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies [ ] Core competence is communication, involvement, and deep commitment to working accross organizational boundaries It involves many levels of people and all functions” 395 Học thuyết doanh nghiệp lĩnh vực kinh doanh Đa dạng hóa thâm nhập thị trường phụ thuộc vào lực cốt lõi, không hấp dẫn thị trường (Prahalad Hamel, 1990) Năng lực cốt lõi nguồn lực quan trọng tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Nói cách khác, lực cốt lõi gốc rễ lực cạnh tranh doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp gắn liền với khả hiệu bán hàng cung cấp sản phẩm, dịch vụ thị trường định, so sánh với khả hiệu doanh nghiệp khác Doanh nghiệp ví mọc từ rễ: sản phẩm cốt lõi nuôi dưỡng lực tảng cho đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), nơi kinh doanh sản phẩm cuối doanh nghiệp (Prahalad Hamel, 1990) Sản phẩm / dịch vụ cuối Đơn vị KD Đơn vị KD Đơn vị KD Đơn vị KD Sản phẩm cốt lõi Sản phẩm cốt lõi Năng lực Năng lực Năng lực Năng lực Nguồn: Prahalad Hamel (1990) Hình 59: Năng lực - nguồn gốc lực cạnh tranh Về chất, đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) sản xuất hay đại diện dòng sản phẩm hay nhóm sản phẩm liên quan Mục tiêu chiến lược SBU bao gồm không giới hạn mặt sau: (1) Phát triển danh mục sản phẩm; (2) Tăng cường lực sản xuất kinh doanh; (3) Mở rộng thị trường, tăng thị phần (4) Tăng doanh thu, lợi nhuận… SBU hành động khai thác lực cốt lõi, tảng sản phẩm cốt lõi, để sáng tạo chuỗi giá trị cung cấp cho khách hàng giành lợi cạnh tranh thị trường riêng biệt SBU 396 Chương 16 Học thuyết nguồn lực Bảng 12: So sánh Đơn vị kinh doanh chiến lược Năng lực cốt lõi Đơn vị kinh doanh chiến lược Cạnh tranh Năng lực cốt lõi Cạnh tranh sản phẩm Các doanh nghiệp cạnh tranh lẫn hữu để tạo nên lực đặc thù Cấu trúc doanh Tập hợp danh mục cặp sản phẩm / Tập hợp lực, sản phẩm nghiệp sản phẩm kinh doanh kinh doanh nòng cốt Vị đơn Tính độc lập bất khả xâm phạm; SBU SBU điểm tiềm nắm vị kinh doanh nắm toàn nguồn lực trừ tiền mặt lực cốt lõi Phân bổ nguồn Vốn phân bổ riêng rẽ Ban quản lý cấp cao phân bổ lực đơn vị kinh doanh chiến lược vốn nhân lực Vai trò ban Tối đa hóa lợi nhuận thơng qua việc Tạo dựng củng cố điều hành phân bổ hiệu nguồn lực lực để doanh nghiệp phát triển doanh nghiệp tương lai Nguồn: Prahalad Hamel (1990) Sản phẩm cốt lõi (core product) biểu hữu hình hay nhiều lực doanh nghiệp Sản phẩm cốt lõi phần cấu thành nên sản phẩm cuối doanh nghiệp Việc phân biệt rõ lực, sản phẩm cốt lõi sản phẩm cuối quan trọng doanh nghiệp cạnh tranh tồn cầu diễn theo quy tắc khác ảnh hưởng khác doanh nghiệp Quản trị sản phẩm cốt lõi mảng quan trọng vận hành doanh nghiệp Vị trí thống lĩnh sản phẩm cốt lõi cho phép doanh nghiệp có đủ ảnh hưởng để tác động định hình phát triển ứng dụng thị trường Những doanh nghiệp ln có hội để giảm chi phí, tiết kiệm thời gian giảm thiểu nguy phát triển sản phẩm Điều có nghĩa sản phẩm cốt lõi định hướng đắn giúp doanh nghiệp có lợi kinh tế quy mơ Trích dẫn 10: Cây lực cốt lõi Canon Ví dụ chiến lược lực Canon xây dựng sở lực chính, gồm khí xác, vi điện tử Quang học Từ lực này, Canon xây dựng hai sản phẩm cốt lõi đầu in thiết bị đo hình quang học; từ sản xuất sản phẩm cuối máy ảnh, camera, máy fax, máy in, máy photocopy Cây lực cốt lõi Canon trình bày hình vẽ: 397 Học thuyết doanh nghiệp Máy ảnh Camera Máy fax Máy photo Máy in Đầu in Thiết bị đo hình quang học Cơ xác Vi điện tử Quang học Nguồn: Sưu tầm Các dòng sản phẩm cuối SBU Canon phân phối đến người tiêu dùng gồm: Máy ảnh / Camera (35mm SLR & thời trang nhỏ gọn); Máy ảnh (tự động & kỹ thuật số); Máy fax (cơ & laser); Máy photocopy (màu, laser laser màu); Máy in (phun & laser) 4.3 Xây dựng lực cốt lõi doanh nghiệp Năng lực cốt lõi xác định dựa mạnh đặc trưng riêng mà từ doanh nghiệp tạo sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao đáp ứng nhu cầu thị trường Tập trung phát triển lực cốt lõi yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có lợi cạnh tranh trì phát triển bền vững Chiến lược phát triển sử dụng lực cốt lõi thể phương thức nhận lực cốt lõi phát triển công nghệ cần thiết để xây dựng, phát triển khai thác lực cốt lõi Dưới quy trình xây dựng lực cốt lõi doanh nghiệp 398 Chương 16 Học thuyết nguồn lực Quản trị chiến lược Chiến lược phát triển sử dụng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi Phân bổ xuống để khai thác Phát triển lực cốt lõi Cá nhân quan trọng (key persons) nắm giữ lực cốt lõi Nhận biết cá nhân Các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Nguồn: mô theo Prahalad Hamel (1990) Hình 60: Quy trình xây dựng lực cốt lõi doanh nghiệp Bước chiến lược lực doanh nghiệp tìm hiểu xác định lực cốt lõi doanh nghiệp Năng lực cốt lõi phải đáp ứng đủ ba điều kiện quan trọng sau: Cho phép doanh nghiệp có khả gia nhập nhiều thị trường; Là yếu tố chủ chốt tạo lợi ích cho người tiêu dùng thơng qua sản phẩm doanh nghiệp; Các doanh nghiệp đối thủ khó bắt chước Sau doanh nghiệp xác định lực cốt lõi mình, nhiệm vụ phân bổ lực cốt lõi tới đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) để khai thác Nhiệm vụ quan trọng bảo vệ phát triển lực cốt lõi doanh nghiệp Trong trình sử dụng lực cốt lõi, doanh nghiệp tìm cá nhân xuất sắc nắm giữ lực cốt lõi Doanh nghiệp có hai cách để tiếp cận sử dụng lực cốt lõi Cách thứ có nhà quản trị cấp cao nắm giữ lực cốt lõi doanh nghiệp vận dụng, áp dụng vào thực tiễn quản trị Cách thứ hai nhóm cán khác tham gia vào trình vận dụng, áp dụng phát triển chung lực cốt lõi doanh nghiệp Năng lực cốt lõi phát triển, dần hoàn thiện phát triển sâu giới hạn phận người liên quan để đảm bảo tính chuyên mơn hóa bảo mật 399 Học thuyết doanh nghiệp THUYẾT KHẢ NĂNG ĐỘNG Khái niệm “khả động” (Dynamic Capabilities) giới thiệu lần đầu nghiên cứu Gary Hamel năm 1989 hoạt động nghiên cứu chiến lược đa quốc gia hướng đến lực cốt lõi doanh nghiệp Khả động “khả doanh nghiệp xây dựng, mở rộng thay đổi tập hợp nguồn lực cách có chủ đích”150 (Helfat cộng sự, 2007) 5.1 Khái niệm khả động Khả động (Dynamic Capability) loại lực đặc biệt, thể “khả tích hợp, xây dựng tái tổ chức lực bên bên doanh nghiệp phải đối diện với thay đổi liên tục môi trường kinh doanh”151 (Teece, Pisano Shuen, 1997) Khả động phản ánh khả doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh dạng sáng tạo điều kiện lịch sử vị thị trường (LeonardBarton, 1992) Khả động cho phép doanh nghiệp liên tục tích hợp, tái cấu trúc, làm tái tạo nguồn lực quan trọng nâng cấp, tái tạo lại lực cốt lõi để đáp ứng với thay đổi môi trường kinh doanh, trì lợi cạnh tranh Eisenhardt Martin (2000) định nghĩa khả động “các quy trình doanh nghiệp có sử dụng nguồn lực đặc biệt quy trình tích hợp, tái cấu, xây dựng phân bổ nguồn lực nhằm bắt kịp kiến tạo nên biến động thị trường” “… thói quen doanh nghiệp thói quen chiến lược cho phép doanh nghiệp đạt nguồn lực tái cấu thị trường xuất hiện, cạnh tranh, phân chia, phát triển biến mất” 152 Bản chất khả động gắn với tên gọi nó: Khả (capabilities) gắn liền với vai trò quản trị chiến lược thích nghi, tích hợp, tái tổ nguồn lực, lực, kỹ doanh nghiệp cách phù hợp với yêu cầu thị trường biến động; Động (Dynamic): khả đổi lực cho phù hợp với thay đổi môi trường kinh doanh 150 Dynamic capabilities refer to…”the capacity of an organization to purposefully create, extend, or modify its resource base” 151 Dynamic capabilities as the firm's ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments (Teece, Pisano Shuen, 1997) 152 dynamic capabilities as “the firm’s processes that use resources – specifically the processes to integrate, reconfigure, gain and release resources to match and even create market change,” and “… the organizational and strategic routines by which firms achieve new resources and configurations as markets emerge, collide, split, evolve, and die” 400 Chương 16 Học thuyết nguồn lực Khả động xác định gồm có thành phần lực sáng tạo, lực thích nghi, lực nhận thức Các nghiên cứu sau mở rộng xác định khả động gồm sáu thành phần lực nhận thức, lực sáng tạo, lực thích nghi, lực nhận thức, lực kết nối lực tích hợp Một nguồn lực lợi cạnh tranh lực nhận thức, tức khả hiểu biết đối thủ cạnh tranh, khách hàng môi trường kinh doanh cách nhanh chóng doanh nghiệp Năng lực nhận thức hiểu khả học hỏi tổ chức quản trị tri thức Từ đó, doanh nghiệp có khả nhận biết sử dụng tri thức bên để tạo kiến thức có giá trị Năng lực nhận thức sở quan trọng để hình thành lợi cạnh tranh doanh nghiệp cách áp dụng có hiệu kiến thức cải thiện chiến lược kinh doanh (EasterbySmith cộng sự, 2008) Về bản, với lực nhận thức, doanh nghiệp dựa thơng tin thị trường để phán đốn thay đổi thị trường, đặc biệt phản ứng khách hàng (Zhou Li, 2010) Năng lực thích nghi khả phối hợp định dạng lại nguồn lực doanh nghiệp cách nhanh chóng để đáp ứng với thay đổi môi trường Thông qua việc cấu lại nguồn lực quy trình hoạt động, lực thích nghi giúp doanh nghiệp phản ứng tốt với thay đổi bên trước đối thủ cạnh tranh (Zhou Li, 2010) Sáng tạo phương thức tiếp cận để xử lý cơng việc đó, nguồn lực quan trọng hình thành lợi cạnh tranh doanh nghiệp Doanh nghiệp tồn tại, thành cơng hay khơng phụ thuộc lớn vào việc doanh nghiệp có khả sáng tạo khả tạo giá trị hay không Năng lực sáng tạo định kết kinh doanh doanh nghiệp điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều biến động khó lường Năng lực kết nối khả doanh nghiệp sử dụng mối quan hệ tổ chức để có nguồn lực khác Nhờ lực kết nối, doanh nghiệp có vị trí chiến lược có hội thiết lập quan hệ với đối tác tiềm Năng lực tích hợp giúp doanh nghiệp quản lý sử dụng tất nguồn lực lực có (năng lực cảm nhận, lực sáng tạo, lực thích nghi, lực nhận thức, lực kết nối) cách có hiệu quả, từ cải thiện hiệu kinh doanh, hình thành lợi cạnh tranh bền vững đối mặt với môi trường kinh doanh đầy biến động 5.2 Khả động lợi cạnh tranh Yếu điểm mơ hình kinh tế học cổ điển bỏ qua trình động thị trường Lý thuyết khả động (dynamic capabilities based view) đời khắc phục khuyết điểm Lý thuyết khả động việc tập trung nghiên cứu khả kết kinh doanh doanh nghiệp nhấn mạnh vào thay đổi môi trường (EasterbySmith 401 Học thuyết doanh nghiệp cộng sự, 2009) Vì vậy, cho phép phân tích doanh nghiệp điều kiện mơi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng Khả động loại lực nguồn lực đặc biệt; tảng hình thành lợi cạnh tranh hiệu kinh doanh cho doanh nghiệp theo mơ hình V.R.I.N (giá trị, có, khó thay thế, khó bắt chước) Barney (1991) Nguồn lực giá trị giúp thỏa mãn nhu cầu nhu cầu khách hàng từ cải thiện hiệu kinh doanh Nguồn lực giá trị tạo tính linh hoạt cho doanh nghiệp để đối phó với áp lực nắm lấy hội thị trường Nguồn lực khan nguồn lực chí khơng sở hữu bới doanh nghiệp ngành Nguồn lực khó bắt chước nguồn lực không dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh chép Nguồn lực khó thay nguồn lực khơng dễ dàng bị thay nguồn lực cạnh tranh khác Và nguồn lực có đủ bốn đặc tính nguồn gốc mang lại lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp (Barney, 1991) Tuy nhiên, môi trường biến động, nguồn lực đủ yếu tố khơng thực bền vững qua thời gian, lợi cạnh tranh từ nguồn lực không bền vững Như vậy, khả (Capabilities) điều kiện cần đầu tiên, cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực này, đạt mục đích đề cải thiện hiệu sản xuất kinh doanh Năng cốt lõi điều kiện cần thứ hai cho phép xác định phạm vi mức độ quan trọng nguồn lực khả lợi cạnh tranh doanh nghiệp thời điểm định Tuy nhiên, lực cốt lõi bị lỗi thời, khơng thích hợp thị trường thay đổi, phát triển khoa học công nghệ, hay nhu cầu thị trường thay đổi Điều khiến doanh nghiệp tự đặt vào “bẫy lực” (competency trap), tập hợp quy trình hiệu (Teece, Pisano Shuen, 1997) Vì vậy, khả động điều kiện cần thứ ba cho phép doanh nghiệp phản ứng trị thay đổi, nhờ khả cập nhật, tái cấu trúc tái tạo nguồn lực, lực lực cốt lõi Như vậy, khả động khả định mang lại hiệu dài hạn cho doanh nghiệp (Teece, Pisano Shuen, 1997) Bởi khả thay đổi nhanh tỉnh táo trước biến động thị trường khó bị bắt trước phải trả giá đắt để có được, nên nguồn lực lợi cạnh tranh bền vững doanh nghiệp Barney cộng (2001) Sơ đồ hệ thống hóa lại mối quan hệ nguồn lực, khả năng, lực doanh nghiệp bối cảnh môi trường kinh doanh cạnh tranh nhiều bất ổn; đồng thời nhấn mạnh lợi cạnh tranh không tồn vĩnh viễn 402 Chương 16 Học thuyết nguồn lực Nguồn: mô theo Teece, Pisano Shuen (1997) Hình 61: Mơ hình phát triển khả động doanh nghiệp 5.3 Xây dựng triển khai khả động doanh nghiệp Ba yếu tố ràng buộc xây dựng khả động doanh nghiệp gồm: vị sở hữu tài sản quy trình lịch sử (processes, positions, paths) doanh nghiệp tạo nên quy trình doanh nghiệp Năng lực khả gắn liền quy trình tổ chức, dạng hay dạng khác Nhưng nội dung quy trình thời chúng mang lại nhằm phát triển lợi cạnh tranh thời điểm lại hình thành từ tài sản mà doanh nghiệp có (nội thị trường) trình phát triển mà doanh nghiệp trải qua Do đó, quy trình tổ chức, định hình từ vị sở hữu tài sản khứ phát triển doanh nghiệp, phản ánh nội dung lực động lợi cạnh tranh doanh nghiệp Quy trình tổ chức (Organizational processes) cách mà công việc diễn hay thực doanh nghiệp, thói quen, khung thực học hỏi153 Các quy trình doanh nghiệp có ba vai trò chính: phối hợp/tích hợp (khái niệm tĩnh); học hỏi (khái niệm động); tái tổ chức thay đổi (khái niệm chuyển đổi) 153 “By managerial and organizational processes, we refer to the way things are done in the firm, or what might be referred to as its routines, or patterns of current practice and learning” 403 Học thuyết doanh nghiệp o Phối hợp / tích hợp (Coordination/integration): Hoạt động phối hợp/tích hợp có vai trò quan trọng doanh nghiệp Thực tế cho thấy, hiệu hoạt động sản xuất gắn liền, (1) nội bộ, với quy trình, thói quen làm việc xử lý thơng tin, thủ tục hành chính, sản xuất; (2) với bên kết nối lựa chọn khách hàng với sản phẩm dịch vụ, kết nối sản xuất với nhà cung cấp, hợp tác phát triển công nghệ Mặt khác, lực/khả tiềm ẩn tách rời hoạt động điều phối kết hợp nên thay đổi nhỏ cơng nghệ dẫn đến bất hợp lý quy trình tổ chức gây hậu nghiêm trọng cho doanh nghiệp; thường đòi hỏi thay đổi quy trình phối hợp/tích hợp o Học hỏi (Learning): đánh giá cao vai trò phối hợp/tích hợp “Học hỏi trình lặp lặp lại thử nghiệm công việc để cải tiến, thực tốt hơn, nhanh hơn; cho phép doanh nghiệp phát hội sản xuất kinh doanh mới”154 (Teece, Pisano Shuen, 1997) Quá trình học hỏi doanh nghiệp gồm hai đặc điểm Thứ nhất, học hỏi bao gồm tập thể doanh nghiệp học kỹ cá nhân Thứ hai, trình học hỏi, quy trình mới, phù hợp hay giải pháp, khám phá phát áp dụng Khái niệm khả động, vậy, coi sở lý luận giải thích khái niệm học hỏi tổ chức (interorganizational learning) o Tái tổ chức chuyển đổi (Reconfiguration and transformation): Trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, doanh nghiệp phải liên tục cập nhật thị trường công nghệ; ln sẵn sàng định hình lại tích hợp kỹ năng, nguồn lực mới, phù hợp Khả tái tổ chức chuyển đổi kỹ học hỏi; thực nhiều doanh nghiệp tiến hành hiệu Vị sở hữu (positions) “sự sở hữu doanh nghiệp tài sản công nghệ, sở hữu trí tuệ, sở khách hàng, mối quan hệ với nhà cung cấp…”155 (Teece, Pisano Shuen, 1997) Vị sở hữu doanh nghiệp phụ thuộc vào tài sản tri thức khó thương mại hóa tài sản hỗ trợ tài sản danh tiếng quan hệ góp phần tạo nên lợi cạnh tranh doanh nghiệp Ví dụ cụ thể tài sản là: tài sản công nghệ; tài sản bổ trợ; nguồn lực tài chính; danh tiếng; cấu trúc tổ chức; thị phần; quy mô … Lối mòn (paths) bao hàm “các phương án lựa chọn chiến lược doanh nghiệp, trường hợp tăng giảm lợi nhuận phụ thuộc vào khứ hay gọi phụ thuộc lối mòn (path dependency) doanh nghiệp”156 (Teece, Pisano Shuen, 1997) Nói 154 “Learning is a process by which repetition and experimentation enable tasks to be performed better and quicker It also enables new production opportunities to be identified” 155 By position we refer to its current specific endowments of technology, intellectual property, complementary assets, customer base, and its external relations with suppliers and complementors 156 “By paths we refer to the strategic alternatives available to the firm, and the presence or absence of increasing returns and attendant path dependencies” 404 Chương 16 Học thuyết nguồn lực cách khác, tương lai doanh nghiệp kết vị trí khứ doanh nghiệp Vị trí hiên doanh nghiệp tồn phát triển tảng lịch sử mà doanh nghiệp trải qua Và vậy, vị trí định ràng buộc tương lai doanh nghiệp; cần đặc biệt ý đến hội cơng nghệ: tích hợp cơng nghệ và/hoặc đầu tư phát triển cơng nghệ Trích dẫn 11: Q trình phát triển Honda Ví dụ hình trình bày trình phát triển Honda gắn liền với lực sản xuất động cơ; lực cốt lõi đầu tư nghiên cứu phát triển nâng cao hiệu mã lực, áp dụng phát triển sản phẩm thuộc nhiều lĩnh vực khác Động kỳ 50 phân khối Thành lập Honda motor Xe máy 405 phân khối Động kỳ Các sản phẩm liên quan: máy xới đất, động thuỷ, máy phát điện, máy bơm, cưa xích … 1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 SP đầu tiên: động xe đạp Supercub 50 phân khối Xe ô tô mini N360 Đơn vị sản xuất ô tô Xe máy lưu diễn 1000 phân khối KẾT LUẬN Nguồn lực lợi cạnh tranh có quan hệ hữu với nhau: nguồn lực nguồn gốc lợi cạnh tranh doanh nghiệp Việc tìm kiềm, phân bổ, sử dụng nguồn lực vấn đề mà nhà quản trị cần nên trọng để tránh lãng phí nguồn lực Đặc biệt nguồn lực kiến thức, nguồn lực quan trọng doanh nghiệp cho phép đạt lợi cạnh tranh bền vững, giúp doanh nghiệp dễ dàng hòa nhập với kinh tế không ngừng phát triển biến động Đặc biệt, lực cốt lõi nguồn lực quan trọng tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Nói cách khác, lực cốt lõi nói riêng, lực nói chung gốc rễ lực cạnh tranh doanh nghiệp Năng lực cốt lõi xác định dựa mạnh đặc trưng riêng mà từ doanh nghiệp tạo sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao đáp ứng nhu cầu thị trường Tập trung phát triển lực cốt lõi yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có lợi cạnh tranh Đồng thời, bối cảnh môi trường biến động, mà khả / lực bị bắt trước, bị lỗi thời, khả động lên nguồn gốc đích thực lợi cạnh tranh bền vững doanh nghiệp 405 ... ngồi Grant (1991) phân biệt nhóm nguồn lực, gồm: nguồn lực tài chính, nguồn lực hữu hình, nguồn lực người, nguồn lực công nghệ, danh tiềng – thương hiệu nguồn lực tổ chức Theo cách tiếp cận khác,... quyền sở hữu, kiểm sốt nguồn lưc, khả để chuyển đơi nguồn lực trở nên hạn chế THUYẾT NGUỒN LỰC 2.1 Nội dung quan điểm nguồn lực Tư tưởng quan điểm nguồn lực RBV (Resource Based View) lợi cạnh tranh... Nguồn lực khan nguồn lực chí khơng sở hữu bới doanh nghiệp ngành Nguồn lực khó bắt chước nguồn lực không dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh chép Nguồn lực khó thay nguồn lực không dễ dàng bị thay nguồn