Biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh đà nẵng

Công ty cổ phần viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng đã có những chínhsách, biện pháp cụ thể trong công tác nâng cao động lực làm việc của nhần viên.Nhưng thực tế vẫn còn một số tồn tại gâ

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập tại Trường đại học Duy Tân, em đã nhận được sựchỉ bảo và giúp đỡ nhiệt tình của Ban Giám hiệu nhà trường, quý thầy cô trongtrường và đặc biệt là thầy cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh đã truyền đạtnhững kiến thức cho em Ngoài ra thầy cô còn tạo điều kiện cho em được tiếpcận với những kiến thức thực tế ngoài xã hội và những kiến thức đó sẽ là hànhtrang giúp em vững bước hơn sau khi ra trường

Em xin chân thành cảm ơn thầy ThS Hồ Tấn Tuyến đã tận tình hướng dẫn

và giúp đỡ em có thể hoàn thành khóa luận này

Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự nhiệt tình của các anh chị trongCông ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng, đặc biệt hơn em xincảm ơn anh Thảo – trưởng phòng kinh doanh IBB3 đã tạo điều kiện thuận lợi cho

em trong suốt quá trình thực tập tại công ty

Và một lần nữa, em xin chúc Thầy hướng dẫn cũng như thầy cô trongkhoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Duy Tân, cùng các anh chị đang côngtác tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng lời chúc sứckhỏe và những điều tốt đẹp nhất

Xin chân thành cảm ơn!

Đà Nẵng, ngày 8 tháng 12 năm 2018

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thành Nhân

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp: “BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG

LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi dưới sự

hướng dẫn của giảng viên Hồ Tấn Tuyến

Những phần sử dụng tài liệu tham khảo trong khóa luận đã được nêu rõtrong danh mục tài liệu tham khảo Các số liệu sử dụng trong bài là dữ liệu thực,

có nguồn gốc rõ ràng, nếu sai tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm và chịu mọi kỷluật của khoa và nhà trường

Đà Nẵng, ngày 8 tháng 12 năm 2018

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thành Nhân

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CẢM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH ẢNH

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC & TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG LAO ĐỘNG 1

1.1 Một số lý thuyết về động lực làm việc 1

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực 1

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 1

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực 1

1.1.2 Khái niệm cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc 2

1.1.2.1 Khái niệm về động lực 2

1.1.2.2 Tạo động lực làm việc 3

1.1.2.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc 4

1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực 4

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 4

1.2.2 Thuyết thúc đẩy nhu cầu của McCelland’s 6

1.2.3 Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner 8

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroomy 8

1.2.5 Thuyết công bằng của Stacy Adams 9

1.2.6 Thuyết hai nhân tố của F Herzzberg 10

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 11

1.3.1 Tiền lương 11

1.3.2 Chính sách khen thưởng và phúc lợi 11

1.3.3 Môi trường làm việc 12

1.3.4 Bản chất công việc 12

1.3.5 Đào tạo và phát triển 13

1.4 Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên 13

1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT 13

1.4.2 Kinh nghiệm tạo động lực tạo Tập đoàn Vingroup 14

1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng 14

TÓM TẮT CHƯƠNG I 16

CHƯƠNG II 17

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 17

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phân Viễn thông FPT (FPT Telecom) – Chi nhánh Đà Nẵng 17

2.1.1 Giới thiệu về công ty 17

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 18

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng 20

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức 20

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 20

2.2 Tình hình sử dụng nguồn lực của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng 24

2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực 24

2.2.2 Yếu tố cơ sở vật chất 28

2.2.2.1 Diện tích của công ty 28

2.2.2.2 Móc móc thiết bị 28

2.2.2.3 Cơ sở hạ tầng 29

2.3.1 Bảng cân đối kế toán 31

2.3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng (2015 – 2017) 35

2.4 Thực trạng về chính sách tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng 38

2.4.1 Công tác tiền lương 38

2.4.2 Chính sách khen thưởng và phúc lợi 40

2.4.2.1 Các khoản thưởng 40

2.4.2.2 Chính sách phúc lợi 41

2.4.3 Môi trường làm việc 42

2.4.4 Bản chất công việc 45

2.4.5 Công tác đào tạo và phát triển 47

TÓM TẮT CHƯƠNG II 48

CHƯƠNG 3 49

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 49

3.1 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu 49

3.1.1 Mục tiêu nghiên cứu 49

3.1.2 Đối tượng nghiên cứu 49

3.1.3 Phạm vi nghiên cứu 49

3.1.4 Phương pháp nghiên cứu 49

3.1.5 Một số mô hình nghiên cứu 49

3.1.5.1 Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) 49

3.1.5.2 Mô hình nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) 50

3.1.5.3 Mô hình nghiên cứu của tác giả Giao Hà Huỳnh Uyên (2015) 52

3.2 Phương pháp nghiên cứu 53

3.2.1 Tiến trình nghiên cứu 53

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu 54

3.2.3 Xấy dựng mô hình và thiết kế nghiên cứu 59

3.2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 59

3.2.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu 59

3.2.4 Xây dựng thang đo và thiết kế bảng câu hỏi 60

3.2.4.1 Xây dựng thang đo 60

3.2.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi 61

3.2.5 Nghiên cứu chính thức 61

3.2.5.1 Thu thập số liệu 61

3.2.5.2 Kích thước mẫu 62

3.2.5.3 Xử lý số liệu 62

3.3 Kết quả nghiên cứu 63

3.3.1 Phân tích mô tả 63

3.3.1.1 Phân tích thống kê mô tả 63

3.3.1.2 Phân tích mô tả cho các biến độc lập 67

3.3.1.3 Phân tích mô tả cho các biến phụ thuộc 70

3.3.2 Phân tích độ tin cậy Crombach Alpha 71

3.3.2.1 Phân tích Crombach’s Alpha của thành phần “Tiền lương”.71

3.3.2.2 Phân tích Crombach’s Alpha của thành phần “Phúc lợi” 72

3.3.2.3 Phân tích Crombach’s Alpha của thành phần “Môi trường làm việc” 73

3.3.2.4 Phân tích Crombach’s Alpha của thành phần “Bản chất công việc” 75

3.3.2.5 Phân tích Crombach’s Alpha của thành phần “Đào tạo và phát triển” 76

3.3.2.6 Phân tích Crombach’s Alpha của biến phụ thuộc “Động lực làm việc” 77

3.3.3 Phân tích nhân tố EFA 78

3.3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA của các biến độc lập 78

3.3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến phụ thuộc 81

3.3.4 Bảng thang đo hiệu chỉnh 83

3.3.5 Mô hình hiệu chỉnh 84

3.3.6 Kiểm định mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 85

3.3.6.1 Phân tích hệ số tương quan 85

3.3.6.2 Phân tích hồi quy tuyến tính 86

TÓM TẮT CHƯƠNG III 95

CHƯƠNG 4: 96

KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 96

4.1.1 Mục tiêu chung của công ty 96

4.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới 96

4.1.3 Chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới 97

4.1.4 Thuận lợi và khó khăn của công ty trong thời gian tới 97

4.1.4.1 Thuận lợi 97

4.1.4.2 Khó khăn 98

4.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng 98

4.2.1 Nhân tố “Tiền lương” 99

4.2.2 Nhân tố “Môi trường làm việc” 100

4.2.3 Nhân tố “Chính sách khen thưởng và phúc lợi” 101

4.2.4 Nhân tố “Bản chất công việc” 102

4.2.5 Nhân tố “Đào tạo và phát triển” 103

4.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 104

4.4.1 Hạn chế cuả đề tài 104

4.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 104

KẾT LUẬN 105 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Chữ viết tắt Giải thích

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

bảng Tên bảng

Tran g

2.2 Bảng phân bổ nguồn nhân lực của công ty năm 2017 282.3 Diện tích của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh

Đà Nẵng

29

2.4 Cơ sở vật chất của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi

2.5 Bảng cân đối tài sản nguồn vốn giai đoạn 2015 - 2017 33

2.7 Tiêu chuẩn trả lương cho nhân viên của công ty theo phòng

3.2 Kết quả thông tin chung của nhân viên làm khảo sát 633.3 Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Tiền lương” 67

3.5 Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Môi trường” 693.6 Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Bản chất công việc” 693.7 Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” 703.8 Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” 70

3.10 Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Phúc lợi” lần 1 723.11 Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Phúc lợi” lần 2 733.12 Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Môi trường làm việc” 733.13 Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Môi trường làm việc” 743.14 Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Bản chất công việc” lần 1 753.15 Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Bản chất công việc” lần 2 763.16 Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Đào tạo và thăng tiến” 763.17 Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Động lực làm việc” 773.18 Hệ số KMO và Bartlett's Test các biến độc lập 78

3.21 Hệ số KMO và Bartlett’s Test các biến độc lập 81

3.25 Hệ số tương quan Pearson với biến phụ thuộc 85

3.28 Các thông số thống kê của từng biến trong mô hình 88

3.30 Mức độ đánh giá về nhân tố “Phúc lợi”

3.31 Mức độ đánh giá về nhân tố “Bản chất công việc”

3.32 Mức độ đánh giá về nhân tố “Môi trường làm việc”

3.33 Mức độ đánh giá về nhân tố “Đào tạo và phát triển”

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Số hiệu

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Viễn thông FPT –

Chi nhánh Đà Nẵng năm 2018

21

2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo Trình độ chuyên môn 27

2.5 Cơ sở hạ tầng của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT –

Chi nhánh Đà Nẵng

30

2.6 Hình ảnh minh họa một số hoạt động của công ty 45

2.7 Văn phòng chăm sóc khách hàng của FPT Telecom 47

3.2 Mô hình nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê

Nguyễn Đoan Khôi

51

3.3 Mô hình nghiên cứu của tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên

(2015)

52

3.11 Mô hình nghiên cứu sau phân tích đánh giá thang đo 84

tổ chức, doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, con người có những nhu cầu cần đượcthõa mãn về cả vật chất lẫn tinh thần Nhân viên chỉ hoạt động tích cực khi mà họthõa mãn được một cách tương đối các nhu cầu của bản thân Khi nhân viên cảmthấy những nhu cầu của mình được đáp ứng thì họ sẽ tạo nên tâm lý tốt để làmviệc hăng say hơn Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc phụ thuộcvào nhiều yếu tố: năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn lực đểthực hiện công việc và động lực làm việc…Trong đó, động lực là một trongnhững yếu tố quan tọng nhất nhằm thúc đẩy tinh thần lao động, làm việc hănghái Do đó, công ty nào biết tận dụng và phát huy tốt được nguồn nhân lực bằngcách thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu người lao động thì coi như đã giữ chânngười lao động và khai thái được tối ưu hóa khảo năng của người lao động Từ

đó, giúp cho người lao động làm việc hiệu quả hơn trong công việc, nâng caonăng suất lao động, giúp nâng cao được hiệu quả sản xuất trong kinh doanh củacông ty Vậy để làm được điều này, đòi hỏi công ty phải tạo ra được một môitrường làm việc thoải mái, thuân lợi nhất cho nhân viên Do đó, các biện phápnhằm tạo động lực làm việc cho người lao động được nhà quản trị quan tâm vàtùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp để có những cách phù hợp nhằm mang lại kếtquả cao

Công ty cổ phần viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng đã có những chínhsách, biện pháp cụ thể trong công tác nâng cao động lực làm việc của nhần viên.Nhưng thực tế vẫn còn một số tồn tại gây ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên làm ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển hoạt động sản xuấtkinh doanh Vậy làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên trong công ty qua đó

có thể khai thác tối ưu khả năng làm việc của người lao động, nâng cao hiệu quảlàm việc và hiệu quả sản suất kinh doanh Để trả lời cho câu hỏi “Những yếu tốnào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần viễnthông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng”, tôi đã quyết định chọn đề tài nghiên cứu

“BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG” để

từ đó xây dựng các biện pháp thích hợp để tạo động lực cho nhân viên

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Thông qua khoảng thời gian thực tập và làm việc tại công ty, tôi đã thamkhảo ý kiến của các cán bộ và nhân viên tại công ty, tôi nhận thấy công ty vẫntồn tại nhiều yếu tố gây ảnh hướng đến động lực làm việc của nhân viên như các

chính sách của công ty, điều kiện làm việc…Qua đó, tôi thực hiện nghiên cứu vớinhững mục tiêu sau:

 Nêu ra các cơ sở lý thuyết tạo động lực cho người lao động

 Xây dựng mô hình nghiên cứu và từ đó đưa ra các phương pháp để phântích và kiểm định nghiên cứu

 Phân tích kết quả mô hình nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nhằm nângcao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

 Đối tượng nghiên cứu: các nhân viên của Công ty Cổ phần Viễn thôngFPT – Chi nhánh Đà Nẵng và các vấn đề liên quan đến động lực và tạođộng lực cho nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông FPT – Chi nhánh

Đà Nẵng

 Không gian: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng

 Thời gian nghiên cứu: từ ngày 17/9/2018 đến 8/12/2018

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Bài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp vớiphương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng khảo sát Phương pháp phântích số liệu thông quan phần mềm SPSS

5 BỐ CỤC BÀI NGHIÊN CỨU

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, danh mục bảng biểu, danhmục hình ảnh và biểu đồ, danh mục viết tắt, tài liệu tham khảo thì kết cấu khóaluận bao gồm 04 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về động lực & tạo động lực làm việc trong lao động

Chương II: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng chính sách làm việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng

Chương III: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng

Chương IV: Biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC & TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC TRONG LAO ĐỘNG1.1 Một số lý thuyết về động lực làm việc

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo PGS.TS Nguyễn Lộc: “Nguồn nhân lực là sức lực, kỹ năng, tài năng

và tri thúc của những người trực tiếp tham gia hoặc có tiềm năng tham gia vào

sản xuất ra sản phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ hữu ích”

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng

lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào

đó” (Hạc, 2001)

Theo cuốn Giáo trình kinh tế Nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế

Quốc dân thì nguồn nhân lực được hiểu là “Nguồn nhân lực là nguồn lực con

người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu

hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

Theo cuốn Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường đại học kinh tế quốc

dân Hà Nội thì nguồn nhân lực được hiểu là “Nguồn lực của mỗi con người mà

nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe thân thể nó phụ

thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập,

chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người con

tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, … Trí lực chỉ sức suy nghĩ,

sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm,

lòng tin, nhân cách, … của từng người”

Từ các ý kiến trên, ta có thể tổng hợp lại như sau: Nguồn nhân lực là tổng

thể những tiềm năng của con người gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con

ngưòi nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội

nhất

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực

Theo nhà tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò của lao động tri

thức, theo ông ta "Tiền bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí tuệ

của con người thì khi sử dụng không những không mất đi mà còn lớn lên” Qua

câu nói trên ta thấy được nguồn lực có vai trò to lớn với sự thành công của một

doanh nghiệp

Dưới đây là một số tầm quan trọng của nguồn nhân lực:

- Nhân tố chính quyết định quá trình tăng trường và tạo ra lợi nhuận cho

doanh nghiệp Nguồn nhân lực – nguồn lao động là nhân tố khai thác, sử dụng,

bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác

- Nguồn nhân lực mang tính chiến lược hàng đầu Nguồn nhân lực có tính

năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan

trọng hơn trong tổ chức, doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh

nghiệp ngày càng phát triển và nguồn nhân lực con người là vô tận Nếu biết khai

thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cả vật chất cho xã hội, thỏa

mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

Tóm lại, nguồn nhân lực là một yếu tố đầu vào không thể thiếu được của

bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào, nếu thiếu yếu tố đầu vào này thì sẽ không tồn

tại tổ chức hay doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc

1.1.2.1 Khái niệm về động lực

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức

quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ

chức “Động lực” nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng

suất lao động Vì vậy các nhà quản trị nhân sự trong doanh nghiệp xem động lực

làm việc là một nội dung quan trọng

Thực tế có rất nhiều quan niệm và những cách giải thích khác nhau về

động lực thúc đẩy con người làm việc Do đó có rất nhiều khái niệm về động lực:

Theo Vroom (1964): “Động lực là trạng thái hình thành khi người lao

động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu

họ nổ lực thực hiện công việc”.

Theo từ điển kinh tế xã hội Việt Nam: “Động lực là nhân tốt bên trong

kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo

ra kết quả cao”.

Theo Mitchell (1982): “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn

đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.”

Theo giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức của PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân & Th.S Nguyễn Tấn Thịnh: “Động lực là sự dấn thân, sự

sẵn lòng làm một công việc nào đó và khái quát hơn động lực là sự khao khát và

tự nguyện của con người, nhằm tăng cường mọi nổ lực để đạt được một mục

tiêu, một kết quả cụ thể nào đó.”

Tóm lại, động lực làm việc là sự xuất phát từ chính bản thân của mỗi

người Đây là một trạng thái nội tại, nó cung cấp sinh lực và hướng con người

vào những hành vi có mục đích Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải

làm sao tạo ra được động lực cho người lao động để người lao động có thể đạt

được hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

1.1.2.2 Tạo động lực làm việc

Theo PGS.TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện

pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự

nguyện của người lao động buộc họ phải nổ lực, cố gắng phần đấu nhằm đạt

được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là các

đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể

hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào.”

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân “Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người

lao động để tăng cường nỗ lực nhằm định hướng tới một mục tiêu, kết quả nào

đó” Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực

trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách

nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự

phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích

thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong

chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể

1.1.2.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc

Dựa theo Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức của PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân & Th.S Nguyễn Tấn Thịnh: “Tạo động lực được hiểu là một

hệ thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của

người lao động, đây chính là khả năng tiền tàng nâng cao năng suất lao động và

hiệu quả công tác tổ chứ, đây cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, người

quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của người lao động, có

nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên mình.”

Theo PGS.TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện

pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự

nguyện của người lao động buộc họ phải nổ lực, cố gắng phần đấu nhằm đạt

được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là các

đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể

hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào.”

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được

động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của người

lao động Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau là tích cực và

chưa tích cực Người lao động có động lực tích cực sẽ có tâm lý làm việc tốt,

cống hiến, hiệu quả, … Ngược lại, người lao động thiếu động lực tích cưc sẽ nãy

sinh tâm lý chán nản, mâu thuẫn và có thể làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động

của cá nhân họ, và đơn vị, cơ quan Vì vậy, tạo động lực làm việc là vấn đề quan

trọng cần đặt ra đối với mỗi nhà quản lý

1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người, là sự đòi hỏi, mong muốn,

nguyện vọng của con người về vật chất lẫn tinh thần để tồn tại và phát triển

Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã nghiên cứu và cho rằng

hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ Tháp nhu cầu này được chia

trọng

Nhu cầu hoàn thiện

Nhu

cầu bậc cao

Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

thành 5 bậc và được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao căn cứ vào

tầm quan trọng như sau:

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

1 Nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản nhất của con người như nhu cầu

về thức ăn, nước, không khí, chỗ ở và ngủ, tức là những nhu cầu tối thiểu để con

người có thể sống được

2 Nhu cầu an toàn: Là các nhu cầu về sinh sống an toàn, không bị đe dọa,

an ninh, muốn được bảo vệ, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

3 Nhu cầu xã hội: Bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với mọi người

để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, chăm sóc, hợp tác, tán thưởng, mong

muốn hòa nhập, …

4 Nhu cầu được tôn trọng: Ngoài nhu cầu được giao tiếp với người khác,

họ còn muốn được người khác công nhận, tin tưởng, thừa nhận năng lực, địa vị

của họ trong xã hội

5 Nhu cầu hoàn thiện: Là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu

cầu con người của Maslow Đây là nhu cầu được phát triển và khẳng định bản

thân, mong muốn các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nổ lực

để đạt được mục tiêu, đạt được các thành tích mới và được tự chủ trong công

việc

Năm cấp độ trong tháp nhu cầu của Abraham Maslow được chia thành hai

nhóm là nhu cầu cấp thấp (1, 2) và nhu cầu cấp cao (3, 4, 5) Theo Abraham

Maslow, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu thỏa mãn thì nhu cầu tiếp

theo mới xuất hiện và trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân sẽ đi theo

thứ bậc từ thấp đến cao

Dựa vào đó, các nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên thì đầu tiên

phải biết được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu

Từ đó đưa ra những chính sách, biện pháp phù hợp hướng vào sự thõa mãn nhu

cầu của nhân viên để tạo động lực đạt được hiệu quả cao nhất

Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu an toàn

cầu

bậc

thấp

1.2.2 Thuyết thúc đẩy nhu cầu của McCelland’s

Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David McClelland’s cũng quan tâm đến

nhu cầu cấp cao của con người Lý thuyết này tập trung vào ba nhu cầu của con

người: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu hội nhập

Hình 1.2: Mô hình động cơ thúc đẩy của McClelland’s

Trong đó:

(1) Nhu cầu thành tựu

Nhu cầu thành tựu của con người là nhu cầu mong nuốn hoàn thành một

việc khó khăn, đạt được thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp

Những người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn luôn theo đuổi việc

giải quyết công việc tốt hơn Họ có thể vượt qua mọi khó khăn và trở ngại, luôn

coi sự thành công hay thất bại của bản thân là do kết quả của những hành động

của mình Chính vì vậy, họ có xu hướng ưa thích những công việc mang tính

thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao khi được động viên họ sẽ làm

việc tốt hơn

Đặc điểm của người có nhu cầu thành tựu cao:

- Thường có xu hướng đặt ra những mục tiêu cao cho chính mình

- Luôn muốn hoàn thành tốt các trách nhiệm của cá nhân

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể và nhanh

- Làm chủ công việc của mình một cách nhanh chóng

(2) Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và gây ảnh hưởng đến hành vi và

cách ứng xử của người khác, mong muốn mọi người làm theo ý mình

Các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những người có nhu cầu quyền lực

và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành nhà quản trị tại các doanh nghiệp và

các nhà quản trị thành công thường là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất,

sau đến nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh

(3) Nhu cầu liên minh

Nhu cầu con người

Nhu cầu thành tựu

Nhu cầu liên minh

Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu mong muốn được gần gũi, thân thiện, giúp đỡ lẫn nhau giữa

người với người Nhu cầu này khá giống với nhu cầu xã hội trong hệ thống cấp

bậc nhu cầu của Maslow Người lao động mà có nhu cầu này càng mạnh sẽ làm

việc tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và các mối quan hệ xã hội

Học thuyết nhu cầu của McCelland’s chủ yếu quan tâm đến việc tạo động

lực cho các nhân viên quản lý và để tạo động lực cho họ cần nhấn mạnh nhu cầu

thành tựu và quyền lực

1.2.3 Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Học thuyết tăng cường tích cực dựa vào những công trình nghiên cứu của

B.F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các

tác động tăng cường Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có

xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có

xu hướng không được lặp lại

Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm

thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy

nhiêu Thuyết tăng cường tích cực cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ

những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu

quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng

Vì vậy, để tạo động lực làm việc, người quản lý cần quan tâm đến các

thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức

thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroomy

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom tiếp cận khác để giải thích động cơ

thúc đẩy lao động, giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong

việc thực hiện những công việc để đạt được mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của

mục tiêu đó và những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu đó

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau:

Sức mạnh = Mức đam mê * Niềm hi vọng

Trong đó:

+ Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người

+ Mức đam mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được

+ Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết

quả mong muốn

Theo học thuyết kỳ vọng thì động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá

nhân, mỗi sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích

đó có thể sẽ dẫn tới những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Cụ thể là

nhu cầu của con người được đảm nhận tạo nên hành vi của người đó, việc tạo lập

hành vi được thúc đẩy làm cho một nhân viên tiến triển tốt nếu như người đó

nhận thức được các mối quan hệ tích cực giữa sự nổ lực và thành tích

Hành vi được thúc đẩy tiếp tục tăng nếu có mối tương quan thuận giữa

việc thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thưởng đặc biệt nếu kết quả

hoặc giải thưởng đó được đánh giá cao.Vì thế, ba mối quan hệ nâng cao hành vi

được thúc đẩy là một mối quan hệ tích cực giữa sự nổ lực và thành tích, một mối

quan hệ tích cực giữa việc thực hiện tốt công việc, phần thưởng và việc đạt được

kết quả hay phần thưởng là được đánh giá cao

1.2.5 Thuyết công bằng của Stacy Adams

Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams, ông đề cập tới vấn đề nhận

thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ

chức Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những

quyền lợi của họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác

Người lao động sẽ cảm nhận mình được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ

lệ quyền lợi/ sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp

của người khác (Sự đóng góp ngang bằng nhau) Khi tỷ lệ trên của họ nhỏ hơn tỷ

lệ của người khác thì họ sẽ cảm thấy mình bị thiệt thòi hơn người khác, từ đó họ

sẽ thái độ tiêu cực, lười biếng và không tự giác trong công việc

Vì thế, để tạo động lực cho người lao động thì người quản lý cần phải tạo

ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp cá nhân và quyền lợi giữa các thành

viên trong tổ chức

Ngoài ra, học thuyết này cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan

tâm đến khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nổ lực của

mình, mà còn quan tâm đến mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người

khác nhận được Các yếu tố đầu vào như sự nổ lực, kinh nghiệm, trình độ, tài

năng được đem so sánh với các yếu tố đầu ra như mức lương, sự công nhận và

các yếu tố khác Người lao động nhận thức có sự chênh lệch giữa tỷ suất đầu vào

– đầu ra của họ so với người khác thì nhất định có sự căng thẳng Sự căng thẳng

này sẽ tạo cơ sở cho động lực để phấn đấu giành được cái mà họ cho là sự công

bằng và thỏa đáng

Tóm lại, trong học thuyết này để tạo động lực cho người lao động thì

trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng giữa người lao

động, phần thưởng người lao động được hưởng phải dựa trên năng lực, sự đóng

góp của từng người hài hòa với lợi ích chung của tập thể

1.2.6 Thuyết hai nhân tố của F Herzzberg

Theo nhà tâm lý học F.Hersberg, ông đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự

thõa mãn công việc và tạo động lực Tác giả chia ra các yếu tố tạo nên sự thõa

mãn và không thõa mãn trong công việc thành hai nhóm dưới đây:

(1) Nhân tố động viên: Là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công

Đây là các yếu tố về công việc và về nhu cầu của bản thân người lao động

Các nhu cầu này được thõa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thõa mãn trong

công việc

(2) Nhân tố duy trì: Là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc:

- Các chính sách và chế độ của công ty

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Tiền lương

- Các quan hệ con người

- Các điều kiện làm việc

Học thuyết hai nhân tố của F.Hezzberg giúp cho nhà quản trị biết được

những nhân tố của sự hài lòng về công việc là tách rời và riêng biệt với các yếu

tố gây ra sự bất mãn của người lao động, thông qua đó tìm cách loại bỏ các nhân

tố gây sự bất mãn trong công việc có thể tạo ra sự yên ổn chứ không tạo ra động

lực cho nhân viên Từ đó, tác giả mô tả các điều kiện như chất lượng giám sát,

lương bổng, chính sách công ty, điều kiện làm việc, các mối quan hệ và đảm bảo

công ăn việc làm như là các nhân tố tạo động lực Khi những yếu tố này trở nên

thỏa đáng thì nhân viên sẽ không còn cảm thấy bất mãn hay thỏa mãn

Khi đó, để tạo động lực cho nhân viên thì cần quan tâm đến bản thân công

việc hay những tác động trực tiếp từ công việc đó như cơ hội phát triển bản thân,

cơ hội thăng tiến, sự công nhận của mọi người, … đây là những điều mà mọi

người cho rằng mới thực chất có ích

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1.3.1 Tiền lương

 Khái niệm

“Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử

dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định” Như vậy tiền

lương chính là sự bù đắp nhưng hao phí hao động đã bỏ ra, đây là một trong

những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc, đối với người

lao động luôn mong muốn được trả lương cao Vì vậy, tiền lương thỏa đáng sẽ

kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên, nhờ đó mà tạo điều kiện tăng năng

suất, chất lượng trong công việc dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua

đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động

Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng phải trả lương thật cao cho người

lao động để có động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả tài chính

của công ty Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương,

công ty cần xem xét chính sách trả lương đúng đắn, hình thức trả phù hợp, cơ sở

hình thành tiền lương khoa học cũng là yếu tố thúc đẩy động lực của nhân viên

khi doanh nghiệp

 Các hình thức trả lương

Tiền lương được trả dưới 2 hình thức: tiền lương trả theo sản phẩm và tiền

lương trả theo giờ

 Trả lương theo sản phẩm:

- Đây là hình thức căn cứ vào số lượng sản phẩm/ dịch vụ mà người lao

động đã thực hiện phù hợp với yêu cầu đã quy định

- Với hình thức này có tác dụng khuyến khích người lao động ra sức cố

gắng học tập để rèn luyện nâng cao trình độ, sáng tạo để nâng cao hiệu quả công

việc của họ

Lsp = Q x ĐGTrong đó: Lsp: Tiền lương sản phẩm người lao động nhận được

Q : Số lượng sản phẩm làm ra

ĐG : Đơn giá tiền lương của sản phẩm

 Trả lương theo thời gian:

Đối với hình thức này, mức tiền trả cho người lao động căn cứ vào trình

độ lành nghề, thâm niêm Các doanh nghiệp thường xây dựng hình thức trả lương

này ở những bộ phần chưa xây dựng được định mức lao động

1.3.2 Chính sách khen thưởng và phúc lợi

Tiền thưởng là khoản tiền dành cho những nhân viên có thành tích cao

hơn so với mức quy định của từng đơn vị, tổ chức Đây là một trong những dạng

khuyến khích tài chính được chi trả xứng đáng với kết quả của người lao động

Khoản tiền thưởng được sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng thúc đẩy

động lực nhân viên nổ lực, phấn đấu để thi đua hoàn thành kế hoạch

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó

là phần thù lao gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng nhằm

hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động

Về hình thức, phúc lợi rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: quy

định của Chính phủ, khả năng chi trả của doanh nghiệp,…

Ngoài khoản tiền lương mà người lao động nhận được, họ còn quan tâm

đến phúc lợi xã hội và tiền thưởng Đây là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự

hăng say, gắn bó tích cực tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối với tổ chức

Đó là một phần lợi ích và thu nhập tăng thêm của người lao động, nó là mối quan

tâm và ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của họ

1.3.3 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là tất cả điều kiện xung quanh nơi làm việc như điều

kiện vật chất, văn hóa doanh nghiệp, … ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và

phát triển, nâng cao năng lực làm việc của người lao động

Môi trường làm là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hằng ngày, ảnh

hưởng rất lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả

công việc, … vì vậy người lao động mong muốn mình được làm việc trong một

môi trường tốt để cho họ an tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng

lực của mình Ngược lại, sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng

thẳng, mệt mỏi về cả thể lực và tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc

Vì vậy, để nhân viên làm việc hăng hái, nổ lực trong công việc hơn thì cần

phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với các điều kiền sau:

- Chính sách hợp lý

- Đồng nghiệp hợp tính

- Biểu tượng địa vị phù hợp

- Giờ làm việc uyên chuyển, nhân viên được chọn giờ giấc làm việc phù

hợp với hoàn cảnh của từng người

- Tuần lễ làm việc dồn lại

- Biểu tượng địa vị phù hợp

1.3.4 Bản chất công việc

Theo cuốn sách Quản trị Hành vi Tổ chức của Nhà xuất bản Thống Kê,

bản chất công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên Và nhân viên

sẽ cảm thấy hài lòng làm việc nếu được giao nhiệm vụ hứng thú, và những công

việc có trách nhiệm

 Nhiệm vụ hứng thú

Đối với những nhân viên chỉ cảm thấy thỏa mãn khi làm một công việc,

một nhiệm vụ thích thú, đó là lý do vì sao các công ty ngày nay thường áp dụng

chương trình phong phú hóa công việc, phong phú hóa công việc là một chương

trình cấu trúc lại nội dung công việc, và cấu trúc mức độ trách nhiệm của công

việc nhằm làm cho công việc đòi hỏi mức độ phấn đấu nhiều hơn, có ý nghĩa

hơn, gây hứng thú hơn

 Trách nhiệm

Để cho những nhân viên chỉ cảm thấy thỏa mãn khi công việc mang tính

trách nhiệm, thì cần những yêu cầu sau đây:

- Công việc phải đòi hỏi mức phân đấu

- Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình

- Cảm giác hoàn thành công việc được giao

- Công việc có cơ hội thăng tiến

Như vậy, bản chất công việc bao gồm các khía cạnh của công việc như:

tính chất công việc, vị trí, thiết kế công việc, tầm quan trọng và khả năng phát

triển nghề nghiệp của công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công việc, …

có tác động mạnh đến thái độ, nhận thức và nỗ lực của nhân viên

1.3.5 Đào tạo và phát triển

 Khái niệm

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực trong tổ chức, đây là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể

đứng cững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, công tác đào tạo và

phát triển phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch là điều không

thể thiếu trong các tổ chức

 Mục tiêu

Nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả

của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu hơn về công việc, năm

vững hơn về nghề nghiệp của mình, thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình

một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng

của họ với các công việc trong tương lai

 Vai trò

 Đối với doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại

và đi lên trong cạnh tranh Dưới đây là một số vai trò của đào tạo và phát triển:

- Nâng cao năng suất lao động

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

- Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự

giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng người lao động

- Tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

 Đối với người lao động

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.

- Đáp ứng như cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc

1.4 Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên

1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực tại Tập đoàn First Horizon

Tập đoàn First Horizon luôn nổ lực để tìm ra nhiều cách thức khác nhau

nhằm tăng lợi ích cho người lao động của công ty Một trong những cách làm

hiệu quả nhất đó là chương trình làm việc bán thời gian, đây là chương trình có

đến 90% nhân viên của hãng tham gia Chương trình này, người lao động làm

việc bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà

khi cần thiết nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm

theo quy định của Bộ Lao Động, thậm chí còn được chế độ nghỉ phép trong năm

Ngoài những chính sách trên, công ty còn đưa ra chính sách trợ giúp việc nhận

nuôi con và điều này làm cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc, an tâm hơn trong

quá trình làm việc

1.4.2 Kinh nghiệm tạo động lực tạo Tập đoàn Vingroup

Tập đoàn đã xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân

thiện, xây dựng được một mái nhà chung, an toàn, hạnh phúc, tạo động lực để

cán bộ nhân viên yên tâm làm việc, phát huy năng lực và phát triển sự nghiệp

Về định hướng phát triển nhân sự, Vingroup đang tập trung xây dựng

chính sách thu hút nhân tài, chế độ làm việc khoa học, tác phong làm việc nhanh

nhẹn, hiệu quả với những chính sách đãi ngộ, khen thưởng hấp dẫn

Công ty có những chính sách thu hút nhân tài như: Vingroup có chính

sách lương, thưởng đặc biệt cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh

nghiệm, một mặt để giữ chân CBNV lâu dài, mặt khác để “chiêu hiền đãi sĩ”, thu

hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho Công ty

Về chính sách lương, thưởng, phúc lợi: Vingroup xây dựng chính sách

lương, thưởng phù hợp với từng vị trí công việc, kỹ năng và trình độ chuyên môn

của CBNV nhằm ghi nhận đúng mức năng lực và kết quả công việc của từng cá

nhân, đồng thời tạo động lực khuyến khích CBNV phát huy năng lực, trách

nhiệm để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Việc trích nộp

Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp được Vingroup thực hiện

nghiêm túc, theo đúng quy định của pháp luật Ngoài ra, toàn thể CBNV được

đóng Bảo hiểm tai nạn cá nhân 24/24h

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Chương I đã hệ thống cơ sở lý thuyết cơ bản về các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực của người lao động và các vấn đề liên quan Chương này gồm các nội

dung chính như: Khái niệm về nguồn nhân lực, vai trò của nguồn nhân lực, khái

niệm động lực, vai trò của việc tạo động lực, các học thuyết liên quan đến tạo

động lực cho nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày về tổng quan Công ty Cổ phần

Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng, nơi mà tác giả tiến hành những nghiên

cứu của mình và trình bày thực trạng tình hình tạo động lực cho người lao động

tại công ty

CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC

TRẠNG CHÍNH SÁCH LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN

THÔNG FPT – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phân Viễn thông FPT (FPT Telecom) – Chi

nhánh Đà Nẵng

2.1.1 Giới thiệu về công ty

Thông tin về Chi Nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông Việt

Nam:

- Tên Công ty: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng

- Tên giao dịch: FPT – TELECOM

- Tên viết tắt: FPT TELECOM JSC

- Trụ sở chính: 182-184 Đường 2/9, phường Hòa Cường Bắc, quận Hải

Hình 2.1: Logo của FPT Telecom

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Thành lập ngày 31/01/1997, khởi nguồn từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến

do 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam

mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”, sản phẩm được coi là đặt nền móng cho

sự phát triển của Internet tại Việt Nam Sau 21 năm hoạt động, hiện nay có gần

200 văn phòng giao dịch tại 59 tỉnh thành, thuộc 80 chi nhánh với hơn 7.000

nhân viên chính thức

- 31/01/1997: Thành lập Trung tâm Dữ liệu trực tuyến FPT (FPT Online

Exchange – FOX)

- 2001: Ra mắt trang báo điện từ đầu tiên tại Việt Nam.

- 2002: Trở thành nhà cung cấp kết nối Internet IXP (Internet Exchange

Provider)

- 2005: Chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT (FPT

Telecom)

- 2007: FPT Telecom bắt đầu mở rộng hoạt động phạm vi toàn quốc, được

cung cấp dịch vụ viễn thông liên tỉnh và cổng kết nối quốc tế Đặc biệt, FPT

Telecom đã trở thành thành viên chính thức của Liên minh AAG (Asia America

Gateway – nhóm các công ty viễn thông hai bên bờ Thái Bình Dương)

- 2008: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ Internnet cáp quang băng rộng

(FTTH) đầu tiên tại Việt Nam và chính thức có đường kết nối quốc tế từ Việt

Nam đi Hồng Kông)

- 2009: Đạt mốc doanh thu 100 triệu đô la Mỹ và mở rộng thị trường sang

các nước lân cận như Campuchia

- 2012: Hoàn thiện tuyến trục Bắc – Nam với tổng chiều dài 4000km đi qua

20 tỉnh

- 2014: Tham gia cung cấp dịch vụ truyền hình IPTV với thương hiệu

Truyền hình FPT

- 2015: FPT Telecom có mặt trên cả nước với gần 200 VPDGD, chính thức

được cấp phép kinh doanh tại Myanmar, đạt doanh thu hơn 5,500 tỷ đồng và là

một trong những đơn vị dẫn đầu trong triển khai chuyển giao thức liên mạng

Ipv6

- 2016: Khai trương Trung tâm Dữ liệu FPT Telecome mở rộng chuẩn

Uptime TIER III với quy mô lớn nhất miền Nam Được cấp phép triển khai thử

nghiệm mạng 4G tại Việt Nam Đồng thời là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên

nhận giải Dig Trans-formers of the Year của IDC năm 2016 Năm 2016, doanh

thu của FPT Telecom đạt 6,666 tỷ đồng

- 2017: Ra mắt gói dịch vụ Internet tốc độ nhanh nhất Việt Nam Soc –

1Gbps cũng như phiên bản nâng cấp hệ thống Ftv Lucas Onca của Truyền hình

FPT Năm 2017, FPT Telecom cũng vinh dự lọt Top Doanh nghiệp có ảnh hưởng

lớn nhất đến Internet Việt Nam Doanh thu thuần năm 2017 của Công ty đạt

7,562 tỷ đồng

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà

- Lập kế hoạch chung, điều hành, quản lý các nhân sự trong chi nhánh và

chịu trách nhiệm với Ban tổng giám đốc

PHÒNG DỊCH VỤ KH

PHÒNG KĨ THUẬT KHỐI KINH

DOANH PHÒNG TỔNG HỢP

PHÒNG KINH DOANH 1

KĨ THUẬT VIÊN

HẠ TẦNG

TRIỂN KHAI – BẢO TRÌ

PHÒNG KINH DOANH 3

PHÒNG KINH DOANH 2

PHÒNG KINH DOANH 4

GIAO DỊCH VIÊN

THU HỒI CÔNG NỢ

PHÒNG KINH DOANH 5

- Triển khai xây dựng mô hình tổ chức, cơ cấu nhân sự tại các đơn vị,

phòng ban trực thuộc Chi nhánh và tổ chức thực hiện khi Ban lãnh đạp công ty

phê duyệt thông qua

- Tổ chức hoạch định chiến lược, kế hoạch hoạt động kinh doanh của Chi

nhánh trình Ban lãnh đạo Công ty phê duyệt

- Tổ chức xây dựng và hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn và các chỉ tiêu chất

lượng phục vụ công tác quản lý điều hành hoạt động của Chi nhánh (quy trình,

quy chế, hướng dẫn thực hiện công việc…), giám sát, kiểm tra, đôn đốc các

phòng/ban chức năng thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả

cao nhất, đúng quy định của Công ty và pháp luật

- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và công tác quản lý điều hành của

Chi nhánh tới Ban giám đốc Công ty theo quy định

 Bộ phận kiểm định chất lượng (QA)

 Chức năng:

- Đảm bảo các hoạt động diễn ra tại chi nhánh phù hợp hệ thống chất lượng

của công ty và tập đoàn

- Đảm bảo các hoạt động diễn ra tại công ty phù hợp với yêu cầu của các cơ

quan nhà nước

 Nhiệm vụ:

- Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng (Quy trình, tài liệu, hồ sơ…)

- Theo dõi, kiểm tra, thống kê, đánh giá việc hoạt động sản xuất kinh doanh

theo quy trình, theo dõi tình hình chất lượng trong chi nhánh

- Đề xuất cải tiến quy trình đã có nhằm nâng cao hiệu quả của quy trình làm

việc

- Liên hệ về những vấn đề lien quan đến hệ thống chất lượng tại công ty

 Phòng Tổng Hợp

 Chức năng:

- Tham mưu Giám đốc về các vấn đề liên quan đến công tác kế hoạch, hành

chính quản trị, đối ngoại và các chính sách chung của chi nhánh và công tác tổ

chức nguồn lực hiệu quả phục vụ sản xuất kinh doanh

- Thực hiện các công tác hành chính quản trị, kế hoạch vật tư, tổ chức lao

động tiền lương

 Nhiệm vụ:

- Thực hiện các hoạt động quản lý nhân sự tại chi nhánh: tuyển dụng, đào

tạo, quản lý cán bộ, chế độ chính sách cho người lao động

- Lưu trữ tài liệu hồ sơ, soạn thảo văn bản, tổ chức hội họp, trang trí văn

phòng, quản lý ngoại thất trụ sở

- Quản lý và điều động phương tiện theo yêu cầu phục vụ sản xuất Đảm

bảo công tác an ninh, an toàn, đối ngoại của Trung tâm

- Thực hiện công tác vật tư nhập xuất vật tư, thống kê vật tư, kiểm soát hợp

đồng mua bán vật tư, thiết bị

 Phòng Kế Toán

 Chức năng:

- Lập kế hoạch, chịu trách nhiệm các nghiệp vụ kế toán của Chi nhánh và

chịu sự điều hành của Ban Giám đốc chi nhánh

 Nhiệm vụ:

- Thực hiện tổng hợp số liệu và kiểm tra tổng hợp, cân đối số liệu kế toán

Kiểm tra tính chính xác, hợp lý, hợp lệ của chứng từ thu, chi, chứng từ ngân hàng

và các chứng từ điều chỉnh…

- Nghiên cứu các quy định, chính sách, chế độ Tài chính - Kế toán của nhà

nước và tổ chức triển khai theo dõi thực hiện

 Phòng dịch vụ khách hàng

 Chức năng:

- Hỗ trợ các phòng ban kinh doanh trong chi nhánh

- Chịu trách nhiệm về các nghiệp vụ Dịch vụ khách hàng

- Quản lý và hỗ trợ đội ngũ nhân viên thu cước đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu

thanh toán theo yêu cầu của bộ phận

- Xử lý các khiếu nại của khách hàng Giải đáp mọi thắc mắc của Khách

hàng đang sử sụng các dịch vụ do FPT Telecom cung cấp

 Phòng Kinh Doanh (gồm có 5 phòng có quyền hạn và trách nhiệm

như nhau)

 Chức năng:

- Nhận kế hoạch, chịu trách nhiệm về phát triển thị trường, doanh số, doanh

thu từ Ban giám đốc chi nhánh

 Nhiệm vụ:

- Tìm kiếm khách hàng, tư vấn, thuyết phục, thương lượng, ký kết hợp đồng

với khách hàng và tiến hành khảo sát

- Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc chi nhánh trong việc quản lý, điều

hành công việc thuộc các lĩnh vực kinh doanh

- Xây dựng và theo dõi thực hiện chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh

 Phòng Kỹ Thuật

 Chức năng:

- Lập kế hoạch, chịu trách nhiệm về các mảng kỹ thuật, hạ tầng

- Chịu sự điều hành của Ban Giám đốc chi nhánh

 Nhiệm vụ:

- Tư vấn, thiết kế, hỗ trợ lắp đặt, bảo trì hệ thống hạ tầng viễn thông của

công ty và mạng LAN, WAN, dịch vụ PTTH…theo yêu cầu của khách hàng và

đối tác

- Đào tạo, phát triển đội ngũ kỹ thuật viên tiềm năng

- Chịu trách nhiệm quản lý hoạt động phát triển, thi công và bào trì hệ thống

hạ tầng và thuê bao viễn thông Internet của công ty

2.2 Tình hình sử dụng nguồn lực của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng

Tỷ lệ(%)

Sốlượng

Tỷ lệ(%)

Sốlượng

Tỷ lệ(%)

Nhận xét: Ta thấy số lượng nhân viên của công ty FPT Telecom Đà Nẵng

tăng dần trong giai đoạn này Tại FPT Telecom Đà Nẵng đang có kế hoạch phát

triển và mở rộng thị trường và xây dựng cơ sở hạ tầng mới Chính vì thế, số

lượng nhân viên tăng nhanh từ 191 nhân viên năm 2015 và đến cuối năm 2017

thì tại chi nhánh có 235 nhân viên làm việc ở các phòng ban, tăng 1,2 lần

FPT Telecom Đà Nẵng có cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của lao

động nam chiếm phần lớn và có sự biến động về tỉ trọng qua các năm Lao động

nam năm 2015 chiếm 58,1%, lao động nữ chiếm 41,9 % và đến năm 2017 lao

động nam chiếm lên đến 71,5% và lao động nữ chỉ chiếm 28,5 % Nguyên nhân

là thời gian gần đây hoạt động của chi nhánh mở rộng thị phần, phát triển doanh

số nhiều hơn; việc tuyển dụng nhiều nhân viên nam sẽ góp phần đạt được mục

tiêu kinh doanh

ới

tính

Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Dựa vào hình 2.2, ta có thể thấy cơ cấu nhân lực theo giới tính của công ty

nam giới chiếm phần lớn và có sự biến động tăng qua các năm Nguyên nhân bởi

do tính chất công việc, đòi hỏi lao động phải có sức khỏe tốt, nên yêu cầu lao

động nam giới nhiều hơn Bên cạnh đó, phần lớn lao động nữ tham gia vào công

việc liên quan đến hành chính, dịch vụ khách hàng và công việc giấy tờ nên sẽ có

 Trình độ chuyên môn

Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo Trình độ chuyên môn

Dựa vào bảng 2.3, ta thấy số lượng nguồn nhân lực có trình độ đại học và

sau đại học đều giảm qua các năm trong khi nhân lực có trình độ cao đẳng và

trung cấp có xu hướng tăng Tỉ trọng trình độ đại học và sau đại học năm 2015

chiếm 70.7% đến năm 2017 giảm còn 51.9% Tỉ trọng cao đẳng & trung cấp năm

2015 chiếm 23.7% đến năm 2017 tăng lên 34.9% Tỉ trọng lao động có trình độ

chuyên môn khác tăng từ 5.6% (2015) lên đến 13.2% (2017) Nguyên nhân là do

đặc thù của ngành và truyền thống của công ty, đòi hỏi năng lực từ bản thân

người lao động hơn là trình độ bằng cấp

 Bảng phân bổ nguồn lực năm 2017

Bảng 2.2 Bảng phân bố nguồn nhân lực của công ty năm 2017

Dịch vụ khách hàng

(CUS)

 Trưởng Phòng: 1

 Nhân viên Quản lý công nợ: 8

 Nhân viên thu cước: 40

 Giao dịch viên: 7

Kinh doanh (IBB)

 4 phòng kinh doanh với số lượng nhân viênnhư sau:

Hình 2.4: Cơ cấu nguồn lực của công ty 2017

Từ hình 2.4, ta thấy có sự chênh lệch khá lớn về số lượng nhân sự của các

phòng ban Phòng INF chiếm tỷ trọng nhân lực nhiều nhất với 46%, sau đó là

phòng IBB chiếm 26%, tiếp đến là phòng CUS chiếm 24% và cuối cùng là phòng

BO chiếm 4% Sự chênh lệch này hoàn toàn hợp lý bởi đặc thù, tính chất công

việc của từng phòng nên số lượng nhân viên cũng có sự khác nhau

2.2.2 Yếu tố cơ sở vật chất

2.2.2.1 Diện tích của công ty

Dưới đây là tổng diện tích 2 địa điểm của Công ty Cổ phần Viễn thông

FPT – Chi nhánh Đà Nẵng, trụ sở chính tại 182 – 184 đường 2/9 và văn phòng

giao dịch tại 361 Điện Biên Phủ

Bảng 2.3: Diện tích của công ty cổ phần viễn thông FPT – Chi nhánh Đà

Nhận xét: Từ bảng trên, ta thấy rằng diện tích mặt bằng của công ty đang

sử dụng đủ để đáp ứng cho các phòng ban và nhân viên làm việc, phù hợp với

nhu cầu kinh doanh của một công ty, văn phòng làm việc cũng như các quầy bán

hàng rất thông thoáng tạo cảm giác thoải mái cho nhân viên trong công ty

Máy móc, thiết bị Số lượng (cái)

đủ và hiện đại Đây là điều thuận lợi cho việc kinh doanh có hiệu quả cao, mang

lại nguồn doanh thu cho công ty Bên cạnh đó, còn tạo ra môi trường làm việc

chuyên nghiệp, tạo cảm giác thoải mái cho nhân viên để họ có thể phát huy hết

năng lực của mình, giúp cho công ty ngày một phát triển và lớn mạnh hơn

: Còn trên 4 Port

Port: Là thiết bị đầu cuối của một hệ thống, kết nối giữa hạ tầng mạng và

thiết bị đầu cuối của nhà mạng, nhằm đưa dịch vụ đến với khách hàng

Tại Đà Nẵng cơ sở hạ tầng vẫn còn hạn chế ở một số vùng trung tâm

thành phố như quận Hải Châu, Hòa Khánh, Thanh Khê Hiện nay, để đáp ứng

như cầu của người tiêu dùng và tăng khả năng cạnh tranh của công ty, công ty đã

và đang đầu tư mở rộng thêm cơ sở hạ tầng ở các quận như Sơn Trà, Ngũ Hành

Sơn, Hòa Vang Ngoài ra, công ty còn liên kết với tổng công ty điện lực về việc

lắp đặt port và kéo dây mạng để nâng cao chất lượng mạng phục vụ khách hàng

ngày một tốt hơn

2.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng (2015 -2017)

2.3.1 Bảng cân đối kế toán

2016/2015

Chênh lệch 2017/2016

Giá trị

Tỷtrọng(%)

Giá trị

Tỷtrọng(%)

Giá trị

Tỷtrọng(%)

Tuyệt đối

Tươngđối(%)

Tuyệt đối

Tươn

g đối(%)