biện pháp tạo động lực làm việc cho chuyên viên các phòng giáo dục tỉnh bắc ninh

Động lực làm việc của chuyên viên Phòng GD chịu sự tác động củanhiều yếu tố khác nhau nh : Sự thành công; mức độ công nhận; tính chấtcông việc; môi trờng làm việc… Nếu có các biện pháp t

Lời cảm ơn

Trong quá trình làm bản luận văn này, tôi đã vận dụng những kiến thứctổng hợp về chuyên môn và nghiệp vụ do các thầy giáo, cô giáo – nhữngchuyên gia giàu kinh nghiệm đã và đang công tác tại trờng Đại học S phạm

Hà Nội trực tiếp giảng dạy

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đối với sự chỉ bảo, hớng dẫn

nhiệt tình và sự giúp đỡ quý báu của tiến sĩ Bùi Văn Quân cùng các thầy

giáo, cô giáo khoa Quản lý Giáo dục, khoa Tâm lý Giáo dục và Phòng Quản

lý Khoa học – Trờng Đại học S phạm Hà Nội

Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng chí cán bộ quản lý Sở Giáo dục và

Đào tạo tỉnh Bắc Ninh, các đồng chí cán bộ quản lý và chuyên viên cácPhòng Giáo dục - Đào tạo thuộc tỉnh Bắc Ninh đã có nhiều ý kiến đóng góp

có giá trị trong việc nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này

Do sự hạn hẹp về thời gian và trình độ chuyên môn, bản luận văn nàychắc chắn còn những khiếm khuyết nhất định, tôi rất mong sẽ nhận đợc sựgóp ý, bổ sung của các chuyên gia, các thầy giáo, cô giáo và bạn bè đồngnghiệp

Uỷ ban Nhân dânQuản lý Nhà nớcTrung học Phổ thôngTrung học Cơ sởQuản lý

Số lợngTác động Thờng xuyênThỉnh thoảng Bao giờ

Nhà xuất bản

Mục lục

*Phần mở đầu:

1 Lý do chọn đề tài………5

2 Mục đích nghiên cứu……… 6

3 Khách thể và đối tợng nghiên cứu………6

3.1 Khách thể nghiên cứu……… 6

3.2 Đối tợng nghiên cứu………6

4 Giả thuyết khoa học……… 6

5 Nhiệm vụ nghiên cứu……….7

6 Phạm vi nghiên cứu………7

7 Phơng pháp nghiên cứu………7

7.1 Các phơng pháp nghiên cứu lý thuyết……….7

7.2 Phơng pháp nghiên cứu thực tiễn………7

7.3 Phơng pháp thống kê……… 8

8 Cấu trúc luận văn………8

*Phần nội dung: Ch ơng 1: Cơ sở lý luận của vấn đề tạo động lực làm việc cho chuyên viên Phòng GD - ĐT………9

1.1 Lịch sử nghiên cứu vấn đề……… 9

1.2 Các khái niệm công cụ……… 10

1.2.1 Động lực làm việc……… 10

1.2.2 Tạo động lực làm việc………11

1.2.3 Chuyên viên Phòng GD……… 14

1.3 Các lý thuyết về động lực làm việc……… 14

1.4 Tạo động lực làm việc cho chuyên viên Phòng GD……… 32

Ch ơng 2: Thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên các Phòng GD - ĐT tỉnh Bắc Ninh……… 38

2.1 Khái quát về địa bàn nghiên cứu……… 38

2.1.1 Đặc điểm kinh tế xã hội……….38

2.1.2 Tình hình GD - ĐT tỉnh Bắc Ninh……… 44

2.2 Thực trạng và các yếu tố ảnh hởng đến động lực làm việc của chuyên viên Phòng GD - ĐT……….45

2.2.1 Các yếu tố duy trì công việc……… 45

2.2.2 Các yếu tốt tạo động lực……….53

2.3 Thực trạng các biện pháp……… 61

2.3.1 Các biện pháp đã thực hiện………61

2.3.2 Đánh giá các biện pháp……… 62

Ch ơng 3: Một số biện pháp tạo động lực làm việc………… 68

3.1 Các nguyên tắc……… 68

3.1.1 Nguyên tắc tính mục đích……… 68

3.1.2 Nguyên tắc tính chỉnh thể……… 68

3.1.3 Nguyên tắc tính hệ thống……… 68

3.2 Các biện pháp đợc đề xuất……… 68

3.2.1 Nhóm biện pháp tác động đến môi trờng……….68

3.2.2 Nhóm biện pháp tác động đến yếu tố tạo động lực làm việc……… 74

3.2.3 Nhóm các biện pháp về điều kiện đảm bảo………85

3.3 Khảo nghiệm tính cấp thiết……… 89

*Kết luận và khuyến nghị:……… 94

2

1 Kết luận………94

2 Khuyến nghị……….95

*Danh mục tài liệu tham khảo……… 97

*Phiếu trng cầu ý kiến……… 99

mở đầu

1 Lý do chọn đề tài

1.1 Quản lý xuất hiện cùng với hình thức và phơng thức tồn tại đặc biệt của con ngời Con ngời tồn tại và phát triển trong và bằng hoạt động Quản lý gắn liền với hoạt động Hoạt động của con ngời đa dạng, phức tạp

do đó quản lý cũng phức tạp và đa dạng

Có nhiều dạng (lĩnh vực) quản lý khác nhau nhng do con ngời là đối t-ợng cơ bản của quản lý, vì thế dạng quản lý quan trọng và cơ bản là quản lý các tổ chức của con ngời - quản lý con ngời và hành vi của họ Liên quan

đến vấn đề này là việc khai thác và tận dụng đợc các tiềm năng của con

ng-ời Muốn vậy cần làm cho con ngời với t cách là thành viên của tổ chức hoạt

động một cách tích cực nhất

Vì lẽ đó, các nghiên cứu về quản lý đã khẳng định chức năng quan trọng của nhà quản lý là điều khiển nhân viên của mình đạt đến mục tiêu của tổ chức với sự nỗ lực cao nhất của họ Điều này đợc thực hiện khi chủ thể quản lý nắm vững lý luận và có kỹ thuật trong việc tạo dựng động lực làm việc cho nhân viên của mình

1.2 Các cơ quan quản lý nhà nớc về giáo dục có vai trò quan trọng trong việc tổ chức điều khiển nhằm hiện thực hoá quan điểm đờng lối phát triển giáo dục của Đảng và nhà nớc Những yêu cầu về đổi mới quản lý về giáo dục hiện nay phải đợc khởi đầu và thực hiện có hiệu quả ở các cơ quan này

Là một phân hệ của hệ thống kinh tế – xã hội nên những thay đổi trong quản lý hành chính nhà nớc có tác động không nhỏ đến cơ cấu tổ chức

và cơ chế quản lý của giáo dục, trớc hết với các cơ quan quản lý nhà nớc về giáo dục Mục tiêu tinh giản, hiệu quả và phát huy nội lực của bộ máy quản

lý hành chính nhà nớc đòi hỏi bộ máy quản lý nhà nớc về giáo dục các cấp phải phát huy cao độ vai trò của các thành viên trong bộ máy Điều này lại liên quan đến vấn đề động lực làm việc của các thành viên trong tổ chức 1.3 Đã có nhiều nghiên cứu về quản lý các hoạt động tác nghiệp trong quản lý giáo dục tại các cơ sở giáo dục Những nghiên cứu về bộ máy quản

lý nhà nớc về giáo dục ở cấp quận huyện không nhiều và chủ yếu là những nghiên cứu về công tác chỉ đạo nghiệp vụ chuyên môn của các Phòng GD Cha có một công trình nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc cho chuyên viên Phòng GD

Những phân tích trên là lý do để chúng tôi chọn đề tài “Biện phỏp tạo động lực làm việc cho chuyờn viờn cỏc Phũng Giỏo Dục tỉnh Bắc Ninh”

làm đề tài nghiên cứu luận văn

2 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất các biện pháp có tính chất t vấn cho lãnh đạo các Phòng GD trong việc tạo động lực làm việc cho chuyên viên Phòng GD

3 Khách thể và đối tợng nghiên cứu

3.1 Khách thể nghiên cứu.

Công tác quản lý của lãnh đạo Phòng GD đối với các chuyên viên củaPhòng GD.

3.2 Đối tợng nghiên cứu.

Động lực làm việc của chuyên viên Phòng GD

4 Giả thuyết nghiên cứu

Động lực làm việc của chuyên viên Phòng GD chịu sự tác động củanhiều yếu tố khác nhau nh : Sự thành công; mức độ công nhận; tính chấtcông việc; môi trờng làm việc… Nếu có các biện pháp tác động đến cácyếu tố này sẽ tạo ra đợc động lực làm việc cho các chuyên viên của PhòngGD

5 Nhiệm vụ nghiên cứu

5.1 Hệ thống hoá lý luận về vấn đề tạo động lực làm việc cho chuyênviên

5.2 Nghiên cứu thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc chochuyên viên các Phòng GD tỉnh Bắc Ninh

5.3 Đề xuất các biện pháp tạo động lực làm việc cho chuyên viên cácPhòng GD tỉnh Bắc Ninh trong bối cảnh đổi mới quản lý giáo dục hiện nay

6 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: đề tài giới hạn nghiên cứu vấn đề động lực và tạo động

lực trong khuôn khổ của khoa học quản lý

- Về địa bàn và số ngời đợc nghiên cứu: Các nghiên cứu đợc triển khai

tại các Phòng GD tỉnh Bắc Ninh với tất cả lãnh đạo và chuyên viên củaPhòng GD

7 Phơng pháp nghiên cứu

7.1 Nhóm phơng pháp nghiên cứu lý thuyết.

Sử dụng các phơng pháp nh phân tích, tổng hợp, hệ thống hoá, kháiquát hoá tài liệu để xây dựng các khái niệm công cụ và khung lý thuyết chovấn đề nghiên cứu

*Nguồn tài liệu đợc tập trung nghiên cứu bao gồm:

- Các tài liệu về quản lý và quản lý giáo dục

- Các lý thuyết về động cơ đợc vận dụng trong quản lý

- Các kết quả nghiên cứu về hoạt động của Phòng GD - ĐT

7.2 Nhóm phơng pháp nghiên cứu thực tiễn.

- Phơng pháp điều tra: Sử dụng phơng pháp điều tra bằng phiếu hỏi với

các đối tợng có liên quan đến vấn đề nghiên cứu nhằm tìm hiểu quan niệmcủa các đối tợng về động lực và biện pháp tạo động lực làm việc cho chuyênviên trong các tổ chức

Phơng pháp này cũng đợc sử dụng để tìm hiểu về tính cấp thiết và tínhkhả thi của các biện pháp đợc đề xuất

- Phơng pháp quan sát: Phơng pháp đợc sử dụng nhằm quan sát trực

tiếp các biểu hiện về thái độ và hành vi của nhân viên khi nhận các nhiệm

vụ trong các tình huống cụ thể để khái quát động lực làm việc của họ

- Phơng pháp này cũng đợc sử dụng nhằm thu thập các thông tin cảmtính trực tiếp về môi trờng làm việc của chuyên viên tại các Phòng GD

- Phơng pháp tổng kết kinh nghiệm: Tổng kết kinh nghiệm về công tác

lãnh đạo, điều khiển và tạo động lực làm việc cho chuyên viên của cácPhòng GD trong giai đoạn vừa qua

7.3 Phơng pháp thống kê: Phơng pháp đợc sử dụng để xử lý kết quả

nghiên cứu do các phơng pháp nêu trên đem lại

4

8 Cấu trúc luận văn.

Luận văn cấu trúc gồm phần mở đầu, 3 chơng và phần kết luận, khuyếnnghị

Chơng 1

cơ sở lý luận của vấn đề tạo động lực

làm việc cho chuyên viên phòng giáo dục - đào tạo

1.1 Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Nhu cầu là một trong những động lực làm việc của cá nhân

Ngay từ xa xa, vấn đề nhu cầu đã đợc các Triết gia Trung Quốc đềcập đến trong thuyết âm dơng ngũ hành Tác giả Bạch Huyết trong cuốn

“Thiên thời địa lợi nhân hoà” đã tổng kết về vấn đề này nh sau:

“ Nhu cầu sinh lý là gốc của mọi nhu cầu của con ngời Bốn nhu cầukhác nhau đều sản sinh từ đó Vì vậy ta dùng “thổ” để đại biểu cho “nhu cầusinh lí”…

Thời cổ thờng liên hệ kim với chiến tranh khiến cho con ngời cảmthấy sinh mệnh bị nguy hiểm Do đó ta lấy “kim” đại biểu cho nhu cầu antoàn Thuộc tính của “thuỷ” đại biểu tốt nhất cho tính chất “nhu cầu giaotiếp”… “Mộc” có đặc tính sinh trởng, phát triển, vơn ra Do đó, chúng tadùng “mộc” để đại biểu cho “nhu cầu đợc tôn trọng” …Chúng ta thờng

đem nhiệt tình của một ngời ví nh ngọn lửa, đem của “hoả” có thể tợng trngcho mức độ hoặc phơng thức thực hiện “nhu cầu về thành tích” của con ng-

ời…

Chú trọng phân tích và quan sát tỉ mỉ là sở trờng nghiên cứu khoa học

và văn hoá của phơng Tây, nhng cũng là sự hạn chế của họ Maslow đãkhông vợt ra khỏi sự hạn chế đó của văn hoá phơng Tây Còn văn hoá phơng

Đông thì chú trọng về tính tổng thể Học thuyết ngũ hành của Trung Quốc

và t tởng luân hồi của Phật giáo sở dĩ xán lạn chính là ở t tởng chính thể hữucơ này Ta dùng học thuyết ngũ hành để làm lộ rõ sự bí ảo trong phơng thứctác động của nhu cầu con ngời, khám phá phơng pháp điều tiết trong mộtgiới hạn nhất định, hay nói một cách khác là cải tạo, làm thăng hoa một lầnnữa học thuyết tầng thứ nhu cầu của Maslow” [ 2; tr 677- 681]

Trong khoa học quản lý vấn đề tạo động lực làm việc đợc đề cập đếntrong nội dung các chức năng quản lý Tác giả Nguyễn Hải Sản trong cuốn :

“ Quản trị học” cho rằng, chức năng quan trọng với ngời quản lý là phải

điều khiển và thúc đẩy nhân viên của mình Muốn vậy, cần phải tạo cho họnhững động lực

Tác giả Vơng Lạc Phu và Tởng Nguyệt Thần trong tác phẩm “Khoahọc lãnh đạo hiện đại” [15] đã dành một chơng để bàn về “Chọn ngời tài vàdùng ngời” Trong chơng này những vấn đề về nguyên tắc, phơng pháp sửdụng ngời tài, sử dụng con ngời trong tổ chức đã đợc hệ thống và khái quáttơng đối cụ thể Theo đó, những vấn đề liên quan đến việc khuyến khích,thúc đẩy con ngời hoạt động cũng đợc trình bày rất chi tiết

Trong tác phẩm “ Quản lý nguồn nhân lực”, Paul Hersey & KenBlanc Hard [10] đã dành chơng 2 và chơng 3 để bàn về “ động cơ thúc đẩyhành vi” và “môi trờng tạo động cơ làm việc”

“Bộ sách tăng hiệu quả làm việc cá nhân” của Business Edger [3] đềcập đến vấn đề động lực làm việc bởi cuốn sách với tiêu đề “Tạo động lựclàm việc đâu phải chỉ bằng tiền”

Những kết quả nghiên cứu nêu trên đã xác lập những vấn đề lý luậncơ bản về vấn đề động lực làm việc và tạo động lực làm việc Tuy nhiên,những nghiên cứu vận dụng các lý thuyết này trong lĩnh vực quản lý giáodục còn rất hạn chế

1.2 Các khái niệm công cụ

1.2.1 Động lực làm việc.

Có những định nghĩa khác nhau về động lực và động lực làm việc Từ

điển tiếng Anh Longman [3] định nghĩa động lực làm việc là “một động lực

có ý thức hoặc vô thức khơi dậy và hớng hành động vào việc đạt đợc mộtmục tiêu mong đợi” Theo quan niệm trên, khi nói đến động lực làm việc là

nói đến các thúc đẩy khác nhau khiến cho cá nhân làm việc Các thúc đẩy

đó có thể là:

- Khiến cho ai đó thực hiện điều mà bạn muốn ngời ấy làm

- Những gì thúc đẩy chúng ta phải làm điều gì đó

động lực cho chúng ta

Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến ngời ta hành động vì thế nó

có một ảnh hởng rất mạnh, ảnh hởng này có thể tốt hoặc xấu

Một yếu tố tạo động lực sẽ “khơi dậy và định hớng hành động” Điềunày có nghĩa là khi một ngời đợc tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành

động theo một cách thức nào đó

Nếu tác nhân tạo động lực mạnh, thì có thể chúng ta sẽ không dễ chỉ

đạo và giám sát những hành động này từ bên ngoài

1.2.2 Tạo động lực làm việc.

Hoạt động của cá nhân đợc thực hiện bởi những tác nhân khác nhau,tuy nhiên không phải mọi tác nhân với hoạt động đều là tác nhân tạo độnglực Nói cách khác, cần có sự phân biệt điều gì tạo động lực và điều gìkhông phải là tác nhân tạo động lực đối với mỗi cá nhân

Những ví dụ sau đây cho phép tìm kiếm câu trả lời cho vấn đề trên

- Một sinh viên tham gia với hội cầu lông của nhà trờng Anh thích

cầu lông và xem đó là một cách vận động tốt, thế nhng cầu lông không phải

là một phần thật sự quan trọng trong cuộc sống của sinh viên này

6

Sau đó anh ta đợc mọi ngời tín nhiệm bầu làm phụ trách các hoạt

động của hội Khi nhận công việc, anh hoàn toàn thay đổi thái độ Anh dànhnhiều thời gian hơn để tổ chức các buổi tập luyện và các buổi họp mặt trongnhóm và khi thi đấu, anh tỏ ra là một trong những tay vợt xuất sắc nhất

- Một công nhân yêu thích công việc vận hành máy tiện Anh thích

cảm giác đợc làm chủ cỗ máy bằng các thao tác chính xác của mình Tối

đến khi về nhà, anh luôn cảm thấy thoải mái và không lo nghĩ nhiều về côngviệc

Thế rồi anh ta đợc tin cậy và đợc chọn làm thợ cả Anh có thêm tráchnhiệm huấn luyện chọn những ngời thợ mới vào nghề Công việc này thậtkhông hợp với anh ta chút nào Anh luôn bực bội với những ngời tỏ rakhông nắm bắt nhanh vấn đề hoặc không làm chăm chỉ nh anh đã từng phấn

đấu trớc kia Nhiều đêm khi trở về nhà anh vẫn cảm thấy lo lắng về côngviệc và anh chỉ mong đợc trở về với công việc của một ngời thợ tiện bình th-ờng nh trớc

- Một nữ nhân viên và sếp của cô làm việc rất ăn ý Cô mới làm quen

với công việc nên thỉnh thoảng cô vẫn hay gặp khó khăn Mỗi lần nh thế sếpcủa cô vẫn thờng dành thời gian để nói chuyện với cô và gợi ý xem côngviệc trục trặc ở chỗ nào Anh ta không bao giờ bảo cô phải làm gì cả, nhnganh luôn gợi ý để tự cô tìm ra sai sót Sau những lần nh thế, cô thờng tìm racách giải quyết và quyết tâm thực hiện công việc tốt hơn

Khi sếp của cô chuyển sang bộ phận khác, một cấp trên mới vào thay.Ngời sếp này có vẻ ít kiên nhẫn Nếu cô đến nhờ hớng dẫn, anh ta thờngnói: “Nhìn đây, cô phải làm nh thế này, hiểu chứ?” Cô gật đầu và đi, cảmthấy mình thật ngốc Cô trở lại tiếp tục công việc nhng cứ nhìn đồng hồ,

đếm từng phút chờ đến khi hết giờ làm việc

Từ những ví dụ trên chúng ta có thể rút ra những nhận xét sau:

- Trong trờng hợp đầu tiên, khi đợc giao thêm trách nhiệm anh sinhviên trở nên rất tích cực Sự coi trọng trách nhiệm của mình đã tạo ra choanh sinh viên động lực mà trớc đây anh không có Ngời ta thờng làm chúng

ta ngạc nhiên bằng khả năng của họ khi có điều kiện để thể hiện mình

- Trong trờng hợp thứ hai, ngời công nhân không thích nhiệm vụ mới

và muốn đợc quay trở lại làm công việc cũ Đơn giản bởi lẽ khi một ngờigiỏi một công việc nào đó, không có nghĩa là họ cũng sẽ làm tốt hay thíchthú với việc huấn luyện cho ngời khác Để sử dụng tốt nhất khả năng củanhân viên, chúng ta phải phát triển tài năng bẩm sinh của họ

- Đối với trờng hợp cuối cùng Cô nhân viên đã từng có thể trao đổi ýkiến với sếp cũ mà vẫn giữ đợc sự độc lập và lòng tự trọng Điều mà cô tamong muốn là sự kiên nhẫn dìu dắt và giúp đỡ chứ không phải là những chỉbảo làm gì một cách độc đoán của ngời sếp mới

Những ví dụ trên cho thấy sự phức tạp trong hành vi của con ngời.Trong cùng một tình huống, những ngời khác nhau có thể sẽ ứng xử khácnhau Sự khác biệt trong hành vi của con ngời bắt nguồn từ giá trị và thái độcủa mỗi ngời đối với cuộc sống xung quanh

Khi nói đến giá trị, chúng ta nói đến những nguyên tắc hay chuẩnmực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin của mình vào

đấy hoặc cho là quan trọng trong cuộc sống Một số ví dụ về các giá trị ờng gặp là: Lòng can đảm, sự hiểu biết, quyết tâm và lòng nhân hậu…

th-Thái độ là cách suy nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật th-Thái

độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc màmột cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan đợc hình thành vàtích luỹ trong quá trình sống và làm việc Thái độ điều khiển hầu hết các

hành vi của con ngời và khiến cho những ngời khác nhau có những hành vikhác nhau trớc cùng một hiện tợng hay sự việc.

Giá trị và thái độ của ngời này có thể khác xa với ngời khác

Trong một môi trờng làm việc, tuỳ thuộc vào giá trị và thái độ củamình, mỗi cá nhân có thể coi trọng những yếu tố khác nhau là tác nhân tạo

động lực hay triệt tiêu động lực trong môi trờng làm việc của mình

Tóm lại, muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó chúng ta phải làm

cho họ muốn làm công việc ấy

1.2.3 Chuyên viên Phòng GD.

Theo nghĩa thông thờng, chuyên viên đợc hiểu là :

1 Ngời thành thạo về một lĩnh vực công tác nào đó

2 Cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, chuyên làm côngtác nghiên cứu giúp cho lãnh đạo ở một cơ quan [18; tr 181]

Theo Luật công chức Việt Nam, chuyên viên đợc xếp vào loại côngchức chuyên môn nghiệp vụ – là những ngời có trình độ chuyên môn kỹthuật, có khả năng nghiên cứu, đề xuất những phơng hớng, giải pháp và thựcthi những công việc chuyên môn phức tạp

Theo đó, chuyên viên Phòng GD là những ngời có trình độ chuyênmôn và nghiệp vụ quản lý giáo dục có khả năng nghiên cứu đề xuất phơnghớng, giải pháp và thực thi những công việc chuyên môn và nghiệp vụ quản

lý của cơ quan quản lý nhà nớc về giáo dục ở cấp quận huyện hoặc thànhphố trực thuộc tỉnh

1.3 Các lý thuyết về động lực làm việc và phơnghớng vận dụng chúng để tạo động lực làm việccho nhân viên trong tổ chức

1.3.1 Các lý thuyết về động lực làm việc.

1.3.1.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.

Nhà tâm lý học Mỹ Abraham Maslow đa ra lí luận các tầng thứ nhucầu Lý thuyết của ông có phạm vi ảnh hởng lớn trong nghiên cứu lý thuyết

và ứng dụng thực tiễn

Maslow cho rằng: cái gọi là nhu cầu, tức là điều mà khiến cho con

ngời trớc sau không thay đổi, con ngời di truyền lại cái nhu cầu bản năng

đó Ông còn đa ra các tiêu chuẩn về nhu cầu Những nhu cầu nào thoả mãncác tiêu chuẩn dới đây thì đợc xem là nhu cầu cơ bản:

1) Thiếu nó thì sẽ dẫn đến bệnh tật

2) Có nó thì tránh đợc bệnh tật

3) Khôi phục nó để chữa bệnh tật

4) Trong một trờng hợp vô cùng phức tạp, đợc tự do lựa chọn thì ngời

bị mất nó sẽ thà tìm lại nó chứ không đi tìm cái khác

5) Với một ngời khoẻ mạnh thì nhu cầu đó nằm ở mức thấp nhất,

đứng im hoặc không có tác dụng gì

Nh vậy Maslow đã đem các loại nhu cầu khác nhau của con ngời, căn

cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trớc sau để quy về 5 loại, sắpxếp thành 5 tầng thứ, tạo thành một kết cấu bậc thang

Con ngời có những nhu cầu gì? Để có đợc hạnh phúc, thành công hay thậm chí chỉ để tồn tại, con ngời cần những gì?

-Nhà tâm lí học ngời Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đềnày và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con ngời có thể đợc phân thànhnhững cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản sau:

1) Nhu cầu sinh học.

- Nếu chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhucầu cơ bản khác nh không khí để thở, giấc ngủ và nớc uống, chúng ta sẽ

8

luôn nghĩ tới việc thoả mãn những nhu cầu này Khi đó, mọi nhu cầu khác

đều bị đẩy xuống thành thứ yếu

- Đây là nhu cầu nguyên thuỷ nhất Lâu dài nhất, cơ bản nhất, sơ cấpnhất và cũng rộng rãi nhất của con ngời Nó bao gồm nhu cầu về các mặtnh: sinh lí, vật chất, cần đi lại, suy nghĩ, v.v…

- Hành vi của con ngời đầu tiên là để thích nghi với sự sinh tồn ban

đầu, vì vậy nhu cầu sinh lí cũng là nhu cầu cơ bản nhất và là động cơ, hành

vi lâu dài nhất của con ngời

- Khi con ngời đã bớc vào một địa vị kinh tế xã hội và trình độ ttởng cao, thậm chí sau khi đã thực hiện đợc những nhu cầu cao cấp thì vẫntồn tại vấn đề làm sao thoả mãn và thoả mãn nh thế nào về nhu cầu sinh tồn.Trong cả quá trình sống, những nhu cầu khác, những hành vi khác và nhữngbảo đảm khác cũng tất yếu phải xây dựng trên cơ sở này

2) Nhu cầu an toàn.

- Một khi nhu cầu trên đã đợc thoả mãn, chúng ta bắt đầu tìm kiếm sự

an toàn và ổn định cho mình

- Đây cũng là nhu cầu sinh lí và tâm lí khá cơ bản, khá sơ cấp và kháphổ biến của con ngời Để sinh tồn, hành vi của con ngời tất yếu phải xâydựng trên cơ sở nhu cầu an toàn

- Nội dung nhu cầu an toàn bao gồm các mặt sau: cơ bản nhất là antoàn sinh mệnh Nó là tiền đề của các nội dung khác Những nội dung cònlại là an toàn lao động, an toàn môi trờng, an toàn kinh tế, an toàn nghềnghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâmlí

- Xây dựng các loại pháp luật, quy tắc, chế độ, thực chất là để bảo

đảm nhu cầu an toàn chung cho mọi ngời

Do đó chúng ta có thể hiểu vì sao những ngời phạm pháp là vi phạmtội đã xâm phạm vào nhu cầu an toàn của ngời khác Nhu cầu an toàn nếukhông đợc đảm bảo thì công việc của mọi ngời sẽ không đợc tiến hành bìnhthờng và các nhu cầu khác sẽ không đợc thực hiện

3) Nhu cầu xã hội.

- Khi đã thoả mãn nhu cầu sinh học và đợc an toàn thì lập tức nảy

sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu

Các nhu cầu xã hội hay tình cảm lúc đó sẽ trở nên quan trọng, đó lànhu cầu đợc yêu thơng, có tình bạn và đợc là thành viên của một tập thể nào

đó

- So với nhu cầu sinh lí và nhu cầu an toàn thì thời gian xuất hiện nhucầu giao tiếp ra đời muộn hơn Nhng nội dung của nó phong phú, tế nhị, kìdiệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trớc Nó thờng tuỳ theo tính cách, cảnhngộ, sự lịch duyệt, trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực,chính trị, tín ngỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loại hình thái,muôn màu muôn vẻ

- Nhu cầu giao tiếp gồm có: các vấn đề tâm lí nh: đợc d luận xã hộithừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thởng, ủng hộ, v.v…

Nhu cầu đó đợc bắt nguồn từ những tình cảm của con ngời đối với sự

lo sợ bị cô độc, bị xem thờng, bị buồn rầu, mong muốn đợc hoà nhập, khátkhao tình hữu nghị, lòng tin cậy và lòng trung thành giữa con ngời với nhau

- Yêu là nội dung cao cấp của nhu cầu này Lòng thơng, tình yêu, tìnhbạn, tình thân ái là nội dung lí tởng mà nhu cầu giao tiếp luôn theo đuổi Nóthể hiện tầm quan trọng của tình cảm con ngời trong quá trình phát triển củanhân loại

- Con ngời không những là động vật ham sống, sợ chết mà còn là

động vật có tình cảm phong phú Hình thái biểu hiện trực tiếp nhất về nhucầu tình cảm là sự giao tiếp xã hội

4) Nhu cầu đợc tôn trọng.

- Sau khi đã thoả mãn tất cả các nhu cầu thuộc “cấp thấp hơn” nêutrên, chúng ta lại bắt đầu có nhu cầu mong muốn đợc tôn trọng, cảm giác tựtrọng và thành đạt

- Nhu cầu đợc tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và đợc ngờikhác tôn trọng

- Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành đợc lòng tin, cónăng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự tr ởngthành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếmtình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ mình

- Nhu cầu đợc ngời khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành đợc uytín, đợc thừa nhận, đợc tiếp nhận, đợc quan tâm, có địa vị, có danh dự, đợcbiết đến, v.v…

Uy tín là một loại sức mạnh vô hình đợc ngời khác thừa nhận Vinh

dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình Tôn trọng là đợc ngờikhác coi trọng, ngỡng mộ

- Con ngời ai cũng mong đợc ngời khác kính trọng Khi anh ta cólòng tự trọng thì mới có đầy đủ lòng tin đối với việc mình làm Sau khi đợcngời khác tôn trọng, anh ta sẽ quan tâm hơn đến vấn đề làm thế nào để làmtốt công việc Do đó nhu cầu đợc tôn trọng là điều không thể thiếu đối vớimỗi con ngời

5) Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích).

- Mục đích cuối cùng của con ngời là tự hoàn thiện chính mình, hay

là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnhvực mà mình có khả năng

- Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con ngời Nội dung cơbản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện

Ngời ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị củamình, đó chính là ham muốn về thành tích Mong muốn, tự hào, thậm chí cảcảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích AbrahamMaslow gọi đó là “Lòng ham muốn thể hiện toàn bộ tiềm lực của con ngời.”

“Nhng điều gì ảnh hởng đến ớc muốn của con ngời khi anh ta nhìn thấy rất nhiều bánh mì trong khi dạ dày lại thờng xuyên no căng? Ngay lập tức những nhu cầu khác (cao hơn) xuất hiện và những nhu cầu này hơn là cái đói sinh lý, chiếm lĩnh cảm giác và khi đến lợt những điều này đợc thoả mãn, một lần nữa những nhu cầu mới (còn cao hơn nữa) lại xuất hiện và cứ thế ” Abraham Maslow đã viết nh thế trong tác phẩm “Lý thuyết về động cơthúc đẩy con ngời” của mình

Chúng ta có thể tóm lợc ý tởng của Maslow qua hình 1.1

10

NHU CầU tự khẳng

định

Phát triển cá nhân

Tự hoàn thiện

NHU CầU đ

ợc tôn trọng

Thành đạt

Tự tin

Đ ợc công nhận

NHU CầU xã hội

Đ ợc chấp nhận

Đ ợc yêu th

ơng

Đ ợc là thành viên của tập thể Tình bạn

Hình 1.1: Các loại nhu cầu của con ngời theo quan niệm của Maslow.

Maslow nói: Nhu cầu của con ngời là có tầng thứ, tuỳ theo mức độ

quan trọng và thứ tự phát sinh trớc sau của chúng mà phát triển từ cấp thấp

và thiếu quan niệm chỉnh thể

Do đó, khi chúng ta điều tiết nhu cầu của con ngời nhất thiết phải chú

ý đến điểm này để tránh đợc tính hạn chế

1.3.1.2 Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor.

Các nhà quản lý hiểu nh thế nào về hành vi của nhân viên tại nơi làmviệc?

Douglas McGregor tin rằng các quyết định quản lý đợc đa ra dựa trênnhững giả định về bản chất và những hành vi của con ngời

McGregor cho rằng chiến lợc quản lý chịu sự ảnh hởng rất lớn bởimột quan điểm về bản chất con ngời, với những giả định sau:

- Con ngời vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể

- Do không thích làm việc nên cần phải thởng nếu muốn họ làm việc

và phải đe doạ áp dụng các hình thức phạt nếu họ không làm việc

- Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, íthoài bão và thờng mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác

McGregor đã đa ra quan điểm của mình vào những năm 50 và đó lànhững biểu hiện của nền công nghiệp Mỹ Tuy nhiên, chúng ta cũng có thể

đồng ý rằng một số nhà quản lý ngày nay vẫn hành động nh thế vì họ tin

rằng những ý tởng đa ra trong Thuyết X là sự mô tả đúng về hành vi của

McGregor hoàn toàn đồng ý với quan điểm về các cấp độ nhu cầu củacon ngời mà Abraham Maslow đề cập Ông cho rằng, trong những điều kiệnrất khó khăn chẳng hạn nh lúc công việc (kinh doanh) bị đình trệ thì một

chiến lợc dựa trên Thuyết X có thể có khả thi Khi mọi ngời quan tâm đến

thoả mãn các nhu cầu của mình về ăn uống và an toàn, khi đó có nhiều khả

năng là họ chấp nhận phơng thức Cây gậy và củ cà rốt“ ” nh đợc nêu ra

trong Thuyết X.

Tuy nhiên, theo McGregor thì khi chúng ta không ở trong những điềukiện khắc nghiệt nh thế, những chiến lợc quản lý dựa trên thuyết này sẽ dẫn

đến sự bất mãn và xung đột Ông cho rằng con ngời không chỉ cần tiền lơng

và sự an toàn mà công việc mang lại

McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con ngời có thể ứng

xử khác xa so với những nhận xét thấu đáo này và đặt tên cho chúng là

Thuyết Y.

- Con ngời không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phùhợp họ có thể thích thú với nó.

- Nếu nh có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hớng

và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên

- Con ngời sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu nh họ đạt đợc sự thoảmãn cá nhân từ công việc

- Một ngời bình thờng sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trongnhững điều kiện phù hợp

- Sự thông minh và óc sáng tạo luôn luôn tiềm ẩn trong mỗi con ngời nhngnhìn chung cha đợc khai thác đúng mức

Từ những vấn đề trình bày trên chúng ta có thể tóm tắt nội dung của

Thuyết X và Thuyết Y nh sau:

Thuyết X:

- Con ngời vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể

- Do họ không thích làm việc nên cần phải thởng nếu muốn họ làm việc vàphải đe doạ áp dụng các hình thức phạt nếu họ không làm việc

- Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão

và thờng mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác

Thuyết Y:

- Con ngời không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phùhợp họ có thể rất thích làm việc

- Nếu nh có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hớng

và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên

- Con ngời sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu nh công việc có thểgiúp họ thoả mãn các nhu cầu cá nhân

- Một ngời bình thờng sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trongnhững điều kiện thích hợp

- Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con ngời, nhng nhìnchung cha đợc khai thác đúng mức

1.3.1.3 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Nhiều ngời nhận thấy những phát hiện của Herzberg về động lực làmviệc đã mang đến cho họ một sự hiểu biết hữu ích về cảm nhận của con ngời

đối với công việc

Frederick Herzberg, Giáo s tâm lí học ngời Mỹ, đã tiến hành một sốcuộc điều tra về đề tài này Ông đã yêu cầu 200 nhân viên kế toán và kỹ s

mô tả những khoảnh khắc họ cảm thấy tuyệt vời nhất cũng nh những khoảnh khắc mà họ cảm thấy tồi tệ nhất trong công việc.

Những phân tích của Frederick Herzberg cho thấy những nhân tố tạo

ra cảm giác tích cực không đối lập với những nhân tố tạo cảm giác tiêu cực

mà chúng là những nhân tố hoàn toàn khác nhau

Những kết quả tơng tự cũng đã thu đợc từ các cuộc nghiên cứu tiếptheo bao gồm cả phái nam và phái nữ thuộc các ngành nghề khác nhau tại

Mỹ và châu Âu

Frederick Herzberg đã đi đến kết luận là: Các yếu tố tạo ra sự thoả mãn trong công việc rất khác biệt với những yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc.

Các yếu tố tạo động lực làm việc.

Frederick Herzberg cho rằng năm yếu tố “Tiêu biểu mang lại sự thoảmãn trong công việc” là:

+ Thành đạt

+ Sự công nhận

+ Bản thân công việc

12

Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành tốt một công việc Điều này

có thể đợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi ngời

Các yếu tố duy trì.

Những nhân tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn

nhng không làm tăng động lực làm việc đợc gọi là những yếu tố duy trì.

Một cách gọi khác mà Herzberg đã dùng là “các yếu tố vệ sinh”

Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhngkhông làm tăng nó Tơng tự nh việc thiếu bảo dỡng có thể gây ra hỏng thiết

bị, nhng bảo dỡng thờng xuyên cũng chẳng hề làm tăng hiệu quả hoạt độngcủa nó

Các yếu tố duy trì của Herzberg.

* Điều kiện làm việc.

Có phải điều kiện làm việc có thể gây ra sự bất mãn nhng không cótác dụng làm tăng động lực làm việc?

* Chính sách và qui định quản lý của cơ quan (doanh nghiệp).

Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của cơ quan hoặc một tổchức, một doanh nghiệp đợc quản lý và tổ chức nh thế nào

Ví dụ, nếu các chính sách của cơ quan, doanh nghiệp mâu thuẫn vớimục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậuquả xấu

* Sự giám sát.

Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở củanhà quản lý

* Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.

Herzberg cho rằng khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thểxấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhng khi các mối quan hệ này tốt đẹp– hay ít nhất ở mức chấp nhận đợc – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng

kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên

Một trong những nhân tố duy trì nữa của Herzberg là:

* Tiền lơng.

Tiền lơng là thu nhập của mỗi ngời Một phát hiện đáng ngạc nhiêncủa Herzberg là tiền lơng nhìn chung không có tác dụng tạo động lực chonhân viên mặc dù việc chậm trả lơng sẽ làm mọi ngời chán nản

* Địa vị.

Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những ngời khác.

“Biểu tợng” của địa vị, nh chức danh, là quan trọng Nhận thức về sự sútgiảm địa vị có thể sẽ làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

* Công việc ổn định.

Là không phải lo lắng để giữ một việc làm

Có thể nói rằng hầu hết mọi ngời thờng không cảm thấy đợc độngviên từ việc mình đang có một việc làm, nhng ngời ta sẽ rất sa sút tinh thầnnếu có nguy cơ bị mất việc

về các thành quả đó, bản chất công việc, trách nhiệm đối với một công việc

và sự phát triển về chuyên môn hay khả năng làm việc.”

Những yếu tố duy trì là:

- Điều kiện làm việc

- Chính sách vào qui định quản lý của cơ quan

Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến môi trờng làm việc.

Herzberg gọi những yếu tố này là:

“… những yếu tố ‘gây bất mãn’, mô tả mối quan hệ của nhân viênvới bối cảnh hay môi trờng mà anh ta làm việc”

Nh vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân công việc, cònnhóm thứ hai là về môi trờng mà trong đó công việc đợc thực hiện

Hay:

Nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc; còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trờng làm việc

Những điều Herzberg khám phá rất có ý nghĩa đối với các nhà quản

lý Chúng hớng sự chú ý vào một thực tế là nội dung công việc có ảnh hởnglớn đến hành vi của con ngời tại nơi làm việc và bản thân những yếu tố nh l-

ơng bổng và điều kiện làm việc có thể không hẳn là động lực làm việc

Tuy nhiên cũng có những ý kiến phê phán quan điểm của Herzberg.Một phần của sự phê phán này liên quan đến việc Herzberg cho rằngbằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc, con ngời sẽ thấy

hài lòng với công việc.

Thông thờng sự hài lòng với công việc đi đôi với năng suất lao động

Thế nhng đồng thời thật khó phủ nhận phát biểu trong cuốn Quản trị Nhân

sự của tác giả H.T Graham (1994), Pitman.

“Mức độ thoả mãn trong công việc có thể không tơng ứng với năng suất lao động nào, tức là một nhân viên hài lòng với công việc cũng có thể

14

có năng suất lao động thấp hay một nhân viên không hài lòng với công việc lại cũng có thể tạo ra năng suất lao động cao hoặc ngợc lại.”

Vì thế dờng nh khi nhân viên hài lòng với công việc, họ có thể làmviệc có hiệu quả cao, nhng không nhất thiết là nh vậy

1.3.1.4 Thuyết Kỳ vọng.

Nh đã trình bày ở trên, lý do để động viên nhân viên là vì khi đợc

động viên, có nhiều khả năng họ sẽ muốn đạt đợc mục tiêu mà cấp trên đặt

ra Nói cách khác, khi sự động viên khích lệ lên cao, thì hiệu quả công việc thờng sẽ tăng.

Nhng dĩ nhiên, hiệu quả công việc tăng chỉ xuất phát từ những nỗ lựccủa những nhân viên khi đã đợc động viên

Vì vậy chúng ta có thể nói nh sau:

Khơi dậy Làm tăng

Điều gì tạo ra sự động viên? Nó có thể là do nhiều yếu tố

Theo quan điểm của Herzberg, nó có thể là sự thành công, sự côngnhận, bản thân công việc, trách nhiệm đối với công việc hay sự phát triểnnghề nghiệp

Nếu chúng ta tìm kiếm một từ để tóm tắt điều gì động viên nhân viên

thì một từ có vẻ phù hợp đó là khen thởng- khen thởng cho một thành tích

gì đó, phần thởng của sự ghi nhận, v.v… Có thể minh hoạ nội dung trên nhhình 1.2

Hình 1.2: Nội dung thuyết kỳ vọng.

Khen thởng phụ thuộc vào Hiệu quả công việc

Hiệu quả công việc phụ thuộc vào Nỗ lực

Chu trình “động viên – nỗ lực – hiệu quả công việc – khen thởng” đợc

áp dụng vào công việc thực tế

Tuy nhiên, chu trình trên có thể không hoàn toàn khép kín

1.3.1.4 Quan điểm của Hackman và Oldham về những đặc tính thiết yếu của công việc tạo ra động lực nội tại.

J.Richard Hackman và Greg R.Oldham đã tiến hành nghiên cứu từnhững năm 1970 Công trình nghiên cứu của họ sau đó đợc công bố (năm1980) phần nào dựa trên những thuyết mà chúng tôi đã trình bày ở trên Tuynhiên, họ đã đa ra một phơng pháp mới

J.Richard Hackman và Greg R.Oldham mô tả một trạng thái trong đómọi ngời cố gắng làm việc tốt, bởi vì công việc là đáng làm và mang lại sự

thoả mãn, nh là một động lực nội tại

Quan điểm của J.Richard Hackman và Greg R.Oldham về cách đạt

đ-ợc tình trạng này đđ-ợc trình bày trong bảng 1.1.sau:

Bảng 1.1: Quan điểm về động lực nội tại của

J.Richard Hackman và Greg R.Oldham

Đặc trng thiết Nhân viên đợc Nếu tất cả các đặc trng thiết yếu của công việc: lợi gì: yếu của công việc đều hiện hữu thì kết quả là:

Phản hồi từ Nhận biết về các kết quả

công việc thực của công việc

Công việc có kết Cảm nhận đợc ý nghĩa của

quả nhìn thấy rõ công việc

và dễ nhìn

Sự phản hồi cũng có thể từ những nguồn khác, có thể là một nhà quản

lý hay một ngời nào đó đã đa ra nhận xét về công việc của ngời nhân viên vàthông báo cho ngời đó biết Sự phản hồi gián tiếp này cũng có thể rất giá trị

Sự phản hồi đem lại sự nhận thức về kết quả công việc Các nhân

viên và các tổ nhóm làm việc đều cần đợc biết họ có làm việc tốt hay không

* Công việc có kết quả nhìn thấy rõ.

Đặc điểm này liên quan đến tính hoàn chỉnh và có thể nhận dạng đợcvới một kết quả rõ ràng, nhìn thấy đợc Nhân viên quan tâm nhiều đến côngviệc hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc so với khi họ làm các công việc

mà trách nhiệm bị chồng chéo với những ngời khác và kết quả không rõràng

* Tầm quan trọng của công việc.

16

Điều này thể hiện ở mức độ ảnh hởng của công việc đối với cuộcsống của những ngời khác, cho dù đó là những ngời trong cùng tổ chức hay

ở một thế giới rộng lớn hơn Một nhân viên sản xuất ý thức đợc rằng chất ợng sau cùng của sản phẩm phụ thuộc vào sự chấp hành các qui trình làmviệc của mình thì anh ta sẽ hiểu đợc tầm quan trọng lớn lao của công việc

l-đang làm Nhng nếu một nhân viên kiểm tra chất lợng không đợc biết rằng

ai sẽ bán, mua và dùng sản phẩm của nhà máy, anh ta sẽ không nhận thức

đầy đủ tầm quan trọng của công việc mà mình đang làm

Ba đặc tính cuối cùng của công việc – sự đa dạng của kĩ năng, côngviệc có kết quả nhìn nhận thấy rõ và tầm quan trọng của công việc – là vô

cùng thiết yếu nếu nh bạn muốn nhân viên nhận thức đợc ý nghĩa của công việc.

1.3.2 Phơng hớng vận dụng các lý thuyết về động lực để tạo động lực cho nhân viên trong tổ chức.

- Thuyết về các cấp độ Nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng có 5 nhómmục tiêu hay nhu cầu cơ bản Chỉ khi nào một nhu cầu đợc thoả mãn thì nhu

cầu ‘cao hơn’ tiếp theo mới nảy sinh Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên cần phải thấy đợc thứ bậc nhu cầu nào đang chi phối họ để tạo điều kiện cho họ đợc thoả mãn những nhu cầu đó.

- Thuyết X của McGregor là những giả định rằng con ngời không

thích làm việc và cần phải đợc kiểm soát và chỉ dẫn Do vậy, cần phải hiểu biết về nhân viên của tổ chức, phân loại họ và sử dụng các biện pháp tơng ứng với từng loại nhân viên.

- Thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sựthoả mãn trong công việc không mâu thuẫn trực tiếp với những yếu tố tạo ra

sự bất mãn đối với công việc Sự thoả mãn có thể tìm thấy trong bản côngviệc: sự hoàn thành công việc, sự công nhận, bản thân công việc, tráchnhiệm Nguyên nhân của sự bất mãn là ở môi trờng làm việc: điều kiện làmviệc, sự quản lý và chính của doanh nghiệp, sự giám sát, các mối quan hệ

giữa cá nhân, lơng, địa vị, công việc ổn định Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên phải tập trung vào những yếu tố có tác động tích cực đối với khả năng làm việc và mức độ biểu hiện khả năng đó của nhân viên Những yếu

tố này bao gồm: Sự thành đạt, sự công nhận, tính chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến.

- Thuyết Kỳ vọng đề cập đến kỳ vọng của nhân viên và chu trìnhnhân – quả “Động viên – Nỗ lực – Kết quả công việc – Khen thởng”

Hackman và Oldham cho rằng các đặc trng thiết yếu của công việc(thông tin phản hồi, sự tự chủ, kĩ năng đa dạng, kết quả có thể thấy đợc, tầmquan trọng) đều cần thiết trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để

họ làm tốt công việc Do vậy, để tạo động lực làm việc cho nhân viên phải

đảm bảo chu trình những tác động tạo ra đợc sự kỳ vọng cho nhân viên.

1.4 Tạo động lực làm việc cho chuyên viên PhòngGD

1.4.1 Khái quát về Phòng GD.

Phòng GD là phòng chuyên môn thuộc UBND quận, huyện hoặcthành phố trực thuộc tỉnh Trong phạm vi lãnh thổ, Phòng GD là cơ quanQLNN về GD, tham mu, đề xuất, chỉ đạo thực hiện các chủ trơng quản lí vàphát triển sự nghiệp GD của quận, huyện hoặc thành phố trực thuộc tỉnh.Trong phạm vi ngành GD, Phòng GD là cơ quan quản lí trung gian giữa Bộ

GD - ĐT và trờng học, quản lí trực tiếp trờng học Do vậy, Phòng GD vừa cótính chất của cơ quan chuyên môn, cơ quan hành chính, vừa có tính chất củacơ quan tham mu, cơ quan nghiên cứu, vừa có tính chất cơ quan tác nghiệp

nghiệp vụ, vừa có tính chất cơ quan chiến lợc (hoạch định) Hoạt động củaPhòng GD có ý nghĩa với sự phát triển giáo dục và kinh tế – xã hội củaquận, huyện hoặc thành phố trực thuộc tỉnh, của mỗi trờng học, phờng, xã,thị trấn trong quận, huyện hoặc thành phố trực thuộc tỉnh.

Bộ máy của Phòng GD gồm có Trởng phòng; giúp việc Trởng phòng

có một số Phó trởng phòng, các chuyên viên và nhân viên Ngoài ra một sốcán bộ, giáo viên đợc phòng điều động làm nghiệp vụ chuyên môn và làmthanh tra viên kiêm nhiệm

và chơng trình công tác sát với tình hình cụ thể, nhằm thực hiện tốt nhiệm

vụ quản lý và phát triển sự nghiệp GD đạt hiệu quả cao nhất

* Chức năng tham mu: Từ việc nghiên cứu và hoạch định kế hoạch,

mà làm tham mu bằng các chủ trơng, các văn bản chỉ đạo, các giải phápthực hiện để chỉ đạo toàn ngành, phối hợp với các ngành, chỉ đạo các phờng,xã, thị trấn thực hiện nhiệm vụ giáo dục của địa phơng, kiến nghị với cấptrên những sửa đổi cho phù hợp

*Chức năng tổ chức và chỉ đạo: Phòng GD có nhiệm vụ tổ chức và

chỉ đạo thực hiện các chủ trơng, hớng dẫn của cấp trên, các kế hoạch pháttriển giáo dục và chơng trình công tác đã đợc phê duyệt Thực hiện sự chỉ

đạo đối với các cơ sở GD-ĐT, thừa uỷ quyền chỉ đạo đối với chính quyền ởcơ sở, chủ trì phối hợp với các ngành liên quan nhằm thực hiện kế hoạchgiáo dục đã đề ra

* Chức năng thanh tra, kiểm tra: quá trình chỉ đạo là thực hiện chức

năng thanh tra, kiểm tra nhằm uốn nắn lệch lạc, thúc đẩy thực hiện nhiệm

vụ, tìm ra cách thức thực hiện hiệu quả

Nh vậy, phòng GD là cơ quan tham mu, cơ quan quản lý, vừa thựchiện quản lý hành chính vừa thực hiện quản lý chuyên môn; thực hiện quản

lý theo ngành và theo lãnh thổ Đó là tính chất đa chức năng của Phòng GD

1.4.2 Những đặc điểm cơ bản trong lao động của chuyên viên Phòng GD.

Ngoài những đặc điểm của lao động quản lý, lao động của chuyênviên Phòng Giáo dục có những đặc điểm cơ bản sau:

- Thời gian lao động kéo dài: Thời gian lao động của chuyên viênPhòng Giáo dục không hạn định trong giới hạn của ngày làm việc hànhchính Rất nhiều những công việc đòi hỏi chuyên viên phải kéo dài thời gianlàm việc mới có thể hoàn tất nhằm đảm bảo kế hoạch và kịp thời giải quyếtnhững tính huống khác nhau nảy sinh trong công tác

- Tính chuyên môn hoá và đa năng trong công việc: Chuyên viênPhòng GD đợc chuyên môn hoá theo công việc quản lý hành chính hoặccông việc quản lý chuyên môn Thông thờng, các chuyên viên đợc phâncông chỉ đạo những môn học mà họ vốn là giáo viên có kinh nghiệm

Tuy nhiên, mỗi chuyên viên lại chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạonhững mảng hoạt động khác nhau Những hoạt động này đôi khi nằm ngoàichuyên môn của họ Hơn nữa, chuyên viên phải phụ trách địa bàn, cho nênmỗi chuyên viên phải thực hiện đồng thời những chức năng quản lý khácnhau với hoạt động giáo dục thuộc các trờng địa bàn mà họ đợc phân công

18

- Địa điểm làm việc rộng, trụ sở Phòng GD đôi khi không phải là nơilàm việc chính của chuyên viên Các chuyên viên thờng xuyên đi địa bànhoặc thực hiện các chức năng khác nh kiểm tra, thanh tra, thực hiện chuyên

đề , thi giáo viên giỏi, học sinh giỏi, bồi dỡng giáo viên… Những hoạt độngnày diễn ra ở những địa điểm khác nhau mà chuyên viên buộc phải có mặt

Do vậy, chuyên viên Phòng GD thờng xuyên di chuyển, khó kiểm soát thờigian và địa điểm làm việc của họ

1.4.3 Các yếu tố ảnh hớng đến động lực làm việc của chuyên viên Phòng GD.

Dựa trên các lý thuyết về động lực làm việc và đặc điểm lao động củachuyên viên Phòng GD, có thể khái quát những yếu tố ảnh hởng đến độnglực làm việc của chuyên viên phòng GD nh sau:

1.4.3.1 Những yếu tố có tác dụng duy trì đối với công việc của chuyên viên Phòng GD.

Các yếu tố có tác động duy trì đối với công việc của chuyên viênPhòng GD thuộc về môi trờng làm việc của chuyên viên Đó là môi trờng tạiPhòng GD và môi trờng của các trờng mà chuyên viên về làm việc Có thể

kể đến các yếu tố cụ thể sau:

- Điều kiện làm việc.

Điều kiện làm việc thuận lợi an toàn và thoải mái sẽ tạo cảm giácthoả mãn cho chuyên viên trong công việc Trờng hợp ngợc lại, họ có thểbất mãn khi làm việc Tuy nhiên không phải vì thế mà họ không làm việc

- Chính sách và qui định quản lý của cơ quan (Phòng và trờng).

Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của Phòng GD hoặc một ờng học mà chuyên viên phụ trách địa bàn (hoặc về làm việc) đợc quản lý

tr-và tổ chức nh thế nào

- Sự giám sát.

Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở củalãnh đạo Phòng cũng nh các Hiệu trởng

- Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.

Khi mối quan hệ giữa các chuyên viên trong Phòng GD xấu đi, nó cóthể cản trở công việc Nhng khi các mối quan hệ này tốt đẹp – hay ít nhất ởmức chấp nhận đợc – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào tronghành vi ứng xử của các chuyên viên

- Công việc ổn đinh.

Có thể nói rằng hầu hết mọi ngời thờng không cảm thấy đợc độngviên từ việc mình đang có một việc làm, nhng ngời ta sẽ rất sa sút tinh thầnnếu có nguy cơ bị mất việc

1.4.3.2 Các yếu tố tạo động lực làm việc cho chuyên viên Phòng GD.

- Sự hoàn thành công việc.

Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyếtcác vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình

- Sự công nhận.

Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành tốt một công việc Điều này

có thể đợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi ngời

- Bản thân công việc.

Những ảnh hởng tích cực từ công việc lên mỗi ngời Chẳng hạn, mộtcông việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

- Trách nhiệm : Mức độ ảnh hởng của một ngời đối với công việc.

Mức độ kiểm soát của mỗi ngời đối với công việc có thể bị ảnh hởng phầnnào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

động lực cho chúng ta Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến ngời ta hành

động vì thế nó có một ảnh hởng rất mạnh, ảnh hởng này có thể tốt hoặc xấu

Muốn tạo động lực làm việc cho một ngời hãy làm cho ngời đó thíchlàm công việc đó

2 Có nhiều lý thuyết khác nhau về động lực làm việc Mỗi lý thuyết

đều có thể xác định đợc phơng hớng để vận dụng trong việc tạo động lựclàm việc cho nhân viên trong tổ chức Lý thuyết đợc sử dụng tơng đối phổbiến là lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

3 Chuyên viên Phòng GD là những ngời có trình độ chuyên môn vànghiệp vụ quản lý giáo dục có khả năng nghiên cứu đề xuất phơng hớng,giải pháp và thực thi những công việc chuyên môn và nghiệp vụ quản lý củacơ quan quản lý nhà nớc về giáo dục ở cấp quận huyện hoặc thành phố trựcthuộc tỉnh Lao động của họ đợc thực hiện với thời gian dài, địa điểm làmviệc rộng lớn, công việc vừa có tính chuyên môn hoá cao vừa mang tính đanăng

4 Vận dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg có thể xác định đợcnhững yếu tố duy trì và những yếu tố tạo động lực làm việc cho chuyên viênPhòng GD

Chơng 2

Thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc

20

cho chuyên viên các phòng Giáo dục tỉnh Bắc Ninh

2.1 Khái quát về địa bàn nghiên cứu.

2.1.1 Đặc điểm kinh tế xã hội của tỉnh Bắc Ninh.

Ngày 1/1/1997, tỉnh Bắc Ninh chính thức đợc tái lập lại sau 34 nămsát nhập với tỉnh Bắc Giang Khi tái lập lại, Bắc Ninh có diện tích tự nhiên

là 803,93km2 Dân số 926 nghìn ngời, mật độ dân số cao, 1.180 ngời/km2.Các đơn vị hành chính tỉnh Bắc Ninh hiện nay gồm 7 huyện và 1 thành phố(huyện Tiên Du, huyện Từ Sơn, huyện Yên Phong, huyện Quế võ, huyệnThuận Thành, huyện Gia Bình, huyện Lơng Tài và thành phố Bắc Ninh),

125 xã, phờng, thị trấn

Xét về vị trí địa lí, Bắc Ninh có vị trí hết sức thuận lợi cho phát triểnkinh tế, văn hóa, xã hội Tỉnh có diện tích nhỏ, gọn, lại nằm ở ngã ba tamgiác kinh tế: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh Giao thông Bắc Ninh rất pháttriển Cuối năm 2000, cầu Hồ đợc khánh thành Năm 2002, cầu Phả Lại đợckhánh thành Năm 2003, tuyến đờng Bắc Ninh - Nội Bài đợc khánh thành.Việc thông các tuyến Hà Nội - Lạng Sơn, Quảng Ninh - Nội Bài, Bắc Ninh -Hải Dơng - Hải Phòng tạo cho Bắc Ninh nhiều thuận lợi về cơ sở hạ tầng đểphát triển kinh tế

Bắc Ninh là tỉnh giàu truyền thống, đặc biệt là truyền thống hiếu học,khoa bảng Bắc Ninh là một vùng đất văn hiến có nền văn hóa mang đậmbản sắc dân tộc, là vùng quê của các làng quan họ, là miền đất "địa linhnhân kiệt", vùng đất đã sinh ra nhiều danh nhân văn hóa, nhiều lãnh tụ cáchmạng góp phần xứng đáng vào sự trờng tồn và hng thịnh của đất nớc

2.1.2 Tình hình giáo dục tỉnh Bắc Ninh.

Từ khi tái lập tỉnh Bắc Ninh (1997) đến nay, quy mô phát triển vàchất lợng giáo dục phát triển mạnh mẽ Thực hiện chủ trơng đa dạng hóacác loại hình trờng lớp, ở bậc trung học phổ thông phát triển cả 4 loại hình:Công lập, bán công trong trờng công lập, dân lập và bổ túc Năm 1997 có 17trờng (trong đó 13 trờng công lập,1 trờng bán công,3 trờng dân lập)

Chính sự phát triển của hệ thống lớp bán công trong trờng công lập đãgóp phần tăng tỉ lệ học sinh tốt nghiệp trung học cơ sở đợc vào lớp 10 (tỉ lệnày năm 1997 là 60%, năm 1998 là 69,7%, năm 1999 là 72,8%, năm 2000

Trong đó vào quốc lập 33% 33% 33% 33,4%

Nguồn: Lu trữ thống kê - Sở GD-ĐT tỉnh Bắc Ninh

Sở GD - ĐT đã có những chủ trơng và chỉ đạo để nâng cao chất lợngTHPT Chất lợng văn hóa đạo đức học sinh trung học phổ thông đã cónhững chuyển biến đáng kể Từ năm 1997 - 2000, tỉ lệ học sinh xếp loại đạo

đức tốt tăng 5,8% Tỉ lệ học sinh khá, giỏi tăng 14,6%, 100% học sinh lớp 9,lớp 12 đợc học hớng nghiệp Từ 35 - 40% học sinh tốt nghiệp THPT thi đỗvào các trờng đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp Học sinh đạtgiải trong kì thi học sinh giỏi quốc gia tăng từ 13 giải năm 1997 lên 37 giảinăm 2000

Để thực hiện việc quy hoạch mạng lới trờng, lớp, ngày 16/4/2002, SởGiáo dục và Đào tạo đã trình bày Ban thờng vụ Tỉnh ủy quy hoạch phát triểngiáo dục THPT của tỉnh giai đoạn 2001 - 2010 Ngày 23-5-2002, Ban thờng

vụ Tỉnh uỷ đã phê duyệt kế hoạch phát triển bậc học Trung học phổ thôngtỉnh Bắc Ninh giai đoạn 2001 - 2010 với những nội dung sau:

1 Tiếp tục mở rộng quy mô phát triển trung học phổ thông theo hớng

đa dạng hóa các loại hình trờng lớp Triển khai các truờng THPT công lậpkhông có học sinh bán công Củng cố và mở rộng các truờng THPT dân lập

Đồng ý vay vốn xây dựng trờng THPT công lập, phấn đấu đến 2007 có100% phòng học THPT kiên cố cao tầng Phấn đấu đến 2003 trờng THPTnăng khiếu Hàn Thuyên đạt chuẩn quốc gia Năm 2010, có 100% trờngTHPT công lập đạt chuẩn quốc gia

2 Nâng cao chất lợng giáo dục thực chất, giảm sự chênh lệch giữacác vùng, các hệ, phấn đấu hàng năm có trên 95% học sinh đỗ tốt nghiệp,40% thi đỗ vào các trờng đại học, cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp; 60%học sinh dự thi quốc gia đạt giải, có học sinh tham gia vào đội tuyển dự thiquốc tế

3.Thực hiện chủ trơng phân luồng học sinh sau tốt nghiệp THCS, theohớng 55% đến 60% vào THPT công lập, 20 đến 25% vào THPT dân lập;10% vào Bổ túc THPT; 5% vào trung học kĩ thuật; 5% học nghề, phấn đấu

đến năm 2010 phổ cập giáo dục trung học trên địa bàn tỉnh

Thực hiện kết luận của Ban thờng vụ Tỉnh ủy Bắc Ninh về quy hoạchtrờng THPT, trờng công lập không có bán công, nên từ năm học 2001 -

2002, khi giao chỉ tiêu tuyển sinh cho các trờng THPT công lập, sở đã giaogiảm dần và đến năm học 2003 - 2004 không giao chỉ tiêu tuyển vào lớp 10bán công, tăng chỉ tiêu tuyển vào quốc lập

Đến hết năm học 2005 - 2006, trong trờng THPT công lập không cònhọc sinh hệ bán công Hàng năm, 90 - 95% học sinh tốt nghiệp THCS đợcphân luồng:

- Đi học khối THPT khoảng 80%, trong đó trên 60% vào công lập,15-20% vào dân lập

- Vào bổ túc tại các trung tâm GDTX vào trờng trung học chuyênnghiệp 10%

- Vào học nghề tại các trờng nghề và trờng THCS trên địa bàn tỉnh5%

Từ năm 2001 đến năm 2005, số trờng tăng 6, số lớp tăng 205, số họcsinh tăng 8.681 (tăng 23%) Các trờng THPT đã đáp ứng đợc khoảng 80%học sinh tốt nghiệp trung học cơ sở vào lớp 10, trong đó vào quốc lập 60-63%, bán công và dân lập 15-20%

Chất lợng giáo dục trung học phổ thông đã có những chuyển biến tíchcực Việc dạy đạo đức, pháp luật, giáo dục công dân, an toàn giao thông đợc

22

Bộ chỉ đạo tăng cờng hơn Học sinh đợc dạy hớng nghiệp Tỉ lệ học sinh xếploại đạo đức tốt tăng từ 54% năm 2001 lên 69,2% Học sinh học khá, giỏităng từ 43% năm 2001 lên 48,9% năm 2005, trong đó học sinh xếp loại giỏităng trên 2% Các kì thi học sinh giỏi quốc gia đạt kết quả khá cao

Năm học 2001-2002, đã có một học sinh đạt Huy chơng Bạc Olympicmôn Hóa học Quốc tế Song kết quả học sinh giỏi của Bắc Ninh cha tơngxứng với tiềm năng dân trí của tỉnh và cha vững chắc

Hàng năm, Bắc Ninh vẫn duy trì là một trong những tỉnh học sinh tốtnghiệp trung học phổ thông thi đỗ vào các trờng đại học cao đẳng đạt caosong không đều, các trờng công lập đạt gần 40%, các trờng dân lập và một

số trờng công lập có tỉ lệ đỗ đại học, cao đẳng thấp, dới 20%

Bảng 2.2a và 2.2b dới đây cho thấy quy mô, chất lợng học sinhTHPT trong giai đoạn hiện nay

Bảng 2.2a: Thống kê kết quả học sinh giỏi quốc gia

2.1.2 Khái quát về các Phòng Giáo dục tỉnh Bắc Ninh.

Theo tổ chức hành chính, tỉnh Bắc Ninh 7 huyện và một thành phốtrực thuộc tỉnh Để thực hiện chức năng quản lý về giáo dục ở cấp huyện vàthành phố trực thuộc tỉnh, tỉnh Bắc Ninh có 8 Phòng Giáo dục nh sau:

- Phòng Giáo dục huyện Tiên Du

- Phòng Giáo dục huyện Từ Sơn

- Phòng Giáo dục huyện Yên Phong

- Phòng Giáo dục huyện Quế Võ

- Phòng Giáo dục huyện Thuận Thành

- Phòng Giáo dục huyện Gia Bình

- Phòng Giáo dục huyện Lơng Tài

- Phòng Giáo dục thành phố Bắc Ninh

Theo quy mô hệ thống giáo dục của mỗi huyện mà biên chế cán bộ vàchuyên viên của Phòng Giáo dục các huyện có khác nhau Nhìn chung, cácPhòng Giáo dục của tỉnh Bắc Ninh đều có quy mô nhỏ với số lợng biên chếkhông quá 20 ngời Cơ cấu tổ chức của Phòng theo mô hình cơ cấu trựctuyến và sử dụng mạng lới cộng tác viên tại cơ sở (giáo viên của các trờng)

Chúng tôi tập trung giới thiệu về Phòng Giáo dục thành phố Bắc Ninh– một Phòng GD hiện đợc xác định là có tổ chức và các điều kiện làm việcthuận lợi nhất trong các Phòng GD của tỉnh Bắc Ninh

Trụ sở Phòng GD thành phố Bắc Ninh nằm trên đờng mang tên đồngchí Ngô Gia Tự, là một trong những con đờng và khu phố đẹp nhất củathành phố, thuận lợi về giao thông, tiện lợi cho các hoạt động văn hoá xãhội Phòng GD có khuôn viên hơn 2000 mét vuông với đầy đủ các phòngcho lãnh đạo và chuyên viên của phòng làm việc rộng rãi và thuận lợi

Về đội ngũ, Phòng có biên chế 13 ngời Trong đó:

+ Trởng phòng: 01

+ Phó trởng phòng: 02

+ Chuyên viên phụ trách tổ chức : 01

+ Chuyên viên phụ trách công đoàn: 01

+ Chuyên viên phụ trách thanh tra: 01

+ Chuyên viên phụ trách chuyên môn: 04

+ Nhân viên kế toán, thủ quỹ, văn th: 03

Hầu hết đội ngũ cán bộ và chuyên viên của Phòng đều có trình độ đạtchuẩn và trên chuẩn, đợc đào tạo bài bản và chính quy, có phẩm chất đạo

đức mẫu mực, nếp sống lành mạnh, năng lực chuyên môn đạt từ khá trở lên

24

Về độ tuổi, ngời nhiều tổi nhất là 52 tuổi, ít tuổi nhất là 25 tuổi Đa

số cán bộ và chuyên viên của phòng đều là ngời đợc sinh ra và lớn lên trênvùng đất Kinh Bắc

Phòng giáo dục thành phố quản lý 35 đơn vị giáo dục từ mầm non

đến THCS Trong đó: Giáo dục mầm non 13 đơn vị; Tiểu học 12 đơn vị;THCS 10 đơn vị

Với biên chế nh hiện nay việc quản lý các đơn vị giáo dục của Phòng

sẽ gặp rất nhiều khó khăn

2.2 Thực trạng các yếu tố ảnh hởng đến động lựclàm việc của chuyên viên Phòng GD

2.2.1 Các yếu tố duy trì công việc của chuyên viên các Phòng GD.

2.2.1.1 Phơng pháp nghiên cứu thực trạng các yếu tố duy trì công việc của chuyên viên các Phòng Giáo dục.

Để xác định thực trạng các yếu tố duy trì công việc của chuyên viên

các phòng giáo dục tỉnh Bắc Ninh chúng tôi sử dụng phơng pháp trắcnghiệm

Với quan niệm những yếu tố duy trì công việc là những yếu tố thuộc

về môi trờng và điều kiện làm việc của chuyên viên Phòng Giáo dục, chúngtôi sử dụng các trắc nghiệm (theo Nguyễn Hải Sản – Quản trị học) để xác

định quan điểm quản lý và phong cách lãnh đạo đợc sử dụng ở các Phòng

GD và các Trờng tiểu học, THCS Quan điểm quản lý và phong cách lãnh

đạo trong tổ chức là những tác nhân tạo môi trờng và điều kiện làm việc rấtquan trọng cho nhân viên của tổ chức

- Trắc nghiệm 1: Xác định quan điểm quản lí đợc áp dụng trong tổ chức

Trắc nghiệm này gồm 16 nội dung tơng ứng với những quan điểmquản lý khác nhau

Các nội dung đợc đánh giá theo 5 mức độ: Rất đồng ý, Đồng ý, Bình thờng, Không đồng ý, Rất không đồng ý

Kết quả của bài trắc nghiệm đợc tính theo điểm số và căn cứ vào

điểm số này để xác định quan điểm quản lý đợc áp dụng trong tổ chức

1 Mọi ngời trong tổ chức đợc

khuyến khích đa ra ý tởng đổi

mới.

2 Trong tổ chức có rất nhiều

nguyên tắc phải tuân theo.

3 Mọi ngời dành sự quan tâm đến

những chi tiết để đạt đợc sự tiến

7 Mọi ngời đợc khuyến khích

đ-ơng đầu với rủi ro và thử

nguyên tắc phải tuân theo.

10 Mọi ngời đều rất cẩn thận khi

thực hiện công việc của họ.

11 Trong tổ chức lãnh đạo không

phân biệt đối xử với cấp dới

12 Ranh giới quyền lực trong tổ

chức đợc mọi ngời nghiêm

chỉnh tuân theo.

13 Những cơ hội thăng tiến của

cấp dới bị hạn chế bởi các

định hớng vào con ngời.

16 Nhiều nguyên tắc trong tổ chức

không mang tính bắt buộc đối

với mọi ngời.

- Trắc nghiệm 2: Xác định phong cách quản lí của lãnh đạo.

Trắc nghiệm này gồm 22 nội dung tơng ứng với những phong cách

quản lý khác nhau Các nội dung đợc đánh giá theo 5 mức độ: Luôn luôn, Nhiều lần, Đôi khi, Hiếm khi, Không bao giờ.

Kết quả của bài trắc nghiệm đợc tính theo điểm số và căn

cứ vào điểm số này để xác định phong cách quản lý đợc áp dụng trong tổ chức.

STT Phong cách quản lý của đồng chí Thuộc loại nào ? Luôn luôn Nhiều lần Đôi khi Hiếm khi

Không bao giờ

1 Tôi sử dụng nhiều thời gian để giải

thích về cách thức thực hiện một công

việc.

2 Tôi đa ra những chỉ dẫn về nhiệm vụ

mà nhân viên thuộc nhóm đảm nhiệm.

3 Tôi chỉ rõ những nguyên tắc và thủ tục

cho nhân viên để họ tuân theo một cách

chi tiết.

4 Tôi tổ chức mọi hoạt động trong công

việc do tôi đảm nhiệm.

5 Tôi chỉ cho mọi ngời biết cách mà họ

có thể làm tốt công việc.

6 Tôi sẽ cho mọi ngời biết những gì mà

tôi kỳ vọng ở họ.

7 Tôi khuyến khích áp dụng những thủ

tục thống nhất để hoàn thành mọi công

26

8 Tôi tỏ rõ thái độ của tôi đối với những

ngời khác.

9 Tôi phân công nhân viên đảm nhận

những nhiệm vụ cụ thể.

10 Tôi đảm bảo rằng mọi ngời đều hiểu

phần việc của họ trong bộ phận.

11 Tôi sắp xếp những công việc mà tôi

muốn nhân viên thực hiện theo biểu

thời gian.

12 Tôi yêu cầu nhân viên tuân theo những

nguyên tắc và quy định chuẩn.

13 Tôi sắp xếp công việc dựa trên mức độ

16 Tôi quan tâm và lo lắng cho ngời khác

17 Tôi duy trì một bầu không khí thân

thiện trong bộ phận do tôi phụ trách.

18 Tôi làm cả những việc dù là rất nhỏ để

đem lại sự hài lòng cho những ngời

trong nhóm của tôi.

19 Tôi đối xử với mọi ngời một cách bình

đẳng.

20 Tôi thông báo trớc cho mọi ngời về sự

thay đổi và giải thích về ảnh hởng của

nó đối với họ.

21 Tôi trông đợi niềm hạnh phúc sẽ đến

với mọi ngời.

22 Tôi gần gũi và thân mật với mọi ngời.

Kết quả của trắc nghiệm 1 đợc thể hiện qua số liệu thống kê của bảng2.1

Bảng 2.1: Đánh giá về quan điểm quản lí đợc sử dụng

trong các Phòng GD và các trờng.

Stt Đối tợng Số l- ợng

Kết quả

điểm từ 64 90

2 Giáo viên 200 0 0 200 100 0 0

Kết quả bảng 2.1 cho thấy ý kiến đánh giá của các đối tợng về cácquan điểm quản lí đợc sử dụng trong quản lí của các Phòng GD và các trờngtiểu học, THCS tỉnh Bắc Ninh

+ Khoảng điểm từ 64 – 90 không có phiếu nào, điều đó chứng tỏhiệu trởng, các trờng cũng nh cán bộ các Phòng Giáo dục tỉnh Bắc Ninhkhông sử dụng quan điểm của trờng phái quản trị thi lại

+ 100% số phiếu trả lời thuộc khoảng điểm từ 33 – 63, điều đó thểhiện quan điểm quản lý đợc áp dụng trong các sở và các trờng là sự kết hợpgiữa quan điểm quản lý kết hợp giữa trờng phái quản trị kiểu thi lại với tr-ờng phái quản lý hành vi

+ Không có phiếu nào trả lời thuộc khoảng điểm từ 16 – 33, điềunày thể hiện quan điểm quản lý theo trờng phái quản trị kiểu hành vi cực

đoan không đợc sử dụng tại các Phòng GD và các trờng tiểu học, THCS trên

địa bàn tỉnh

Với kết quả trắc nghiệm, nếu các Phòng GD và các trờng áp dụngquan điểm của trờng phái quản trị thi lại với quan điểm của trờng phái quảntrị hành vi thì công tác quản lý ở các Phòng GD và các trờng còn mang nặngtính chất và thủ tục hành chính Tuy nhiên do có sự kết hợp với quan điểmcủa trờng phái quản trị hành vi nên không khí của các tổ chức thoải máihơn, nguyên tắc quản lý theo đầu việc bớc đầu đợc quan tâm thực hiện

Với quan điểm quản lý này, nhìn chung môi trờng làm việc củachuyên viên Phòng GD cha tạo đợc sự thoả mãn đối với chuyên viên.Chuyên viên vẫn bị gò bó bởi kiểu quản lý hành chính, ghi tên chấm điểm,họp nhiều phổ biến, quán triệt đợc thực hiện thờng xuyên

- Kết quả Trắc nghiệm 2: Xác định phong cách quản lí của lãnh

đạo.

Kết quả trắc nghiệm về phong cách lãnh đạo tại các Phòng Giáo dục

và các trờng đợc thể hiện qua số liệu bảng 2.2

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá về phong cách quản lý

của Cán bộ Phòng Giáo dục và của Hiệu trởng.

Stt Đối tợng

Số ợng

Cộng 260 75 29 185 71 32 12,3 228 87,7

Kết quả bảng 2.2 cho thấy:

+ Kết quả điểm từ câu 1 – 12 phản ánh phong cách quản lý chútrọng tới công việc, trong số 260 phiếu xin ý kiến cho kết quả cụ thể nhsau :

Có 75 phiếu (= 29%) có tổng số điểm  46, trong đó có 21 phiếu trảlời của cán bộ, chuyên viên Phòng (= 35%) và 54 phiếu trả lời của giáo viên(= 27%), điều đó chứng tỏ chỉ có 1/3 số cán bộ chuyên viên phòng và 1/4 sốgiáo viên khẳng định phong cánh ngời lãnh đạo trong tổ chức của mìnhkhông phải là phong cách lãnh đạo chú trọng đến công việc Còn lại 185phiếu (=71%) có tổng số điểm  47 phản ánh phong cách quản lý chú trọngcao tới công việc là phong cách lãnh đạo đợc sử dụng trong tổ chức, cụ thể:

1 Phân công nhân viên đảm nhận từng công việc cụ thể

2 Thiết lập các tiêu chuẩn để đánh giá thành tích

3 Cung cấp những thông tin, tài liệu cần thiết cho nhân viên theo yêucầu của công việc

4 Trình tự tiến hành công việc do các thành viên của nhóm đảm nhận

5 Khuyến khích áp dụng những quy trình thống nhất

+ Kết quả điểm từ câu 13 – 22 phản ánh phong cách quản lý quantâm tới con ngời, trong số 260 phiếu xin ý kiến cho kết quả cụ thể nh sau :

Kết quả có 228 phiếu/260 phiếu xin ý kiến có tổng số điểm  40 (=87,7%), chứng tỏ đại đa số Hiệu trởng các trờng và lãnh đạo các Phòng giáodục có phong cách quản lý chú trọng tới đời sống con ngời, quan tâm đến

đời sống hạnh phúc và những đóng góp của ngời dới quyền đối với tổ chức.Biểu hiện cụ thể của phong cách này là:

1 Biểu lộ sự đánh giá cao khi ngời dới quyền hoàn thành tốt một côngviệc

2 Không đòi hỏi quá mức mà ngời nhân viên có thể thực hiện

3 Giúp đỡ nhân viên giải quyết những vấn đề riêng t của họ

4 Đối xử một cách thân thiện và gần gũi với nhân viên

5 Khen thởng kịp thời những nhân viên hoàn thành tốt công việc

Với kết quả trắc nghiệm về phong cách quản lý nh trên chúng tôinhận thấy:

Phong cách lãnh đạo của lãnh đạo các Phòng GD và các trờng có sựkết hợp giữa phong cách lãnh đạo chú trọng đến công việc và phong cáchlãnh đạo chú trọng đến con ngời Điều này phù hợp với quan điểm quản lý

đợc áp dụng trong tổ chức (trờng phái thi lại và hành vi) nh kết quả của trắcnghiệm 1 Do còn một bộ phận cán bộ lãnh đạo Phòng và Hiệu trởng cóphong cách lãnh đạo không chú trọng công việc, không chú trọng đến conngời nên môi trờng làm việc của các chuyên viên các Phòng giáo dục chahoàn toàn thuận lợi

2.2.2 Các yếu tố tạo động lực làm việc cho chuyên viên các Phòng GD.

Bằng phơng pháp điều tra bằng bảng hỏi (Anket), chúng tôi cụ thểhoá các biểu hiện của các yếu tố tạo động lực làm việc cho chuyên viên cácphòng giáo dục và điều tra 86 chuyên viên các Phòng giáo dục tỉnh BắcNinh về các yếu tố này Kết quả thu đợc nh sau:

2.2.2.1 Về yếu tố sự hoàn thành công việc “ ”

Sự hoàn thành công việc hay còn gọi là sự thành đạt (thuật ngữ củaHerzberg) là sự thoả mãn của chuyên viên với công việc mà họ thực hiện

Cụ thể, ngời chuyên viên nhìn thấy thành quả công việc của mình, biết đợckhả năng mình hoàn thành đợc công việc mà lãnh đạo giao cho Nói cáchkhác, khi làm một công việc gì đó thành công chuyên viên sẽ thích làmcông việc đó hơn Sự thất bại khiến chuyên viên bị ức chế với công việc

Kết quả thống kê ở bảng 2.3 cho thấy:

- Chỉ có 35/86 ( tỷ lệ 40,70%) chuyên viên khẳng định rất hài lòng vì

sự hoàn thành công việc của mình Số chuyên viên hài lòng về sự hoànthành công việc của bản thân là 39/86 ngời (tỷ lệ 45,35%)

- Có 12/86 chuyên viên (tỷ lệ 13,95%) không hài lòng với sự hoànthành công việc của bản thân

Nh vậy: chỉ có 40,70% số chuyên viên khẳng định rất hài lòng vì sựhoàn thành công việc của mình và có đến 59,30% số chuyên viên khẳng

định sự hoàn thành công việc của bản thân ở mức độ thấp và vừa phải(Trong đó có 45,35% hài lòng và 13,95% cha hài lòng)

Bảng 2.3: Đánh giá về yếu tố Sự hoàn thành công việc “ ”

của chuyên viên các Phòng Giáo dục.

Nội dung Rất hài lòng Hài lòng Cha hài lòng

đạo của cấp trên. 44 51,16 36 41,86 6 6,98

3 Hiểu rõ nội dung công việc

khác khi thực hiện nhiệm vụ. 42 48,84 40 46,51 4 4,65

8 Luôn hoàn thành các nhiệm

1 Xác định đợc các nhiệm vụ trọng tâm theo cơng vị công tác.

2 Nắm vững các văn bản chỉ đạo của cấp trên.

3 Hiểu rõ nội dung công việc và khả năng của bản thân.

Những nội dung mà chuyên viên chỉ hài lòng ở mức trung bình và chahài lòng cho ta thấy còn có chuyên viên cha hoàn thành các nhiệm vụ đợcgiao

Phần lớn chuyên viên đều cảm giác bị áp lực của công việc nên có đến

36, 05% số chuyên viên cho rằng họ không vui vẻ sau một ngày làm việc

2.2.2.2 Về yếu tố Sự công nhận “ ”

30