Như vậy động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng của mỗi người thì tạo động lực làm việc cho nhân viên chính là sử dụng những biện pháp khuyến khích, đãi ngộ kích thích nhân viên làm việc
Trang 1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-
PHẠM THỊ ĐÀ GIANG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SIMCO SÔNG ĐÀ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS TRẦN THỊ BÍCH NGỌC
Trang 2LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Simco Sông Đà” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của Giảng viên PGS.TS Trần Thị Bích Ngọc
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa đươc trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu khác trước đây
Hà Nội, Ngày tháng năm 2016
Tác giả luận văn
Phạm Thị Đà Giang
Trang 3LỜI CẢM ƠN
Luận văn với đề tài: “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà”được hoàn thành tại trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội Để hoàn thiện luận văn, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều cá nhân, tập thể
Trước tiên, với tình cảm chân thành, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS.Trần Thị Bích Ngọc, cô đã nhiệt tình hướng dẫn khoa học và động viên tác giả để luận văn được hoàn thành
Tác giả xin gửi lời cám ơn đến Quý thầy, Quý cô Viện Kinh tế và Quản
lý trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài
Tác giả cũng được xin cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè, đồng nghiệp tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà đã luôn quan tâm, động viên và giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình hoàn thành luận văn thạc sĩ của mình
Với thời gian thực hiện không dài nên việc nghiên cứu còn nhiều thiếu sót, tác giả mong các giảng viên chia sẻ góp ý thêm để luận văn được hoàn thiện hơn, ngoài việc giúp nâng cao kiến thức bản thân còn để phục vụ công việc của mình được tốt hơn
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả
Trang 4MỤC LỤC
MỤC LỤC I DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT IV DANH MỤC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ V DANH MỤC HÌNH VẼ VI PHẦN MỞ ĐẦU VII CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1
1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho nhân viên 1
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc 1
1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc cho nhân viên 3
1.1.3 Vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên 4
1.2 Các học thuyết liên quan tạo động lực làm việc 6
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 6
1.2.2 Học thuyết cổ điển của Taylor 8
1.2.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David 9
1.2.4.Thuyết mục tiêu của Edwin Locke 10
1.2.5 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG 12
1.2.6 Thuyết kỳ vọng của VROOM 13
1.3 Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên 16
1.3.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất 16
1.3.2 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần 21
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của doanh nghiệp 28
1.4.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân nhân viên 28
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài 30
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 34
Trang 5CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SIMCO SÔNG ĐÀ 35
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà 35
2.1.1 Giới thiệu chung 35
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 35
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty 37
2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty 39
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm 40
2.2 Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà 45
2.3 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà 51
2.3.1 Công tác tạo động lực bằng kích thích vật chất 51
2.3.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần 55
2.4 Khảo sát, đánh giá của nhân viên với công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà 58
2.4.1 Kết quả khảo sát về chế độ tiền lương 59
2.4.2 Kết quả khảo sát về chế độ thi đua - khen thưởng, kỷ luật 63
2.4.3 Kết quả khảo sát về chế độ phúc lợi, xã hội 66
2.4.4 Kết quả khảo sát về môi trường làm việc 68
2.4.5 Kết quả khảo sát về quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dưới 70
2.4.6 Kết quả khảo sát về cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp 72
2.5 Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà 74
2.4.1 Những kết quả đã đạt được trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà 74
2.4.2 Những tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà 75
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 77
Trang 6CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SIMCO SÔNG ĐÀ 78
3.1 Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Simco Sông Đà thời gian tới 78
3.1.1 Về định hướng phát triển sản xuất kinh doanh 78
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 80
3.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà 83
3.2.1 Hoàn thiện việc phân tích công việc 83
3.2.2 Hoàn thiện công tác trả lương, thưởng 87
3.2.3 Hoàn thiện việc thực hiện các chế độ phúc lợi khác 91
3.2.4 Giải pháp về cơ hội đề bạt, thăng tiến của người lao động 92
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 96
KẾT LUẬN 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO 98
PHỤ LỤC 99
Trang 7DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Trang 8DANH MỤC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần SIMCO Sông
Đà những năm gần đây 41
Bảng 2.3: Cơ cấu chi phí của Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà và tỷ lệ chi phí/ doanh thu thuần 43
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà qua các năm 46
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà qua các năm 47
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà 48
Bảng 2.7: Các khoản giảm trừ lương của cán bộ nhân viên Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà 52
Bảng 2.8: Tổng hợp kết quả điều tra về tiền lương, tiền thưởng của Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà 60
Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp thu nhập bình quân CBCNV những năm gần đây 61
Bảng 2.10: Tổng hợp kết quả khảo sát về chế độ thi đua - khen thưởng, kỷ luật 64
Bảng 2.11: Tổng hợp kết quả khảo sát về chế độ phúc lợi, xã hội 67
Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả khảo sát về bố trí, phân công công việc 68
Bảng 2.13: Tổng hợp kết quả khảo sát về quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên 71
Bảng 2.14: Nguyên nhân chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực chưa đáp ứng được nhu cầu của cán bộ công chức 72
Trang 9DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow 6
Hình 1.2: Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke 10
Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM 14
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà năm 2015 39
Hình 2.2 Doanh thu của Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà 42
Hình 2.3: Lợi nhuận trước thuế của Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà 44
Hình 2.4: Tình hình nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Simco Sông Đà 45
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà 48
Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà năm 2013 - 2015 50
Hình 3.1: Lợi ích của phân tích công việc 84
Trang 10PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực của tổ chức luôn là yếu tố quan trọng nhất và không thể thiếu trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp Nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố
có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của
tổ chức, của doanh nghiệp
Bất cứ tổ chức, hay một doanh nghiệp nào d có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học k thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không
có nguồn nhân lực tốt, luôn hăng say làm việc, luôn nỗ lực nâng cao năng suất lao động
Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong bản thân
họ, nhưng không phải ai cũng biết cách phát huy tối đa nội lực của bản thân mình Chính vì thế, việc làm thế nào để người lao động có thể phát huy được những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức lớn mạnh hơn cũng không phải là vấn đề
mà các tổ chức, doanh nghiệp luôn quan tâm và “trăn trở” Bởi đây là một vấn đề rất phức tạp và trừu tượng, vì nó liên quan đến tâm lý học, do đó có thể thống nhất các cá nhân trong một tập thể, tạo ra một mục đích chung cho tổ chức thì phải có những phương pháp và cách thức thật khéo léo, tác động tới nhu cầu và mục đích của người lao động Suy cho c ng, người lao động làm việc để thỏa mãn những lợi ích và nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế tổ chức nào biết cách tác động đến những yếu tố đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối c ng và cũng là quan trọng nhất của một tổ chức mà của tất cả các tổ chức hiện nay
Chính vì các lý do nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà” làm đề tài
nghiên cứu cho luận văn thạc s quản trị kinh doanh với hy vọng vận dụng những kiến thức đã học vào thực ti n và đưa ra một số giải pháp thiết thực có thể áp dụng
Trang 11tại Công ty trong thời gian tới nhằm khai thác và sử dụng tối đa tiềm năng của nhân viên, từ đó góp phần đẩy mạnh hiệu quả hoạt động của Công ty trong thời gian tới
2 Mục đích của luận văn:
Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu là công tác tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về không gian: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà
- Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu được thu thập trong giai đoạn 2013 - 2015
4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài đựợc viết dựa trên phương pháp chính là thu thập dữ liệu cả trực tiếp
và gián tiếp Cơ sở lý luận được tổng kết từ các giáo trình Quản trị nhân sự, Quản trị nguồn nhân lực được giảng dạy tại các Trường Đại học ngành Quản trị nhân lực, các tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự trên mạng, internet, sách báo
Phương pháp nghiên cứu sử dụng là phương pháp phân tích thống kê, phương pháp điều tra xã hội học, phân tích tổng hợp, phân tích so sánh
Đề nghiên cứu đề tài, luận văn đã được thực hiện dựa trên kết quả tiến hành khảo sát, phỏng vấn lực lượng nhân viên đang làm việc tại Công ty Trong tổng số
115 phiếu câu hỏi phát ra, kết quả phỏng vấn, khảo sát thu về 115 câu hỏi trả lời hoàn chỉnh, đạt tỷ lệ 100
Hình thức khảo sát được thực hiện thông qua phát phiếu điều tra trực tiếp hoặc thông qua email
Các phương pháp nêu trên giúp luận văn tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ
lý thuyết đến thực ti n, qua đó giúp luận văn đánh giá khách quan hơn, đề xuất các giải pháp sẽ mang tính khả thi hơn
Trang 125 Nội dung của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương bao gồm:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong doanh nghiệp
- Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty cổ phần Simco Sông Đà
- Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
cổ phần Simco Sông Đà
Trang 13CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi: Tại sao người lao động lại làm việc? Để trả lời được câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực cho người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc Vậy động lực lao động là gì?
Từ trước cho đến này, có nhiều tác giả nghiên cứu về động lực trong lao động (động lực làm việc) và đã đưa ra các định nghĩa khác nhau nhưng tất cả đều có những điểm cơ bản chung giống nhau
Theo giáo trình của trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: “Động lực lao động được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chứ” [Nguy n Văn Điềm & Nguy n Ngọc Quân, 2008]
“Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn nhu cầu bản thân người lao động” [Nguy n Hữu Lam, 2007]
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [B i Anh Tuấn, 2003]
Suy cho c ng động lực làm việc xuất phát từ bên trong bản thân nhân viên và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân nhân viên Vì thế động lực có tác động rất lớn đến quá trình và kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
Trang 14trong con người cũng như trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành vi có động lực (bao gồm các hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) của nhân viên trong công ty là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiểu yếu tố: văn hoá công ty, phong cách lãnh đạo, các chính sách về nhân lực của công ty
đó Ngoài ra, nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị của cá nhân trong công ty cũng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc của doanh nghiệp đó
Động lực gắn liền với mỗi con người, mỗi doanh nghiệp, mỗi công việc và mục tiêu làm việc cụ thể Mặc d động lực không phải là nhân tố duy nhất quyết định tới năng suất làm việc và hiệu quả công việc vì sự thực hiện công việc còn phụ thuộc vào khả năng của nhân viên, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc Các nhân viên nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc nhưng họ sẽ không bộc lộ hết tài năng, phát huy mọi khả năng sẵn có của mình để hoàn thành tốt nhất công việc mà công ty giao cho Điều này có thể lý giải tại sao một nhân viên có trình độ cao nhưng khi làm việc cho công ty thì kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng của công ty, là do người đó không có động lực khi làm việc Vì vậy, khi nhân viên có động lực làm việc, họ sẽ làm việc say mê, tích cực và sáng tạo và dồn hết tâm trí, khả năng và sức lực của mình vào công việc nhằm đạt được mục tiêu của công ty cũng như của bản thân nhân viên
Một số đặc điểm của động lực làm việc
Động lực làm việc luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc cụ thể, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân, không cố hữu mà luôn luôn thay đổi t y vào từng thời điểm Nhờ đặc điểm này mà nhà quản trị có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực làm việc
Động lực làm việc mang tính tự nguyện, có động lực làm việc, nhân viên trong doanh nghiệp sẽ làm việc hết mình, làm việc một cách hăng say và hoàn toàn
tự nguyện, dẫn đến tăng năng suất cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh trong
Trang 15điều kiện các nhân tố khác không đổi Trên thực tế, không có động lực làm việc, nhân viên vẫn có thể hoàn thành công việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hoàn thành… nhưng hiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng của
họ Nếu mất hoặc suy giảm động lực thì nhân viên có thể không hoàn thành hoặc hoàn thành công việc với kết quả không cao, họ có xu hướng ra khỏi doanh nghiệp
1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc cho nhân viên
Để có được động lực cho nhân viên làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh của của GS.TS.Nguy n Thành
Độ & PGS.TS.Nguy n Ngọc Huyền thì: “Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biệp pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người lao động”
Tạo động lực làm việc cho nhân viên có tác động đến khả năng, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong công việc và luôn đóng vai trò cực kì quan trọng với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý Các nhà quản trị có trách nhiệm phải làm sao tạo ra được động lực để nhân viên có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức, cho doanh nghiệp Thông qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị, người lãnh đạo, quản lý có thể kích thích động cơ làm việc của nhân viên dựa vào việc tạo cho họ cơ hội làm thoả mãn, đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đó làm cho nhân viên
có được động lực làm việc Nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích, đãi ngộ vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên, đồng thời tạo mọi điều kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất Như vậy động lực làm việc là
sự nỗ lực, cố gắng của mỗi người thì tạo động lực làm việc cho nhân viên chính là
sử dụng những biện pháp khuyến khích, đãi ngộ kích thích nhân viên làm việc thông qua đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình
Trang 161.1.3 Vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên
Những nghiên cứu khác nhau cho thấy, đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình
“Trong tất cả các nghiệp vụ về quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” – [Likert 1967] “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – [Jim Keyser 1987]
Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay của các doanh nghiệp đó là nguồn nhân lực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu nằm ở tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ
Tạo động lực làm việc cho nhân viên đóng vai trò rất quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi, động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Mặc dù quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên không tạo ra hiệu quả tức thời và đòi hỏi khá nhiều chi phí và thời gian nhưng nếu công ty thực hiện tốt được công tác này thì đem lại rất nhiều lợi ích, không chỉ cho bản thân nhân viên
mà còn cho công ty và cho xã hội
1.1.3.1 Đối với bản thân nhân viên
Động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm hơn trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt năng suất
và chất lượng cao, từ đó làm tăng doanh thu để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp Khi mục tiêu của doanh nghiệp đạt được thì sẽ có điều kiện nâng cao mức sống về vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên
Bên cạnh đó, tạo động lực giúp nhân viên có tinh thần làm việc thoải mái, các áp lực tâm lý do công việc đem lại không làm họ cảm thấy mệt mỏi, chán nản
Trang 17Khi tinh thần làm việc thoải mái, nhân viên d phát huy tính sáng tạo trong công việc giúp công ty có nhiều cách làm mới hiệu quả làm giảm được chí phí, nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công việc và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh
Khi nhân viên có động lực thì nhân viên cảm thấy hiểu rõ và yêu thích công việc Ngoài ra họ còn nhìn thấy được sự quan tâm của công ty dành cho họ và sẽ gắn bó với công ty hiện tại của mình
1.1.3.2 Đối với công ty
Tạo động lực làm việc là một hoạt động lớn và có ý nghĩa vô c ng quan trọng trong công tác quản lý, nó có tác động đến việc khuyến khích nhân viên làm việc hăng say và tích cực, giúp cho doanh nghiệp, tổ chức khai thác tối đa khả năng tiềm tàng của nhân viên và sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình, nâng cao năng suất làm việc, làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, thúc đẩy sản xuất ngày càng phát triển
Một chính sách tạo động lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên giỏi, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, hạn chế tối đa việc chảy máu chất xám, từ đó giảm được chi phí phải tuyển dụng, đào tạo lại thường xuyên Ngoài ra, nó còn giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhiều nhân viên có tay nghề, trình độ chuyên môn cao, từ đó góp phần nâng cao uy tín của doanh nghiệp
Việc tạo động lực làm việc thường xuyên sẽ làm cải thiện các mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau trong công ty và giữa nhân viên với doanh nghiệp, tạo bầu không khí làm việc thoải mái, thân thiện góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp được lành mạnh tốt đẹp
1.1.3.3 Đối với xã hội
Một trong những mục tiêu chiến lược của sự phát triển kinh tế - xã hội bền vững là con người, bởi tất cả mọi của cải vật chất và tinh thần của xã hội đều do con người tạo ra, trong đó NLĐ đóng vai trò trực tiếp sản xuất ra của cải đó Để tăng năng suất làm việc của cá nhân cũng như của doanh nghiệp, nhân viên phải có động lực làm viêc để thực hiện Khi năng suất suất làm việc tăng sẽ làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế - xã hội có sự tăng
Trang 18trưởng Kinh tế - xã hội tăng trưởng sẽ giúp con người có điều kiện thoả mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú hơn Điều này cho thấy tạo động lực làm việc đã gián tiếp xây dựng xã hội phát triển dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp
1.2 Các học thuyết liên quan tạo động lực làm việc
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu của con người là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, đã nghiên cứu
và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp thấp được thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy hành vi của con người, thúc đẩy con người thực hiện những công việc để thoả mãn nhu cầu đó Các nhu cầu được phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao như sau:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Nguồn: Giáo trình Quản trị Nhân lực- tập 2- chủ biên: TS Lê Thanh Hà, NXBLĐ- XH, 2009
Trang 19Giải thích về các nhu cầu này như sau:
Nhu cầu sinh học: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, nhà ở, nghỉ ngơi, đi lại, quần áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể ; Tại nơi làm việc, nhân viên cần được thoả mãn nhu cầu tồn tại của mình, Anh ta cần được nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, cần thời gian an trưa, uống nước, Anh ta cần được công ty, doanh nghiệp trả lương hợp lý để có thể nuôi sống Anh ta và gia đình…
Nhu cầu an toàn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản thân, không bị đe doạ về tính mạng, tài sản, công việc, cuộc sống gia đình Liên hệ với môi trường doanh nghiệp, nhân viên có nhu cầu về môi trường làm việc an toàn, ổn định công việc Điều này giải thích tại sao nhân viên không muốn làm việc tại những nơi nguy hiểm như công trường xây dựng cao tầng, hầm mỏ, các nhà máy hoá chất độc hại, hoặc tại những quốc gia có chiến tranh, biểu tình, bạo lực, mất an ninh…nếu trang thiết bị bảo hộ sức khoẻ, tính mạng cho họ không được đảm bảo đến mức tối đa nhất
Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia sẻ quan điểm, tâm tư, duy trì quan hệ với những người khác, mong muốn được tham gia vào một đoàn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội Trong tổ chức, các nhu cầu này phản ánh nhân viên muốn xây dựng các quan hệ tốt đẹp với đồng sự, người giám sát, muốn được tham gia vào các hoạt động phong trào, tham gia nhóm làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp
Nhu cầu tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp của bản thân để nhận được sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá cao của người khác Trong môi trường của doanh nghiệp, tổ chức, nhu cầu về sự tôn trọng phản ánh mong muốn được đánh giá cao, được thừa nhận, được thăng tiến trong sự nghiệp, hay những phần thưởng, khen ngợi cho những ý tưởng quan trọng, cho việc đóng góp tài năng, phấn đấu hoàn thành xuất sắc công việc của cá nhân
Trang 20 Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu cầu
tự hoàn thành ước nguyện của bản thân đó là chân, thiện, m , tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ…Trong môi trường doanh nghiệp cấp độ nhu cầu này được thể hiện thông qua mong muốn được tự chủ công việc, làm các công việc có tính chất thách thức, đòi hỏi phát huy sáng tạo, có cơ hội phát triển theo năng khiếu,
1.2.2 ọc thuyết cổ điển của Taylor
F.W.Taylor (1856 – 1915) là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930 Lý thuyết này được phát triển dựa trên quan điểm cho rằng: công nhân lười biếng; nhà quản trị hiểu biết hơn công nhân
Theo Taylor, công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem lại hiệu suất tối
ưu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất Quan điểm này cho rằng, nhân viên là những người lười biếng và không đáng tin cậy nên chỉ có thể thúc đẩy họ bằng tiền lương và nỗi lo sợ bị sa thải hay thất nghiệp Vì thế, nên dạy công nhân cách làm việc tốt nhất và động viên bằng yếu tố kinh tế
Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:
- Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng công nhân
- Lựa chọn nhân viên một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học để thực hiện công việc
Trang 21- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp
- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị
Biện pháp thực hiện: để thực hiện những nguyên tắc của mình,Taylor tiến hành:
- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của nhân viên theo từng công việc
- Phân chia công việc của từng nhân viên thành những công việc bộ phận nhỏ để cải tiến và tối ưu hóa
- Xây dựng hệ thống khuyến khích nhân viên làm việc, thực hiện trả công theo lao động
Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất làm việc tăng lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về “k thuật hóa, máy móc hóa” con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho nhân viên đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị
1.2.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David
David Mc Clelland (1917-1998) - Nhà lý thuyết tâm lý học người Hoa kỳ, đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:
Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hưởng lên người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh
Nhu cầu liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau
Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi
Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con người và ý nghĩa của các nhu cầu đó đối với công tác quản lý Ông đưa ra các đánh giá sau:
Người có nhu cầu thành tích cao có xu hướng trở thành doanh nhân: Họ luôn theo đuổi việc tìm cách giải quyết công việc tốt hơn, thích vượt qua các đối thủ cạnh tranh Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, thường đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ, thích các công việc mang tính thách thức
Người có nhu về liên kết thường trở thành những “người điều phối” thành công Người điều phối bao gồm giám đốc quản lý thương hiệu, giám đốc dự
Trang 22án, cán bộ dự án Họ sẽ phát huy được thế mạnh của mình và làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội, các công việc cần sự liên kết giữa các nhóm, bộ phận khác nhau
Người có nhu cầu quyền lực cao thường gắn liền với sự thành công của những người ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực Người có nhu cầu quyền lực cao có xu hướng phấn đấu không ngừng để nhằm đạt được thăng tiến sự nghiệp
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho người lao động
Trong việc sắp xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dưới, Nhà quản trị cần nắm được đặc điểm sở trường, cá tính của nhân viên cấp đưới để:
Bổ nhiệm, đưa vào vị trí công việc thích hợp nhất với sở trường, năng khiếu của họ
Tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội
1.2.4.Thuyết mục tiêu của Edwin Locke
Nhà nghiên cứu Edwin Locke cho rằng, mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì năng lực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc d dàng
Động viên chung chung sẽ ít hiệu quả hơn khuyến khích người khác bằng một mục tiêu cụ thể Tương tự, mục tiêu khó khăn thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu d dàng bởi vì người ta phải hoàn thành nhiều điều để đạt được mục tiêu đó
Hình 1.2: Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke
(Nguồn: “Học thuyết về Thiết lập mục tiêu và Hiệu suất làm việc”, Locke, 1990)
Phản h i
Độ phức tạp của c ng việc
Trang 23Ý nghĩa của học thuyết trong việc tạo động lực làm việc cho nh n viên
Rõ ràng
Mục tiêu rõ ràng luôn cân đo và đóng đếm được Một mục tiêu rõ ràng đi kèm với thời gian cụ thể chắc chắn sẽ mang lại thành công cho người thực hiện vì bạn biết rõ những gì sẽ đạt được và sử dụng chính kết quả đó làm động lực cho mình Còn khi đặt ra một mục tiêu mơ hồ hoặc chỉ là chỉ dẫn chung chung như
“Hãy chủ động”, bạn sẽ nhận được ít động lực hơn
Thách thức
Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của mục tiêu là mức độ thách thức bởi vì mọi người ai cũng phấn khích trước thành công và thường đánh giá một mục tiêu dựa trên ý nghĩa của thành quả đạt được Một khi biết rằng thành công đó
sẽ đón nhận nồng nhiệt, bạn sẽ có một động lực tự nhiên để làm tốt việc đó
Mục tiêu càng khó, phần thưởng càng cao Nếu bạn nghĩ mình sẽ được tưởng thưởng xứng đáng khi chinh phục xong một mục tiêu khó nhằn, bạn sẽ nhiệt tình và hăng hái hơn
Cam kết
Mục tiêu muốn hiệu quả phải được mọi người hiểu rõ và thông qua vì nhân viên chỉ thấy hứng thú với một mục tiêu nếu họ có tham gia tạo ra mục tiêu đó Khái niệm về quản lý sự tham gia cũng dựa trên ý tưởng này trong đó nhấn mạnh phải yêu cầu nhân viên tham gia thiết lập mục tiêu và đưa ra quyết định
Điều đó không có nghĩa là mục tiêu nào cũng phải được toàn thể nhân viên tham gia và đồng thuận mà chỉ có nghĩa là mục tiêu phải nhất quán và phù hợp với
kỳ vọng và mối quan tâm của tổ chức Mi n là nhân viên tin rằng mục tiêu này phù hợp với các mục tiêu của công ty và người được giao mục tiêu là đáng tin cậy, lúc
Trang 24mục tiêu khó khăn, bạn có thể phải cần tới một nguồn cảm hứng sâu sắc hơn để hoàn thành mục tiêu đó
Phản h i
Để thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngoài việc chọn đúng mục tiêu thì phải
sử dụng thêm thông tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó của mục tiêu
và nhận được sự đồng thuận Đó cũng là thông tin quan trọng giúp đánh giá cơ hội
và mục tiêu để mỗi cá nhân có thể xác định cách làm cho riêng mình
Khi mục tiêu cần thực hiện trong thời gian dài, bạn cần phải lập báo cáo tiến
độ đo lường cụ thể thành công trên từng chặng đường nhằm chia mục tiêu thành nhiều phần nhỏ hơn và gắn kết phản hồi vào từng cột mốc
Độ phức tạp của nhiệm vụ
Yếu tố cuối cùng trong lý thuyết thiết lập mục tiêu giới thiệu thêm hai yêu cầu cần thiết cho thành công Cần đặc biệt chú ý đến những mục tiêu hoặc nhiệm vụ phức tạp để không bị quá tải trong công việc
Những ai đang gánh vác những nhiệm vụ phức tạp thường đã có sẵn động cơ làm việc rất cao Tuy nhiên, có thể họ sẽ ép mình quá sức nếu không tính thêm yếu
tố “đo lường” vào kỳ vọng mục tiêu nhằm tính toán độ phức tạp của nhiệm vụ Do
đó cần thực hiện những bước sau:
• Cho người này thêm thời gian để đáp ứng mục tiêu hoặc cải thiện hiệu suất làm việc
• Cho người này thêm thời gian để thực hành hay học hỏi thêm
1.2.5 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG
F Herzberg (1923-2000) - Nhà tâm lý học người M và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 nhân viên và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến NLĐ như: Những nhân tố làm họ cảm thấy hài lòng và có tác dụng động viên họ làm việc và ngược lại, những yếu tố nào làm họ không hài lòng, làm họ chán nản với công việc Kết quả phỏng vấn cho thấy các nhân tố gắn liền với sự không hài lòng khác xa với những nhân tố làm cho NLĐ thấy hài lòng Qua đó ông chia
Trang 25các nhu cầu có ảnh hưởng khác nhau tới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nhóm độc lập gồm nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố tạo động lực
Các nhân tố duy trì: Điều kiện làm việc, hệ thống phân phối thu nhập, chính sách của doanh nghiệp, quan hệ với đồng nghiệp, phương pháp giám sát công việc
Các nhân tố tạo động lực: Sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến, được mọi người trân trọng thành tích, trách nhiệm công việc
Các nhân tố duy trì nếu không được đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên nản lòng, không hăng say tập trung trong quá trình thực hiện công việc của mình Tuy nhiên nhân tố duy trì tốt sẽ d dàng loại bỏ được sự chán nản và không hài lòng, tự nhân tố đó không làm cho mọi người trở nên rất hài lòng hoặc có động lực cao trong làm việc
Khi không có các nhân tố tạo động lực, NLĐ không chán nản công việc, cũng không hào hứng hăng say làm việc nhưng khi có các nhân tố này NLĐ trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài lòng cống hiến sức lực, thời gian vì công việc
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực làm việc cho nh n viên
Những nhân tố làm thoả mãn NLĐ là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn Vì vậy, người quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn NLĐ bằng cách đơn giản là đáp ứng, làm thoả mãn các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
Nhân tố duy trì sẽ loại bỏ được sự chán nản, không hài lòng của nhân viên trong công việc nhưng không phải là yếu tố căn bản tạo ra động lực cho nhân viên đạt được các thành tích cao hơn Do đó việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân
tố duy trì và tạo động lực, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào
1.2.6 Thuyết kỳ vọng của VROOM
Victor Vroom (1932) - Người gốc Canada, Giáo sư trường quản trị kinh doanh Yale, đạt học vị tiến sĩ khoa học tại trường đại học Michigan đã nghiên cứu
ra lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả
Trang 26khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Theo Vroom, hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai
Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:
Motivation = Expectancy * instrumentality * Valence
Động lực = Kỳ vọng x Tính chất công cụ x Giá trị
Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM
Nguồn: Giáo trình Quản trị Nhân lực- tập 2- chủ biên: TS Lê Thanh Hà, NXBLĐ-
XH, 2009
Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin của nhân viên nếu họ nỗ lực, tập trung
vào công việc thì họ sẽ hoàn thành công việc cũng như đạt kết quả tốt Khái niệm này giải đáp cho nhân viên câu hỏi liệu tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào thì sẽ hoàn thành được công việc? Kết quả công việc được cải thiện như thế nào nếu tôi cố gắng, chăm chỉ hơn? Kỳ vọng này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (Thời gian, con người, máy móc, phương tiện làm việc…)
Trình độ, kinh nghiệm, k năng để thực hiện
Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (Thông tin liên quan đến công việc, định hướng chỉ dẫn, sự hợp tác của đồng nghiệp…)
Instrumentality (Tính chất công cụ): Là niềm tin rằng khi nhân viên hoàn
thành công việc, đạt kết quả tốt thì đi kèm với kết quả này họ sẽ nhận được phần thưởng đãi ngộ xứng đáng Khái niệm này giải thích cho mối quan tâm của NLĐ liệu cấp trên, đồng nghiệp có biết đến những kết quả do tôi nỗ lực thực hiện? Tính chất công cụ được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động đạt mục tiêu công việc và phần thưởng khuyến khích ghi nhận thành tích này, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
công cụ
Giá trị
Trang 27 Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng NLĐ được nhận
Tin tưởng vào sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng/phạt
Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt
Valence (Giá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc Giá trị trả lời cho NLĐ lợi ích thực sự đối với bản thân
họ nhận được là gì? Khái niệm này thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị như:
Mỗi NLĐ cảm nhận ý nghĩa, tầm quan trọng của phần thưởng là không giống nhau, chịu sự ảnh hưởng của tuổi tác, trình độ học vấn, kiểu công việc,
vị trí công tác
Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được
Vroom cho rằng NLĐ chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và ph hợp với mục tiêu cá nhân của họ
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
Các nhà quản trị nên tăng cường kỳ vọng của nhân viên cấp dưới thông qua lựa chọn giao việc phù hợp với năng lực của nhân viên đảm bảo nhân viên cấp dưới
có thể đạt được các mức hiệu quả của công việc, ngoài ra hướng dẫn, giám sát cấp dưới để giúp họ hoàn thiện các mục tiêu công việc
Nhà quản trị phải đảm bảo hệ thống đãi ngộ, trao giải thưởng cần trung thực
và được xây dựng theo các chuẩn mực trong tổ chức Nhà quản trị cần giám sát quá trình đánh giá trao giải thưởng, đảm bảo tính minh bạch, loại trừ sự mất công bằng Nhân viên xứng đáng cần phải nhận được sự đãi ngộ tương xứng cho việc hoàn thành tốt công việc của họ
Trang 28 Nhà quản trị cần hiểu được các cấp độ của các đãi ngộ có ý nghĩa như thế nào đối với các nhân viên cấp dưới, gắn liền các giải thưởng với sự nhận thức của NLĐ nhằm làm cho giá trị đãi ngộ được tăng lên Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có ý nghĩa cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên
sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận
1.3 Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.3.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất
1.3.1.1 Tiền lương
Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow đã phân chia nhu cầu con người thành năm cấp độ, cấp độ thấp nhất là nhu cầu sinh học, cũng như học thuyết E.R.G phân chia nhu cầu con người thành 3 cấp độ với nhu cầu cấp thấp nhất là nhu cầu tồn tại Nhu cầu cấp thấp của các học thuyết này chính là nhu cầu cơ bản thôi thúc con người ta làm việc, hành động để có thu nhập, tiền lương phục vụ cuộc sống cá nhân
và gia đình Nhằm thoả mãn nhu cầu thiết yếu này, để tồn tại con người phải có cơm ăn, áo mặc, nhà cửa muốn có được những vật chất thiết yếu đó bản thân chính chúng ta phải lao động, phải làm việc để nhận được sự trả công cho việc đã giành thời gian, sức lực thực hiện một công việc nào đó Không có nhân viên nào làm việc trong doanh nghiệp là không biết đến khái niệm tiền lương, tuỳ theo từng doanh nghiệp, tiền lương trả cho nhân viên có thể trả theo hàng tháng, có thể đầu tháng, cuối tháng hay lương trả theo hàng tuần Tiền lương có thể hiểu là một phần
th lao mà doanh nghiệp chi trả cho nhân viên nhân viên, đó là sự b đắp những hao phí lao động mà nhân viên đã bỏ ra, do đó đối với nhân viên thì tiền lương là nguồn thu nhập của họ, phải khẳng định rằng đại đa số nhân viên trong các doanh nghiệp hiện nay thì lương của họ là khoản thu nhập chính cho gia đình, giúp gia đình trang trải các chi tiêu, mua sắm trong cuộc sống hàng ngày Chính vì vậy hoàn toàn chính đáng khi nhân viên luôn mong muốn được trả lương cao Vậy điều gì sẽ xẩy ra khi
Trang 29doanh nghiệp trả lương cao, hay trả lương thấp cho nhân viên của họ? Thông qua học thuyết công bằng J.S Adams hay thuyết kỳ vọng VROOM chúng ta có thể biết được câu trả lời cho vấn đề này
Nếu doanh nghiệp trả lương thỏa đáng cho nhân viên sẽ cho phép nhân viên yên tâm công tác, tập trung thời gian, toàn bộ sức lực của mình cho công việc, kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên, thúc đẩy mạnh mẽ động cơ làm việc cho nhân viên, nhờ đó mà tạo điều kiện tăng năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho nhân viên Ngoài
ra với mức lương cao, hấp dẫn, ngoài việc doanh nghiệp d dàng giữ và duy trì được nguồn nhân lực làm việc chất lượng cao một cách ổn định, mà doanh nghiệp còn rất d dàng lôi kéo thêm lao động giỏi vào làm việc, thực tế này có thể nhìn thấy rõ ở Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các tổ chức nước ngoài, văn phòng đại diện thường có mặt bằng lương cao hơn nhiều so với các doanh nghiệp khác trong nước, các công ty này thường sở hữu đội ngũ nhân viên, chuyên gia có năng lực, chuyên môn cao, khả năng ngoại ngữ tốt, đặc biệt các công ty này thường thu hút nhiều ứng viên giỏi tham gia dự tuyển mỗi khi họ có nhu cầu tuyển dụng lao động
Tuy nhiên việc trả lương cho nhân viên không thể quá cao vì điều đó sẽ làm chi phí sử dụng lao động tăng lên nhiều, có thể rơi vào trường hợp tốc độ tăng tiền lương nhanh hơn tốc độ tăng của năng suất lao động, dẫn đến doanh nghiệp phải xem xét lại kế hoạch sử dụng lao động, có biện pháp giảm nguồn lực lao động thông qua các hình thức như cắt giảm quy mô sản xuất, ngừng sản xuất việc giảm quy
mô sử dụng lao động cũng có nghĩa là làm cho cơ hội có việc làm ổn định của nhân viên bị mất đi
Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi đó chủ doanh nghiệp lại mong muốn thu được lợi nhuận tối đa và do vậy đối với họ giảm thiểu chi phí tiền lương có thể là giải pháp cần thiết Giảm tiền lương xuống một mức thấp quá sẽ làm cho nhân viên phân tâm, không tập trung công việc, coi việc đi làm, có mặt ở công ty như kiểu “đến hẹn lại lên” để rồi đốt cháy thời gian trong
Trang 30ngày một cách không hiệu quả Tình trạng này không được cải thiện trong thời gian dài sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, biểu tình, đình công Ngoài hệ quả làm cho năng suất thấp, lợi nhuận doanh nghiệp giảm, thậm chí thua lỗ, nó còn có thể tác động xấu đến môi trường an sinh xã hội Một trong những lý do để đảm bảo chi phí cuộc sống của nhân viên đi làm việc trong các tổ chức, doanh nghiệp nhà nước Ở Việt Nam, Chính phủ đã ban hành những nghị định về tiền lương tối thiểu theo từng thời kỳ, v ng miền cho nhân viên mà doanh nghiệp phải chấp hành
Tóm lại, đối với những nhà lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp thì tiền lương vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm soát song tiền lương cũng lại là phương tiện thức đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh nên cần được khuyến khích mở rộng hợp
lý Các nhà quản trị luôn luôn phải thấu hiểu để tạo động lực cho nhân viên thì tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với họ Vì vậy để
sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ k thuật nghiệp vụ cao, doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách tiền lương cân bằng, đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp và nhân viên
1.3.1.2 Hoạt động khen thưởng, kỷ luật
Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow cũng như học thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer nghiên cứu về nhu cầu con người đã chỉ rõ bất kỳ người nào cũng có mong muốn được người khác tôn trọng, kính nể, khen ngợi, và do đó con người ta sẽ cảm thấy hạnh phúc, tự hào, được động viên khích lệ khi được người khác công nhận, đánh giá cao những thành quả mà chúng ta nỗ lực hoàn thành Trong doanh nghiệp khi nhân viên hoặc tập thể hoàn thành tốt, xuất sắc công việc, hay có những sáng tạo, đóng góp quan trọng cho tổ chức, thì việc biểu dương, khen thưởng sẽ là một công cụ khuyến khích họ tiếp tục duy trì sự phấn đấu không mệt mỏi, tiếp tục nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp Việc khen thưởng một cách đúng đắn, chuẩn mực những người đã có đóng góp công sức cụ thể cho tổ chức sẽ củng
cố các nổ lực dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp Ngược lại việc khen thưởng
Trang 31không thỏa đáng sẽ gây bức xúc, bất mãn, thất vọng cho những người đã ra sức nỗ lực đóng góp thời gian, trí lực, đang mong chờ được khen thưởng
Qua ý nghĩa của học thuyết hai nhân tố Herzberg, nhà quản lý phải biết cách động viên nhân viên cấp dưới, phải biết cách công nhận những thành tích của nhân viên, việc này sẽ tạo ra động lực cho nhân viên hăng say làm việc, tuy nhiên trong thực tế tồn tại ở trong một số khá nhiều doanh nghiệp, ở đó lại có một số trưởng phòng, trưởng nhóm có ý định giành công lao của cấp dưới làm thành những công trạng, những báo cáo thành tích cho mình nhằm tìm kiếm vụ lợi Điều này ngoài việc sẽ gây ra các mâu thuẫn, những mối quan hệ bất hoà giữa lãnh đạo, quản lý và nhân viên cấp dưới, nó còn đặc biệt phản tác dụng, làm cho nhân viên thất vọng, mất đi động lực làm việc
Một công tác không kém phần quan trọng để nhân viên ý thức tập trung lao động với hiệu quả cao đó là công tác kỷ luật, kỷ luật là chức năng quan trọng trong quản lý và các doanh nghiệp cần thực hiện chức năng này với nguyên tắc xây dựng, khách quan, kịp thời Việc áp dụng các hình thức kỷ luật là nhằm điều chỉnh và hoàn thiện các hành vi của nhân viên hơn là trừng phạt Các hình thức kỷ luật thường thấy trong các doanh nghiệp là: Góp ý, khiển trách bằng miệng, hình thức cảnh cáo bằng văn bản, hình thức điều chuyển sang làm việc khác với mức lương thấp, hình thức kỷ luật sa thải
Theo ý nghĩa của học thuyết công bằng J.S.Adams nhà quản trị phải đảm bảo
sự công bằng trong công tác khen thưởng, cũng như công tác kỷ luật, phải có lý do chính đáng cho sự khen thưởng, cũng như các lý do đúng đắn khi áp dụng các hình thức kỷ luật nhân viên vi phạm Không thể vì tình cảm cá nhân, trục lợi cá nhân để khen thưởng những người mình yêu mến hay lợi dụng quy định kỷ luật để trừng phạt, tr dập những người mình gét bỏ Những lý do khen thưởng hay kỷ luật này không được mang tính chủ quan, phải đo lường được, và phải hướng vào phục vụ kết quả công việc Bởi vì các nhân viên sẽ bàn luận về các sự kiện khen thưởng, kỷ luật và việc thực hiện công tác này không công bằng sẽ gây ra những mối bất hòa, tranh cãi trong tập thể, gây chia rẽ, mất đoàn kết nội bộ
Trang 32Do vậy, trong doanh nghiệp cần quy định rõ các tiêu chí khen thưởng cũng như các quy định áp dụng kỷ luật Các thông tin về quy định khen thưởng, kỷ luật phải phổ biến rõ ràng, chi tiết đến toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp
1.3.1.3 Chế độ phúc lợi xã hội
Phúc lợi trong doanh nghiệp là những khoản tiền ngoài lương hay sự hỗ trợ bằng vật chất như các món quà, hiện vật mà nhân viên nhận được từ doanh nghiệp Hệ thống phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc gắn kết nhân viên làm việc lâu dài với tổ chức, rất nhiều nhân viên khi được hỏi tại sao họ lại lựa chọn làm việc và gắn bó làm việc tận tụy trong một công ty nào đó thì được biết lý
do sâu xa là do công ty này có chế độ phúc lợi cho nhân viên rất đầy đủ, do chính sách quan tâm chăm sóc tận tình của công ty đối với nhân viên Thực tế chỉ rõ chế
độ phúc lợi xã hội đóng góp một phần không nhỏ trong việc tạo động lực cho nhân viên ngoài tiền lương Thậm chí đối với một bộ phận nhân viên thì phúc lợi xã hội còn có ý nghĩa hơn cả tiền lương mà họ được hưởng
Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống phúc lợi trong doanh nghiệp đối với việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, nói chung lãnh đạo các doanh nghiệp đã quan tâm và đề ra các quy định về chi trả phúc lợi cho nhân viên theo các quy định của nhà nước, đồng thời những nhà quản lý, lãnh đạo song song với tập trung vào mục tiêu phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, họ luôn chú ý không ngừng cải tiến, tăng hạn mức phúc lợi xã hội nhằm nâng cao đời sống cho nhân viên Hệ thống phúc lợi trong các doanh nghiệp có thể kể ra bao gồm các khoản chi trả cho các dịp, sự kiện như:
Chăm lo cho nhân viên trong doanh nghiệp: Công ty hỗ trợ nhân viên một phần phí BHXH, BHYT Trợ cấp cho cán bộ công nhân viên thuộc diện hộ nghèo trong doanh nghiệp, hỗ trợ đột xuất tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, ốm đau lâu ngày, hỗ trợ khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên, nhân viên, trợ cấp tiền mua sắm trang phục quần áo, hỗ trợ gia đình nhân viên, người thân bị bệnh, bị mất, hỗ trợ cho gia đình nhân viên trong trường hợp nhân viên chết khi đang công tác, tiền chúc mừng sinh nhật cho nhân viên, tặng quà nhân ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngày phụ nữ Việt
Trang 33Nam 20/10, tặng quà tết cho các cháu thiếu nhi là con em cán bộ công nhân viên nhân ngày Quốc tế thiếu nhi, chăm lo cán bộ đã từng phục vụ quân đội nhân ngày thương binh liệt sĩ, tổ chức tết trung thu cho con em cán bộ công nhân viên, tổ chức cho nhân viên đi du lịch nghỉ mát, có chế độ khen thưởng con em cán bộ công nhân viên học giỏi
Thực hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội: Xây nhà tình thương phụng dưỡng mẹ Việt Nam Anh H ng, tham gia đóng góp xây nhà tình nghĩa, trợ cấp khó khăn cho cựu cán bộ công nhân viên lao động đã nghỉ hưu, hỏi thăm động viên cán bộ công nhân viên lao động đã nghỉ bị bệnh, phúng viếng họ khi bị chết, hoặc người thân mất
1.3.2 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần
1.3.2.1 Môi trường làm việc
Có thể hiểu môi trường làm việc trong doanh nghiệp bao gồm 3 yếu tố: Cơ
sở vật chất, văn hoá doanh nghiệp, cách thức và phong cách làm việc
Cơ sở vật chất bao g m: Vị trí làm việc, không gian phòng ốc, ánh sáng,
trang trí, cũng như các trang thiết bị phục vụ cho công việc như máy tính, máy in, điện thoại, điều kiện truy nhập mạng internet, dụng cụ thao tác Bố trí sắp xếp vị trí làm việc cho nhân viên phải được xem xét trên nhiều phương diện như k thuật, sản xuất, vệ sinh, an toàn và thẩm m Bố trí chỗ làm việc cần hợp lý và khoa học nhằm đảm bảo tính hợp lý về trạng thái và tư thế làm việc cho nhân viên, thuận tiện trong quá trình trao đổi thông tin, công việc với các đồng nghiệp khác Việc bố trí địa điểm làm việc không hợp lý sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên Ngoài ra t y điều kiện từng công ty và vị trí công việc mà người quản lý cần trang
bị các dụng cụ, thiết bị làm việc hợp lý cho nhân viên cấp dưới của mình để họ cảm thấy thoải mái, thuận tiện thực hiện, hoàn thành công việc, tuyệt đối không để cho
sự thiếu thốn trang thiết bị làm việc gây cản trở, ức chế dẫn đến cảm giác chán nản cho nhân viên
Văn hóa doanh nghiệp: Theo Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu các tổ
chức, "Văn hoá doanh nghiệp (hay văn hoá công ty) là tổng hợp những quan niệm
Trang 34chung mà thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh" Có thể hiểu văn hoá doanh nghiệp được cụ thể hoá một phần thông qua nội quy, quy định của mỗi công
ty mà các thành viên trong công ty buộc phải tuân theo và được hoàn thiện bởi chính nhà quản trị trong việc khéo léo xây dựng bầu không khí làm việc cho nhân viên như sự tin tưởng, niềm đam mê, hăng say và giải quyết những mâu thuẫn, những nhóm tiêu cực, xây dựng bầu không khí thân thiết, tinh thần làm việc nhóm
Cách thức làm việc, phong cách làm việc của c ng ty chuyên nghiệp hay
kh ng chuyên nghiệp: Có rất nhiều quan điểm khác nhau về tính chuyên nghiệp
trong công việc, nhưng tựu trung lại đều thống nhất là tính chuyên nghiệp được khẳng định bằng hiệu quả Phong cách chuyên nghiệp có thể hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là nhân viên chuyên tâm vào ngành nghề của mình Một khi nhân viênchuyên tâm và dốc toàn lực vào đó thì thường họ sẽ rất giỏi trong phạm vi ngành nghề của họ, người có phong cách làm việc chuyên nghiệp sẽ biết cách điều tiết công việc ph hợp với tiến độ và môi trường xung quanh để tạo nên hiệu quả tốt nhất Phong cách chuyên nghiệp không chỉ có trong những công việc có qui mô lớn
mà phải thể hiện ngay trong từng chi tiết, hạng mục, công việc nhỏ di n ra hằng ngày Nói tới phong cách chuyên nghiệp, người ta thường nghĩ đến cái gì đó to tát, nhưng ngược lại, tính chuyên nghiệp có khi lại được nhìn nhận từ những việc rất bé nhỏ mà nhân viên bình thường hoàn toàn có thể làm tốt được Đó có thể là: Trả lời khách hàng với thái độ l phép, biết mỉm cười với khách hàng, không tr hẹn với khách hàng, nếu tr vì bất kỳ lý do gì phải điện thoại thông tin tình tình, đi làm đúng giờ, không mặc quần áo lòe loẹt thiếu trang nhã
1.3.2.2 Bố trí, phân công công việc
Bố trí, phân công công việc cho nhân viên là giao trách nhiệm và quyền hạn cho NLĐ thực hiện công việc trong doanh nghiệp, một điều rất quan trọng là song song với việc phân công công việc, nhà quản lý cần cung cấp cho cấp dưới các phương tiện cần thiết, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho cấp dưới để thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ Thực tế rất sai lầm ở môt số doanh nghiệp, không thiếu
Trang 35những nhà quản lý, lãnh đạo khi phân công công việc dựa theo cảm tính, yêu thích nhân viên nào thì dành cho họ những công việc d dàng, ưu ái những địa vị có thể trục lợi kinh tế và bao che, tạo điều kiện thuận lợi tốt nhất cho bè cánh của mình, còn việc phức tạp và khó khăn thì đẩy sang cho những nhân viên cứng đầu, “không hợp cạ” với mình Nhà quản lý giỏi đòi hỏi phải có nghệ thuật khi phân công công việc cho nhân viên, phải hiểu được sở trường, năng khiếu và trình độ k năng của nhân viên đó để giao việc ph hợp nhất, cũng như nhà quản lý phải biết được nhân viên cần phải bổ xung k năng, chuyên môn gì để có thể hoàn thành tốt công việc được giao
Phân công công việc đúng người, đúng việc giúp cho nhà quản lý có được hiệu quả làm việc cao nhất từ nhân viên đó, họ không phải lãng phí nhiều thời gian để hướng dẫn, giám sát nhân viên cấp dưới những chi tiết, hạng mục công việc tầm thường, thay vào đó nhà quản lý có thêm nhiều thời gian hơn cho việc quản lý và kiểm soát công việc quan trọng, nhân viên cấp dưới hoàn thành tốt công việc của mình sẽ làm tăng ảnh hưởng và uy tín của nhà quản lý đối với nhân viên, minh chứng được năng lực điều hành của nhà quản lý đối với doanh nghiệp Đối với nhân viên được bố trí công việc ph hợp, sẽ tạo điều kiện và cơ hội cho họ phát huy sở trường, chuyên môn của mình, qua đó họ có cơ hội và tự tin phát huy, hoàn thiện các k năng như xử lý tình huống, thương lượng và thuyết phục, k năng giao tiếp, giải quyết vấn đề, ra quyết định Bên cạnh đó nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và hài lòng về bản thân, điều quan trọng là họ có được món quà tinh thần vô c ng to lớn, và tự hào khi hoàn thành công việc, nâng cao giá trị của
họ đối với doanh nghiệp
Thuyết nhu cầu E.R.G của Alayton Alderfer cũng đã chỉ rõ bất kỳ người nào cũng muốn theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản, một trong số đó là nhu cầu phát triển, theo đó con người mong muốn có được cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích cá nhân, muốn được cấp trên và đồng nghiệp khác khác tôn trọng, đánh giá cao thành tích của mình đạt được Qua đó minh chứng thêm việc phân công công việc ph hợp với nhân viên sẽ làm cho họ hăng say, gắn bó công việc hơn, nhân
Trang 36viên có cơ hội thử thách và chinh phục, nó tạo ra động lực làm việc cho nhân viên
và nhân viên có tinh thần làm việc ngày càng tốt hơn Theo đó cho phép doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực lao động và phần nào đó giúp tiết kiệm chi phí hoạt động của doanh nghiệp
1.3.2.3 Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới
Đội ngũ nhân viên là “tài sản” quan trọng nhất của một doanh nghiệp Sự thành bại trong phát triển doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào nghệ thuật xây dựng quan hệ của người lãnh đạo với nhân viên cấp dưới, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trực tiếp dưới quyền phần nào đó được thể hiện, xác lập thông qua phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là những phương pháp hoặc cách thức
mà nhà lãnh đạo thường d ng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới của anh ta Trên thực
tế, mặc d có nhiều hình thái lãnh đạo khác nhau, nhưng theo các nhà nghiên cứu
chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo độc tài, lãnh đạo dân chủ và lãnh
đạo tự do
Phong cách lãnh đạo độc tài: Nhà lãnh đạo thường ra lệnh, áp đặt cho nhân
viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được Mối quan hệ của họ với nhân viên trong công việc theo kiểu nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe và làm theo, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, cấp dưới làm đúng những gì được yêu cầu Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ hỏi nhân viên đã hiểu chỉ đạo của anh ta chưa? Phong cách quản lý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những k năng cần thiết để hoàn thành công việc
Phong cách lãnh đạo d n chủ: Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách
này thường tận dụng thời gian để thảo luận với nhân viên cấp dưới các vấn đề cần
giải quyết Nhân viên có quyền đưa ra các ý kiến phản biện, đặt câu hỏi, trao đổi với
cấp trên Vai trò của nhà lãnh đạo như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến Cách thức
Trang 37giao tiếp của họ với nhân viên cấp dưới có đặc điểm giao tiếp hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên, họ tạo cho mọi người có cơ hội được thảo luận về ý kiến của mình Nhà quản lý c ng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình, họ thường đề cao sự trao đổi sôi nổi trong các cuộc thảo luận
Phong cách lãnh đạo tự do: Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này
thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định Cách thức giao tiếp của họ với nhân viên dưới cấp có đặc điểm giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện
Đối với trường hợp nhà lãnh đạo có kiến thức chuyên môn sâu, k năng quản
lý tốt, nhân viên cấp dưới là những nhân viên mới, thì áp dụng phong cách lãnh đạo độc tài cho phép nhân viên cấp dưới có được các hướng dẫn chi tiết, cụ thể trong quá trình triển khai thực thi công việc và do đó phong cách lãnh đạo này đem lại hiệu quả nhất định, tuy nhiên trong doanh nghiệp ngày nay thường có nhiều nhân viên với các kinh nghiệm hiểu biết sâu rộng nhất định, hiểu biết đa lĩnh vực Việc
áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ hoặc tự do đối với các nhân viên này sẽ giúp nhà lãnh đạo phát huy sức mạnh tập thể, có được các giải pháp xử lý ph hợp có hiệu quả cao, đồng thời việc ra quyết định sẽ có tính chất toàn diện Không có phong cách lãnh đạo nào là tốt hay xấu, mỗi phong cách lãnh đạo đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định Việc áp dụng đúng lúc, ph hợp môi trường, hoàn cảnh sẽ đem lại hiệu quả nhất định cho doanh nghiệp
Áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ và tự do sẽ cho phép và tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện nhu cầu „Cái tôi‟ của con người Đây là điều mà các nhà quản lý cần quan tâm, khai thác và áp dụng vào công việc điều hành hàng ngày Điều này mang lại lợi ích cho nhà lãnh đạo, đồng thời tạo động lực tinh thần to lớn cho nhân viên của họ làm việc cống hiến cho doanh nghiệp Trong một công ty khi nhắc đến ai, thường người ta nhắc đến công việc của người ấy, những gì người ấy
đã đóng góp, làm được, xây dựng được cho công ty Kết quả công việc sẽ nói lên
Trang 38phẩm chất của nhân viên, đồng thời hiệu quả công việc sẽ đưa lại th lao xứng đáng cho nỗ lực NLĐ đã đóng góp cho doanh nghiệp Người quản lý không những tôn trọng nhân viên để thoả mãn nhu cầu cái tôi của họ mà còn phải tạo điều kiện cho chính nhân viên thể hiện điều này
Tuy nhiên chúng ta cũng biết rằng công tác quản trị bao gồm bốn chức năng
đó là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và cuối c ng là kiểm tra giám sát Với chức năng kiểm tra giám sát, Người lãnh đạo phải quan tâm đến tiến độ hoàn thành dự
án, chất lượng công việc cũng như cách thức nhân viên cấp dưới thực thi công việc, kèm cặp nhân viên, điều chỉnh kịp thời Điều này không mâu thuẫn với nhu cầu người nhân viên muốn nhận lấy trách nhiệm để tự thể hiện mình Giám sát ở đây không phải có ý nghĩa là ép buộc mà đó là sự giám sát, tạo động lực kịp thời Đây là việc mà một người lãnh đạo, nhà quản lý cần cẩn thẩn để có sự dung hoà giữa việc quan tâm kèm cặp và kiểm soát, sự phân biệt giữa kiểm soát bới lông tìm vết và rình
mò để bắt lỗi Người quản lý giỏi là người luôn quan tâm, kèm cặp, kề vai, sát cánh,
tổ chức, huấn luyện, dìu dắt, giúp đỡ và phát triển nhân viên của mình, khi đó sự có mặt của anh ta mang lại niềm vui, động lực tinh thần cho nhân viên đang làm việc, chứ không phải đằng sau sự hiện diện đó là sự đối phó của hai bên
1.3.2.4 Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp
Đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn k thuật, k năng quản lý là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh trên thị trường Đầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều trường hợp hiệu quả hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh Tuy nhiên doanh nghiệp cũng không thể có quá nhiều kinh phí, tiền bạc để có thể đầu tư tổ chức đào tào cho toàn thể nhân viên với quy mô bình quân chủ nghĩa, đồng đều như nhau Người lãnh đạo, quản lý càng không thể nhận thức một cách chủ quan và cảm tính trong việc cân nhắc, ưu tiên cử cán bộ cấp dưới tham gia các khoá đào tạo chuyên môn nghiệp vụ hay các khoá đào tạo quản lý khi mà năng lực, kết quả đóng góp của các cán bộ này tỏ ra chưa xứng đáng, yếu kém nhiều so với những đồng nghiệp khác mà những đồng nghiệp này lại không hề được cấp trên quan tâm tạo điều kiện đi học bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ
Trang 39Theo ý nghĩa của học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David, việc quy hoạch cán
bộ tham gia các khoá đào tạo cần phải xem xét nhu cầu đào tạo một cách đầy đủ, người lãnh đạo phải đánh giá được kết quả đóng góp của nhân viên, phải đánh giá được thực trạng năng lực và kết quả công việc của nhân viên so với những mục tiêu
cụ thể được đặt ra cho họ, để nhân viên thấy cơ hội đào tạo là đãi ngộ hợp lý của doanh nghiệp dành cho họ, đòi hỏi người được cử đi học hoàn thành trách nhiệm, phải chuyển hoá kết quả đào tạo thành năng lực của nhân viên và phục vụ tốt công việc
Một thực tế cho thấy, trong một số doanh nghiệp đang tồn tại công tác phát triển nguồn nhân lực theo kiểu cử cán bộ đi học không hề căn cứ đánh giá dựa trên những mục tiêu cụ thể và gắn với các kết quả, các mục tiêu đào tạo, thậm chí có những nhân viên chưa có công trạng, chưa đóng góp được gì cho doanh nghiệp thậm chí năng lực hạn chế, nhưng các nhân viên “hạt giống đỏ” này liên tục được
cử đi học, hết khoá học ngắn hạn, đến dài hạn, học chuyên môn đến quản lý Kết quả là không tạo ra động lực tốt cho việc học hỏi và ứng dụng, cải thiện hiệu quả công việc Tình trạng này dẫn đến nhân viên cần được đào tạo để hoàn thành tốt công việc lại không có cơ hội, dẫn đến họ không biết cách thực thi công việc hiệu quả Khi đó nhân viên không tin vào khả năng của chính mình, rồi chán nản hoặc bỏ việc Hơn nữa, công tác đào tạo nguồn nhân lực dựa trên sự không công bằng sẽ ngăn cản dòng chảy tâm huyết, đóng góp kiến thức, kinh nghiệm của những người
có năng lực, trách nhiệm, chỉ đơn giản sức đóng góp của họ không được b đắp lại, những gì nhân viên đóng góp cho tổ chức họ lại không nhận được th lao tương xứng, điều đó gây thiệt hại mà doanh nghiệp sẽ chịu lâu dài
Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những k năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng doanh nghiệp đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc, họ sẽ yên tâm cống hiến cho doanh nghiệp Ngoài ra huấn luyện, đào tạo nhân viên nhằm phát huy tính chủ động của nhân viên, khai thác những khả năng tiềm ẩn của họ Đây cũng là động lực và cơ sở để tạo cơ hội thăng tiến cho từng
cá nhân, giúp họ thoả mãn được nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình
Trang 40Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến cho cấp dưới là những phần thưởng
và sự công nhận đối với những người đó rằng họ có thể hoàn thành trách nhiệm được giao Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc uỷ quyền thêm 1 nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ cho người có vinh dự này Theo
ý nghĩa của học thuyết công bằng J.S.Adams, người lãnh đạo muốn nhân viên cấp dưới cống hiến hết mình cho doanh nghiệp thì anh ta cần làm tốt nhiệm vụ phát hiện
và đề bạt nhân viên xứng đáng mà có nhiều đóng góp hiệu quả cho doanh nghiệp Người được thăng chức sẽ có quyền lực, quyền tự quyết cao hơn, sẽ được nhiều người tôn trọng hơn, do vậy việc được thăng chức sẽ giúp con người ta làm thoả mãn, đáp ứng phần nào đó nhu cầu lớp cao của bản thân mình mà học thuyết nhu cầu Abraham Maslow đề cập, d dàng thấy rằng triển vọng thăng tiến là một nhân
tố động viên có nhiều tiềm năng Việc thăng tiến phải được đảm bảo rằng nó dựa trên công trạng, thành tích và kết quả thực chất hơn là những yếu tố trục lợi khác, như do thân quen, biếu xén quà cáp Những điều kiện trên là những điều kiện hiện hữu, tất cả nhân viên trong công ty có thể đánh giá được vì thế nếu doanh nghiệp có một hệ thống thăng chức không ph hợp và không công bằng sẽ gặp phải nhiều khó khăn bởi không được sự chấp nhận của đồng nghiệp và cấp dưới mặc d chỉ bằng những biểu hiện trong tư tưởng mà đôi khi không được di n đạt bằng lời Vì thế, việc đánh giá thăng chức phải được xem xét k lưỡng, đồng thời thực sự bản thân người đó phải có đủ năng lực và thành tích Việc thăng chức là gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào đó có đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp, việc thăng chức phải dựa trên sự công bằng, khách quan khi so sánh các nhân viên tiềm năng, các ứng cử viên với nhau
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của doanh nghiệp
1.4.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân nhân viên
Nhu cầu của nhân viên: Con người ở một khoảng không gian nhất định
luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi
sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa