Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức cán bộ y tế tại bệnh viện thể thao việt nam

Trong Luận án tiến sỹ của Nguyễn Văn Giang 2003 cũng nhấn mạnh, nâng cao năng lực của cán bộ quản lý cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ; Vũ Thu Uyên 2008 khẳng định: lao động qu

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

HOÀNG THỊ NGUYỆT QUẾ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC CÁN BỘ Y TẾ TẠI

BỆNH VIỆN THỂ THAO VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Nguyễn Bình Giang

Hà Nội, 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu ghi trong luận văn là trung thực Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

HOÀNG THỊ NGUYỆT QUẾ

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU MỞ ĐẦU……… 1

Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ……… 5

1.1 Các khái niệm cơ bản và vai trò tạo động lực cho người lao động………… 5

1.2 Các lý thuyết tạo động lực ……… 9

1.3 Các hình thức tạo động lực cho người lao động trong tổ chức ……… 15

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho người lao động……… . 21

1.5 Kinh nghiệm về tạo động lực cho lao động tại một số Bệnh viện………… 32

Tiểu kết Chương 1……… 36

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN THỂ THAO VIỆT NAM……… 37

2.1 Tổng quan về Bệnh viện Thể thao Việt Nam……… ……… 37

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Thể thao Việt Nam 42 2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Thể thao Việt Nam 59 Tiểu kết Chương 2……… 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN THỂ THAO VIỆT NAM……… 63

3.1.Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Thể Thao VN… 63 3.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Bệnh viện Thể thao Việt Nam 64 3.3 Kiến nghị……… 76

Tiểu kết Chương 3 ……… 78

KẾT LUẬN ……… 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 81

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 2.1: Kết quả khám chữa bệnh, điều trị bệnh nhân nội – ngoại trú………… 41

Bảng 2.2: Tình hình nhân lực giai đoạn 2011-2014……… 42

Bảng 2.3: Tính công bằng trong trả lương………43

Bảng 2.4: Sự hài lòng của NLĐ về chế độ phúc lợi……… 46

Bảng 2.5: Tổng hợp số lượt đào tạo từ năm 2011 – 2014……….48

Bảng 2.6: Đánh giá cuả NLĐ về công tác đào tạo, phát triển nhân lực………48

Bảng 2.7: Mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến 50

Bảng 2.8: Đánh giá của NLĐ về công tác thăng tiến ……… 50

Bảng 2.9: Đánh giá của NLĐ về công tác tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi……… 53

Bảng 2.10: Đánh giá của NLĐ về sự công bằng, khách quan của hệ thống đánh giá cán bộ viên chức tại BV Thể thao Việt Nam……… 54

Bảng 2.11: Đánh giá của NLĐ về công tác phân công công việc ………56

Bảng 2.12: Mức độ hài lòng với công việc hiện tại ……….57

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 1.1: Sơ đồ Thuyết nhu cầu……… ……….11Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Bệnh viện……… ………40

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Để thích ứng với xu thế toàn cầu hóa và thực hiện mục tiêu đến năm 2020 cơ bản sẽ trở thành một nước công nghiệp, Việt Nam cần phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, phát triển đội ngũ tri thức cho sự phát triển bền vững kinh tế - xã hội Muốn vậy các tổ chức, doanh nghiệp cần phải quan tâm tới người lao động bởi sức sáng tạo và hứng thú làm việc của người lao động luôn có hạn Phát huy nhân tố con người là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp Làm thế nào để phát huy được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển bền vững của đơn vị nói riêng, của đất nước nói chung đang là một vấn đề đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối

cơ bản Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia, cũng như của mỗi đơn vị, nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển Mỗi đơn vị muốn phát triển đi lên thì phải sử dung triệt để nguồn lực con người Vì vậy các đơn

vị luôn phải đưa ra các chính sách đãi ngộ cũng như chính sách nhân sự hấp dẫn để thu hút người tài và giúp người lao động tiếp tục phát huy khả năng làm việc cũng như sự yêu thích công việc Đó chính là công tác tạo động lực lao động

Dịch vụ y tế với tư cách là một hàng hóa dịch vụ công đặc thù, và có thể coi Bệnh viện như là một doanh nghiệp hoạt động dịch vụ xã hội Bệnh viện Thể Thao Việt Nam là một bệnh viện đa khoa hạng II, có đặc thù của ngành, trực thuộc Tổng cục Thể dục thể thao, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch Tuy nhiên, đáp ứng nhu cầu phát triển thiết yếu của xã hội về công tác chăm sóc sức khỏe không những cho vận động viên chuyên nghiệp mà còn cho những người tập luyện thể dục thể thao nghiệp dư, phong trào, Bệnh viện Thể Thao đã ra đời Ra đời trên cơ sở của Trung tâm Y học thể thao, là cơ quan đầu ngành của Y học Thể Thao, tham mưu cho Tổng cục Thể dục thể thao, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch về nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ y học thể thao trong giai đoạn mới

Để thực hiện tốt nhiệm vụ được cấp trên giao cho, thực hiện tốt mục đích ban đầu thì yếu tố con người, nguồn nhân lực chất lượng cao là vô cùng quan trọng Để thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao thì Bệnh viện phải đưa ra được những giaỉ pháp phù hợp tốt nhất tạo động lực làm việc nhằm thu hút nguồn nhân lực

Xuất phát từ cơ sở trên, học viên đã chọn đề tài: “Một số giải pháp tạo động

lực làm việc cho Viên chức Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam” làm

luận văn thạc sỹ

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Trên thế giới đã có nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động, tuy nhiên đều khẳng định tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các nhà nghiên cứu về động lực lao động trên thế giới đã xây dựng thành các nhóm lý thuyết Nhóm lý thuyết về nội dung có (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu khác nhau của người lao động; nhóm lý thuyết về quá trình (Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Vận dụng các lý thuyết trên một số nhà nghiên cứu chỉ ra các yếu

tố tạo động lực và cách thực hiện để tạo ra động lực làm việc cho người lao động như: Zimmer, Gracia, Apostolou, Kovach

Ở Việt Nam đã có một số công trình nghiên cứu về động lực lao động Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2004) cũng khẳng định tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ở Việt Nam Ngoài ra nhóm tác giả còn chỉ ra rằng lương cao có tác dụng kích thích lớn do tình hình kinh tế thấp Trong Luận án tiến sỹ của Nguyễn Văn Giang (2003) cũng nhấn mạnh, nâng cao năng lực của cán bộ quản lý cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ; Vũ Thu Uyên (2008) khẳng định: lao động quản lý có vai trò then chốt với việc đứng vững và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời tác giả cũng

đề cập một số giải pháp cụ thể để tạo động lực cho lao động quản lý ở các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội Trong luận văn thạc sỹ Trần Thị Thùy Linh (2008) nghiên cứu các giải pháp tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của tổng công ty Hàng không Việt Nam; Ngoài ra còn có một số đề tài nghiên cứu tìm giải pháp cụ thể để tạo động lực cho người lao động ở các doanh nghiệp và sản xuất kinh doanh khác nhau

Tuy nhiên cho đến nay, tác giả chưa tìm thấy đề tài nghiên cứu nào đề cập đến tạo động lực cho người lao động tại các Bệnh viện, hay các cơ sở y tế

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là cung cấp cơ sở khoa học cho công tác tạo động lực làm việc cho viên chức, cán bộ y tế Bệnh viện Thể thao Việt Nam nhằm phát huy sức mạnh của NLĐ để hoàn thành tốt nhiệm vụ của BV, nâng cao thương hiệu BV, trở thành một bệnh viện đa khoa chuyên ngành y học thể thao hàng đầu Việt Nam

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nêu trên, đề tài sẽ thực hiện một số nhiệm

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài chỉ nghiên cứu các hình thức nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức, cán bộ y tế - tức là đội ngũ bác sĩ và điều dưỡng - tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam

Số liệu thống kê sử dụng để nghiên cứu từ năm 2011 đến năm 2015

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

Đề tài áp dụng các phương pháp nghiên cứu được áp dụng phổ biến và đã chứng tỏ độ tin cậy trong khoa học xã hội như kế thừa, tổng hợp, phân tích, thống

kê

Trong quá trình thực hiện đề tài, học viên đã tiến hành điều tra bằng bảng hỏi

để lấy số liệu sơ cấp Do đội ngũ nhân viên y tế của Bệnh viện Thể thao Việt Nam cũng không đông nên học viên đã gửi phiếu đến cán bộ là nhân viên y tế trừ Ban Giám đốc Đã có 78 phiếu câu hỏi được phát ra, thu về được 72 phiếu trong đó 72

phiếu trả lời đầy đủ các câu hỏi Mẫu phiếu được trình bày trong phần Phụ lục của luận văn

Học viên sử dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên thuận tiện có nghĩa

là lấy mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng khảo sát, ở nơi mà học viên có nhiều khả năng gặp được đối tượng khảo sát

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

- Ý nghĩa lý luận: Đề tài hệ thống hóa các lý luận căn bản về tạo động lực làm việc cho người lao động

- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài nghiên cứu vận dụng các học thuyết tạo động lực

để phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp tăng cường động lực cho viên chức, cán bộ y tế tại Bệnh viện Thể thao việt Nam

7 Cơ cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo thì nội dung chính được chia thành 3 chương như sau:

Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động Tại

chương này, đề tài sẽ thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu thứ nhất

Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực cho viên chức, cán bộ y tế

tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam Đây là nơi đề tài thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu thứ hai và thứ ba

Chương 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực cho Viên chức, Cán bộ y

tế tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam

Chương 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Các khái niệm cơ bản tạo động lực cho người lao động

Trong mỗi đơn vị kinh doanh, người lao động là bộ phận quan trọng của sản xuất Họ vừa là chủ thể của sản xuất, nhưng đồng thời là khách thể chịu sự tác động của người quản lý Họ vừa là tài nguyên của đơn vị, vừa là một khoản chi phí lớn của đơn vị Do đó, nếu đơn vị có các biện pháp sử dụng hiệu quả người lao động thì

sẽ kéo theo được hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm chi phí và hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị sẽ cao hơn

Ngày nay, quản lý và sử dụng hiệu quả lao động luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các đơn vị kinh doanh tại Việt Nam Vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng đúng người, đúng việc là quan trọng, nhưng khuyến khích, động viên, tạo động lực cho người lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà tuyển dụng phải thấu hiểu nhu cầu làm việc của người lao động Họ làm vì cái gì, điều gì thúc đẩy họ làm việc hăng say để từ đó có cách thức tác động phù hợp, vừa thỏa mãn được nhu cầu của người lao động, vừa đạt được các mục tiêu chung của đơn vị

Việc xác định được một cách chính xác các nhu cầu, động lực chính của người lao động không phải là chuyện đơn giản Để tìm hiểu kỹ vấn đề này ta đi nghiên cứu những khái niệm cơ bản sau:

lao động (có việc làm, được làm những công việc yêu thích, đúng sở trường…), sự kính trọng (uy tín, quyền lực, địa vị xã hội…), thẩm mỹ (cái đẹp, cái tốt, cái thiện…), tự hoàn thiện (tự do, trách nhiệm, sự phát triển…), giao tiếp… Các nhu cầu trên có thể gộp thành 3 nhóm lớn: nhu cầu tinh thần, nhu cầu vật chất, nhu cầu

xã hội Việc thoả mãn các nhu cầu có thể được đáp ứng qua nhiều hình thức khác nhau: cộng đồng, tập thể, cá nhân, xã hội từ đó hình thành nên các lợi ích của con người Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thỏa mãn những nhu cầu của bản thân Lợi ích bao gồm nhiều loại và có thể gộp thành lợi ích tinh thần, lợi ích vật chất, lợi ích

cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội…

Lợi ích có vai trò to lớn trong quản trị, nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động nhất định của con người, nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi các phương thức thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu có thỏa mãn nhu cầu của mình

1.1.2 Động cơ

Động cơ là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn v.v… Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hành động Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người có động cơ sẽ: làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích cực, có hành vi

tự định hướng và các mục tiêu quan trọng[17]

Vì thế động cơ phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích Nó đòi hỏi phải có sự mong muốn thực hiện của một người nào đó Kết quả thực hiện thực tế là cái mà nhà quản trị có thể đánh giá để xác định một cách gián tiếp mong muốn của người đó Động cơ của con người là khá phức tạp và thường mâu thuẫn nhau Một con người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với sự mong muốn có được những hàng hóa, dịch vụ và ngay cả những mong muốn này cũng có thể phức tạp và mâu thuẫn nhau Một con người vừa có thể muốn tự trọng, muốn có địa vị, có cảm nghĩ về việc hoàn thành nhiệm vụ, vừa muốn thư giãn nghỉ ngơi

Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động cơ Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự kiện dẫn đến các hành vi Nhu cầu không thỏa mãn gây nên sự căng thẳng

Một hoạt động thường hướng đến các mục tiêu nào đó, khi đạt được mục tiêu nào

đó thì hướng tới thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn được thăng tiến hay hoàn thành công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu đó

1.1.3 Động lực và tạo động lực làm việc

Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người, nhằm tăng cường mọi

nổ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (hay nói cách khác động lực bao gồm tất cả các lý do làm con người hoạt động)

Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới đạt các mục tiêu của cá nhân và tổ chức [17,tr.128]

Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh Thực tế lợi ích có mối quan hệ rất chặt với động lực làm việc, nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn nhau Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được tức phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của tổ chức Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc cho người lao động, và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp

Tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động, khuyến khích động viên họ nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động làm họ hài lòng hơn với công việc và

có động lực trong công việc Khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc

1.1.4 Vai trò của tạo động lực làm việc

Nguồn nhân lực – người lao động trong các doanh nghiệp là một trong ba yếu tố quan trọng nhất của quá trình hoạt động, ngoài vấn đề tạo vốn để phát triển sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần chú ý đến vấn đề quản lý người lao động, thúc đẩy họ làm việc để tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Người lao động là người trực tiếp tạo ra sản phẩm, là đối tượng quan trọng mang lại lợi ích cho tổ chức Vì vậy các biện pháp nhằm phát

triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất của người lao động bằng cách khuyến khích họ làm việc một cách tích cực, hăng hái là việc làm cần thiết Tuy nhiên, chỉ khi người lao động được hướng đến sự thỏa mãn về lợi ích và nhu cầu thì sự tác động đến hoạt động của người lao động mới có hiệu quả

Sự thành công của một doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào sự quản lý mà cũng còn phụ thuộc vào các thành viên của doanh nghiệp Soichiro Honda đã từng nói “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty” Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết lòng vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh” Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch của công ty như công việc của chình mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho có hiệu quả nhất Như vậy, lãnh đạo công ty phải biết cách khích lệ và động viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau Thực tế, công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm đến nhân viên , khích lệ nhân viên, ở đó sẽ xây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại những thành công cho công ty của mình

Nhìn chung, nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc sử dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang làm Bản thân việc tạo động lực làm việc có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp Các nhân viên nếu được làm việc trong môi trường tràn ngập khích lệ

sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với sự thay đổi; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm… Ngược lại nếu nhà quản lý để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh Đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả quyết định sai lầm của nhân viên

Như vậy việc tạo động lực cho người lao động ngày càng trở nên quan trọng

và cần thiết đối với tất cả các đơn vị Tạo động lực làm việc cho người lao động tác động trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị, giúp cho các đơn vị

có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt

1.2 Các lý thuyết tạo động lực

1.2.1 Các lý thuyết về nhu cầu

1.2.1.1 Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow (1943)[32] cho rằng: Hành vi của cá nhân tại một thời điểm nào đó thường quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ Từ đó, ông triển khai một sơ đồ bao gồm hệ thống phân cấp nhu cầu của con người được biểu hiện như sau:

( 5 ) Nhu cầu tự thể hiện ( 4 ) Nhu cầu được tôn trọng

( 3 ) Nhu cầu xã hội

( 2 ) Nhu cầu an toàn

( 1 ) Nhu cầu tự nhiên

Nhu cầu tự nhiện: đó là nhu cầu cần thiết và tối thiểu của con người bao gồm những đòi hỏi về ăn, uống, mặc, ở Đây là nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con người có thể tồn tại được

Nhu cầu về ổn định, an toàn là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm thân thể,

sự đe doạ mất việc, mất tài sản, khi về già có tiền để sống (bảo hiểm xã hội)

Nhu cầu xã hội bao gồm sự mong muốn được quan hệ với những người khác,

sự quan tâm, trao, nhận tình cảm và sự phối hợp hoạt động

Nhu cầu được tôn trọng bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập thành quả, sự công nhận và tôn trọng từ người khác nhu cầu loại này dẫn tới sự thoả mãn quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin

Nhu cầu tự thể hiện: Đó là những mong muốn tiến bộ và tự hoàn thiện, phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân[18,tr.120]

Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp

Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và nhu cầu an toàn

(5) (4) (3) (2) (1)

Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện

Nhìn chung không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau mà ở từng thời điểm thì người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Theo lý thuyết này, trước tiên các nhà quản lý cần quan tâm thoả mãn các nhu cầu sinh lý tự nhiên, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao

1.2.1.2 Lý thuyết ERG của Alderfer

Năm 1972, Clayton Alderfer sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người khẳng định rằng[27]: con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản:

-Nhu cầu tồn tại (Existance Needs - E): Đó là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở

-Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs - R): là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hoạt động Trong công tác là mối quan hệ giữa đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới, trong gia đình là quan hệ giữa bố mẹ và con cái, giữa anh em họ hàng Trong xã hội là quan hệ bạn bè và mọi người xung quanh

- Nhu cầu phát triển (Growth Needs - G): Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo, hoạt động có hiệu quả, làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được

Hơn nữa, ông còn khẳng định rằng khi con người gặp trở ngại và không được thoả mãn một nhu cầu nào đó thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhu cầu còn lại Do đó các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đáp ứng nhu cầu của họ

và động viên họ trong lao động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ

1.2.1.3 Lý thuyết về nhu cầu đối với thành đạt, liên kết và quyền lực của McClelland

David Clarence McClelland (1953)[30] đã đưa ra học thuyết riêng của mình

về nhu cầu Ông tập trung vào ba nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu đối với thành đạt: là nhu cầu hoàn thành và hoàn thành vượt mức, phấn đấu đạt được các thành quả và sự thành công

Nhu cầu liên kết: là nhu cầu giao tiếp xã hội, được sự chấp thuận và ủng hộ của mọi người

Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu chi phối, điều khiển tác động tới con người và những đối tượng khác

McClelland cho rằng, nhu cầu đối với thành đạt là động lực chính cho con người bắt đầu tiến hành và phát triển công việc kinh doanh nhỏ, còn nhu cầu đối với quyền lực là động lực quyết định đối với những người điều hành trong các doanh nghiệp lớn, có tổ chức phức tạp hơn Theo ông, để có sự thành công trong tổ chức

có quy mô lớn, người quản lý có sự mong muốn về quyền lực hơn là sự hoà hợp

1.2.1.4 Nhận xét rút ra từ các lý thuyết nhu cầu

Như vậy, mỗi thuyết đều có ý kiến riêng nhưng đều có chung một mục đích

là khai thác tối đa các tiềm năng của người lao động và đều đi đến một kết luận rằng: động lực có nguồn gốc từ những nhu cầu cơ bản của con người Nếu những nhu cầu cơ bản này được thoả mãn sẽ tạo ra động lực trong mỗi con người Những nhu cầu cơ bản chi phối rất lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ và tới hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp Tinh thần trên có thể thể hiện qua sơ đồ:

Hình 1.1: Sơ đồ Thuyết nhu cầu

Như vậy, mọi hành vi của con người đều xuất phát từ nhu cầu cơ bản của bản thân họ Khát vọng cuối cùng của con người là được thoả mãn các nhu cầu thông qua hành vi của mình

Từ việc nghiên cứu, xem xét lại các học thuyết trên cho ta thấy quá trình diễn biến tâm lý của người lao động Từ đó với cương vị của nhà tổ chức lao động ta có thể áp dụng những hiểu biết này trong công tác tạo động lực lao động để cho nó có thể đạt được hiệu quả cao nhất

Các lý thuyết về nhu cầu nêu trên cho thấy sự thức đẩy dựa trên những nhu cầu khác nhau mà nhân viên đã mang vào công việc của họ và sự tác động của

chính các đặc trưng của công việc đối với hoạt động của nhân viên Tuy nhiên, tất

cả các học thuyết trên đều không giải thích thoả đáng rằng tại sao người ta lại có nhiều cách để thoả mãn các nhu cầu và đạt tới mục tiêu của họ Để hiểu được điều này chúng ta cần khám phá quá trình thúc đẩy của nhân viên thông qua lý thuyết về

sự kỳ vọng và lý thuyết về sự công bằng

1.2.2 Lý thuyết kì vọng của Vroom

Victor H Vroom (1964)[33] cho rằng sức mạnh, sức đam mê, niềm hy vọng

có quan hệ mật thiết với nhau Cụ thể, chúng biểu hiện qua công thức:

Sức mạnh = Mức đam mê  Niềm hy vọng

Trong đó: Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người

Mức đam mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả

Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn[23,tr.130]

Qua công thức trên ta thấy, động lực của người lao động sẽ bằng 0 nếu một trong hai yếu tố mức đam mê hoặc niềm hy vọng bằng 0 Khi một người thờ ơ với việc đạt được mục tiêu nhất định có nghĩa là mức ham mê bằng 0 thậm chí nó sẽ âm nếu người đó phản đối mục tiêu Từ đó dẫn tới sức mạnh bằng 0 hoặc âm tức là không tạo ra động lực cho người lao động hoạt động hoặc có thể kìm chế người lao động Tương tự như vậy, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu niềm hy vọng bằng 0 hoặc âm Như vậy sức mạnh để làm một việc gì

đó phụ thuộc vào cả hai yếu tố niềm hy vọng và sự đam mê

Tóm lại, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên Điều quan trọng trong lý thuyết này là nhà quản trị phải làm sao để tạo được sự ham mê cho người lao động và để họ thấy được sự ham mê

đó có hy vọng, có cơ sở Từ đó mới tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc đạt tới kết quả mong muốn

1.2.3 Lý thuyết về sự công bằng của Adams

Theo lý thuyết này thì sự thúc đẩy gắn liền với niềm tin của cá nhân về sự công bằng mà họ được đối xử so với những người ngang hàng Một trong những công việc khó khăn nhất của nhà quản trị là đảm bảo sự công bằng trong đánh giá thành tích khen thưởng

John StaceyAdams (1965)[28] đã chỉ ra rằng, người ta thường tính nhẩm các chỉ số so sánh giữa những kết quả và những cống hiến đã bỏ ra để xác định xem họ

có được đối xử công bằng hay không Những kết quả bao gồm tất cả những phần thưởng bên trong và bên ngoài chẳng hạn như sự thăng chức, sự thách thức trong công việc, lương bổng và tình cảm của đồng nghiệp Sự cống hiến bao gồm những

gì mà người nhân viên đã sử dụng trong khi thực hiện công việc như thời gian, học vấn, lòng trung thành

Các tỷ số so sánh bao gồm:

 Công bằng:

Kết quả (của bản thân)

= Kết quả (của người khác)

Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của người khác)

 Không công bằng:

Kết quả (của bản thân)

< Kết quả (của người khác)

Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của người khác)

 Không công bằng:

Kết quả (của bản thân)

> Kết quả (của người khác)

Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của người khác)

Kết quả so sánh trên sẽ đem lại cho người nhân viên một trong ba kết cục: khen thưởng công bằng, dưới mức công bằng và trên mức công bằng đối với bản thân anh ta Nếu người nhân viên cảm thấy có sự không công bằng thì anh ta sẽ lựa chọn một trong sáu cách sau đây nhằm giảm bớt sự không công bằng:

+ Tăng phần cống hiến của bản thân để biện minh cho những phần thưởng cao, trong trường hợp anh ta cảm thấy phần thưởng mình nhận được cao hơn của người khác

+ Giảm phần cống hiến của bản thân để bù đắp vào phần thấp hơn về phần thưởng trong trường hợp anh ta cảm thấy phần thưởng của mình thấp hơn so với người khác

+ Thay đổi cách giải quyết bằng cách thông qua sự can thiệp của luật pháp hay những giải pháp khác như rời khỏi nơi làm việc trước giờ quy định

+ Điều chỉnh các so sánh bằng cách lựa chọn một người khác để so sánh

+ Xuyên tạc sự thật bằng cách giải thích rằng sự không công bằng đã được điều chỉnh

+ Bỏ việc nếu sự không công bằng thường xảy ra không thể giải quyết được

Sự không công bằng thường xảy ra trong nhiều lĩnh vực nhưng phổ biến nhất

là phương diện thăng chức, tăng lương, khen thưởng và các hoạt động quản trị nguồn lực khác

Để tạo động lực lớn nhất nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng cho người lao động tương ứng giữa quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp mà họ

bỏ ra[17,tr.132]

1.2.4 Lý thuyết về hệ thống hai yếu tố của Herzberg

Lý thuyết này[31] dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả sự tác động của nhiều yếu tố Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng ra sao để thấy rõ được bản chất của các yếu tố, học thuyết này phân ra làm hai loại nhân tố có tác dụng tạo động lực là:

- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt,

sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến

- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của công ty, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động Đặc điểm của nhóm yếu tố này là: nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ không có tác dụng tạo động lực

Vấn đề đặt ra với các nhà quản trị là phải biết kết hợp đồng bộ hai yếu tố trên

để đem lại kết quả tốt nhất

1.2.5 Lý thuyết về tăng cường tính tích cực của Skinner

Lý thuyết này[29] dựa trên nhiều tác động lặp đi lặp lại đối với con người để tạo động lực, bởi vì thông qua đó giúp con người học tập, nhận thức ra điều mới mẻ

có tác dụng điều chỉnh hành vi của mình Quan điểm của học thuyết đưa ra là:

Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại còn những hành vi

không được thưởng, thậm chí bị phạt có xu hướng không nhắc lại

Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng càng ngắn bao nhiêu càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong điều kiện hành vi cá nhân

Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải có chính sách tăng thưởng kịp thời, công bằng, khách quan, phải thừa nhận những hành vi tốt của người lao động, phải nhấn mạnh thưởng nhiều hơn phạt Việc thưởng phạt phải dựa trên thành tích hay sự mắc lỗi của từng người phù hợp với hành động của họ, tránh đánh giá sai lệch với hành vi mà họ thực hiện

1.3 Các hình thức tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

Qua nghiên cứu các lý thuyết ta thấy rằng, nhu cầu của người lao động thiên

về xu hướng nào thì các hình thức thỏa mãn các nhu cầu đó cũng biến đổi phù hợp Nhưng nhìn chung thì tất cả các nhu cầu đều nằm chung trong hệ thống hai nhu cầu

cơ bản của người lao động là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần Trong các doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu này thường áp dụng các hình thức tạo động lực như sau

1.3.1 Nhóm hình thức về mặt tài chính

1.3.1.1 Lương

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm vì nó là công cụ giúp người lao động thỏa mãn những nhu cầu cơ bản Mặt khác tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, tổ chức, xã hội

Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian, dạng này được áp dụng đối với lao động gián tiếp

Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra hay tuỳ theo khối lượng công việc dạng này được áp dụng đối với công nhân sản xuất hoặc các nhân viên bảo dưỡng Để tiền lương có tác dụng tạo động lực cho người lao động thì nó phải đảm bảo được những nguyên tắc cơ bản sau:

+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động Tiền lương

phải đủ lớn để không chỉ bù đắp lại hao phí lao động mất đi mà phải nâng cao sức khoẻ, chất lượng người lao động và nuôi sống gia đình họ

+ Tiền lương phải dựa trên sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, đồng thời tiền lương luôn phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức lương tối thiểu Nhà nước quy định

+ Tiền lương phải thoả đáng so với công sức lao động và công bằng thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động Để thực hiện nguyên tắc này cần xây dựng đúng đắn các thang bảng lương sao cho tiền lương, tiền công phản ánh sự chênh lệch về hao phí lao động giữa các ngành nghề và các công việc có mức độ phức tạp khác nhau, áp dụng hợp lý các hình thức và chế độ trả công phù hợp với đặc điểm của từng công việc.Tiền lương là hình thức khuyến khích vật chất quan trọng nhất đối với người lao động Do đó, các nhà quản lý cần phải nâng cao vai trò kích thích vật chất của tiền lương, xác định đúng đắn mối quan hệ trực tiếpgiữa thu nhập với cống hiến của người lao động để tiền lương trở thành động lực kích thích người lao động hăng say làm việc, khuyến khích họ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, phát huy tinh thần sáng tạo và gắn bó hơn với công việc

Thiết kế hệ thống tiền lương cần dựa trên cơ sở định mức lao động được xây dựng khoa học

Định mức lao động là lượng lao động hao phí được quy định để sản xuất một đơn vị sản phẩm hoặc hoàn thành một khối lượng công việc đúng tiêu chuẩn chất lượng trong điều kiện tổ chức và kỹ thuật nhất định

Định mức là căn cứ tính lương, xét thưởng cho nhân viên và đó cũng là công

cụ để đánh giá đúng khả năng của nhân viên Việc định mức không được xây dựng quá cao hoặc quá thấp Vì cao quá sẽ làm cho người lao động thấy khó khăn, mệt mỏi và tỏ thái độ bất mãn, còn quá thấp sẽ làm cho họ trở nên trễ nải và không phát huy hết khả năng lao động của mình Do vậy, công tác xây dựng định mức phải khoa học và có căn cứ thực tế là rất cần thiết

(thường là vào cuối kỳ hay cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án, công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hay sáng kiến, cải tiến có giá trị Tiền thưởng cũng là một trong các biện pháp khuyến khích trực tiếp có hiệu quả đối với người lao động Kết hợp với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động Ở một chừng mực nào đó, tiền thưởng còn có tác dụng khuyến khích về mặt tinh thần Tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hóa để đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc

Phần thưởng: Cũng giống như tiền thưởng, phần thưởng là thù lao một lần cho những thành tích tốt của người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất như: một kỳ nghỉ phép, vé du lịch, một chiếc xe máy…

Thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động còn là phương tiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần trách nhiệm, thành tích của người lao động đối với công việc được giao Hình thức thưởng cho người lao động thấy mình được quan tâm hơn và đó là động lực lớn để người lao động gắn bó với công

ty Ngược lại, nếu việc đặt ra các chỉ tiêu, điều kiện xét thưởng không phù hợp sẽ làm giảm tác dụng của nó

1.3.1.3 Các chương trình phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động, bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính nhận được trực tiếp Trong hầu hết các

tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm

và các chương trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, làm tăng uy tín cho doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động phấn chấn, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng cho xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế, bảo hiểm thất nghiệp

Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi do các tổ chức tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì lôi cuốn người có tài về làm cho tổ chức

Phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Ở Việt Nam các phúc lợi bắt buộc bao gồm 6 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: Trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, hưu trí, thai sản, tử tuất, thất nghiệp

Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh

tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Bao gồm các loại sau:

Các phúc lợi bảo hiểm: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm

mất khả năng lao động

Các phúc lợi bảo đảm: Bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

Tiền trả cho những thời gian không làm việc như nghỉ phép, nghỉ giữa ca,

giải lao, vệ sinh cá nhân, tiền du lịch…

Các loại dịch vụ cho người lao động: dịch vụ bán giảm giá, mua cổ phần của công ty, giúp đỡ tài chính của tổ chức, trợ cấp giáo dục, đào tạo, chăm sóc y tế tại chỗ, thư viện, phòng đọc, tư vấn cho người lao động, các chương trình thể thao văn hóa, dã ngoại, chăm sóc người già và trẻ em, nhà ở, trợ cấp đi lại

Những chương trình tự nguyện có khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn

1.3.2 Nhóm hình thức phi tài chính

1.3.2.1 Đào tạo và phát triển người lao động

Những tiến bộ về công nghệ không ngừng thay đổi dẫn đến sự thay đổi nhu cầu đối với trí thức mới Đối với người lao động, các chương trình đào tạo và phát triển có vai trò rất quan trọng, không chỉ giúp họ theo kịp những thay đổi của công nghệ nâng cao trình độ tay nghề mà còn làm cho họ tích cực hơn trong công việc

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao kỹ năng và trình độ nghề nghiệp cho người lao động để họ làm công việc hiện tại có hiệu quả hơn Phát triển

là tổng thể các hoạt động học tập nhằm định hướng cho người lao động chuẩn bị những kiến thức cần thiết cho họ để giúp họ theo kịp tổ chức khi nó thay đổi và phát

triển hoặc là nhằm phát triển khả năng nghề nghiệp của người lao động.Mục tiêu chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực, nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động đáp ứng yêu cầu phát triển của máy móc thiết bị và phương pháp quản lý hiện đại, nhằm đạt hiệu quả cao nhất về hoạt động, tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm thoả mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ tay nghề của người lao động Trang bị cho người lao động những kỹ năng chuyên môn cao kích thích họ làm việc tốt, muốn được trao đổi những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm tới công tác đào tạo, phát triển về văn hoá chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động và áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của họ

1.3.2.2 Xây dựng định mức lao động

Định mức lao động là lượng lao động hao phí được quy định để sản xuất một đơn vị sản phẩm hoặc hoàn thành một khối lượng công việc đúng tiêu chuẩn chất lượng trong điều kiện tổ chức và kỹ thuật nhất định

Định mức là căn cứ tính lương, xét thưởng cho nhân viên và đó cũng là công

cụ để đánh giá đúng khả năng của nhân viên Việc định mức không được xây dựng quá cao hoặc quá thấp Vì cao quá sẽ làm cho người lao động thấy khó khăn, mệt mỏi và tỏ thái độ bất mãn, còn quá thấp sẽ làm cho họ trở nên trễ nải và không phát huy hết khả năng lao động của mình

1.3.2.3 Điều kiện lao động

Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố về tự nhiên, xã hội, kinh tế được biểu hiện thông qua các công cụ và các phương tiện lao động, đối tượng lao động, quá trình công nghệ, môi trường lao động và sự sắp xếp, bố trí chúng trong không gian và thời gian, sự tác động qua lại của chúng trong mối quan hệ với người lao động tại chỗ làm việc, tạo nên một điều kiện nhất định cho con người trong quá trình lao động

Điều kiện làm việc bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm, tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm việc những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của người lao động Một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường làm việc đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động hăng say và an tâm

trong công việc Điều kiện lao động thuận lợi không chỉ giúp cho người lao động

mà cả gia đình, người thân người lao động yên tâm về công việc của họ Họ cảm thấy mình được tôn trọng, được bảo vệ và làm trong một môi trường có thể “tự hào”

so với các môi trường, các công ty khác

1.3.2.4 Mối quan hệ lao động

Mối quan hệ lao động hay còn gọi là bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp bao gồm các môi quan hệ như: quan hệ giữa lãnh đạo với nhận viên, quan hệ giữa những nhân viên với nhau… Các mối quan hệ này nếu tốt đẹp sẽ tạo ra một môi trường ấm cúng, bầu không khí hòa thuận, thân thiện, hiểu biết, tin tưởng lẫn nhau Điều đó góp phần thúc đẩy người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn, tận tụy hơn trong công việc Ngược lại nếu môi quan hệ này xấu đi sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động chung của toàn doanh nghiệp

1.3.2.5 Đánh giá kết quả làm việc của người lao động

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đo lường kết quả thực hiện so với chỉ tiêu đặt ra Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiên và tiền lương của nhân viên Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ của người lao động và bầu không khí tâm lý-xã hội trong các tập thể lao động Do đó để khích lệ người lao động, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức là xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và phát triển người lao động

1.3.2.6 Bố trí, sử dụng hợp lý người lao động

Bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức Bố trí nhân sự bao gồm các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hòa nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Như vậy, việc bố trí và sử dụng nhân sự có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí

đúng thì mới có thể sử dụng được, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm được nhân viên

có năng lực mà không biết cách sử dụng họ, bố trí không đúng thì hiệu quả tổng thể không đạt được Bố trí và sử dụng đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ hiểu biết về từng công việc, am hiểu người lao động Từ đó biết bố trí sắp xếp người vào đúng việc, đúng sở trường của người lao động

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Đó là yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người và thúc đẩy con người làm việc, những yếu tố này bao gồm:

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hệ thống nhu cầu của con người có thể chia

làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất để con người có thể tồn tại và phát triển về thể lực như

ăn, mặc,ở Nhu cầu tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và phát triển về mặt trí lực như học tập,vui chơi, giải trí Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng Thỏa mãn nhu cầu vật chất cũng làm cho con người thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc Bởi vậy, để tạo động lực điều quan trọng đầu tiên là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc

mà họ đảm nhận

Mục tiêu cá nhân và giá trị cá nhân: Mục tiêu là những đích mà cá nhân

hướng tới, nó định hướng cho mỗi người cần làm gì và làm như thế nào để đạt được những mong đợi đặt ra Trong thực tế, chúng ta thấy rằng không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục tiêu của tổ chức, nhiều khi mục tiêu cá nhân có thể làm hại đến mục tiêu tổ chức Bởi vây, công việc của người lãnh đạo tổ chức là phải biết hướng người lao động đặt ra các mục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức nhưng cần lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi mục tiêu quá dễ sẽ làm cho người lao động tự thỏa mãn, còn quá khó dẫn tới sự thất vọng, chán nản Các giá trị

cá nhân cho thấy cái gì là quan trọng hay có ý nghĩa đối với người lao động

Ý thức, thái độ cá nhân: Đây là quan điểm và thái độ của con người về một

công việc, một sự vật nào đó Cách nhìn nhận đó có thể tích cực hay tiêu cực tùy theo cách đánh giá trong hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động

lực khác nhau trong lao động

Năng lực cá nhân: là khả năng của một người thực hiện một hoạt động lao

động nào đó đảm bảo rằng hoạt động đó sẽ đạt được hiệu quả cao Khả năng cá nhân có được chủ yếu là thông qua quá trình giáo dục- đào tạo Một người càng trẻ càng tham gia học tập nhiều, có nhiều bằng cấp thì càng tiếp thu, lĩnh hội được nhiều kiến thức để nâng cao khả năng làm việc Tuy nhiên, khi có đủ kiến thức nhưng không có điều kiện, tức không được bố trí công việc phù hợp với khả năng

và không được cung cấp các điều kiện vật chất để thực hiện khả năng đó cũng không thể phát huy hoặc chỉ được khai thác rất ít trên thực tế Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm của người lao động càng tăng Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công việc càng lớn và năng suất lao động cũng cao hơn, những người có khả năng và kinh nghiệm làm việc càng cao thì càng quan tâm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và tự chủ trong công việc Để phát huy được khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường mỗi người

Sở trường: là những thế mạnh hay khả năng nổi trội vốn có của một người

Nếu như người lao động được làm việc theo đúng sở trường sẽ có tác dụng ở hai điểm sau: Khai thác hết khả năng làm việc của họ và tạo hứng thú cao độ trong lao động, đây là cơ sở để tạo nên kích thích lớn Vì vậy, điều quan trọng là trong mỗi tổ chức cần phải phát huy và khai thác đúng năng lực và sở trường để đảm bảo phù hợp với kỹ năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của người lao động

Đặc điểm tính cách: Tính cách là phong thái cá nhân độc đáo quy định cách

thức hành vi của cá nhân trong môi trường xã hội và hoạt động Tính cách được biểu hiện trong hệ thống thái độ của các cá nhân và trong các phẩm chất, ý chí của con người Hiểu rõ tính cách cá nhân giúp người quản lý có thể đoán biết được nhân viên có thể làm được gì và mong muốn làm gì trong tổ chức Đặc tính này có thể hiểu cá nhân yêu lao động, thích thiên vị, hay ghét lao động, dễ xúc động hay chậm thay đổi Tính cách của mỗi người được hình thành và phát triển theo thời gian, chịu sự tác động qua lại của tính di chuyền và môi trường hoạt động của cá nhân Thực tế tính cách của các cá nhân rất khác nhau và đặc điểm, nội dung, yêu cầu của công việc cũng vậy

Theo logic này, các nhà quản lí cần nỗ lực để lựa chọn người có tính cách phù hợp với yêu cầu của công việc Sự thỏa mãn của nhân viên với công việc của mình và sự gắn bó của họ đối với công việc sẽ phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa tính cách của cá nhân với công việc đó Như vậy, đặc điểm nhân cách có ảnh hưởng trong công tác tạo động lực làm việc

Đặc điểm tuổi, giới tính người lao động: Các yếu tố này càng phải được

quan tâm trong các doanh nghiệp do nguồn tổ chức ngày càng trở nên đa dạng với những nhóm người có độ tuổi, giới tính khác nhau Nam thường thể hiện sự cạnh tranh, năng động, thích tìm tòi sáng tạo và thể lực tốt trong công việc nhưng hay cẩu thả, nóng vội và thiếu kiên trì trong công việc Trái lại, nữ giới thường cẩn thận, cần

cù, có sức chịu đựng và tính kiên trì cao nhưng lại dễ an phận, không thích di chuyển, không thích ganh đua, dễ dãi trong công việc Khi bố trí và sử dụng lao động cần chú ý đến các khía cạnh do giới tính chi phối nhằm tạo ra những nhóm làm việc có hiệu quả

Sự khác biệt về tuổi cần nhìn nhận trong nguồn nhân lực của doanh nghiệp Tuổi tác thể hiện vai trò gánh vác xã hội trong cuộc sống của mỗi người như có hay chưa có gia đình, sắp nghỉ hưu, cũng như thể hiện định hướng khác nhau trong công việc Lứa tuổi khác nhau dẫn tới lối sống và hành động khác nhau Người trẻ tuổi thường năng động, sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm và thích di chuyển, nhưng lại rất sốc nổi, đôi khi quá mạo hiểm dẫn tới thất bại Tuổi tác càng tăng thì thường ít sáng tạo, hay bảo thủ, không thích di chuyển nhưng lại rất giàu kinh nghiệm và thận trọng trong công việc Do đó, biết bố trí và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực có những lứa tuổi khác nhau sẽ giúp tận dụng những ưu điểm và hạn chế nhược điểm của họ để có sự hợp tác tốt nhất trong công việc

Tình trạng kinh tế của người lao động: Tình trạng kinh tế khác nhau cũng

tác động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc Nhìn chung, mức

độ đói nghèo ngày càng lớn thì người lao động càng tập trung vào đòi hỏi nhằm duy trì cuộc sống, nếu người lao động tình trạng kinh tề còn thấp thì họ rất coi trọng yếu

tố lương cao khi lựa chọn công việc Khi mức sống của người lao động tăng lên cùng với xu hướng phát triển kinh tế trên thế giới, mà lương cao không còn là yếu

tố tạo động lực chính, mà công việc thú vị và môi trường làm việc ngày càng đóng

vai trò quan trọng

1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc doanh nghiệp

1.4.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Cơ cấu trực tuyến, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một

thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về công việc của người dưới quyền Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị Điều này làm cho người lao động dưới quyền thiếu tính tự chủ, sáng tạo trong quá trình thực hiện công việc, người lao động sẽ không có động lực sáng tạo để thực hiện công việc tốt hơn Kiểu cơ cấu này còn làm hạn chế sự phối hợp giữa các bộ phận, người lao đông trong doanh nghiệp

Cơ cấu chức năng, cơ cấu này phát huy được khả năng sáng tạo của người

lao động Tuy nhiên, người lao động cấp dưới sẽ phải chịu sự chỉ đạo của nhiều cấp trên, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau, mâu thuẫn giữa các cấp lãnh đạo xảy ra Điều này ảnh hưởng không tốt đến tâm lý của người lao động, làm cho người lao động căng thẳng thần kinh, không biết thực hiện mệnh lệnh của ai, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của người lao động

Cơ cấu trực tuyến chức năng, cơ cấu này làm cho người lao động phát

huy được khả năng của mình, đồng thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mênh lệnh từ người quản lý trực tiếp Điều này, làm cho người lao động

có động lực làm việc tốt hơn, và thực hiện công việc có hiệu quả hơn

Cơ cấu ma trận, loại cơ cấu này thường được áp dụng trong các công ty đa

quốc gia, hãng hàng không, dự án phát triển phần mềm Cơ cấu này tồn tại hai hệ thống mệnh lệnh là người quản lý chức năng và người quản lý dự án, tạo điều kiện phát triển các nhóm làm việc theo dự án có hiệu quả, giúp phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, tận dụng được người tài theo từng dự án Tuy nhiên, vấn đề gặp phải khi áp dụng loại cơ cấu này là quản lý những xung đột về quyền lực và vai trò giữa hai dòng quản lý

1.4.2.2 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo trực tiếp: người lãnh đạo thường đưa ra các chỉ dẫn

chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì Người lãnh đạo thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và thời gian thực hiện với nhân viên Nhà quản lý thường quyết định phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ Điều này làm hạn chế khả năng sáng tạo của người lao động, làm cho người lao động thực hiện công việc một cách thụ động

Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thỏa thuận: Quyết định chỉ

được đưa ra sau khi có sự thảo luận, cộng tác và phối hợp của nhân viên Cả nhà quản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn

đề, đánh giá sự lựa chọn và đưa ra quyết định Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem phải tiến hành những hành động nào Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở những ý tưởng mới Phong cách lãnh đạo này phát huy được sự sáng tạo của nhân viên, tạo động lực làm việc cho nhân viên

Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó: Những nhà quản lý sử dụng

phương pháp này thường giải thích hoặc có những cam kết về những công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định Người nhân viên có sự lựa chọn những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi Nhà quản lý thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc Nhà quản lý thường khen thưởng và ghi nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập Với phong cách quản lý này, làm mở rộng công việc cho nhân viên, tăng cường tính trách nhiệm cho họ, giảm sự nhàm chán trong công việc, từ đó người lao động sẽ tích cực làm việc hơn

1.4.2.3 Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự là toàn bộ những quy định của doanh nghiệp đề ra làm tiêu chí cho người lao động thực hiện Chính sách nhân sự luôn luôn đòi hỏi có sự thay đổi và hướng dẫn giải thích rõ ràng Các chính sách như: thuyên chuyển, đề bạt, kỷ luật, khen thưởng, chính sách bảo hiểm xã hội, tuyển mộ tuyển chọn v.v Việc xây dựng và đưa chúng vào thực hiện có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền và lợi ích của người lao động

Các chính sách rõ ràng sẽ giúp công ty xác định và ngăn chặn được những rủi ro xảy đến đối với người lao động và đảm bảo rằng công ty đang tuân theo đúng luật pháp Chúng sẽ giúp tạo lập văn hóa công ty, khi mà tất cả mọi vấn đề được giải quyết công bằng và nhất quán Những chính sách công ty thực hiện sẽ phụ thuộc vào quy mô và bản chất ngành nghề kinh doanh Các chính sách khác nhau sẽ thích hợp với một số ngành nghề hơn là các ngành khác Ví dụ, nếu người lao động vận hành máy móc thì cần có chính sách cụ thể về việc sử dụng thuốc và rượu

Có được chính sách lao động phù hợp đem lại rất nhiều lợi ích Thiết lập được các tiêu chuẩn là chìa khóa cho mối quan hệ tốt đẹp giữa người quản lý và người lao động Nó có thể giảm được những vụ kỷ luật hay kiện cáo Nó cũng có thể nâng cao năng suất và đạo đức cũng như giữ được người lao động Lập một chính sách rõ ràng có thể đem lại hình ảnh tích cực cho công ty trong mắt khách hàng và chính quyền địa phương Bên cạnh nâng cao uy tín công ty, nó cũng có thể giúp công ty thu hút thêm nhiều lao động mới Sự không rõ ràng và thiếu tính hệ thống là nguyên nhân tạo ra tâm lý không thoải mái cho người lao động, giảm khả năng hoạt động của doanh nghiệp

Việc xây dựng chính sách thường phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức bởi chính mục tiêu cho thấy lĩnh vực dùng người của tổ chức đó Các chính sách này đưa

ra các chỉ dẫn cho người quản lý cần làm gì để phù hợp với mục tiêu của tổ chức và

sự mong đợi của người lao động, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc Các chính sách cần được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức Bởi chúng có ảnh hưởng quan trọng tới việc thực thi của các cấp quản lý và tác động lớn tới người lao động như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao với người có kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ thấy sự công bằng

Để các chính sách thực sự phát huy vai trò trong quản lý thì khi xây dựng doanh nghiệp diễn đạt rõ ràng, cụ thể và tránh mập mờ Người quản lý cũng cần giải thích cho người dười quyền hiểu rõ và chấp nhận các chính sách đó Nếu việc thực hiện chính sách lại không đúng với những điều đã nói hoặc không công bằng thì dù chính sách có hay tới đâu thì cũng chỉ là con số không

1.4.2.4 Mối quan hệ lao động

Mối quan hệ lao động hay còn gọi là bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp bao gồm các môi quan hệ như: quan hệ giữa lãnh đạo với nhận viên, quan hệ giữa những nhân viên với nhau… Các mối quan hệ này nếu tốt đẹp sẽ tạo ra một môi trường ấm cúng, bầu không khí hòa thuận, thân thiện, hiểu biết, tin tưởng lẫn nhau Điều đó góp phần thúc đẩy người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn, tận tụy hơn trong công việc Ngược lại nếu môi quan hệ này xấu đi sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động chung của toàn doanh nghiệp

1.4.2.5 Đánh giá kết quả làm việc của người lao động

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đo lường kết quả thực hiện so với chỉ tiêu đặt ra Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiên và tiền lương của nhân viên Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên

có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết các nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của minh Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin này cho nhân viên Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ của người lao động và bầu không khí tâm lý-xã hội trong các tập thể lao động Do đó để khích lệ người lao động, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức là xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và phát triển người lao động

1.4.2.6 Bố trí, sử dụng hợp lý người lao động

Bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức Bố trí nhân sự bao gồm các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hòa nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới Bố trí lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Như vậy, việc bố trí và sử dụng nhân sự có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng thì mới có thể sử dụng được, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm được nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ, bố trí không đúng thì hiệu quả tổng thể không đạt được Bố trí và sử dụng đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ hiểu biết về từng công việc, am hiểu người lao động Từ đó biết bố trí sắp xếp người vào đúng việc, đúng sở trường của người lao động Như vậy, vấn đề đặt ra là đầu tiên phải xác định được đúng trình độ lành nghề của người lao động và bố trí họ đảm nhận công việc phù hợp để: Người lao động nhận được tiền công phù hợp với số lượng và chất lượng lao động đã hao phí; khai thác được tiềm năng của con người Ngược lại nếu không thực hiện tốt hình thức này sẽ không tận dụng được khả năng của người lao động, không tạo được hứng thú làm việc cho người lao động khiến họ cảm thấy chán nản dẫn tới giảm năng suất lao động

Có thể chia văn hóa tổ chức thành các tầng bậc khác nhau Trong đó, tầng 1 chính là bề nổi, bao gồm cách bài trí nơi làm việc, logo, trang phục nhân viên,… Tầng 2 (bề chìm) gồm những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và tuyên bố chiến lược kinh doanh, mục tiêu, quy tắc, triết lý kinh doanh, quy chuẩn đạo đức,…

Tầng 3 là tầng sâu nhất gồm các quan niệm chung như giá trị nền tảng, cốt lõi của một doanh nghiệp… Cấu trúc văn hóa tổ chức thể hiện phong cách của cách thức lãnh đạo, nhân viên, cách ứng xử với cộng đồng

Văn hóa tổ chức có một vị trí quan trọng thúc đẩy động cơ làm việc cho các thành viên của tổ chức: yếu tố quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt động của

tổ chức Hầu hết các tổ chức đều cố gắng tạo động cơ làm việc cho nhân viên của

họ thông qua cơ chế thưởng phạt Mặc dù những yếu tố này rõ ràng có tác dụng Tuy nhiên, lý thuyết về động cơ làm việc cho rằng, mong muốn làm việc của nhân viên còn chịu tác động của các động cơ khác như ý nghĩa và sự thích thú đối với công việc, mục tiêu của họ với mục đích của tổ chức, họ cảm thấy giá trị của công việc và được bảo đảm, an toàn trong công việc Văn hóa tổ chức rõ ràng là một vị trí rất lớn ở đây Một hình thái văn hóa phù hợp và thống nhất có tác dụng tạo ra sự trung thành, thúc đẩy niềm tin và giá trị chân chính, khuyến khích mọi thành viên đem hết nhiệt huyết để phục vụ cho tổ chức Văn hóa tổ chức mạnh là nhân tố cơ bản để thúc đẩy tổ chức đạt được hiệu quả công việc cao Đó là do kết quả của sự xác định mục tiêu chung để cùng nhau theo đuổi, tạo ra động cơ làm việc cao

1.4.2.8 Trình độ công nghệ

Công nghệ là tổng hợp các phương pháp, công cụ và phương diện trên cơ sở vận dụng các tri thức khoa học vào sản xuất và đời sống để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho con người Công nghệ gồm các thành phần cơ bản: Công cụ, máy móc thiết bị, vật liệu, thông tin, phương pháp, quá trình, bí quyết, tổ chức, liên kết, phối hợp, quản lý các bộ phận trong tổ chức; con người được đào tạo chuyên môn, có kinh nghiệm và kỹ năng kỹ xảo nghề nghiệp

Trình độ công nghệ của mỗi tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động Đối với các tổ chức có trình độ công nghệ hiện đại thì năng suất, chất lượng sản xuất cao và việc vận hành công nghệ đó không cần nhiều lao động, họ phải luôn phấn đấu học hỏi, nâng cao kỹ năng của mình để làm chủ công nghệ nếu không sẽ bị đào thải Tuy nhiên, sự thay đổi công nghệ của tổ chức cần phải có sự chuẩn bị tâm lý cho người lao động tức là đào tạo cho họ về công nghệ mới để tránh cho họ sức ép về tâm lý quá lớn, nếu không hậu quả là người lao

động sẽ chán nản, bỏ việc hoặc cản trở quá trình thay đổi Ngược lại, nếu tổ chức sử dụng công nghệ lạc hậu thì tính nhàm chán trong công việc sẽ tăng, không thúc đẩy người lao động sáng tạo vươn lên trong quá trình làm việc Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, trình độ sản xuất không đồng đều: có sự chênh lệch lớn giữa các doanh nghiệp Nhìn chung, doanh nghiệp có trình độ công nghệ cao còn ít, phần lớn ở mức trung bình của khu vực, còn nhiều doanh nghiệp đang sản xuất với các công nghệ cũ, lạc hậu

1.4.2.9 Công việc cá nhân đảm nhận

Công việc chính là tập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động, hay những nhiệm vụ tương tự như nhau được thực hiện bởi một số người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Sự thành công của một tổ chức không chỉ phụ thuộc vào sự quản lý mà còn phụ thuộc vào các thành viên của tổ chức Một khi nhân viên cảm thấy thích thú với công việc và cảm thấy được thưởng xứng đáng với những nỗi lực của họ thì cuối cùng họ sẽ thành công nhất và công ty cũng được hưởng lợi nhiều nhất

Không có gì bằng khi có những nhân viên hài lòng với công việc của họ Chính họ sẽ mang tinh thần lạc quan và năng suất cho công ty Tuy nhiên, người lao động có hoàn thành được công việc hay không phụ thuộc rất lớn vào sự hứng thú trong lao động của họ Sự hứng thú chỉ đạt được khi họ cảm nhận công việc đảm nhận phù hợp với khả năng và sở trường, được hưởng quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ được giao Khi người lao động càng quen với nhiệm vụ thì tính nhàm chán trong công việc cũng xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu động lực làm việc Bởi vậy, để công việc luôn có sự lôi cuốn cho cấp dưới thì người quản

lý cấp trên nên quan tâm tới phân tích và thiết kế lại công việc phù hợp với khả năng sở trường, xác định nhiệm vụ mang tính thách thức, trách nhiệm phân định rõ ràng Điều đó giúp người lao động luôn thấy rõ quan hệ giữa quyền lợi được hưởng với việc hoàn thành các công việc được giao và sự hứng thú trong công việc sẽ được duy trì

1.4.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

1.4.3.1 Luật pháp

Luật pháp đảm bảo cho sự bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trường lao

động, ngăn cấm sự phân biệt đối xử trong sử dụng lao động Hệ thống luật pháp càng chặt chẽ, rõ ràng thể hiện sự vững mạnh của nền tảng hành chính quốc gia, sự

ổn định về chính trị và người dân được đảm bảo quyền lợi công bằng hơn Chẳng hạn, trong bộ luật lao động của Việt Nam có các quy định về lương tối thiểu, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, lương ngoài giờ, điều kiện lao động, thỏa ước lao động tập thể, kỷ luật lao động, an toàn lao động và vệ sinh lao động.v.v Khi luật pháp càng chặt chẽ, có hiệu lực cao thì người lao động càng an tâm làm việc vì khi đó họ được đối xử công bằng và người lao động cũng không thể có những đòi hỏi thái quá với người sử dụng lao động Tuy nhiên, luật pháp của chính phủ cũng cần phải sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với tình hình thực tế

giúp họ tập trung hơn tới công việc tức có động lực làm việc

1.5 Kinh nghiệm về tạo động lực cho lao động tại một số Bệnh viện

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực của Bệnh viện Nhi đồng 2 Thành phố Hồ Chí Minh

Bệnh viện Bệnh viện Nhi đồng 2 TP Hồ Chí Minh, là một trong ba bệnh viện chuyên khoa nhi lớn hàng đầu tại Việt Nam Bệnh viện có một đội ngũ cán

bộ y tế tận tâm, thường xuyên trau dồi nâng cao tay nghề và tiếp nhận các kiến thức y học mới, quyết tâm thực hiện sứ mệnh: “Là bạn hữu thân thiết của trẻ em;

là nơi tin cậy của mọi người, mọi gia đình; là trung tâm nghiên cứu, huấn luyện

và ứng dụng tiến bộ khoa học đầu ngành về nhi khoa của cả nước” theo cách tiến tới hoàn hảo nhất

Để có được đội ngũ cán bộ y tế tâm huyết với nghề, Ban lãnh đạo Bệnh viện Nhi đồng 2 cũng luôn quan tâm đến mọi điều kiện làm việc, phúc lợi, đời sống của đội ngũ cán bộ y tế nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ

Ngoài các hình thức tính lương, thưởng và phụ cấp theo quy định Nhà nước, Bệnh viện còn có các hoạt động khác như:

- Cử cán bộ y tế đi đào tạo, tập huấn tùy theo yêu cầu của từng vị trí công tác Nâng cao trình độ chuyên môn, làm cho các cán bộ y tế thấy được vị trí của mình trong đơn vị như thế nào, và luôn được lãnh đạo quan tâm đến cũng là động lực không nhỏ

- Tham gia các hoạt động phong trào, hội thi, công tác xã hội của Công đoàn, Đoàn thanh niên của ngành, tạo sân chơi giao lưu giữa các đơn vị trong ngành

- Chăm lo đời sống vật chất tinh thần, phúc lợi, nghỉ dưỡng cho cán bộ như:

Tổ chức nhiều đợt tham quan nghỉ mát trong ngày hay từ 2 đến 4 ngày (kết hợp các ngày thứ bảy và chủ nhât) Tổ chức đi nước ngoài cho công chức viên chức nghỉ hưu trong năm Tổ chức hội thi nấu ăn, giao lưu cán bộ nữ công đoàn ngành Tổ chức chương trình: “Mẹ đẹp – Bé khỏe” hướng dẫn những kiến thức cho nữ cán bộ công nhân viên mới lập gia đình, đang mang thai và có con nhỏ (mỗi quý)… Ngoài

ra còn cử đại diện công đoàn đi tham dự các hội thao, hội thi của ngành y tế, có giải

và có thưởng…

- Chăm lo cho con cán bộ, công nhân viên: Xây dựng quỹ học bổng Nguyễn Đức Cảnh, tổ chức lễ tuyên dương, khen thưởng các cháu học sinh giỏi các cấp, trường, quận, thành phố, học sinh giỏi năm năm và chín năm liên tục Qùa tết thiếu nhi 1/6 và bánh trung thu cho con cán bộ công nhân viên Đăng ký cho con cán bộ công nhân viên tham dự hội thi “Nét vẽ xanh” được 2 giải khuyến khích Lễ hội trung thu: tổ chức cho các cháu thi làm mâm cỗ trung thu

và xem chương trình văn nghệ

- Quà sinh nhật:100 ngàn đồng 1 người (làm việc từ 1 năm trở lên)

- Thưởng cho thành tích học tập: Bệnh viện có chính sách khen thưởng nhằm khuyến khích công chức viên chức học tập nâng cao trình độ (tùy theo loại hình học tập, theo định hướng của bệnh viện và bằng cấp đạt được)

- Các khoản thưởng đột xuất, lễ tết, chúc mừng, thăm hỏi: Thưởng các ngày

lễ tết như Tết dương lịch, 30/4 Thưởng năng suất: 3.000.000đ cho mỗi công nhân viên loại A Công chức-Viên Chức lập gia đình: 1.500.000đ Tứ thân phụ mẫu qua đời: 1.500.000đ Bản thân Công chức-Viên chức qua đời: 15.000.000đ Thăm hỏi,

ốm đau, tai nạn Tiền thưởng tết nguyến đán: tùy theo tích lũy của bệnh viện và quyết định của Giám đốc, dự kiến là trên 10 triệu và tiền lương tháng 13

- Hằng năm dựa trên kết quả đánh giá hoạt động hàng tháng và công tác nghiên cứu khoa học để xét bình bầu danh hiệu chiến sĩ thi đua Danh hiệu này là một danh hiệu cao quý, tạo ra động lực không nhỏ cho cán bộ công chức của bệnh viện

- Tạo môi trường làm việc an toàn: Trang bị bảo hộ cá nhân cho các cán bộ làm việc trong môi trường độc hại nguy hiểm, có nguy cơ lây nhiễm cao Trồng cây xanh bao quanh bệnh viện đảm bảo một môi trường làm việc, điều trị trong lành, mát

mẻ, đảm bảo sức khỏe cho cán bộ công chức và thân nhân, bệnh nhi đến điều trị

- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ trong Bệnh viện nhằm phát hiện sớm bệnh nghề nghiệp để kịp thời xử lý…

Tất cả những hoạt động trên đều tiến tới mong muốn nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ công chức, tạo sự gắn bó thân thiện giữa mỗi cá nhân người lao động nơi đây với tổ chức của mình, cải thiện chất lượng khám chữa bệnh để đáp ứng nhu cầu của xã hội Xứng đáng là một trong những Bệnh viện Nhi hàng đầu Việt Nam

1.5.2 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại Bệnh viện đa khoa Chương Mỹ

Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Y tế Hà Nội Bệnh viện này cũng có một số chính sách tạo động lực lao động có hiệu quả

- Về công tác tiền lương: Bệnh viện cũng có 2 hệ thống lương: lương cơ bản

(theo quy định của Nhà nước) và tiền lương tăng thêm Tiền lương tăng thêm tại Bệnh viện này có ưu điểm đó là: mức thu nhập khá cao, bằng khoảng 1/2 lương và

có công thức tính thu nhập áp dụng hệ số lương của NLĐ Trong năm 2014, tiền

lương tăng thêm = định mức chi (470.000) x hệ số tiền lương tăng thêm x hệ số lương (+phụ cấp chức vụ nếu có) Như vậy với 01 Bác sĩ bậc 1 (hệ số lương 2,34)

tại Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ, nếu trong tháng được hưởng hệ số chi tiền lương tăng thêm là 1,0 thì sẽ nhận được tiền lương tăng thêm là 1.099.800 đồng/tháng, còn với bác sĩ bậc 5 (hệ số lương 3,66) thì tiền lương tăng thêm tại Bệnh viện là 1.720.000 đồng/tháng

- Về chương trình phúc lợi: Hàng năm, Bệnh viện đều tổ chức cho NLĐ đi

du lịch hỗ trợ 100% chi phí, ví dụ như năm 2015, Bệnh viện này đã tổ chức cho NLĐ đi du lịch tại Đà Nẵng Do đặc thù công việc của bệnh viện cần có nhân lực trực 24/24 nên Bệnh viện đã chia nhân viên đi du lịch thành nhiều đoàn để không ảnh hưởng đến công việc Ngoài ra, Bệnh viện còn quan tâm đến con em NLĐ trong Bệnh viện bằng cách cứ đến ngày 01 tháng 6 hàng năm, các nhân viên có con nhỏ dưới 16 tuổi sẽ được Bệnh viện tổ chức cho đi tham quan, du lịch gần Hà Nội như Khu du lịch Khoang Xanh - Suối Tiên, Khu du lịch Ao vua

- Về công tác đào tạo, phát triển nhân lực: Bệnh viện cũng rất tạo điều kiện

cho NLĐ được tham gia các khóa đào tạo, học tập nâng cao trình độ nhằm phát triển nhân lực, phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài của Bệnh viện Trong công tác này, Bệnh viện cũng khá chú trọng khi xác định việc đào tạo là theo yêu cầu công việc và đáp ứng những kỹ năng còn thiếu của NLĐ Hằng năm, bằng những cuộc thi tay nghề đối với khối chuyên môn y, BV sẽ biết được kỹ năng nào của ai chưa tốt, từ đó có hướng xây dựng kế hoạch đào tạo nhằm hoàn thiện kỹ năng cho NLĐ, từ đó giúp chất lượng khám chữa bệnh được tốt hơn, giúp NLĐ gắn bó lâu dài với Bệnh viện