Vận dụng thuyết hai yếu tố của frederick herzberg vào xây dựng biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên của trường đại học nội vụ hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN --- TÔ THỊ THU HUYỀN VẬN DỤNG THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA FREDERICK HERZBERG VÀO XÂY DỰNG BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

TÔ THỊ THU HUYỀN

VẬN DỤNG THUYẾT HAI YẾU TỐ

CỦA FREDERICK HERZBERG VÀO XÂY DỰNG BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN CỦA TRƯỜNG ĐẠI

HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ (Khoa học quản lí)

Hà Nội-2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

TÔ THỊ THU HUYỀN

VẬN DỤNG THUYẾT HAI YẾU TỐ

CỦA FREDERICK HERZBERG VÀO XÂY DỰNG BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN CỦA TRƯỜNG ĐẠI

HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Khoa học quản lí

Mã số: đào tạo thí điểm

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Văn Chiều

Hà Nội-2017

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn và bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới

TS Nguyễn Văn Chiều đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt thời gian thực hiện luận văn này Trong suốt quá trình thực hiện luận văn mặc dù rất bận rộn trong công việc nhưng thầy vẫn giành rất nhiều thời gian và tâm huyết trong việc hướng dẫn em Thầy đã cung cấp cho em rất nhiều hiểu biết, những kiến thức khoa học có giá trị để luận văn này được hoàn thành

Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô trong Khoa Khoa học quản lý, trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học quốc gia Hà Nội đã tận tâm truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho em trong suốt thời gian học tập vừa qua Em cũng xin được gửi lời cảm ơn đến các anh chị đang công tác tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội đã tạo điều kiện, giúp đỡ cho

em trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này Những lời cảm

ơn sau cùng xin dành cho bố mẹ và gia đình đã hết lòng quan tâm và tạo điều kiện tốt nhất để em hoàn thành được luận văn cao học này

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Tô Thị Thu Huyền

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 10

1 Tên đề tài: 10

2 Lý do chọn đề tài: 10

3 Tổng quan tình hình nghiên cứu: 12

4 Mục tiêu nghiên cứu: 20

5 Phạm vi nghiên cứu: 20

6 Mẫu khảo sát: 20

7 Câu hỏi nghiên cứu: 20

8 Giả thuyết nghiên cứu: 21

9 Phương pháp nghiên cứu: 22

10 Kết cấu Luận văn: 22

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC VẬN DỤNG THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA F.HERZBERG VÀO XÂY DỰNG BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC 23

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho giảng viên của trường Đại học 23

1.1.1 Khái niệm về động lực, tạo động lực 23

1.1.2 Khái niệm giảng viên, trường Đại học, trường Đại học công lập 26

1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho giảng viên của trường Đại học 30

1.2.1 Đối với giảng viên 30

1.2.2 Đối với tổ chức 31

1.3 Thuyết hai yếu tố của F Herzberg 31

1.3.1 Hoàn cảnh ra đời của Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 31

1.3.1.1 Điều kiện kinh tế - xã hội cho sự ra đời của Thuyết hai yếu tố 31

1.3.1.2 Tiền đề về lý luận cho sự ra đời của Thuyết hai yếu tố 35

1.3.2 Vận dụng Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg vào tạo động lực 47

1.3.2.1 Các yếu tố vệ sinh và các yếu tố tạo động lực cho người lao động 47

1.3.2.2 Mối quan hệ giữa yếu tố vệ sinh và yếu tố tạo động lực 55

1.3.2.3 Cách thức tạo động lực cho người lao động 57

1.3.3 Đánh giá Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 60

1.3.3.1 Đóng góp của Thuyết hai yếu tố 60

1.3.3.2 Một số hạn chế của Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 61

Kết luận Chương 1 62

Chương 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI DỰA TRÊN

THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA F HERZBERG 64

2.1 Khái quát về Trường Đại học Nội vụ Hà Nội và đội ngũ giảng viên 64

2.1.1 Khái quát chung 64

2.1.2 Khái quát về đội ngũ giảng viên 68

2.2 Thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội 75

2.2.1 Thực trạng xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho giảng viên 77

2.2.2 Thực trạng tổ chức thực hiện chính sách tạo động lực làm việc cho giảng viên 87

2.2.3 Thực trạng công tác kiểm tra – giám sát quá trình thực hiện chính sách tạo động lực làm việc cho giảng viên 92

2.3 Hiệu quả tạo động lực làm việc đối với giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội 95

2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện chính sách tạo động lực làm việc đối với giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội 95

2.3.2 Đánh giá hạn chế trong quá trình thực hiện chính sách tạo động lực làm việc đối với giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội 102

2.3.3 Nguyên nhân tạo ra những hạn chế trong quá trình thực hiện chính sách tạo động lực làm việc đối với giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội 107

Kết luận Chương 2 109

Chương 3 DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG, ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI DỰA TRÊN THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA F.HERZBERG 111

3.1 Dự báo môi trường và định hướng xây dựng các biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội 111

3.1.1 Dự báo môi trường 111

3.1.2 Định hướng xây dựng các biện pháp tạo động lực làm việc 116

3.2 Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội dựa trên Thuyết hai yếu tố của F Herzberg 117

3.2.1 Nhóm biện pháp loại bỏ các yếu tố bên ngoài tạo ra tâm lý không thỏa mãn cho giảng viên 117

3.2.2.Nhóm biện pháp tạo động lực làm việc thông qua các yếu tố tạo ra tâm lý hài lòng cho giảng viên 124

3.3 Một số kiến nghị về tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực làm việc

cho giảng viên của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội 130

3.3.1 Đối với Trường Đại học Nội vụ Hà Nội 130

3.3.2 Đối với Bộ Nội vụ 130

Kết luận Chương 3 131

KẾT LUẬN 133

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 136

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô tả tháp phân cấp nhu cầu của Maslow 38

Hình 1.2 Mối quan hệ của Maslow và Herzberg với tình huống động cơ thúc đẩy 39

Hình 1.3 Sự so sánh các lý thuyết về động cơ thúc đẩy của Maslow và Herzberg 41 Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên (Theo báo cáo từ 12 cuộc điều tra) 48

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực 56

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của trường Đại học Nội vụ Hà Nội 65

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Những giả thiết về bản chất con người làm cơ sở choThuyết X và Thuyết Y của McGregor 42

Bảng 1.2 Hai hệ thống giá trị khác nhau theo nhận xét của Chris Argyris 44

Bảng 2.1 Chỉ tiêu tuyển sinh giai đoạn 2012 - 2016 66

Bảng 2.2 Kết quả quản lý hoạt động khoa học và công nghệ từ năm 2011-2015 67

Bảng 2.3 Thực trạng cơ cấu giảng viên Trường ĐHNVHN theo giới tính năm 2016 71

Bảng 2.4 Độ tuổi của giảng viên Trường ĐHNVHN năm 2016 71

Bảng 2.5 So sánh cơ cấu chất lượng giảng viên Trường ĐHNVHN so với một số trường đại học (năm 2012) 73

Bảng 2.6 Quy định hệ số thu nhập tăng thêm theo nhóm đối tượng 78

Bảng 2.7 Bảng tổng hợp khối lượng giờ giảng năm học 2015 - 2016 89

Bảng 2.8 Thu nhập bình quân tháng của giảng viên Trường ĐHNVHN 95

Bảng 2.9 Tiền thanh toán vượt giờ và phụ cấp cho giảng viên năm 2014 (Tính từ 1/8/2013 đến 31/8/2014) 96

Bảng 2.10 Tiền thanh toán vượt giờ và phụ cấp cho giảng viên năm 2016 (Tính 10 tháng, từ 1/8/2015 đến 31/7/2016) 97

Bảng 2.11 Số lượng cán bộ, giảng viên được cử đi học tập, công tác 101

ở nước ngoài (2011-2016) 101

Bảng 3.1 Hệ số giờ chuẩn quy đổi đối với thời gian giảng dạy 122

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 Kết quả tuyển dụng đội ngũ giảng viên Trường Đại học Nội vụ Hà Nội (2011-2016) 70

Biểu đồ 2.2 Trình độ Tiếng Anh của đội ngũ giảng viên Trường ĐHNVHN năm 2016 74

Biểu đồ 2.3 Kết quả đánh giá, phân loại giảng viên năm 2015 99

Biểu đồ 2.4 Kết quả đánh giá, phân loại giảng viên năm 2016 99

MỞ ĐẦU

1 Tên đề tài:

Vận dụng Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg vào xây dựng biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

2 Lý do chọn đề tài:

Tạo động lực là cách bền vững giúp người lao động tăng hiệu quả làm việc, gắn bó và cống hiến cho tổ chức Đối với các tổ chức là doanh nghiệp, việc xây dựng và áp dụng các biện pháp tạo động lực cho người lao động được thực hiện dễ dàng hơn bởi sự tự chủ trong quá trình ban hành chính sách nội bộ, ra quyết định, quy định Trong khi đó, đối với các cơ quan nhà nước, đặc biệt là các cơ sở giáo dục đại học công lập, việc thay đổi các chính sách, các quy định hiện hành hay đưa ra một quyết định mới đều bị chi phối bởi rất nhiều yếu tố từ hệ thống pháp luật đặc trưng Mặt khác, đối tượng lao động trong các trường đại học là loại lao động đặc biệt, do đó việc xác định được các yếu tố tạo ra sự không thỏa mãn, các yếu tố tạo động lực thúc đẩy và đưa

ra được các biện pháp tạo động lực là một việc không dễ dàng

Trong trường phái Tâm lý – xã hội, có rất nhiều biện pháp đã được đưa

ra nhằm mục đích tạo động lực cho người lao động, có thể kể đến như: Tạo động lực thông qua thỏa mãn các nhu cầu của người lao động (Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, Học thuyết ba nhu cầu của McClelland); Tạo động lực thông qua đáp ứng kỳ vọng của người lao động về kết quả làm việc, lương, thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu (Theo học thuyết kỳ vọng của V.Vroom); Tạo động lực thông qua tạo dựng môi trường làm việc công bằng, trả công thỏa đáng (Theo quan điểm của học thuyết công bằng của J.Staycy Adam) Các nội dung tạo động lực nói trên đã được rất nhiều tác giả

sử dụng và áp dụng để tạo thành biện pháp phù hợp với đơn vị mình Tuy

nhiên, trong trường phái này, tác giả chú ý với cách tiếp cận, cách đưa ra vấn

đề và biện pháp đề xuất để tạo động lực làm việc của Herzberg bởi ba lý do sau: Một là, Thuyết hai yếu tố phân biệt rõ đâu là yếu tố duy trì, đâu là yếu tố thúc đẩy và nhấn mạnh chỉ các yếu tố thúc đẩy mới là động cơ hay động lực đối với người lao động Hai là, Herzberg đã chỉ ra các yếu tố tạo ra sự không thỏa mãn trong công việc của người lao động thường do các yếu tố bên ngoài như chế độ chính sách, lương, thưởng chi phối…trong khi đó các yếu tố tạo ra

sự hài lòng và có tác dụng tạo động lực lại nằm ở bản thân người lao động Ba

là, để tạo động lực làm việc cho người lao động, các nhà quản lý cần phải loại

bỏ các yếu tố bên ngoài tạo ra sự không thỏa mãn ở người lao động; sau đó tạo ra các công cụ tác động đến tâm lý và làm gia tăng sự hài lòng của người lao động Chính vì vậy, tác giả vận dụng Thuyết này vào xây dựng các biện pháp tạo động lực làm việc cho một đối tượng đặc biệt là giảng viên tại trường Đại học

Đối với trường Đại học Nội vụ Hà Nội, việc tạo động lực cho đội ngũ giảng viên là một yêu cầu tất yếu, đặc biệt trong giai đoạn toàn cầu hóa, xã hội hóa và thị trường lao động (đầu vào và đầu ra) có tính cạnh tranh như hiện nay Có thể thấy, với quá trình phát triển nhanh từ trường Trung cấp Văn thư Lưu trữ (thành lập năm 1971), thành trường Cao đẳng Nội vụ Hà Nội (năm 2005) và Đại học Nội vụ Hà Nội (2011) như hiện nay thì điều kiện về đội ngũ giảng viên, cách thức quản lý, các chế độ chính sách đều chưa được hoàn thiện Hiện nay, trường có 198 giảng viên, trong đó có nhiều giảng viên có tuổi đời trẻ, đang trong quá trình tham gia học tập nâng cao trình độ chuyên môn Với số lượng giảng viên còn ít so với tổng số sinh viên của toàn trường,

để nâng cao chất lượng giảng dạy thì việc thu hút giảng viên cũng như nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên hiện có là yếu tố quan trọng, do vậy, chú trọng đến các biện pháp tạo động lực cho giảng viên là yếu tố mang tính quyết

định Trong năm 2015, việc ban hành các quy định tạm thời về chế độ làm việc, các dự thảo về đánh giá phân loại viên chức đã tạo ra những phản ứng khác nhau từ đội ngũ giảng viên làm việc tại trường Điều này tạo ra ba vấn đề: Một là, xung đột trong cách thức quản lý, cách thức làm việc giữa đội ngũ giảng viên cũ với hệ thống quản lý mới; giữa những giảng viên cũ và giảng viên mới được tuyển dụng Hai là, lợi ích của giảng viên bị thay đổi; Ba là, tạo ra các cơ hội để giảng viên có thể phát triển bản thân và góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức Do vậy, việc hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho công chức, viên chức, lao động hợp đồng nói chung và giảng viên nói riêng là yêu cầu tất yếu đối với trường Đại học Nội vụ Hà Nội, nhằm tạo nền tảng vững chắc cho sự đóng góp và gắn bó của giảng viên, cũng như sự phát triển bền vững của trường trong xu thế mới

Chính từ những lý do trên, tác giả lựa chọn đề tài “Vận dụng Thuyết

hai yếu tố của Frederick Herzberg vào xây dựng biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội” làm đề tài luận văn

thạc sỹ của mình với mong muốn đề xuất ra được biện pháp tạo động lực cho giảng viên, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên, đồng thời tạo sự gắn bó và cống hiến hết mình của đội ngũ giảng viên đối với sự phát triển của trường Đại học Nội vụ Hà Nội

3 Tổng quan tình hình nghiên cứu:

Trong nội dung luận văn của mình, tác giả sử dụng khung lý thuyết từ các nguồn như sách chuyên khảo, tạp chí nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động, tham khảo các công trình luận án, luận văn làm cơ sở lý luận cho việc xây dựng các biện pháp tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội Tuy nhiên, với hiểu biết còn hạn hẹp, tác giả chỉ điểm qua một số công trình nghiên cứu như sau:

 Nhóm các công trình nghiên cứu về tạo động lực (sách, giáo trình, bài báo khoa học, hội thảo, luận án, luận văn)

Trong tác phẩm “Động lực chèo lái hành vi” (do Kim Ngọc và Thủy

Nguyệt dịch sang tiếng Việt), Daniel H.Pimk đã dựa trên những nghiên cứu

về động lực thúc đẩy con người để chỉ ra những khác biệt giữa lý thuyết và thực tế cũng như tác động của động lực đến cuộc sống của người lao động Ông đã chứng minh rằng phương pháp cây gậy và củ cà rốt không còn phù hợp để thúc đẩy mọi người vượt qua những thử thách trong thời đại ngày nay, đồng thời cũng chỉ ra ba yếu tố tạo động lực thực sự cho người lao động đó là: 1 Tự chủ - khao khát được làm chủ cuộc sống của chính mình; 2 Thành thạo – niềm thôi thúc không ngừng hoàn thiện và bổ sung kiến thức về các vấn đề bất kỳ; 3 Lý tưởng – khao khát được cống hiến không vì bản thân Cuốn sách “Các học thuyết quản lý” của tác giả Nguyễn Thị Doan, Đỗ

Minh Cương, Phương Kỳ Sơn, do Nhà xuất bản Chính trị quốc gia xuất bản năm 1996 gồm 3 phần: Phần một – Các tư tưởng và lý luận quản lý thời kỳ Trung Hoa cổ đại; Phần hai – Các học thuyết quản lý của xã hội công nghiệp; Phần ba – Các học thuyết quản lý của xã hội thông tin Trong đó, ở nội dung phần hai, các tác giả có đề cập đến trường phái quan hệ con người, Thuyết hành vi trong quản lý với những cách thức quản lý, các tác động tới nhân viên

để họ có động lực làm việc, từ đó tăng hiệu quả làm việc và thực hiện mục tiêu của tổ chức

Trong cuốn sách “Một số vấn đề về tư tưởng quản lý”, tác giả Hồ Văn

Vĩnh bên cạnh việc giới thiệu tổng quan về tư tưởng quản lý và một số tư tưởng quản lý như: tư tưởng quản lý thời kỳ Trung Hoa cổ đại, tư tưởng quản

lý của Nguyễn Trường Tộ, những chính sách kinh tế của Hồ Quý Ly, trường phái quản lý theo khoa học, thuyết quản lý hành chính, thuyết tổ chức trong quản lý… cũng đã đề cập đến thuyết hành vi trong quản lý và thuyết quan hệ

con người với tư cách là một trong những nội dung lý thuyết về tạo động lực cho người lao động

Đối với tác giả Nguyễn Hữu Lam, tác phẩm Hành vi tổ chức đã đề cập

đến hành vi tổ chức; những cơ sở của hành vi cá nhân; giá trị, thái độ và sự thỏa mãn đối với công việc; động viên; những cơ sở của hành vi nhóm; hành

vi trong nhóm và xung đột; thông tin; văn hóa tổ chức; đổi mới và phát triển

tổ chức

Tác phẩm “Hành vi tổ chức”của Stephen P.Robbins và Timothy

A.Judge do FPT Polytechnic dịch, được xuất bản năm 2012 gồm 11 chương với 662 trang đã cho thấy một cách tiếp cận tổng quan đối với hành vi của con người trong tổ chức Cuốn sách có cách tiếp cận từ nội dung lý thuyết đến phân tích các tình huống có thật và đưa vào ứng dụng Từ việc trả lời câu hỏi

“thế nào là hành vi tổ chức” ở Chương 1, các tác giả đã chỉ ra mối quan hệ giữa “Thái độ và sự hài lòng với công việc”, “Tính cách và giá trị”, “ Nhận thức và ra quyết định cá nhân” Từ việc “Tìm hiểu khái niệm và động lực mục tiêu” thông qua hệ thống hóa các học thuyết tạo động lực, các tác giả đã chỉ ra cách thức áp dụng các học thuyết nói trên vào thực tế trong cách tổ chức một cách có hệ thống

Trong bài viết “Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu

vực công tại Việt Nam” được đăng trên tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần

Thơ, hai tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc, Nguyễn Quốc Nghi “dựa trên mô hình

gốc Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhưng đã có sự điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu là cán bộ công chức, viên chức Việt Nam” từ đó đề xuất mô hình lý thuyết về tạo động lực làm việc gồm: “5 bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp đến cao như sau: nhu cầu xã hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu được tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện”

Luận án Phó Tiến sĩ của tác giả Phan Thanh Khôi “Động lực của tri

thức trong lao động sáng tạo ở nước ta hiện nay” đã xác định được những

yếu tố và việc hình thành, tăng cường những yếu tố với tính cách là lao động trực tiếp nhằm thúc đẩy tính tích cực sáng tạo trong lao động của tri thức nước ta hiện nay Đây là tài liệu tham khảo giúp tác giả học tập để xác định các yếu tố thúc đẩy tới đối tượng lao động đặc biệt là giới trí thức – cụ thể là giảng viên đại học

 Nhóm các công trình nghiên cứu về Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Trong Giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn, khoa Lao

động và dân số, trường Đại học Kinh tế Quốc dân, tác giả đã chỉ ra một số hạn chế về mặt phương pháp luận của Thuyết hai yếu tố, đồng thời chỉ ra yếu

tố tạo động lực cho nhân viên đó là “phát triển công việc theo chiều dọc (làm

phong phú công việc), cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình”

Cuốn sách “Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền?”,

một trong những cuốn sách thuộc bộ sách Tăng hiệu quả làm việc cá nhân do

NXB trẻ phát hành năm 2003 đã chỉ ra rằng “động lực làm việc là một động

lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt một mục đích mong đợi”, việc “Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ và mong muốn” nhưng “không thể là sự đe dọa, hình phạt hay dụ dỗ”, và “muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy”

Trong nội dung của sách, Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg được đề cập đến

một cách dễ hiểu qua 19 câu hỏi thực hành, trong đó chỉ ra rằng: “nguyên

nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc; còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc” Nhóm tác giả đã chỉ ra được ưu điểm

và ứng dụng của Thuyết hai yếu tố đó là: 1 Ưu điểm: Công trình của Herzberg khiến cho các nhà quản lý nghi ngờ về những giá trị truyền thống,

“hướng sự chú ý vào một thực tế là nội dung công việc có ảnh hưởng lớn đến hành vi của con người tại nơi làm việc và bản thân những yếu tố như lương bổng và điều kiện làm việc có thể không hẳn là động lực làm việc”; 2 Ứng

dụng: Biện pháp tạo động lực cho người lao động đó là làm giàu công việc, tuy nhiên, việc làm giàu công việc phải dựa trên các nguyên tác và áp dụng các kỹ thuật nhất định

Cuốn sách “Quản lý nguồn nhân lực” của Paul Hersey và Ken Blanc

Hard (do Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Phổ sưu tầm và tuyển dịch) đã chỉ ra hai loại nhu cầu theo quan điểm của F.Herzberg đó là:

nhu cầu vệ sinh (bảo trì) và các động cơ thúc đẩy “Herzberg gọi loại nhu cầu

đầu tiên là vệ sinh hoặc các nhân tố bảo trì: vệ sinh vì chúng mô tả môi trường của con người và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ được thỏa mãn hoàn toàn – chúng phải tiếp tục được duy trì Ông gọi loại nhu cầu thứ hai là các động cơ thúc đẩy vì dường như chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn” Trong nội dung cuốn sách này, các tác giả còn chỉ ra

mối quan hệ giữa Thuyết hai yếu tố của Herzberg với Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, đồng thời chỉ ra cách thức tạo động lực cho người lao động theo Thuyết hai yếu tố của Herzberg là làm phong phú thêm công việc, tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc mở rộng công việc hoặc luân

chuyển công việc mà có nghĩ là “dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và

yêu cầu trong công việc”

Tác phẩm “Những vấn đề cốt yếu của quản lý” của Harold Koontz,

Cyril O’Donnell, Heinz Weihrich (do Vũ Thiếu, Nguyễn Mạnh Quân, Nguyễn Đăng Dậu dịch) đã chỉ ra cách tiếp cận Thuyết hai yếu tố của Herzberg đối với động cơ thúc đẩy ở chương 19 Trong tác phẩm này, các tác giả đã chỉ ra mối quan hệ giữa Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow và

Thuyết hai yếu tố của Herzberg, từ đó chỉ ra cách thức tạo động lực làm việc

là làm phong phú công việc, tức là “làm cho công việc trở nên có tính chất thử thách và có nhiều ý nghĩa” Đề cập đến việc làm phong phú công việc, các tác giả đã trình bày theo một trình tự logic, từ việc chỉ ra “Những yêu cầu làm phong phú thêm công việc” đến việc trả lời câu hỏi “Làm thế nào để việc làm phong phú thêm công việc có kết quả?”, sau đó chỉ ra “Những hạn chế của chương trình làm phong phú công việc”, những vấn đề khó khăn khi áp dụng phương pháp tạo động lực này, cuối cùng chỉ ra cách thức để việc làm phong phú cho công việc thu được kết quả

 Nhóm các công trình nghiên cứu về tạo động lực trong trường Đại học Trong bài viết “Mô hình tạo động lực trong các trường Đại học công

lập”, được đăng trên trang điện tử của tạp chí Cộng sản năm 2012, tác giả

Cảnh Chí Dũng đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực trong các trường Đại học công lập (gồm: Mục tiêu của tổ chức, phong cách nhà lãnh đạo/ nhà quản trị, nhu cầu, động cơ của người lao động), các công cụ tạo động lực, từ đó đề xuất mô hình tạo động cho các trường Đại học công lập

trong đó “nhấn mạnh vai trò của chủ thể - hiệu trưởng trong quá trình tạo

động lực […] Mô hình thể hiện các yếu tố tác động, ảnh hưởng tới động lực của người lao động và quá trình tạo động lực đó là: (i) mục tiêu phát triển của nhà trường, (ii) nhu cầu của chính người lao động, (iii) các công cụ tạo động lực Mô hình trên cho thấy mối liên hệ qua lại giữa các yếu tố và việc khai thác các yếu tố là bước quan trọng tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho quá trình tạo động lực đối với cán bộ quản lý và giảng viên của nhà trường” Trong bài viết “Vấn đề tạo động lực làm việc cho giảng viên Đại học

trong điều kiện hiện nay”, tác giả Phạm Hồng Quang đã đề cập đến tính hệ

thống của các quan hệ trong nhà trường, có tác động đến quá trình tạo động

lực làm việc cho giảng viên, đó là: quá trình lịch sử phát triển, điều kiện hiện

tại, chính sách quản lý và các hoạt động cụ thể Tác phẩm đã chỉ ra sự tác động của các yếu tố lịch sử, môi trường đến quá trình tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, bài viết mới chỉ dừng lại ở việc nêu ra các nội dung cơ bản nhất, áp dụng cho trường Đại học Sư phạm – Đại học Thái Nguyên

Tác giả Nguyễn Thị Kim Phương, Đại học Khoa học xã hội và nhân

văn (2014) với đề tài “Các lý thuyết tạo động lực của trường phái tâm lý – xã

hội với việc nâng cao chất lượng quản lý nhân lực ở Trường Đại học Khoa học – Đại học Thái Nguyên” Ở luận văn này, tác giả hệ thống hóa các lý

thuyết về tạo động lực cho người lao động, đồng thời chỉ ra được những ưu điểm và hạn chế của từng lý thuyết từ đó đưa ra quan điểm mang tính khái quát khi tạo động lực cho người lao động đó là dựa trên ba nội dung cơ bản: một là thỏa mãn nhu cầu của người lao động, hai là sử dụng phong cách lãnh đạo phù hợp, ba là xây dựng môi trường làm việc thích hợp… Đồng thời tác giả cũng áp dụng cơ sở lý thuyết nói trên vào việc nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực tại trường Đại học Khoa học Đại học Thái Nguyên Tuy nhiên, mặc

dù là đề tài giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhưng những biện pháp

mà tác giả đưa ra lại chưa có tiêu chí đánh giá cụ thể để so sánh và cho thấy tính khả thi của các biện pháp đề xuất

 Nhóm các công trình làm căn cứ xây dựng biện pháp tạo động lực

Cuốn sách Đổi mới văn hóa lãnh đạo, quản lý: lý luận và thực tiễn của

PGS.TS Phạm Ngọc Thanh (2011) đã giới thiệu những vấn đề lý luận và kinh nghiệm về văn hóa lãnh đạo và quản lý; chỉ ra được thực trạng và những yếu

tố tác động đến văn hóa lãnh đạo và quản lý ở Việt Nam hiện nay, đây là căn

cứ để tác giả đưa ra biện pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội thông qua thay đổi cách nghĩ và cách thức quản lý của đội ngũ lãnh đạo và quản lý tại trường

Với nội dung đề cập đến những mô hình mới về quản lý, chiến lược – những thực tại mới, người dẫn đầu sự thay đổi, những thách thức của thông tin, năng suất của lao đông tri thức, tự quản lý bản thân, tác giả Peter F

Drucker trong cuốn sách Những thách thức của quản lý trong thế kỉ XXI,

NXB Trẻ, HCM, 2003 đã chỉ ra những vấn đề của công tác quản lý trong thế

kỷ XXI, đây là cơ sở để tác giả đánh giá những tác động của yếu tố môi trường lên cá nhân cũng như làm căn cứ dự báo sự tác động của môi trường mới đến sự phát triển chung cũng như quá trình ban hành các chính sách, đề xuất các biện pháp tạo động lực cho người lao động

 Đánh giá các công trình hiện có

1 Các công trình ở trên đã đề cập đến các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung dựa trên việc kế thừa các lý thuyết về tạo động lực đã có sẵn để đề xuất mô hình tạo động lực mới hoặc cách thức quản

lý mới một cách chung nhất Có rất ít các công trình đề cập đến việc ứng dụng một lý thuyết cụ thể để tạo động lực làm việc

2 Các công trình nghiên cứu về Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg chỉ dừng lại ở việc dịch nội dung của học thuyết hoặc đề cập một cách khái quát những yếu tố tạo động lực, cách thức tạo động lực theo quan điểm của Herzberg Trong phạm vi hiểu biết của mình, tác giả nhận thấy chưa có nhiều tác phẩm ở nước ta chỉ rõ được cách thức áp dụng Thuyết này vào thực tế tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

3 Giảng viên tại các trường đại học là đối tượng lao động đặc biệt, tuy nhiên các tác phẩm về tạo động lực cho đối tượng này chưa chỉ ra được yếu tố khác biệt Mặt khác, với sự thay đổi của môi trường xã hội như hiện nay, việc tạo động lực làm việc cho người lao động đã có cách tiếp cận mới, những giá trị con người cần cũng đã khác so với giai đoạn trước đây

4 Mục tiêu nghiên cứu:

Trên cơ sở làm rõ nội dung của việc vận dụng Thuyết hai yếu tố vào tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học, đánh giá thực trạng xây dựng và áp dụng các biện pháp tạo động lực cho giảng viên đang được áp dụng tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội, tác giả sẽ đề xuất các biện pháp tạo động lực mới cho giảng viên tại trường Đại học theo quan điểm của Thuyết hai yếu tố

5 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu của luận văn là:

- Về nội dung: Cơ sở lý luận của việc vận dụng thuyết hai yếu tố của

F.Herzberg vào tạo động lực cho giảng viên của trường Đại học công lập; vấn

đề tạo động lực cho đội ngũ giảng viên của Đại học Nội vụ Hà Nội;

- Về thời gian: Từ năm 2011 đến nay

- Về không gian: Trường Đại học Nội Vụ Hà Nội

6 Mẫu khảo sát:

Khảo sát giảng viên 106/198 giảng viên đang làm việc tại các khoa, phòng thuộc trường, giảng viên kiêm nhiệm công tác hành chính, quản lý, trong đó phân ra:

- Tuổi đời: 12 giảng viên có tuổi đời từ 30 tuổi trở xuống (chiếm

11,3%); 80 giảng viên có tuổi đời từ 30 tuổi đến 45 tuổi (chiếm 75,5%); 14 giảng viên có tuổi đời trên 45 tuổi (chiếm 13,2%);

- Giới tính: 24 giảng viên nam, 82 giảng viên nữ

- Thời gian làm việc tại trường: 37 giảng viên có thời gian làm việc tại

trường dưới 5 năm (chiếm 34,9%), 69 giảng viên có thời gian làm việc tại

trường trên 5 năm (chiếm 65,1%)

7 Câu hỏi nghiên cứu:

- Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg đề cập đến những nội dung gì? Thuyết hai yếu tố được vận dụng như thế nào trong việc xây dựng biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường Đại học?

- Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội theo quan điểm Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg có những điểm hạn chế nào?

- Biện pháp được đưa ra để tạo động lực làm việc cho giảng viên tại

trường Đại học Nội vụ Hà Nội theo Thuyết Hai yếu tố của F.Herzberg là gì?

8 Giả thuyết nghiên cứu:

- Theo quan điểm của tác giả Thuyết hai yếu tố, yếu tố thúc đẩy mới có khả năng tạo động lực làm việc cho nhân viên Tuy nhiên, trong quá trình vận dụng, tác giả luận văn cho rằng người quản lý cần thực hiện hai bước: Bước 1

là loại bỏ các yếu tố tạo ra tâm lý không hài lòng cho nhân viên, các yếu tố này thường liên quan đến chế độ chính sách, môi trường làm việc và các mối quan hệ trong tổ chức (yếu tố bên ngoài cá nhân); Bước 2 là tạo điều kiện để nhân viên cảm thấy hài lòng đối với công việc của mình (yếu tố thúc đẩy)

- Theo Thuyết hai yếu tố và thực tế cho thấy, các biện pháp tạo động lực cho nhân viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội chưa làm thỏa mãn và chưa tạo được động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên

- Dự kiến các biện pháp tạo động lực được đề xuất là:

1 Thay đổi tư duy và cách thức làm việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý

2 Tạo dựng điều kiện làm việc hiệu quả

3 Thay đổi cơ chế đánh giá giảng viên, trả lương, thu nhập tăng thêm

4 Xây dựng chính sách hỗ trợ đào tạo cho giảng viên

5 Tạo dựng môi trường học thuật dân chủ, công bằng

6 Làm phong phú thêm công việc

9 Phương pháp nghiên cứu:

- Các phương pháp nghiên cứu lịch sử tư tưởng quản lý: Phương pháp

duy vật biện chứng; Phương pháp hệ thống; Phương pháp so sánh

- Phương pháp nghiên cứu, phân tích và tổng hợp tài liệu: nghiên cứu

tài liệu liên quan đến lý thuyết tâm lý – xã hội;

- Phương pháp quan sát: quan sát cách ứng xử, giao tiếp, mối quan hệ

giữa các giảng viên, các bộ phận trong nhà trường; ghi chép nhật ký làm việc của giảng viên

- Phương pháp phỏng vấn

- Phương pháp điều tra bảng hỏi

10 Kết cấu Luận văn:

Chương 1: Cơ sở lý luận của việc vận dụng Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg vào xây dựng biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên của trường Đại học

Chương 2: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội dựa trên Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Chương 3: Dự báo môi trường, định hướng và đề xuất một số biện pháp tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội dựa trên Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

NỘI DUNG Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC VẬN DỤNG THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA F.HERZBERG VÀO XÂY DỰNG BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CHO GIẢNG VIÊN CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC 1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho giảng viên của trường Đại học

1.1.1 Khái niệm về động lực, tạo động lực

Khái niệm động lực

Đối với các tổ chức nói chung, việc người lao động hoàn thành công việc của mình với hiệu quả cao là điều mà bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong muốn Tuy nhiên, dù làm việc trong cùng một điều kiện môi trường như nhau nhưng sẽ có người lao động hăng say, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng sẽ có người làm việc uể oải, không có hứng thú với công việc, bỏ

bê công việc và có kết quả thực hiện công việc thấp Theo các nhà kinh tế học, nguyên nhân của sự khác biệt này nằm ở động lực lao động của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc

Tùy thuộc vào các cách tiếp cận khác nhau mà có các khái niệm khác nhau về động lực

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân thì “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” [13, tr134]

Theo giáo trình Hành vi tổ chức, TS Bùi Anh Tuấn đã chỉ ra “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu

hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây:

 Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực nào chung chung không gắn với công việc cụ thể nào;

 Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực

 Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc;

 Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.” [25, tr.89 – tr.90]

Từ điển tiếng Anh Longman định nghĩa “Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi” Theo định nghĩa này thì động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo động lực cho chúng ta Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu” [29,tr.5-tr.6]

Theo tác giả Stephen P.Robbins và Timothy A.Judge thì “Động lực là các quá trình thể hiện cường độ, định hướng và mức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu […] Trong đó: Cường độ mô tả mức độ cố gắng của một

người Tuy nhiên, cường độ cao không chắc sẽ dẫn đến kết quả công việc mong muốn nếu những nỗ lực đó không được khai thác theo định hướng mang lại lợi ích cho tổ chức Sự bền bỉ là thành tố chỉ thời gian một người có thể duy trì nỗ lực.” [31, tr.244]

Trong các tổ chức hiện nay, với quan điểm người lao động là một nguồn lực quan trọng của tổ chức thì các nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi:

“Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức? Làm sao để người lao động có thể hăng hái, nhiệt tình và làm việc có hiệu quả?” Và để trả lời cho câu hỏi đó thì hệ thống nhu cầu, lợi ích, mong muốn của người lao động

đã được để cập đến để tạo ra động cơ hay động lực cho họ trong quá trình làm việc

Khái niệm tạo động lực

Mỗi người lao động làm việc trong tổ chức đều có những lý do khác nhau, có người làm việc vì mức lương cao, có người làm việc vì được tôn trọng, có người làm việc vì có đồng nghiệp tốt, có người lại làm việc vì môi trường làm việc có thể học hỏi và cho họ nhiều cơ hội phát triển bản thân…Nhưng dù vì lý do gì thì những thứ mà người lao động dành được từ công việc đều ảnh hưởng đến tinh thần, động lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ Chính vì vậy, để người lao động thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả trong tổ chức thì điều tất yếu mà các nhà quản lý cần làm là sử dụng các biện pháp để tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc

Theo TS Bùi Anh Tuấn thì “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác” [25, tr91]

Nhà quản lý muốn tạo động lực làm việc cho người lao động cần chú ý đến các vấn đề sau:

Một là, thiết lập những mục tiêu thiết thực, vừa phù hợp với mục tiêu mong muốn của cá nhân, vừa thỏa mãn được mục đích phát triển của tổ chức

Hai là, nhà quản lý muốn nhân viên nỗ lực vì tổ chức thì phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích, bao gồm cả vật chất và tinh thần cho người lao động

Ba là, tạo động lực là trách nhiệm và cũng là mục tiêu của nhà quản lý,

do đó nhà quản lý cần dùng những biện pháp tạo động lực giúp người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, mong muốn được cống hiến và làm việc có hiệu quả hơn

Như vậy, có thể coi tạo động lực là một vấn đề mà tổ chức có thể chủ động được Để có thể tạo động lực cho người lao động thì điều tất yếu phải xây dựng các biện pháp có khả năng thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, đồng thời duy trì một số yếu tố liên quan đến chính sách, lương – thưởng, mức độ ổn định của công việc, các mối quan hệ…ở mức chấp nhận được hoặc cao hơn cho người lao động

1.1.2 Khái niệm giảng viên, trường Đại học, trường Đại học công lập

Khái niệm giảng viên

Theo Luật Giáo dục, Giảng viên là nhà giáo làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục ở cơ sở giáo dục Đại học

Theo Luật Giáo dục Đại học, chức danh của giảng viên đại học bao gồm trợ giảng, giảng viên, giảng viên chính, phó giáo sư, giáo sư

Tiêu chuẩn của giảng viên đại học:

Giảng viên trong cơ sở giáo dục đại học là người có nhân thân rõ ràng;

có phẩm chất, đạo đức tốt; có sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp; đạt trình độ

về chuyên môn, nghiệp vụ quy định tại điểm e khoản 1 Điều 77 của Luật Giáo dục

Trình độ chuẩn của chức danh giảng viên giảng dạy trình độ đại học là thạc sĩ trở lên Trường hợp đặc biệt ở một số ngành chuyên môn đặc thù do

Bộ trưởng Bộ giáo dục và đào tạo quy định

Cụ thể mỗi ngạch giảng viên lại có những yêu cầu về trình độ như sau: Giảng viên: có bằng đại học trở lên, đã qua thời gian tập sự theo quy định hiện hành và có ít nhất 02 chứng chỉ bồi dưỡng sau Đại học

Giảng viên chính: có bằng thạc sĩ trở lên, có thâm niên công tác ở ngạch giảng viên ít nhất 9 năm, sử dụng được 1 ngoại ngữ chuyên môn ở trình

độ C

Giảng viên cao cấp (phó giáo sư, giáo sư): có bằng tiến sĩ của chuyên ngành đào tạo, là giảng viên chính có thâm niên ở ngạch tối thiểu 6 năm, sử dụng được 2 ngoại ngữ để phục vụ giảng dạy, Nghiên cứu khoa học và giao tiếp quốc tế (ngoại ngữ thứ nhất tương đương trình độ C, Ngoại ngữ thứ 2 ở trình độ B), có tổi thiểu 3 đề án hoặc công trình khoa học sáng tạo được Hội đồng khoa học trường Đại học hoặc ngành công nhận và đưa vào áp dụng có hiệu quả

Nhiệm vụ và quyền của giảng viên

Luật Giáo dục đại học năm 2013, Chương VIII, điều 55 quy định:

- Giảng dạy theo mục tiêu, chương trình đào tạo và thực hiện đầy đủ, có chất lượng chương trình đào tạo

- Nghiên cứu, phát triển ứng dụng khoa học và chuyển giao công nghệ, bảo đảm chất lượng đào tạo

- Định kỳ học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ lý luận chính trị, chuyên môn nghiệp vụ và phương pháp giảng dạy

- Giữ gìn phẩm chất, uy tín, danh dự của giảng viên

Khái niệm trường đại học

Theo Wikipedia, Trường đại học (tiếng Anh: college; tinh: collegium) là một cơ sở giáo dục đại học hay một phần của một viện đại học hay đại học College có nguồn gốc từ chữ La-tinh collegium Ở La

La-Mã thời xa xưa, collegium là một câu lạc bộ hay một hội, một nhóm người sống với nhau, tuân theo một tập hợp những quy tắc chung Trong tiếng Việt, trường có nghĩa từ nguyên là "đám đất rộng, dùng làm nơi tụ tập đông người," ví dụ: trường học, trường thi

Trong tiếng Anh, từ college còn có thể được dùng để chỉ một trường trung học, một trường giảng dạy chương trình sau trung học nhưng không thuộc giáo dục đại học, hay một trường huấn nghệ cấp các chứng chỉ nghề Ở Việt Nam, từ college có khi được dịch sang tiếng Việt là "trường cao đẳng" còn "trường đại học" có khi được dịch sang tiếng Anh là university

Khoản 8, điều 4, Luật giáo dục đại học 2012 quy định: “Đại học là cơ

sở giáo dục đại học bao gồm tổ hợp các trường cao đẳng, trường đại học, viện nghiên cứu khoa học thành viên thuộc các lĩnh vực chuyên môn khác nhau, tổ chức theo hai cấp, để đào tạo các trình độ của gíao dục đại học”

Cơ sở giáo dục đại học Việt Nam hiện nay được tổ chức theo hai loại hình: (được quy định tại khoản 2, điều 7, Luật Giáo dục đại học 2012): Một là

cơ sở giáo dục đại học công lập thuộc sở hữu nhà nước, do Nhà nước đầu tư, xây dựng cơ sở vật chất Hai là, cơ sở giáo dục đại học tư thục thuộc sở hữu của tổ chức xã hội, tổ chức xã hội – nghề nghiệp, tổ chức kinh tế tư nhân hoặc

cá nhân đầu tư, xây dựng cơ sở vật chất

Đặc điểm của trường đại học:

Về sản phẩm của trường đại học: Trường đại học là chủ thể tham gia nền kinh tế xã hội nhưng không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất tạo

ra các sản phẩm vật chất mà đóng góp vào quá trình này thông qua việc cung

cấp các sản phẩm dịch vụ Sản phẩm của trường đại học chính là người lao động chất lượng cao, được đào tạo với các kiến thức, kỹ năng, thái độ đối với công việc chuyên môn

Về quá trình hoạt động: Trường đại học tạo ra sản phẩm dịch vụ trong quá trình tương tác giữa người dạy và người học Trong đó: lực lượng sản xuất chính là người thầy, trang thiết bị phục vụ quá trình dạy – học, chương trình, giáo trình ; quá trình sản xuất được thực hiện bằng cách: người thầy tác động trực tiếp đến người học bằng cách truyền đạt kiến thức, kỹ năng và thái độ

Về sự phụ thuộc vào điều kiện sản xuất: quá trình hoạt động của trường đại học phụ thuộc rất nhiều vào các điều kiện xã hội ở môi trường mà nó hoạt động bao gồm: các chính sách của nhà nước; quan điểm, ý chí chủ quan của người quản lý; các yêu cầu của xã hội…

Trong phạm vi luận văn này, tác giả chú ý và làm rõ các vấn đề liên quan đến trường đại học công lập

Theo điểm a), khoản 1, điều 48, Luật giáo dục năm 2012: “Trường công lập do Nhà nước thành lập, đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, bảo đảm kinh phí cho các nhiệm vụ chi thường xuyên”

Có thể thấy, ngoài các đặc điểm cơ bản như các trường đại học khác thì trường đại học công lập còn có những đặc điểm riêng, ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức quản lý của nhà trường đối với giảng viên nói riêng và toàn thể viên chức nói chung Các đặc điểm riêng của trường công lập có thể kể đến như:

Cơ chế quản lý và bộ máy tổ chức hoạt động: Trường Đại học công lập

do Nhà nước thành lập, do đó nó chịu sự quản lý, kiểm tra giám sát về tổ chức

bộ máy, hoạt động hành chính theo quy định của Nhà nước hoặc cơ quan chủ

quản trực tiếp về mặt hành chính Ngoài ra, các trường đại học công lập còn chịu sự quản lý chuyên môn của Bộ Giáo dục và Đào tạo

Về nguồn tài chính: trường đại học công lập thuộc sở hữu của Nhà nước nên tính chất hoạt động thường không vì mục đích lợi nhuận Nguồn kinh phí của các trường này thường có từ ba phía, đó là: Một là, kinh phí do nhà nước cấp từ ngân sách nhằm đảm bảo chi phí hoạt động thường xuyên và các công tác chuyên môn (đây là nguồn tài chính chủ yếu của các trường công lập) Hai là, các khoản phí, lệ phí được phép thu (mức thu học phí bị khống chế trong quy định của nhà nước) Ba là, nguồn từ các hoạt động dịch vụ cung ứng khác

Về cơ chế quản lý tài chính: được tự chủ trong khuôn khổ quy định; phải thực hiện các khoản chi theo dự toán năm do cơ quan phân bổ Điều này tạo ra khó khăn cho các trường Đại học công lập trong việc thực hiện các chính sách ưu đãi đối với giảng viên và nâng cao chất lượng đào tạo

1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho giảng viên của trường Đại học

1.2.1 Đối với giảng viên

Giảng viên là lực lượng lao động chất lượng cao trong xã hội, do đó việc hoàn thiện và nâng cao tính hiệu quả của các biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên có một ý nghĩa quan trọng

Thứ nhất, tạo động lực giúp giảng viên thực hiện các nhiệm vụ giảng dạy và nghiên cứu khoa học được nhà trường giao một cách hăng say, thoải mái, tâm huyết và có trách nhiệm hơn Từ đó tạo ra những thế hệ học sinh có năng lực tốt, những sản phẩm NCKH có tính ứng dụng cao

Thứ hai, tạo động lực góp phần kích thích khả năng sáng tạo của giảng viên trong mỗi tiết giảng

Thứ ba, tạo động lực góp phần làm tăng mức độ hài lòng và sự thỏa mãn của giảng viên đối với nhà trường, từ đó có sự gắn bó với công việc và với tổ chức

1.2.2 Đối với tổ chức

Tạo động lực có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích giảng viên làm việc hết mình Nếu nhà trường quan tâm hoàn thiện công tác tạo động lực thì chính nhà trường sẽ được hưởng rất nhiều lợi ích từ việc làm đó, có thể kể đến như:

Hình thành đội ngũ giảng viên giỏi, có tâm huyết, có lòng yêu nghề và gắn bó lâu dài với nhà trường Nhà trường giữ chân được những giảng viên giỏi, đồng thời thu hút được các giảng viên chất lượng cao khác về làm việc

Chất lượng giảng viên tốt sẽ giúp nhà trường nâng cao vị thế của mình đối với hoạt động giảng dạy và NCKH, góp phần mở rộng các hệ đào tạo, các ngành đào tạo và khả năng hợp tác với các cơ sở giáo dục khác trong và ngoài nước, các tổ chức doanh nghiệp…

1.3 Thuyết hai yếu tố của F Herzberg

1.3.1 Hoàn cảnh ra đời của Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

1.3.1.1 Điều kiện kinh tế - xã hội cho sự ra đời của Thuyết hai yếu tố

Thứ nhất, về điều kiện kinh tế:

Chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc cùng với sự cắt giảm chi tiêu quân

sự đã làm cho sản xuất công nghiệp Mĩ giảm sút Tuy nhiên, nhu cầu về hàng hóa trong nước và thế giới, trước hết là các nước châu Âu đã giúp nền kinh tế

Mĩ vươn lên nhanh chóng ngay sau chiến tranh.Trong khoảng 15 năm đầu sau Chiến tranh thế giới thứ hai, trên 2/3 năng lực sản xuất của thế giới tư bản đều tập trung vào nước Mĩ Tổng sản phẩm quốc dân, đơn vị đo lường toàn bộ hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ở Mĩ đã tăng từ 200 tỉ USD năm 1940 lên

300 tỉ USD năm 1950 và hơn 500 tỉ USD năm 1960 Năm 1944, tổng sản

lượng quốc dân của Mĩ (so với năm 1939) tăng 132%, tổng giá trị sản xuất công nghiệp Mĩ tăng 40% Ngày càng có nhiều người dân Mĩ được xếp vào tầng lớp trung lưu Trong khoảng nửa sau những năm 40, sản lượng công nghiệp Mĩ chiếm hơn một nửa tổng sản lượng công nghiệp thế giới (56,4% năm 1948) Những ngành công nghiệp có tốc độ phát triển nhanh là công nghiệp sản xuất ô tô, hàng năm số lượng ô tô được sản xuất tăng lên gấp 4 lần

từ năm 1946 đến năm 1955 Nhiều ngành công nghiệp mới như hàng không

và điện tử phát triển nhảy vọt Ngành công nghiệp xây dựng nhà ở tăng nhanh nhờ những khoản thế chấp khả dễ dàng cho những quân nhân giải ngũ sau chiến tranh, cũng góp phần vào sự tăng trưởng Sau năm 1945, các doanh nghiệp ở Mĩ phát triển mạnh mẽ, được đánh dấu bằng một làn sóng sát nhập Các công ti hợp nhất lại tạo ra những tập đoàn kinh tế đa dạng khổng lồ

Trình độ nông nghiệp Mĩ cũng được nâng cao rất nhiều Nền nông nghiệp được điện khí hóa, cơ giới hóa và áp dụng khoa học kỹ thuật, dẫn đến năng suất ngày càng cao, sản lượng lớn và hàng hóa nông nghiệp dư thừa Hệ lụy là các gia đình nông dân nhỏ, không có khả năng đầu tư kỹ thuật, không

đủ sức cạnh tranh gặp nhiều khó khăn, nhiều nông dân Mĩ đã phải bỏ ruộng đất, đi kiếm việc làm khác trong các ngành dịch vụ

Trong những thập niên 50, 60 và đầu 70 của thế kỷ XX, kinh tế Mĩ phát triển nhanh Những năm 50 ở Mĩ thường được mô tả là thời ưng ý Các thập niên 60, 70 là thời kì có sự thay đổi lớn Tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của sản xuất công nghiệp trong những năm 50 là 4,5%, những năm 60 là 5% Tổng sản phẩm quốc dân (GNP) của Mĩ vào năm 1945 là 353,2 tỉ USD, đến năm

1953 là 112,2 tỉ USD, đến năm 1960 đạt 503,7 tỉ USD và bình quân thu nhập theo đầu người là 1.883 USD Từ năm 1960 đến năm 1969, nền kinh tế Mĩ tiếp tục tăng cao Năm 1965, tốc độ tăng trưởng của sản xuất công nghiệp là

9,9% Năm 1970, GNP của Mĩ đạt 971,1 tỉ USD và bình quân thu nhập đầu người lên tới con số 2.579 USD

Thực tiễn phát triển của nền kinh tế đã yêu cầu Chính phủ phải ban hành các chính sách kinh tế vĩ mô để điều tiết nền kinh tế, hạn chế một phần các tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng, suy thoái và đề ra các chiến lược phát triển kinh tế trong từng thời kì Có thể kể đến như Đạo luật việc làm năm

1946 đã khẳng định chính sách của Chính phủ Mĩ là “thúc đẩy tối đa việc làm, sản xuất và sức mua”; Thành lập Quỹ tiền tệ quốc tế và Ngân hàng thế giới – những tổ chức được hình thành đảm bảo cho sự phát triển của nền kinh

tế Mĩ và nền kinh tế quốc tế tư bản chủ nghĩa

Thứ hai, về điều kiện xã hội:

Sau chiến tranh thế giới thứ hai, vì nền sản xuất phục vụ chiến tranh đã chấm dứt, quy mô sản xuất thu hẹp nên nhiều công nhân lâm vào tình trạng thất nghiệp Những người ở lại mong muốn được tăng lương nhưng sự mong muốn của họ lại phải chờ đợi quá lâu Vào năm 1946, 4,6 triệu công nhân đã bãi công – một con số lớn nhất trong lịch sử nước Mĩ Họ thách thức các ngành công nghiệp ô tô, thép và điện lực, tiếp đó là các cuộc bãi công ở các tuyến đường sắt và các mỏ than mềm

Trước ảnh hưởng và sự phát triển lớn mạnh của phong trào cộng sản

và công nhân quốc tế, trong những năm 40 và đầu những năm 50, tổng thống Truman đã ban hành nhiều đạo luật nhằm chống lại sự hoạt động của các công đoàn và phá hoại phong trào bãi công của công nhân Điển hình là đạo luật Táp Haclây (1947) nghiêm cấm công nhân bãi công và cấm những người cộng sản không được tham gia và các ban lãnh dạo công đoàn Các cơ quan nhà nước và các chủ tư bản Mĩ không chấp nhận cho những người Cộng sản vào làm việc trong biên chế của mình, nhằm cô lập về kinh tế, chính trị đối với những người cộng sản

Trong bối cảnh đó, cuộc đấu tranh gia cấp và xã hội đã diễn ra với quy

mô không nhỏ Năm 1955, Liên đoàn lao động Mĩ (AFL) và Đại hội các tổ chức công nghiệp (CIO) đã hợp nhất thành Đạo hội các tổ chức nghiệp đoàn (AFL/CIO) – một tổ chức công đoàn lớn nhất nước Mĩ với 15 triệu đoàn viên, tạo nên sức mạnh đấu tranh với giới chủ trong việc kí kết các hợp đồng tập thể về tiền lương được đảm bảo hàng năm

Ở Mĩ giai đoạn này, chính sách phân biệt chủng tộc giữa người da trắng với người da đen và da màu tiếp tục tồn tại Hàng loạt các cuộc đấu tranh đã diễn ra như cuộc đấu tranh của sinh viên da đen tại cổng trường Woolworth vào năm 1960, đến năm 1963, phong trào đòi quyền bình đẳng đã lôi kéo được 25 triệu người tham gia, lan rộng ra 125 thành phố…Để hạn chế tình trạng nói trên, chính sách kinh tế công bằng đã được Truman đưa vào thực hiện Theo đó, tháng 7/1948, ông đã ban hành lệnh cấm nạn phân biệt chủng tộc trong quy trình tuyển dụng cán bộ của chính phủ Liên bang và ra lệnh chất dứt nạn chia rẽ sắc tộc trong quân đội Mức tiền lương tối thiểu được gia tăng

và các chương tình an ninh xã hội được mở rộng Tiếp đó, tổng thống Kendedy, tổng thống Johnson đã đề nghị quốc hội thông qua đạo luật quyền công dân có tầm bao quát rộng rãi hơn vào năm 1964, Bộ luật đã bãi bỏ việc phân biệt chủng tộc ở nơi công cộng Năm 1965, đạo luật bầu cử được ban hành, nhiều người Mĩ da đen được đi bầu cử Năm 1968, Quốc hội thông qua Luật cấm phân biệt chủng tộc trong việc cung cấp nhà ở

Chính những đặc điểm xã hội nói trên đã dẫn đến sự phân hóa ngày càng trầm trọng trong xã hội Mĩ Đó là sự phân hóa giữa một cực là một số ít những nhà triệu phú, tỉ phú, những tầng lớp trên trong xã hội sống một cách

xa hoa, xung túc; và một cực khác là đông đảo công nhân, những người lao động sống còn khổ cực, luôn luôn bị nạn thất nghiệp đe dọa (ở Mĩ có khoảng

400 người có thu nhập hàng năm từ 185 triệu đô la trở lên, trong khi đó lại có

25 triệu người sống trong cảnh nghèo túng, dưới mức tối thiểu ở Mĩ)

Có thể nói, đứng trước tình hình kinh tế và xã hội có nhiều biến động như vậy, giới chủ cần phải thay đổi cách thức tác động và quan hệ với công nhân của mình nhằm làm tăng sức sáng tạo và sức sản xuất Trong thời kỳ này, những người làm việc trí óc trong các ngành công nghiệp và dịch vụ của

Mĩ là các đối tượng được quan tâm nhiều nhất Lúc này, những người dân Mĩ

là những người có trình độ học vấn rất cao, mức lương và các điều kiện làm việc khác đều ở mức cao so với thế giới, vì vậy, cách thức quản lý cũng phải thay đổi, cùng với đó, tâm lý, nhu cầu, tình cảm của con người cũng thay đổi Chính những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất của người lao động, thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn, đạt hiệu quả

và năng suất cao hơn, cải thiện các mối quan hệ quản lý và bầu không khí làm việc vốn căng thẳng đã nảy sinh trong bộ máy tổ chức quan liêu và các tổ chức coi con người là những cỗ máy làm việc theo ý muốn mà giới chủ mong muốn

1.3.1.2 Tiền đề về lý luận cho sự ra đời của Thuyết hai yếu tố

Khi nghiên cứu, xây dựng và phát triển Thuyết hai yếu tố (hay còn gọi

là Thuyết động cơ – vệ sinh), Herzberg hiểu rằng các học giả như Elton Mayo, Maslow, McGregor, Angyris, đã đề cập đến những yếu tố tác động đến động cơ làm việc của con người dưới những góc độ nhất định

 Nhóm tiền đề lý luận cho sự ra đời của Thuyết hai yếu tố:

Thứ nhất, nghiên cứu ở Hawthorne của Elton Mayo và các đồng nghiệp tại trường Đại học Harvard về mối quan hệ liên nhân cách được phát triển trên cơ sở công việc chứ không phải trên cơ sở tiền lương và các điều kiện làm việc

Nghiên cứu thứ nhất:

- Đối tượng: một nhóm phụ nữ làm việc lắp ráp các rơle điện thoại

- Cách thức nghiên cứu: Trong hơn một năm rưỡi tiến hành thực nghiệm,

các nhà nghiên cứu đã cải thiện điều kiện làm việc của nhóm nữ công nhân này bằng những quy định mới như: quy định chính thức cho các kỳ nghỉ, các bữa ăn trưa tại công ty, tuần làm việc ngắn hơn Tuy nhiên, kết quả thu được lại không như dự đoán ban đầu Bất ngờ trước kết quả, nhóm nghiên cứu đã ra quyết định hủy bỏ các điều kiện đã tạo ra trước đó, trở lại những điều kiện y hệt lúc đầu của thực nghiệm

- Kết quả dự kiến: Sự thay đổi sẽ gây ra tâm lý tiêu cực của nhóm phụ

nữ, dẫn đến giảm sản lượng của họ

- Kết quả thực tế: Sản lượng của nhóm vẫn tăng vọt lên rất cao

- Lý do khiến cho sản lượng tăng vọt: theoMayo, do các nhà thực

nghiệm chú ý vào khía cạnh con người nên các nữ công nhân thấy mình là bộ phận quan trọng Họ không tự coi mình là những cá nhân riêng lẻ, làm việc với nhau một cách cơ học mà đã trở thành những thành viên tích cực, làm việc ăn ý với nhau và gắn bó với nhau Do đó, họ hăng hái và làm việc có hiệu quả hơn trước

Nghiên cứu thứ hai:

- Đối tượng: 20.000 người làm công tại tất cả các phòng, ban

- Cách thức nghiên cứu: Ban đầu, cuộc phỏng vấn được sắp xếp giúp các

nhà nghiên cứu tìm hiểu xem công nhân nghĩ gì về công việc, điều kiện làm việc, các đốc công, công ty và bất cứ điều gì gây phiền phức cho họ, làm ảnh hưởng tới năng suất Tuy nhiên, cách thức này không có tác dụng để tìm kiếm thông tin Chính vì vậy, những người phỏng vấn đã bỏ qua mọi sự chuẩn bị trước và cho công nhân được tự do nói những điều mình muốn Sau đó, nhiều kiến nghị của công nhân được thực hiện

- Kết quả: có sự thay đổi tổng thể về thái độ của công nhân

Các nghiên cứu của Mayo và cộng sự đã chỉ ra rằng: “Nhân tố có ý nghĩa nhất, ảnh hưởng tới năng suất của tổ chức chính là mối quan hệ liên nhân cách được phát triển trên cơ sở công việc”, “khi các nhóm không chính thức trở nên đồng nhất với bộ máy quản lý thì năng suất tăng lên […], khi các nhóm cảm thấy các mục đích riêng của họ đối lập với các mục đích quản

lý, như thường xảy ra trong các tình huống công nhân bị giám sát một cách gắt gao phải chịu đựng sự kiểm tra không chính đáng về công việc hoặc môi trường, thì năng suất chỉ đạt ở mức thấp hoặc thậm chí giảm xuống”.Cũng trong thời gian thực hiện nghiên cứu này, Mayo đã nhận thấy sự phát triển các nhóm không chính thức là sự tố cáo cả một xã hội thường xử sự đối với con người như những cái máy vô cảm chỉ gắn với lợi ích kinh tế tự thân Rốt cuộc, công nhân chỉ nhìn nhận công việc đơn thuần như một sự trao đổi phi nhân tính về tiền thù lao, là việc thực hiện các nhiệm vụ hàng ngày đều đều, chán ngắt và đơn điệu trong một môi trường không ai kiểm soát nổi Môi trường này khước từ thỏa mãn các nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình trên cơ sở công việc Thay vào đó, chỉ có các nhu cầu về sinh lý và an toàn là được thỏa mãn Các nhu cầu khác không được thỏa mãn dẫn tới sự căng thẳng, lo âu và vỡ mộng Mặt khác, giới quản lý lại có cách nhìn tiêu cực nhất định về bản chất của con người.Theo Mayo, có quá nhiều nhà quản lý cho rằng xã hội bao gồm tập đoàn người vô tổ chức, chỉ quan tâm tới việc tự bảo tồn hoặc quyền lợi bản thân Người ta cho rằng con người ngay từ đầu đã

bị thống trị bởi các nhu cầu sinh lý và an toàn, cho nên chỉ muốn làm giả ăn thật càng nhiều càng tốt

Thứ hai, Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow

Chúng ta thấy hành vi của một cá nhân trong một thời điểm xác định được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của cá nhân đó Vì vậy điều có ý nghĩa đối với các nhà quản lý và có lẽ cả những người cấp dưới là phải hiểu

được những nhu cầu và tầm quan trọng của nó đối với con người Năm 1943, Maslow đã đưa ra tháp phân cấp nhu cầu với hai nhóm chính Một là nhóm nhu cầu cơ bản, hai là nhóm nhu cầu bậc cao

Hình 1.1 Mô tả tháp phân cấp nhu cầu của Maslow

Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, được liệt kê theo trật tự hình tháp, theo đó, những nhu cầu cơ bản được đặt dưới đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh ngày càng mãnh liệt khi các nhu cầu cơ bản ở dưới đáy tháp được đáp ứng đầy đủ

Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản của con người như thức ăn,

quần áo mặc, nơi ăn chốn ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác

Nhu cầu an toàn: là mong muốn không bị đe dọa thân thể và bị tước

mất các nhu cầu sinh lý cơ bản

Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn, được là

thành viên của các nhóm khác nhau và được các nhóm chấp thuận

Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là nhu cầu được đánh giá cao dựa trên cơ sở

thực tế - sự nhận biết và tôn trọng từ phía những người khác Nó bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý Việc thỏa mãn nhu cầu này tạo ra cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực và sự kiềm chế Lúc này, con người bắt đầu cảm thấy họ có ích và có chút ảnh hưởng đối với môi trường xung quanh

Nhu cầu tự khẳng định mình: mục đích cuối cùng của con người là tự

hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có tài

Có thể thấy, Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow có mối quan hệ chặt chẽ với Thuyết hai yếu tố của Herzberg Maslow đã đưa ra các nhu cầu cơ bản của con người, trong khi đó Herzberg tạo điều kiện cho chúng ta hiểu thấu đáo hơn những mục đích và kích thích có xu hướng các nhu cầu

Hình 1.2 Mối quan hệ của Maslow và Herzberg với tình huống động cơ

thúc đẩy

(Nguồn: Paul Hersey, Ken Blanc Hard, Quản lý nguồn nhân lực, tr.95)

Trong tình huống kích thích động cơ, nếu nhà quản lý biết nhu cầu của nhân viên tại một thời điểm nhất định thì họ có thể xác định được những tác nhân kích thích thúc đẩy những cá nhân đó Đồng thời, nếu nhà quản lý biết được nhân viên của mình đang mong muốn được thỏa mãn những mục đích

gì, thì họ có thể sẽ dự đoán được các nhu cầu bậc cao mạnh mẽ của họ Đây là

điều có thể làm được bởi vì ai cũng thấy rằng: “Tiền và lợi ích có xu hướng

thỏa mãn các nhu cầu thuộc cấp độ sinh lý và an toàn; các quan hệ liên nhân cách và sự giám sát là những ví dụ về các nhân tố vệ sinh có xu hướng thỏa mãn các nhu cầu xã hội; trách nhiệm cao, công việc có tính chất thử thách, sự phát triển và tăng trưởng, là các động cơ có xu hướng thỏa mãn những nhu cầu thuộc cấp độ muốn được tôn trọng và tự khẳng định mình” Mặt khác,

“những nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội, và một phần nhu cầu được tôn

Động cơ (nhu cầu) Mục tiêu (tác nhân kích thích)

Hành vi MASLOW

HERZBERG

trọng đều là các nhân tố vệ sinh Nhu cầu được tôn trọng cần tách ra vì có một vài khác biệt giữa vị thế của chính nó và sự thừa nhận nó Vị thế chủ yếu

là một chức năng thuộc cương vị mà một người chiếm giữ Ai đó có thể giành được cương vị này nhờ những ràng buộc của gia đình hoặc sức ép của xã hội

và do đó vị thế này không thể là sự phản ánh thành tựu hay sự thừa nhận mà

cá nhân có được Sự thừa nhận có được nhờ năng lực và thành tích Nó có được và được công nhận bởi những người khác”.Do đó có sự khác biệt với

các nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội với tư cách một nhân tố vệ sinh, trong khi đó sự thừa nhận được xếp loại vào nhu cầu được tôn trọng với tính cách là một động cơ [30, tr.95-96]

Trong cuốn sách Những vấn đề cốt yếu của quản lý, các tác giả đã chỉ

ra mối quan hệ giữa Thuyết hệ động cơ – vệ sinh và Hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow