Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP khải toàn trong giai đoạn 2017 2022

Tôi xin cam đoan luận văn “Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn trong giai đoạn 2017-2022” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi, được thực

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

***

NGUYỄN DƯƠNG HẠ TRÚC

CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÕNG TẠI CTCP KHẢI TOÀN TRONG GIAI ĐOẠN 2017-2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

***

NGUYỄN DƯƠNG HẠ TRÚC

CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÕNG TẠI CTCP KHẢI TOÀN TRONG GIAI ĐOẠN 2017-2022 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Nguyễn Dương Hạ Trúc, học viên cao học khóa 24 - chuyên ngành Quản trị kinh doanh - trường Đại học Kinh Tế TP HCM Đầu tiên, tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô trường Đại học Kinh Tế Tp.HCM đã truyền đạt cho tôi những kiến thức vô cùng quý báu Đặc biệt, tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến TS.Hoàng Lâm Tịnh – người hướng dẫn trực tiếp cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này

Tôi xin cam đoan luận văn “Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn trong giai đoạn 2017-2022” là công trình

nghiên cứu của bản thân tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Hoàng Lâm Tịnh Những kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

TP HCM, ngày 27 tháng 10 năm 2016

Tác giả

Nguyễn Dương Hạ Trúc

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC PHỤ LỤC

TÓM TẮT LUẬN VĂN

PHẦN MỞ ĐẦU Trang 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 4

6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc 5

1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên 5

1.3 Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc 6

1.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow (1943) 6

1.3.2 Thuyết nhu cầu ERG của R.Aldetfer (1972) 7

1.3.3 Thuyết hai yếu tố của Herzbeg (1959) 8

1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 9

1.3.5 Thuyết công bằng của Adams (1963) 9

1.3.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) 10

1.3.7 “Năm ngôn ngữ đánh giá nơi công sở” của Chapman &White (2012)11 1.4 Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc 12

1.4.1 Nghiên cứu của Kenneth A.Kovach (1987) 12

1.4.2 Nghiên cứu của T.Velnampy (2009) 12

1.4.3 Nghiên cứu của Islam và Ismail (2008) 13

1.4.4 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng-Trần Kim Dung (2011) 13

1.4.5 Nghiên cứu của Trần Thị Hoa -Trần Kim Dung (2013) 14

1.5 Mô hình và các thang đo đề xuất cho nghiên cứu 14

1.5.1 Quy trình nghiên cứu 14

1.5.2 Xây dựng mô hình đề xuất và thang đo 15

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CTCP KHẢI TOÀN 22

2.1 Giới thiệu về CTCP Khải Toàn 22

2.2 Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn 25

2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 25

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo 25

2.2.3 Phân tích nhân tố EFA 26 2.2.4 Phân tích hồi quy 27 2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại

CTCP Khải Toàn 28 2.3.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn theo yếu tố công nhận - khen thưởng 29 2.3.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn theo yếu tố đào tạo - thăng tiến 33 2.3.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn theo yếu tố quan hệ với cấp trên 37 2.3.4 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn theo yếu tố môi trường làm việc 40 2.3.5 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn theo yếu tố đặc điểm công việc 43 2.3.6 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn theo yếu tố thu nhập - phúc lợi 47 2.3.7 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn theo yếu tố thương hiệu công ty 51 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CTCP KHẢI TOÀN GIAI ĐOẠN 2017-2022 55 3.1 Định hướng phát triển của CTCP Khải Toàn trong giai đoạn 2017-2022 55 3.2 Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp 55

3.3 Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải

Toàn qua các yếu tố ảnh hưởng 56

3.3.1 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố công nhận – khen thưởng 56 3.3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố đào tạo - thăng tiến 61

3.3.3 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố quan hệ với cấp trên 64

3.3.4 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố môi trường làm việc 66

3.3.5 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố đặc điểm công việc 68

3.3.6 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố thu nhập - phúc lợi 70

3.3.7 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố thương hiệu công ty 74

KẾT LUẬN 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

KMO Kaiser – Meyer – Olkin

(Chỉ số xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố)

KPI Key Performance Indicator

(Chỉ số đánh giá thực hiện công việc) KTG Công ty Cổ phần Khải Toàn

NVVP Nhân viên văn phòng

STT Số thứ tự

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

VIF Variance Inflation Factor

(Hệ số phóng đại phương sai)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 0.1: Số nhân viên đạt loại xuất sắc và giỏi tại KTG giai đoạn 2011-2015 2

Bảng 0.2: Tình hình nhân sự tại KTG giai đoạn 2011-2015 2

Bảng 1.1: Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) 8

Bảng 1.2: Mã hóa thang đo cho các biến quan sát tại KTG 19

Bảng 2.1: Phân loại nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn 23

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của KTG giai đoạn 2013-2015 24

Bảng 2.3: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 25

Bảng 2.4: Kết quả kiểm định Cronbach „s Alpha 26

Bảng 2.5:Kết quả phân tích hồi quy 27

Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của Điện Quang giai đoạn 2013-2015 28

Bảng 2.7: Doanh thu một số sản phẩm chính của Khải Toàn và Điện Quang 29

Bảng 2.8: Kết quả đo lường yếu tố công nhận- khen thưởng 29

Bảng 2.9: Chính sách khen thưởng hiện tại của KTG 30

Bảng 2.10: Tình hình xếp loại nhân viên tại KTG giai đoạn 2013-2015 31

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá của nhân viên về công nhận – khen thưởng 32

Bảng 2.12: Kết quả đo lường yếu tố đào tạo – thăng tiến 34

Bảng 2.13:Tình hình đào tạo nhân viên văn phòng tại KTG trong 2013-2015 34

Bảng 2.14:Tình hình thăng tiến của nhân viên tại KTG trong 2013-2015 35

Bảng 2.15: Kết quả đánh giá của nhân viên về đào tạo – thăng tiến 36

Bảng 2.16: Kết quả đo lường yếu tố quan hệ với cấp trên 38

Bảng 2.17: Kết quả đánh giá của nhân viên về quan hệ với cấp trên 39

Bảng 2.18: Kết quả đo lường yếu tố môi trường làm việc 41

Bảng 2.19: Kết quả đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc 42

Bảng 2.20:Kết quả đo lường yếu tố đặc điểm công việc 44

Bảng 2.21:Kết quả đánh giá của nhân viên về đặc điểm công việc 45

Bảng 2.22: Kết quả đo lường yếu tố thu nhập – phúc lợi 47

Bảng 2.23: Tiền lương trung bình của nhân viên tại KTG và Điện Quang 48

Bảng 2.24: Chính sách tăng lương hiện tại của KTG 48

Bảng 2.25: Kết quả đánh giá của nhân viên về thu nhập- phúc lợi 49

Bảng 2.26: Kết quả đo lường yếu tố thương hiệu công ty 51

Bảng 2.27:Một số thành tích về thương hiệu công ty tại KTG 52

Bảng 2.28: Kết quả đánh giá của nhân viên về thương hiệu công ty 53

Bảng 3.1: Đề xuất phân loại nhân viên theo kết quả KPI tại KTG 58

Bảng 3.2: Đề xuất bảng tiến độ thực hiện công việc theo kế hoạch hằng quý 58

Bảng 3.3: Đề xuất chính sách khen thưởng tại KTG 60

Bảng 3.4: Một số khóa học đào tạo đề xuất cho từng bộ phận tại KTG 62

Bảng 3.5: Đề xuất lương trung bình cho một số vị trí tại KTG 72

Bảng 3.6: Tỷ lệ tăng lương đề xuất theo thâm niên và kết quả làm việc 72

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow (1943) Trang 7

Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 9

Hình 1.3: Mô hình của Lê Thị Bích Phụng – Trần Kim Dung (2011) 13

Hình 1.4:Mô hình của Trần Thị Hoa – Trần Kim Dung (2013) 14

Hình 1.5: Quy trình nghiên cứu của tác giả 15

Hình 1.6: Mô hình đề xuất của tác giả tại CTCP Khải Toàn 16

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của CTCP Khải Toàn 23

Hình 2.2: Tình hình nhân viên văn phòng tự ý nghỉ việc tại CTCP Khải Toàn giai đoạn 2011-2015 24

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1A: Bảng khảo sát 20 ý kiến

Phụ lục 1B: Bảng tổng hợp các biến quan sát từ phương pháp 20 ý kiến Phụ lục 2A: Dàn bài phỏng vấn tay đôi

Phụ lục 2B: Bảng tổng hợp biến quan sát từ phương pháp phỏng vấn tay đôi Phụ lục 3A: Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 3B: Bảng tổng hợp các biến quan sát từ phương pháp thảo luận nhóm Phụ lục 4A: Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ

Phụ lục 4B: Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ

Phụ lục 5A: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Phụ lục 5B: Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức

Phụ lục 6: Kết quả khảo sát đối thủ cạnh tranh

Phụ lục 7: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về yếu tố công nhận – khen thưởng Phụ lục 8: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về yếu tố đào tạo – thăng tiến Phụ lục 9: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về yếu tố quan hệ với cấp trên Phụ lục 10: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về yếu tố môi trường làm việc Phụ lục 11: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về yếu tố đặc điểm công việc Phụ lục 12: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về yếu tố thu nhập – phúc lợi Phụ lục 13: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về yếu tố thương hiệu công ty

Phụ lục 14: Bảng tổng kết các nguyên nhân của các nhóm yếu tố độc lập

Phụ lục 15: Kết quả khảo sát định tính với câu hỏi “Anh/chị mong muốn gì từ công

ty để tạo động lực làm việc”

Phụ lục 16: Đánh giá KPI cho nhân viên kinh doanh tại KTG

Phụ lục 17: Bảng đánh giá chất lượng khóa đào tạo tại KTG

Phụ lục 18: Sơ đồ thăng tiến của một số vị trí tại KTG

Phụ lục 19: Bản mô tả công việc của nhân viên marketing tại KTG

Phụ lục 20: Kết quả phỏng vấn chuyên gia để đánh giá sự phù hợp của tỷ lệ tăng lương do tác giả đề xuất

Để thực hiện đề tài, tác giả đã kế thừa những mô hình nghiên cứu trước đây

về động lực làm việc của nhân viên kết hợp với điều kiện thực tế nhằm đề xuất mô hình nghiên cứu tại CTCP Khải Toàn Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu gồm có nghiên cứu định tính (phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm) và nghiên cứu định lượng (định lượng sơ bộ và định lượng chính thức) Tác giả đã khảo sát trực tiếp 243 nhân viên với bảng câu hỏi chính thức gồm 39 biến quan sát Kết quả khảo sát được phân tích bằng phần mềm SPSS 20 gồm kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach„s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và sau cùng là phân tích tương quan,hồi quy nhằm xác định trọng số của từng biến độc lập Từ đó sẽ có thứ tự ưu tiên trong việc thực hiện các giải pháp tạo động lực làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên văn phòng của CTCP Khải Toàn đạt độ tin cậy và giá trị cho phép 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm: (1) Đặc điểm công việc; (2) Quan hệ với cấp trên; (3) Đào tạo - thăng tiến; (4) Thu nhập - phúc lợi; (5) Công nhận - khen thưởng; (6) Môi trường làm việc; (7) Thương hiệu công ty Trong đó, hai yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của

nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn là Công nhận-Khen thưởng và Đào thăng tiến

tạo-Sau khi phân tích thực trạng dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đã để xuất các nhóm giải pháp cụ thể và thiết thực theo từng yếu tố ảnh hưởng nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn trong giai đoạn 2017-

2022 Trong số nhiều giải pháp đề xuất, tác giả nhấn mạnh đến việc thay đổi phương pháp đánh giá công việc, đa dạng hóa chính sách khen thưởng, đào tạo phát triển nhân viên vì đây là những yếu tố có mức độ tác động cao nhất đến động lực làm việc của nhân viên Với các giải pháp giúp duy trì ưu điểm hiện có, khắc phục các khuyết điểm trong chính sách dành cho nguồn nhân lực tại CTCP Khải Toàn, tác giả mong muốn thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ cảm thấy hứng thú trong công việc, phát huy tiềm năng bản thân để tăng hiệu quả trong công việc và ngày càng gắn kết với công ty

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Hiện nay, nguồn nhân lực trở thành một lợi thế cạnh tranh mà tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm Nhân lực được xem là tài sản lớn nhất và có vai trò chi phối, quyết định đến sự phát triển của tổ chức Đầu tư cho nguồn nhân lực là đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài và bền vững nhất Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để họ thể hiện hết khả năng của mình và luôn hứng thú với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức là một bài toán không dễ đối với bất kỳ nhà quản trị nào Theo Moorhead và Griffin (1998), hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên phụ thuộc vào năng lực chuyên môn và động lực làm việc Năng lực rất khó để thay đổi vì mang tính đặc trưng về kiến thức, kỹ năng Trong khi đó, việc tạo động lực được xem nhanh chóng và dễ thực hiện hơn Đặc biệt, nếu có động lực, nhân viên sẽ cố gắng tìm tòi, học hỏi để hoàn thành công việc của mình, từ đó kỹ năng được tu rèn

và năng lực được củng cố Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực rất chú trọng vào việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

CTCP Khải Toàn là một trong những công ty hàng đầu về thiết bị điện dân dụng, gia dụng, điện tử tại Việt Nam Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, công ty luôn cố gắng nâng cao hiệu quả hoạt động, đặc biệt con người được xem là nhân tố quyết định Từ trước đến nay, nhân viên luôn được tạo điều kiện tốt nhất để làm việc và được khuyến khích sáng tạo BGĐ cũng rất xem trọng những chính sách dành cho người lao động tại công ty Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, dường như nhân viên không còn động lực làm việc hăng say như trước Cuối năm 2015, các trưởng phòng than phiền khó lựa chọn những nhân viên xuất sắc, vì đa phần các ứng cử viên thường chỉ hoàn thành vừa đủ nhiệm vụ, ít có những thành tích nổi bật Những ý tưởng sáng tạo từ nhân viên cũng giảm đáng kể

So với các năm trước, số lượng nhân viên được khen thưởng giảm đi khá nhiều, nhất là nhân viên đạt loại xuất sắc và giỏi

Bảng 0.1: Số nhân viên đạt loại xuất sắc và giỏi tại KTG giai đoạn 2011-2015

Số nhân viên đạt loại xuất sắc và giỏi 72 89 108 104 93

(Nguồn: phòng nhân sự CTCP Khải Toàn)

Ở những tháng đầu năm 2016, tình hình cũng không được cải thiện Những bảng mô tả công việc hằng tháng của nhân viên thường mang tính chất đối phó, phải được trưởng phòng bổ sung chỉnh sửa Bên cạnh đó, một “hiện tượng lạ” có thể nói khá hiếm xảy ra ở công ty là tỷ lệ nhân viên đi làm trễ tăng khá nhiều, thậm chí Tổng giám đốc phải lên tiếng nhắc nhở chung toàn thể nhân viên tại cuộc họp quý đầu 2016 Nhận xét chung của nhiều trưởng phòng về tình trạng nhân viên không còn nhiệt huyết trong công việc khiến BGĐ vô cùng lo lắng và chỉ đạo phòng nhân sự tìm hiểu và giải quyết càng sớm càng tốt Ngoài ra, dựa vào số liệu của phòng nhân sự, số nhân viên văn phòng nghỉ việc trong năm 2015 tăng khá cao so với những năm trước Có rất nhiều lý do khiến nhân viên nghỉ việc, trong đó không loại trừ những trường hợp về sự suy giảm động lực làm việc của nhân viên

Bảng 0.2: Tình hình nhân sự tại KTG giai đoạn 2011-2015

Tổng số nhân viên văn phòng 198 225 245 298 342

Số nhân viên văn phòng tự ý nghỉ việc 14 15 14 25 29

Tỷ lệ % nhân viên văn phòng nghỉ việc 7% 6.5% 5.7% 6.5% 8.5%

(Nguồn: Phòng nhân sự CTCP Khải Toàn)

Nhận thấy sự cấp bách của vấn đề, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn trong giai đoạn 2017-2022” với mong muốn tìm hiểu kỹ về thực trạng tạo động lực

làm việc cho nhân viên nhằm có những giải pháp kịp thời để nâng cao hiệu quả công việc, gắn kết nhân viên với công ty

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn

 Phân tích, đo lường và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên theo từng yếu tố ảnh hưởng

 Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn giai đoạn 2017-2022

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

 Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn

 Đối tượng khảo sát: Nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn

 Thời gian khảo sát: tháng 7-8/2016

 Phạm vi nghiên cứu: động lực làm việc và đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn trong giai đoạn 2017-2022

4 DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

 Nguồn dữ liệu: 2 nguồn dữ liệu

 Dữ liệu sơ cấp: kết quả phân tích từ những cuộc khảo sát nhân viên công ty bao gồm phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, thảo luận nhóm và bảng câu hỏi khảo sát định lượng

 Dữ liệu thứ cấp: Các số liệu nội bộ công ty trong giai đoạn năm 2011 - 2015; nguồn dữ liệu từ bên ngoài như các bài nghiên cứu khoa học, tạp chí chuyên

đề, sách, giáo trình, internet

 Phương pháp nghiên cứu: kết hợp định tính và định lượng

 Nghiên cứu định tính: Dựa trên mô hình nghiên cứu trên thế giới và tại TP.HCM về động lực làm việc của nhân viên văn phòng, tác giả sử dụng phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm để khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn

 Nghiên cứu định lượng: thu thập thông tin qua bảng câu hỏi khảo sát nhân viên, dùng SPSS 20 xử lý dữ liệu bao gồm đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach „s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm kiểm định, điều chỉnh các thang đo Sau đó tiến hành kiểm định tương quan và phân tích hồi quy để xác định trọng số mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố

5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Quản trị nguồn nhân lực được xem là một trong những ưu tiên hàng đầu của các nhà quản trị Đặc biệt đối với đội ngũ nhân viên văn phòng, là những con người

đi tiên phong, khám phá ra những cái mới, góp phần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cuả công ty Vì vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng sẽ làm tăng năng suất làm việc, phát triển nguồn lực nội tại tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đề tài giúp đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn Qua đó đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên, tăng hiệu quả trong công việc, từ đó tăng doanh thu, tạo lợi nhuận, giúp cho công ty ngày càng phát triển

6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại

CTCP Khải Toàn

Chương 3: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại

CTCP Khải Toàn trong giai đoạn 2017 -2022

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc

Theo Gail Carr (2005), động lực làm việc là sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt người lao động để đạt mục tiêu Theo Mitchell (1982), động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình Động lực hay động cơ là “sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng đến một mục tiêu nhất định Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu

tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra” (Huỳnh Thanh Tú, 2013, trang 107)

Ta cần phân biệt hai khái niệm: động lực và sự thỏa mãn Động lực là sự thôi thúc, khuyến khích cố gắng để đạt được điều mong muốn Còn sự thỏa mãn là sự hài lòng, toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Có thể nói, “động lực làm việc của nhân viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng của họ” (Robbin, 1998)

Tạo động lực là tìm kiếm, nâng cao và tạo ra kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện hành vi để đạt được mục tiêu Tạo động lực làm việc cho nhân viên là sử dụng hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động đến nhân viên thúc đẩy họ nâng cao tinh thần làm việc Bản chất của động lực làm việc xuất phát từ nhu cầu và sự thõa mãn nhu cầu của nhân viên Chính động lực làm rút khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu

1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

Động lực có vai trò tăng năng suất lao động kể cả trong điều kiện các yếu tố đầu vào khác không thay đổi Động lực như một sức mạnh vô hình khiến nhân viên cảm thấy hăng say làm việc, không ngừng sáng tạo để đạt được mục tiêu Nhân viên

có động lực sẽ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Farhann Arman, 2009) Tạo động lực làm việc còn làm tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức (MW Owar, 2010) Để nhân viên vui vẻ, hứng thú, sáng tạo và cháy hết mình cho công việc thì cần có biện pháp tạo động lực hiệu quả Như vậy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng:

 Đối với nhân viên: Tạo động lực giúp nhân viên nhận biết được ý nghĩa và kết quả tốt đẹp khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc Từ đó họ sẽ có suy nghĩ và thái độ tích cực với công việc của mình, hăng hái lao động, luôn cố gắng phấn đấu hoàn thành mục tiêu

 Đối với tổ chức: Thành công trong việc tạo động lực cho nhân viên không những nâng cao hiệu quả lao động, tăng doanh thu lợi nhuận mà còn giúp gắn kết nhân viên với tổ chức, từ đó củng cố hơn sự trung thành của nhân viên Hơn hết, việc sở hữu nguồn nhân lực có chất lượng lại mang tính bền vững sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp giữa môi trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay

1.3 Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc

1.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow (1943)

Năm 1943, Maslow đã đưa ra lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con người

từ thấp đến cao theo hình kim tự tháp Nhu cầu con người được chia làm hai nhóm chính là nhu cầu cấp thấp và nhu cầu cấp cao Sự thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp sẽ là động lực thúc đẩy nhu cầu ở cấp cao hơn 5 bậc nhu cầu của con người đó gồm:

 Nhu cầu sinh lý: nhu cầu cơ bản để con người tồn tại như ăn uống, ngủ nghỉ…

 Nhu cầu an toàn bao gồm nhu cầu làm việc trong khu vực an ninh, có bảo hiểm

 Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, tạo quan hệ tốt đẹp với người khác

 Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn sự công nhận, đánh giá cao từ người khác

 Nhu cầu thể hiện: đây là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làm việc theo đam mê, sở thích, sáng tạo… để khẳng định giá trị bản thân

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow (1943)

Muốn tạo động lực cho nhân viên, trước hết nhà quản trị cần hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong tháp nhu cầu của Maslow Bất kỳ nhân viên nào đều có những nhu cầu riêng, có thể thay đổi tùy thời điểm và đòi hỏi sự thỏa mãn khác nhau Nếu nhà quản trị kịp thời tìm cách giúp họ thỏa mãn nhu cầu sẽ đem lại sự cống hiến tuyệt vời từ nhân viên và gắn kết họ lâu dài với tổ chức

1.3.2 Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972)

Thuyết này chia nhu cầu của con người thành 3 mức:

(1) Nhu cầu tồn tại: Mong muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh thần, được thỏa mãn các điều kiện cơ bản về ăn mặc, ở, đi lại… kể cả nhu cầu an toàn

(2) Nhu cầu giao tiếp: Mong muốn thỏa mãn trong mối quan hệ với mọi người Mỗi người đều ham muốn thiết lập, duy trì mối quan hệ cá nhân khác nhau (3) Nhu cầu phát triển: Mong muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong công việc lẫn cuộc sống

Thuyết EGR cho rằng: Tồn tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến ĐLLV Khác với quan điểm con người chỉ có nhu cầu ở mức cao khi đã đáp ứng nhu cầu ở mức thấp của Maslow, Alderfer cho rằng khi một nhu cầu nào đó

bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực sang thõa mãn các nhu cầu khác Thuyết EGR còn giải thích được tại sao nhiều nhân viên hay

Nhu cầu

tự thể hiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

Cấp cao

Cấp thấp

tìm kiếm điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi nó đã rất tốt và đạt chuẩn của thị trường, đó là do nhu cầu giao tiếp và phát triển chưa thỏa mãn được họ

1.3.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đưa ra thuyết hai yếu tố vào năm 1959 Theo đó, ông chia các nhân tố tạo ĐLLV cho nhân viên thành hai loại: nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhân tố động viên – thuộc

về sự thỏa mãn bản chất bên trong, được thể hiện chi tiết trong bảng 1.1

Bảng 1.1: Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự công nhận khi việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

6 Tiềm năng phát triển

Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012)

Theo Herzberg, khi không được đáp ứng các nhân tố duy trì thì nhân viên sẽ bất mãn, từ đó hiệu quả công việc giảm Nhưng khi thỏa mãn các nhân tố duy trì thì

họ chỉ không cảm thấy bất mãn chứ không làm tăng ĐLLV Đối với các nhân tố động viên, nếu đáp ứng được, nhân viên không những thỏa mãn mà còn tạo động lực to lớn thúc đẩy họ làm việc tích cực, hăng hái hơn Tuy nhiên, nếu không có, người lao động cũng không đến mức bất mãn Vì vậy, các nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của nhân viên bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Việc tạo động lực cho nhân viên không những được xây dựng bằng cách thỏa mãn các nhân tố duy trì mà quan trọng hơn hết là thực hiện các nhân

tố động viên Có thể lương thưởng, điều kiện làm việc… sẽ khiến nhân viên hài lòng với công việc, giữ vững phong độ làm việc Tuy nhiên, để có niềm say mê,

hăng hái và sự bứt phá về năng suất lao động thì nhà quản trị cần chú ý hơn nữa những yếu tố khác như sự công nhận, cơ hội thăng tiến…cho nhân viên

1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Victor Vroom cho rằng động lực được quyết định bởi nỗ lực và nhận thức về những kỳ vọng trong tương lai Theo ông, nhân viên có động lực khi họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó họ sẽ nhận được những phần thưởng tương xứng Công thức về thuyết mong đợi của Vroom:

 Kỳ vọng: niềm tin vào sự nỗ lực sẽ đem lại kết quả tốt (thể hiện mối quan

hệ giữa nỗ lực và kết quả)

 Phương tiện: niềm tin vào kết quả tốt sẽ đem lại phần thưởng xứng đáng

(thể hiện mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng)

 Hấp lực: sự hấp dẫn của phần thưởng đối với người lao động (thể hiện mối

quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân)

Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nguồn: Victor Vroom, 1964

Nhà quản trị giỏi sẽ chỉ ra cho nhân viên mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả đạt được, qua đó nhân viên sẽ thấy được sự cố gắng của bản thân có ý nghĩa như thế nào Vì vậy, vấn đề truyền thông về chính sách công nhận, khen thưởng khá quan trọng trong tổ chức Khi nhân viên nắm rõ mục tiêu, biết phương hướng thực hiện cũng như hiểu được giá trị phần thưởng, họ sẽ có động lực cao nhất để làm việc

1.3.5 Thuyết công bằng của Adams (1963)

Thuyết công bằng là một lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Theo

Adams, người lao động luôn muốn được đối xử công bằng Mọi người thường có xu hướng so sánh nhận thức về những đóng góp của bản thân như sự nỗ lực, chuyên môn, kinh nghiệm và những quyền lực cá nhân như lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến… so với người khác có công bằng hay không Xu hướng đa số nhân viên thường thổi phồng đóng góp của bản thân đồng thời đánh giá cao quyền lợi người khác nhận được Họ vẫn có động lực và hài lòng với công việc nhưng một khi họ biết được đồng nghiệp của mình có mức lương hay phần thưởng nhiều hơn cho cùng một công việc hay làm ít hơn nhưng nhận được y như họ, họ sẽ cảm thấy bất bình đẳng và họ tự động điều chỉnh bản thân theo hướng tiêu cực để có được sự công bằng Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa quyền lợi và đóng góp của cá nhân cũng như các thành viên khác trong tổ chức Chỉ khi cảm thấy an tâm

về vấn đề này, nhân viên mới thật sự thoải mái trong việc nỗ lực đạt mục tiêu

1.3.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Năm 1976, Hackman và Oldman đã đưa ra lý thuyết về năm đặc điểm công việc có ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động bao gồm: (1) Được phản hồi những thông tin rõ ràng từ công việc và hiệu quả công việc nhằm mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên; (2) Sự tự chủ trong công việc, có quyền quyết định, giải quyết, tự kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc của chính bản thân; (3) Sự đa dạng của kỹ năng thể hiện nhân viên được giao công việc đòi hỏi về kiến thức, năng lực để họ thấy được ý nghĩa của bản thân cũng như công việc; (4) Kết quả công việc nhìn thấy với bắt đầu và kết thúc rõ ràng để nhân viên nắm được toàn bộ công việc; (5) Tầm quan trọng của công việc khiến nhân viên thấy được ý nghĩa của công việc mình đang làm

Năm đặc điểm này tác động lên ba đặc điểm tâm lý rất quan trọng: nhận thức

ý nghĩa công việc; nhận thức trách nhiệm với công việc và thu lượm kiến thức Nhận thức ý nghĩa công việc tức là nhân viên cảm thấy công việc mình đang làm có giá trị, có ích cho tổ chức Nhận thức trách nhiệm với công việc có thể được ví như thái độ “dám nghĩ, dám làm, dám chịu” của một người đối với công việc của họ

Thu lượm kiến thức đề cập đến như thế nào một người tin rằng họ đang thực hiện công việc có thể thông qua các thông tin phản hồi từ công việc họ đang làm

Lý thuyết này có thể được ứng dụng vào đề tài trong việc xem xét các biến liên quan đến bản chất công việc tác động đến việc tạo ĐLLV cho nhân viên

1.3.7 “Năm ngôn ngữ đánh giá nơi công sở” của Gary Chapman và Paul E White (2012)

Theo nội dung cuốn sách bán chạy nhất của New York Times (2012), nhân

tố chính ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên trong bất kỳ trường hợp nào là một cá nhân cảm thấy được đánh giá cao và được quý trọng những gì họ làm Tuy nhiên nếu nhà quản trị cố gắng tán dương theo những cách không có ý nghĩa với nhân viên thì họ sẽ cảm thấy không có giá trị Vì khi đó, cấp trên và người lao động không sử dụng chung một ngôn ngữ, ngôn ngữ ở đây không phải chỉ tiếng anh hay tiếng việt, mà chính là ngôn ngữ của sự động viên Chia sẻ về những cách tiếp cận khác nhau của nhân viên đối với sự ghi nhận trong công việc thông qua năm ngôn ngữ chính như sau:

 Lời nói động viên (Words of affirmation) thông qua những lời hỏi thăm, lời khen chân thành khi nhân viên hoàn thành tốt công việc

 Quà tặng hữu hình (Tangible gifts) bao gồm những phần thưởng vật chất phù hợp với nhu cầu hay mong muốn của nhân viên

 Hành động chăm sóc (Act of services) thể hiện qua sự quan tâm của cấp trên dành cho nhân viên qua cử chỉ, có thể đơn giản chỉ là mời ăn trưa

 Giao tiếp thân mật (Physicial Touch) ý chỉ sự giao tiếp không phải kiểu xã giao

mà dạng thân tình như trong một gia đình, có thể một cái bắt tay ấm áp cũng tạo nên tác dụng tuyệt vời

 Thời gian chia sẻ (Quality Time) hàm ý nhà quản trị nên dành thì giờ trao đổi, chia sẻ với nhân viên để thấu hiểu hơn tâm tư, nguyện vọng họ

1.4 Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc

1.4.1 Nghiên cứu của Kenneth A.Kovach (1987)

Kovach là giáo sư ngành quản trị, công tác tại trường đại học George Mason, Bang Virginia, Hoa Kỳ Năm 1987, ông đã phát triển bảng câu hỏi dựa trên nghiên cứu của Viện Quan hệ lao động New York vào năm 1946 và thực hiện khảo sát hơn

1000 công nhân tại Hoa Kỳ Nghiên cứu khoa học của Kovach (1987) đã xác định được 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm:

(1) Công việc thú vị: mang tính sáng tạo, thách thức, phù hợp năng lực cá nhân (2) Được công nhận đầy đủ việc đã làm: sự đóng góp vào thành công của tổ chức

khi hoàn thành tốt công việc

(3) Sự tự chủ trong công việc thể hiện qua việc nhân viên có quyền ra quyết định,

tự kiểm soát và chịu trách nhiệm về kết quả công việc

(4) Công việc ổn định: có sự đảm bảo lâu dài về công việc, không sợ mất việc (5) Lương cao: thể hiện nhân viên nhận được tiền lương tương xứng với kết quả

làm việc, lương mang tính cạnh tranh trong ngành

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp thể hiện qua những cơ hội giúp nhân

viên nâng cao tay nghề và có thể vươn lên những vị trí cao hơn trong tổ chức

(7) Điều kiện làm việc tốt thông qua cở sở vật chất, sự đảm bảo an toàn vệ sinh

hay thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên thể hiện qua việc cấp trên tôn trọng, tin

tưởng và tạo điều kiện tốt cho nhân viên hoàn thành công việc

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết những vấn đề

cá nhân và khó khăn của nhân viên

1.4.2 Nghiên cứu của T.Velnampy (2009)

Giáo sư T.Velnampy đã thực hiện nghiên cứu về những yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên vào năm 2009 Ông đã khảo sát 500 nhân viên đến từ 250 doanh nghiệp kể cả công và tư ở Sri Lanka Kết quả ông đã tìm được những yếu tố

tạo động lực làm việc cho nhân viên bao gồm: (1) Thu nhập-phúc lợi; (2) Cơ hội thăng tiến; (3) Sự công nhận trong công việc; (4) Quan hệ với cấp trên; (5) Chính sách đào tạo; (6) Sự thách thức trong công việc; (7) Sự hứng thú trong công việc

1.4.3 Nghiên cứu của Islam & Ismail (2008)

Năm 2008, Islam và Ismail đã tiến hành nghiên cứu 505 nhân viên tại 96 tổ chức khác nhau trên lãnh thổ Malaysia để xác định các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: (1) Lương cao; (2) Điều kiện làm việc tốt; (3) Cơ hội thăng tiến; (4) Sự đảm bảo trong công việc; (5) Công việc thú vị; (6) Sự công nhận đầy đủ công việc đã làm

1.4.4 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng- Trần Kim Dung (2011)

Dựa trên mô hình của Kovach, tác giả Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011) đã thực hiện nghiên cứu khoa học với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp TP HCM” Số mẫu của nghiên cứu này là 201 mẫu Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình đã điều chỉnh gồm 29 biến quan sát thuộc sáu yếu tố ảnh hưởng được thể hiện trong hình 1.3

Hình 1.3: Mô hình của Lê Thị Bích Phụng – Trần Kim Dung

Nguồn: Lê Thị Bích Phụng – Trần Kim Dung (2011)

1.4.5 Nghiên cứu của Trần Thị Hoa - Trần Kim Dung (2013)

Năm 2013, Trần Thị Hoa cùng Trần Kim Dung đã tiến hành nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Tp HCM Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng và phân tích tương quan, hồi quy với số mẫu quan sát là 274 nhân viên văn phòng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Tp HCM để tìm ra các yếu tố tạo động lực làm việc cho họ Kết quan nghiên cứu có 5 yếu tố tạo động lực làm việc bao gồm: (1) Đào tạo- thăng tiến; (2) Điều kiện làm việc; (3) Chế độ đãi ngộ vật chất; (4) Văn hóa doanh nghiệp; (5) Công việc phù hợp chuyên môn

Hình 1.4: Mô hình của Trần Thị Hoa – Trần Kim Dung

Nguồn: Trần Thị Hoa – Trần Kim Dung (2013)

1.5 Mô hình và các thang đo đề xuất cho nghiên cứu

1.5.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thể hiện tóm gọn trong sơ đồ sau:

Đào tạo, thăng tiến

Điều kiện làm việc

LÀM VIỆC Văn hóa doanh nghiệp

Công việc phù hợp chuyên môn

Hình 1.5: Quy trình nghiên cứu của tác giả 1.5.2 Xây dựng mô hình đề xuất và thang đo:

Để mang tính khách quan và phù hợp với đặc thù công ty, khi xây dựng được mô hình nghiên cứu đề xuất cho đề tài này, tác giả kết hợp giữa những mô hình nghiên cứu trước đây và khảo sát định tính Qúa trình xây dựng mô hình bao gồm 5 bước được thể hiện chi tiết dưới đây:

 Bước 1: Sử dụng phương pháp 20 ý kiến

Tiến hành khảo sát 10 nhân viên tại các phòng ban khác nhau của KTG với 2 câu hỏi “Các yếu tố gì tạo động lực làm việc cho anh/chị?” và “Nêu các biểu hiện

Phân tích hồi quy

Cronbach‟s Alpha

Nghiên cứu định lượng chính thức

EFA

THANG ĐO HOÀN CHỈNH

của anh/chị khi có động lực làm việc” Tập hợp các câu trả lời và loại bỏ những ý trùng lặp, tác giả thu được 33 biến được cho là tạo động lực làm việc cho nhân viên

và 4 biến được cho là biểu hiện của việc có động lực làm việc Kết hợp với các nghiên cứu trước đây, tác giả đã sắp xếp 33 biến thành 7 nhóm các yếu tổ ảnh hưởng đến động lực làm việc và 4 biến quan sát của các biểu hiện của động lực làm

việc, trong đó có tổng cộng 14 biến mới so với mô hình kế thừa (Phụ lục 1B)

Từ mô hình kế thừa của Lê Thị Bích Phụng – Trần Kim Dung (2011) và khảo sát 20 ý kiến, tác giả đã xây dựng mô hình đề xuất cho nghiên cứu như sau:

Hình 1.6: Mô hình đề xuất cho CTCP Khải Toàn

Nguồn: Tác giả đề xuất

 Bước 2: Phỏng vấn tay đôi

Sử dụng các biến được khám phá từ phương pháp 20 ý kiến và bổ sung của tác giả, tác giả tiến hành phỏng vấn riêng với 8 nhân viên trong đó có 1 nhà quản trị cấp trung, 2 nhà quản trị cấp thấp và 5 nhân viên ở các phòng ban khác nhau để xác nhận lại những biến trên có tạo động lực làm việc không Sau đó, tác giả hỏi họ có muốn bổ sung thêm yếu tố nào không để nhằm mục đích khám phá thêm các biến mới Kết quả phỏng vấn tay đôi với 8 nhân viên đều khẳng định các biến này có tạo động lực làm việc cho họ, đồng thời phát hiện thêm 5 biến mới, nâng tổng số biến

lên 42 biến (Phụ lục 2B)

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Quan hệ với cấp trên

Đào tạo - thăng tiến

Đặc điểm công việc

 Bước 3: Thảo luận nhóm

Tác giả đã mời 2 nhóm nhân viên (9 nam – 9 nữ) Các thành viên trong mỗi nhóm cùng thảo luận những biến thu được từ 2 cuộc khảo sát trước có xem những yếu tố này có tạo động lực làm việc cho họ không, được sắp xếp vào nhóm có phù

hợp không, đồng thời bổ sung biến mới (Phụ lục 3A) Sau đó sẽ nhờ họ đánh giá

mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc theo thứ tự quan trọng nhất (1), nhì (2), ba (3) và không quan trọng Kết quả sau phỏng vấn nhóm ta loại bỏ đi 2

biến và có 3 biến mới (Phụ lục 3B), nâng tổng số biến lên 43 biến

 Bước 4: Khảo sát định lượng sơ bộ

Bảng câu hỏi được sử dụng cho định lượng sơ bộ được tổng hợp kết quả cuối

cùng sau khi thảo luận nhóm (Phụ lục 4A) Tác giả đã sử dụng phương pháp khảo

sát trực tiếp 100 NVVP của KTG và thu về 100 phiếu đạt yêu cầu Tiếp theo, tác giả

mã hóa dữ liệu, dùng SPSS 20 để kiểm định Cronbach „s Alpha và phân tích nhân

tố EFA Kết quả cuối cùng (Phụ lục 4B) ta loại đi 4 biến không đạt độ tin cậy, ngoài

ra, xem lại kết quả định tính những biến này chỉ có mức độ quan trọng thứ 3, nên loại đi là hợp lý Như vậy, ta còn lại 39 biến dùng cho khảo sát chính thức

 Bước 5: Hoàn thiện thang đo và khảo sát định lượng chính thức

Sau các bước định tính và định lượng sơ bộ, ta có được bảng câu hỏi chính thức bao gồm tổng cộng 39 biến quan sát, trong đó 7 biến độc lập gồm 34 biến quan sát và 1 biến phụ thuộc gồm 5 biến quan sát

Trong mô hình nghiên cứu đề xuất, các giả thuyết được đặt ra như sau:

H1: Đặc điểm công việc có tác động đến động lực làm việc cho nhân viên

H2: Quan hệ với cấp trên có tác động đến động lực làm việc cho nhân viên H3: Đào tạo - thăng tiến có tác động đến động lực làm việc cho nhân viên

H4: Thu nhập - phúc lợi có tác động đến động lực làm việc cho nhân viên

H5: Công nhận - khen thưởng có tác động đến động lực làm việc cho nhân viên

H6: Môi trường làm việc có tác động đến động lực làm việc cho nhân viên H7: Thương hiệu công ty có tác động đến động lực làm việc cho nhân viên

Chi tiết như sau:

(1) Đặc điểm công việc: chỉ những gì liên quan đến công việc mà nhân viên

mong đợi để được thể hiện bản thân Dựa vào lý thuyết về thiết kế công việc của Hackman và Oldham (1976), một công việc thú vị, không nhàm chán, có tính thử thách và có thể vận dụng nhiều kỹ năng khác nhau sẽ tạo nhiều động lực làm việc cho nhân viên hơn Bên cạnh đó, người nhân viên cần được trao quyền nhiều hơn, hiểu rõ sự đóng góp của mình cho tổ chức

(2) Quan hệ với cấp trên: là điều mà bất cứ nhân viên nào cũng quan tâm đến

Được dưới quyền một nhà lãnh đạo giỏi, tâm lý, biết lắng nghe, động viên và giúp

đỡ cấp dưới sẽ góp phần đáng kể thúc đẩy nỗ lực của nhân viên

(3) Đào tạo - thăng tiến: Có sự liên quan giữa đào tạo và thăng tiến vì khi được

đào tạo tốt làm hiệu quả công việc tốt hơn là cơ sở để xét thăng tiến trong sự

nghiệp Theo Nelson (1996), khi nhân viên không có cơ hội học hỏi kỹ năng phát

triển trong tổ chức, họ sẽ không có động lực làm việc Khi người lao động được trang bị kiến thức cần thiết, họ sẽ cảm thấy tự tin và sẵn sàng cải tiến công việc hiện

tại, thậm chí là những công việc thách thức hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn (4) Thu nhập - phúc lợi: Thu nhập của nhân viên bao gồm lương cơ bản, trợ cấp và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ chính công việc hiện tại Phúc lợi

bao gồm những chế độ mà công ty đãi ngộ cho nhân viên như bảo hiểm, chuyến du lịch, chế độ chăm sóc sức khỏe…Suy cho cùng, nhân viên làm việc luôn mong nhận được sự đền đáp tương ứng với công sức để có thể trang trải cuộc sống cá nhân và

yên tâm tiếp tục công hiến

(5) Công nhận - khen thưởng: Người được đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng

vì được công nhận Họ sẽ hăng say làm việc hơn, góp phần làm giảm chi phí và tăng năng suất lao động Sự công nhận không hẳn chỉ thể hiện qua các phần thưởng vật chất, không phải chỉ khi kết quả thiệt xuất sắc mới được công nhận

(6) Môi trường làm việc: là khái niệm rộng bao gồm tất cả những yếu tố xung

quanh có liên quan ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình làm việc như: đồng nghiệp, điều kiện làm việc, trang thiết bị, cơ sở vật chất… Môi trường làm việc tốt sẽ tạo sự thoải mái và hứng thú cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên văn phòng – những người hầu như luôn ở công sở 8 tiếng mỗi ngày

(7) Thương hiệu công ty: được xem là một tập hợp cảm nhận của khách hàng

về công ty giúp họ phân biệt được với những đối thủ cạnh tranh khác Khi công ty xây được hình ảnh tốt đẹp và uy tín trong lòng khách hàng, nhân viên sẽ cảm thấy

tự hào vì là một thành viên của công ty đồng thời tin tưởng sự phát triển của công

ty Ngoài ra, thương hiệu mạnh sẽ tạo tác động tích cực trong việc thu hút, tạo động lực làm việc và giữ chân nhân tài

*Lưu ý: Các biến in nghiêng là các biến mới được khám phá từ phương pháp

nghiên cứu định tính tại CTCP Khải Toàn; Các biến không in nghiêng là các biến quan sát kế thừa từ nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng – Trần Kim Dung (2011)

Bảng 1.1: Mã hóa thang đo cho các biến quan sát tại KTG

STT Mã

hóa

Biến quan sát

ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC

1 CV1 Công việc phù hợp với năng lực cá nhân

2 CV2 Công việc của tôi thú vị

3 CV3 Tôi được trao quyền hạn tương xứng với trách nhiệm trong công việc

4 CV4 Tôi được tự chủ, sáng tạo trong công việc miễn đảm bảo kết quả

5 CV5 Tôi được đóng góp ý kiến và tham gia hoạch định công việc chung của

công ty

QUAN HỆ VỚI CẤP TRÊN

6 CT1 Cấp trên thường tạo cơ hội cho tôi thể hiện khả năng

7 CT2 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ và hướng dẫn của cấp trên khi cần

8 CT3 Cấp trên luôn tế nhị khi phê bình và góp ý theo hướng xây dựng

9 CT4 Cấp trên có trao đổi với tôi trước những quyết định liên quan đến tôi

10 CT5 Cấp trên tin tưởng và lắng nghe ý kiến của tôi

11 CT6 Tôi có thể học hỏi được nhiều điều từ cấp trên của tôi

ĐÀO TẠO - THĂNG TIẾN

12 DT1 Tôi được đào tạo nâng cao chuyên môn

13 DT2 Tôi có thể tự đề xuất về khóa học đào tạo có ích cho công việc

14 DT3 Công ty tạo điều kiện cho tôi sử dụng các kiến thức đã được đào tạo

15 DT4 Tôi có nhiều cơ hội thăng tiến tại công ty

16 DT5 Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng và công bằng

THU NHẬP – PHÚC LỢI

17 TN1 Tôi được trả lương tương xứng với công sức

18 TN2 Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty khác trong ngành

19 TN3 Tôi thấy được cơ hội tăng lương nếu tôi cố gắng làm việc

20 TN4 Chế độ về phụ cấp cho làm thêm ngoài giờ rất tốt

21 TN5 Chính sách phúc lợi của công ty đa dạng và hấp dẫn

CÔNG NHẬN – KHEN THƯỞNG

22 KT1 Phương pháp đánh giá kết quả làm việc của công ty hợp lý và thuyết phục

23 KT2 Mọi người công nhận kết quả làm việc của tôi

24 KT3 Phần thưởng rất hấp dẫn đối với tôi

25 KT4 Chính sách khen thưởng của công ty rõ ràng và minh bạch

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

26 MT1 Đồng nghiệp của tôi luôn vui vẻ và sẵn sàng giúp đỡ nhau

27 MT2 Tôi phối hợp ăn ý với đồng nghiệp trong công việc

28 MT3 Môi trường làm việc tại công ty rất chuyên nghiệp

29 MT4 Công ty tổ chức nhiều hoạt động tập thể giúp gắn kết mọi người

THƯƠNG HIỆU CÔNG TY

30 TH1 Tôi tự hào về thương hiệu công ty

31 TH2 Tôi đánh giá cao chất lượng sản phẩm của công ty

32 TH3 Kết quả kinh doanh của công ty ngày càng tăng

33 TH4 Công ty có chiến lược phát triển lâu dài và bền vững

34 TH5 Tôi tự hào là một thành viên của công ty

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

35 DL1 Tôi yêu thích công việc của mình

36 DL2 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

37 DL3 Tôi luôn cố gắng hoàn thành xuất sắc công việc của mình

38 DL4 Tôi không ngại khó khăn, sẵn sàng học hỏi để tăng kết quả công việc

39 DL5 Tôi mong muốn đóng góp vào sự thành công của công ty

Áp dụng cách tính cỡ mẫu của phân tích nhân tố (EFA), theo đó cỡ mẫu tối thiểu phải bằng 5 lần tổng số biến quan sát (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Trong nghiên cứu này có tổng cộng 39 biến quan sát, do đó tối thiểu cần mẫu N= 5 x 39 = 195 Tác giả đã gửi ra 260 bảng khảo sát cho nhân viên văn phòng đang làm việc tại CTCP Khải Toàn, kết quả thu về 243 bảng trả lời đạt chuẩn

TÓM TẮT CHƯƠNG I:

Chương I đã trình bày các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc cho nhân viên bao gồm: khái niệm, vai trò cũng như các học thuyết liên quan đến động lực làm việc Dựa trên một số nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước cũng như sử dụng

mô hình động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại Tp.HCM, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính sơ bộ để điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo Kết quả tác giả đã có tổng cộng 39 biến Tiếp theo, tác giả sẽ tiến hành kiểm định thang đo bằng cách khảo sát định lượng 243 nhân viên để phân tích thực trạng động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÕNG TẠI CTCP KHẢI TOÀN 2.1 Giới thiệu về CTCP Khải Toàn

CTCP Khải Toàn (gọi tắt là KTG) được thành lập vào năm 1994 Trải qua 22 năm hình thành và phát triển, với tâm huyết, sự tận tụy và nỗ lực không ngừng nhằm đem đến giá trị tối ưu cho khách hàng, đối tác, đến nay KTG đã trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu về thiết bị điện; sở hữu, kinh doanh và phân phối các thương hiệu mạnh trên thị trường như AC, Comet và hiện là đối tác Châu Á duy nhất được Osram (Đức) lựa chọn để liên kết thương hiệu nhằm sản xuất các sản phẩm chiếu sáng cung ứng cho thị trường Đông Nam Á theo tiêu chuẩn của Đức dưới thương hiệu AC - Osram Bên cạnh đó, với tiềm lực kinh doanh và phân phối trong ngành, KTG còn được các tập đoàn nổi tiếng trên thế giới chọn lựa và bổ nhiệm làm nhà phân phối tại thị trường Việt Nam như Hager, Osram, Mitsubishi…

Logo công ty:

Lĩnh vực hoạt động:

Gia công, sản xuất và phân phối các thiết bị điện bao gồm: Điện dân dụng (đèn compact, đèn led, đèn huỳnh quang, máng đèn, chóa đèn, ống luồn, phụ

kiện…); Điện công nghiệp (thang máng cáp, tủ phân phối…); Điện gia dụng

(nồi cơm điện, bàn ủi, quạt máy…) Trong đó lĩnh vực hoạt động chính là

thiết bị chiếu sáng và thiết bị điện dân dụng

Hệ thống văn phòng:

 Văn phòng Hồ Chí Minh: Tòa Nhà Sông Đà - 14B Kỳ Đồng, Quận 3

 Văn Phòng Đà Nẵng: 116 Núi Thành, Quận Hải Châu

 Văn phòng Hà Nội:435A Tam Trinh, Quận Hoàng Mai

Hệ thống nhà máy:

 Nhà máy 1: Lô 33, KCN Tam Phước, Biên Hòa, Đồng Nai

 Nhà máy 2: Lô 2-8B KCN Quận Hoàng Mai, Hà Nội

Sơ đồ tổ chức CTCP Khải Toàn

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức CTCP Khải Toàn

Cơ cấu lao động tại CTCP Khải Toàn: Tính đến thời điểm quý 2 năm

2016, tổng lao động làm việc toàn thời gian tại KTG là 783 người, trong đó có 342 nhân viên văn phòng (chiếm 43.68%) và 441 nhân viên sản xuất (chiếm 56.32%)

Bảng 2.1: Phân loại nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn

Phân loại nhân viên Số lượng nhân viên Tỷ lệ % Phân theo độ tuổi

Dưới 30 168 49,15

Từ 30 đến 45 tuổi 118 34,58 Trên 45 tuổi 56 16,27

Phân theo trình độ

Trung cấp 9 2,71 Cao đẳng 35 10,17 Đại học 272 79,66 Sau đại học 26 7,46

(Nguồn: Phòng nhân sự KTG – quý 2/2016)

Tình hình nhân sự tại KTG giai đoạn 2011-2015

Tình hình nhân sự thuộc khối văn phòng tại KTG trong giai đoạn 2011-2015 khá ổn định Số lượng NVVP tăng dần sau mỗi năm Tuy nhiên, số lượng NVVP tự

ý nghỉ việc có xu hướng tăng trong 2 năm gần đây (2014-2015)

Nhân

sự

Tài chính

Kế toán

Hành chính

Marketing Kinh

doanh

Kỹ thuật

Nhà máy

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

PGĐ Tài Chính PGĐ Kinh Doanh PGĐ Sản xuất

Hình 2.2: Tình hình NVVP tự ý nghỉ việc tại KTG trong giai đoạn 2011-2015

(Nguồn: Phòng nhân sự KTG – quý 2/2016)

Kết quả kinh doanh tại CTCP Khải Toàn

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của KTG giai đoạn 2013-2015

Nguồn: Các báo cáo tài chính của KTG

Từ năm 2013 đến 2015, doanh thu và lợi nhuận của KTG tăng dần, chứng tỏ KTG hoạt động tốt Tuy nhiên, tỷ lệ tăng doanh thu 2014/2013 (8.86%) cao hơn 2015/2014 (6.53%) và tỷ lệ tăng lợi nhuận 2014/2013 (12.72%) cũng cao hơn 2015/2014 (12.60%) Các chỉ tiêu tài chính ROA và ROE tại KTG tương đối tốt và đồng đều Dù kết quả kinh doanh ổn định nhưng KTG nên xem xét lại hoạt động để

tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận hằng năm ngày càng cao hơn nữa

2.2 Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Toàn

2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện Bảng khảo sát được phát cho 250 NVVP tại KTG Loại trừ những bảng trả lời không đạt chất lượng, còn lại có 243 bảng

Bảng 2.3: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu Biến quan sát Tần suất Tỷ lệ %

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo

Sử dụng Cronbach „s Alpha để kiểm định độ tin cậy của thang đo theo từng nhóm yếu tố trong mô hình Những biến quan sát không đạt độ tin cậy sẽ bị loại Sau khi kiểm định 39 biến, kết quả loại đi biến TH2 vì có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 Ở phân tích nhân tố EFA, ta cũng loại đi biến CT4 vì hệ số tải

nhân tố nhỏ hơn 0.5 (Phụ lục 7) Các thang đo đạt độ tin cậy khi có hệ số Cronbach

„s alpha lớn 0.6 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 Bảng sau đây thể hiện kết quả cuối cùng về hệ số Cronach „s Alpha của các yếu tố sau khi loại biến không phù hợp