luận văn thạc sĩ tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp

Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay, công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trong cáctrường đại học nói chung và trường đại học Kinh tế – Kỹ thuật Công nghiệp nóiriêng là v

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS PHẠM CÔNG ĐOÀN

HÀ NỘI, NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, dưới sựhướng dẫn khoa học của PGS,TS Phạm Công Đoàn Đề tài được thực hiện với các

số liệu khảo sát rõ ràng, có nguồn gốc Những kết luận khoa học của luận văn chưatừng được công bố trong bất kỳ công trình nào

Hà Nội, Ngày 25 tháng 12 năm 2017

HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Huyền

Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, cán bộ, giảng viênTrường ĐH Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp đã giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến bổích, tạo điều kiện về tài liệu trong quá trình tác giả nghiên cứu đề tài.

Tác giả xin chân thành cám ơn!

Hà Nội, Ngày 25 tháng 12 năm 2017

HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Huyền

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤCDANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 7

1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MỤC ĐÍCH CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 7

1.1 Một số khái niệm cơ bản về động lực, tạo động lực làm việc 7

1.1.1 Động lực làm việc 7

1.1.2 Tạo động lực làm việc 8

1.1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc trong tổ chức 8

1.2 Các học thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc 9

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 9

1.2.2 Học thuyết kỳ vọng của V.Vroom 10

1.2.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 10

1.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 11

1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Her berg 11

1.3 Hình thức và quy trình tạo động lực làm việc 11

1.3.1 Hình thức tạo động lực làm việc 11

1.3.2 Quy trình tạo động lực làm việc 16

1.4 Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc 18

1.4.1 Kết quả thực hiện công việc 18

1.4.2 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc 18

1.4.3 Ý thức chấp hành nội quy, quy chế 19

1.4.4 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức 19

1.4.5 Sự hài lòng của người lao động 19

1.5 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động 20

1.5.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 20

1.5.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức 21

1.5.3 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 22

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực cho giảng viên tại một số trường Đại học 22

1.6.1 Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 22

1.6.2 Trường Đại học Lao động - Xã hội 23

1.6.3 Trường Đại học Công đoàn 24

1.7 Bài học kinh nghiệm rút ra cho trường Đại học Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP 26

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP 26

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và những thành tích đạt được của trường ĐH Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp 26

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu đào tạo của Trường ĐH Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường ĐH Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp 28

2.1.4 Lĩnh vực và quy mô đào tạo 30

2.1.5 Nguồn lực cho đào tạo 30

2.1.6 Kết quả công tác, đào tạo của nhà trường 34

2.2 Hình thức và quy trình tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường ĐH Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp 35

2.2.1 Hình thức tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường ĐH Kinh tế -Kỹ thuật Công nghiệp 35

2.2.2 Quy trình tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường ĐH Kinh tế -Kỹ thuật Công nghiệp 49

2.3 Đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường ĐH Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp 51

2.3.1 Kết quả thực hiện công việc của giảng viên 51

2.3.2 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc của giảng viên 53

2.3.3 Ý thức chấp hành nội quy, quy chế của đội ngũ giảng viên 55

2.3.4 Mức độ gắn bó của đội ngũ giảng viên 55

2.4 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc của giảng viên

trường ĐH KTKTCN 57

2.4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài trường học 57

2.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong trường học 59

2.5 Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực làm việc cho GV trường ĐH Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp 60

2.5.1 Ưu điểm của hoạt động tạo động lực tại trường và nguyên nhân 60

2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 62

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP 65

3.1 Định hướng tạo động lực làm việc cho GV của trường ĐH Kinh tế - Kỹ Thuật Công nghiệp 65

3.1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của trường đến năm 2025 65

3.1.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực cho trường ĐH ĐH Kinh tế - Kỹ Thuật Công nghiệp 2018 -2025 65

3.2 Một số giải pháp tạo động lực cho GV trường ĐH Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp 67

3.1.2 Hoàn thiện bảng đánh giá thực hiện công việc cho đội ngũ giảng viên 67

3.2.2 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ tài chính cho giảng viên 70

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cho giảng viên 71

3.2.4 Tạo môi trường thuận lợi cho giảng viên 73

3.2.5 Giải pháp đối với giảng viên để tăng động lực làm việc 73

3.2.6 Giải pháp khác 75

3.3 Điều kiện thực hiện 78

3.3.1 Về lãnh đạo nhà trường 78

3.3.2 Về tổ chức bộ máy 78

3.3.3 Về nguồn tài chính 78

3.4 Một số kiến nghị 79

3.4.1 Đối với Bộ giáo dục và Đào tạo 79

3.4.2 Đối với Bộ công thương 79

3.4.3 Kiến nghị khác đối với Nhà nước về công tác tạo động lực làm việc cho Gv trường ĐH Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp 79

KẾT LUẬN

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của trường ĐH Kinh tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp 29

Bảng 2.1 Thống kê số lượng giảng viên giảng dạy trường ĐH KTKTCN 30

Bảng 2.2 Cơ cấu giảng viên trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp 31

Bảng 2.3 Số lượng GV ĐH KTKTCN phân chia theo thâm niên giảng dạy 32

Bảng 2.4 Số lượng GV ĐHKTKTCN phân chia theo trình độ chuyên môn 32

Bảng 2.5 Số lượng GV phân chia theo trình độ tin học, ngoại ngữ 33

Bảng 2.6 Thu nhập bình quân của giảng viên chia theo các nhóm tuổi 36

Bảng 2.7 Đánh giá mức độ hài lòng của GV về tiền lương 37

Bảng 2.8 Mức độ hài lòng của GV đối với tiền lương theo nhóm tuổi 38

Bảng 2.9 Đánh giá của GV về yếu tố tiền thưởng 39

Bảng 2.10 Đánh giá chung của đội ngũ GV về chế độ phúc lợi 41

Bảng 2.11 Đánh giá của GV về yếu tố phân công và bố trí công việc 42

Bảng 2.12 Đánh giá của GV về công tác đánh giá thực hiện công việc 44

Bảng 2.13 Mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng thăng tiến của giảng viên 45

Bảng 2.14 Mức độ hài lòng của GV về môi trường và điều kiện làm việc 46

Bảng 2.15 Đánh giá của GV về hoạt động đào tạo 48

Bảng 2.16 Số lượng đề tài NCKH qua các năm của nhà trường 52

Bảng 2.17 Số lượng bài báo qua các năm của nhà trường 52

Bảng 2.18 Đánh giá về tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc 53

Bảng 2.19 Đánh giá về tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc qua nhóm tuổi 54

Bảng 2.20 Số lượt vi phạm quy chế của GV giai đoạn 2014 – 2017 55

Bảng 2.21 Số lượng giảng viên chuyển sang làm việc tại cơ quan khác 56

Hình 2.1 Số lượng giảng viên phân theo trình độ chức danh 58

Bảng 3.1: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Kinh tế -Kỹ Thuật Công nghiệp từ năm 2018 đến 2025 66

ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

ĐNGV Đội ngũ giảng viên

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trong cáctrường đại học nói chung và trường đại học Kinh tế – Kỹ thuật Công nghiệp nóiriêng là vấn đề cần thiết nhằm nâng cao chất lượng đào tạo, làm ổn định công tác đểđội ngũ giảng viên yên tâm giảng dạy và vấn đề tạo động lực làm việc cho đội ngũgiảng viên được các trường đặt ra là trọng điểm, hoàn thiện được công tác này sẽ là

sự “sống còn” của các trường đại học Trường đại học Kinh tế - Kỹ Thuật Côngnghiệp là một trong những trường đại học lớn trực thuộc Bộ Công Thương với bềdày lịch sử kể từ khi thành lập, nhưng thương hiệu của nhà trường chưa thực sựđược các thí sinh thuộc tốp học tốt trở lên chú ý phần lớn do chất lượng đào tạo đầu

ra chưa đáp ứng được sự mong đợi của nhà tuyển dụng Với thực trạng chất lượngđào tạo và số lượng giảng viên hơn 660 người thì việc tạo động lực làm việc cho sốlượng giảng viên này là một vấn đề lớn, quan trọng và thực sự cần thiết trong việcnâng cao chất lượng đào tạo, thương hiệu, quy mô của nhà trường

Tuy có khá nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc và giải phápnâng cao, hoàn thiện công tác tạo động lực nhưng các công trình nghiên cứu trong quátrình thực hiện cũng như kết quả còn hạn chế do công trình nghiên cứu đã lâu, chưa cậpnhật được những thay đổi trong chủ trương của Đảng, nhà nước về các quy định đổimới trong giáo dục và việc nghiên cứu đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc cho độingũ gảng viên là vấn đề mới ở trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp vẫnchưa có tác giải nào thực hiện Xuất phát từ những khoảng trống nghiên cứu nêu trên

tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học

Kinh tế- Kỹ thuật Công nghiệp” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong bất kì cơ quan, tổ chức nào vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lựcluôn là vấn đề cốt lõi Do vậy, các nhà lãnh đạo & quản lý phải tìm ra các phươngpháp để tạo động lực làm việc cho cấp dưới của mình Để đưa ra quyết định đúngđắn nhà lãnh đạo & quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của NLĐ Nhận thấy tầm quan trọng và thiết thực của việc tạo động lựccho NLĐ đã có nhiều công trình trong nước và ngoài nước nghiên cứu về vấn đềnày và đã được ứng dụng, được biết đến rộng rãi với các công trình tiêu biểu:

Công trình nghiên cứu nước ngoài:

Hệ thống nhu cầu của Maslow; Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner; Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom; Học thuyết công bằng của J Stacy.Adams; Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Her berg; Học thuyết đặt mục tiêu

của Edwin Locke.

Các công trình về tạo động lực làm việc cho người lao động của các nhànghiên cứu được tiếp cận và nhìn nhận dưới nhiều hình thức khác nhau Tuy nhiên,các học thuyết cùng có chung một kết luận đó là việc nâng cao động lực làm việccho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn của tổ chức.Đối với hệ thống nhu cầu của Maslow tác giả nhận thấy sẽ xuyên suốt và phù hợphơn cả để nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho giảng viên trong trường đại học

Công trình nghiên cứu trong nước:

Tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc chongười lao động được công bố trên các sách, báo, tạp trí, luận văn tiến sĩ, thạc sĩ, tuynhiên những công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho giảng viên cáctrường đại học, cao đẳng chưa nhiều Vì vậy tác giả muốn nghiên cứu sâu hơn nữatrong luận văn này

Một số sách và các công trình đã được công bố như:

- PGS.TS Trần Thị Thu – PGS.TS Vũ Hoàng Ngân (2013), “Giáo trình quản lý

nguồn nhân lực trong tổ chức công”, NXB Đại học kinh tế Quốc Dân Các tác giả đã

cho thấy được những kiến thức cơ bản về quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công

- PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Ths Nguyễn Tấn Thịnh (2009), “Giáo trình

quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức” NXB giáo dục Việt Nam Tác giả đã nêu

được những phương pháp kích thích người lao động làm việc, phương pháp đánhgiá thưc hiện công việc, các giai đoạn đào tạo và phát triển, hệ thống trả lương,phúc lợi và dịch vụ đối với người lao động

- PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao

động-Xã hội, Hà Nội tác giả đã chỉ ra được để tạo được động lực cho người lao động thực

sự chính là cách ứng xử của tổ chức, của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tựnguyện của người lao động cố gắng để phấn đấu đạt được mục tiêu của tổ chức

- Đề tài cấp Bộ B2003-38-72 “Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng cán

bộ viên chức trường đại học Kinh Tế Quốc Dân trong quá trình xây dựng trường trọng điểm quốc gia” đã chỉ ra những yêu cầu mới đối với người giảng viên trong

thời đại mới Đề tài có cái nhìn tổng quan và thực tế hơn, đây cũng là nội dung thíchhợp với công tác đào tạo phát triển đội ngũ giảng viên nói chung

- TS Nguyễn Thùy Dung, với đề tài luận án “Các nhân tố tác động đến động

lực làm việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội” Luận án đã xây dựng

được mô hình nghiên cứu mới và kiểm định mô hình này trong bối cảnh các trườngđại học trên địa bàn Hà Nội Luận án đã phát triển được thang đo cho biến “sự côngbằng trong thái độ đối xử và đánh giá của xã hội đối với nghề giáo” và đã chứngminh thang đo này có độ tin cậy cao, phù hợp với bối cảnh nghiên cứu của luận án.Tuy nhiên, luận án mới chỉ tập trung nghiên cứu vào việc “Tạo sự công bằng” trong

tổ chức mà chưa đề cập đến nhiều yếu tố tác động đến động lực làm việc của giảngviên như: Tạo môi trường làm việc thuận tiện, đào tạo & phát triển, cơ hội thăngtiến,…

- Ths.Trương Thu Hà, với đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội” đã tiến hành khảo sát thực trạng công tác đào tạo, phát triển đội

ngũ giảng viên của tại Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn trong giaiđoạn 2001-2006, luận văn đã chỉ rõ được những mặt hạn chế trong công tác đào tạo

và phát triển của nhà trường và đưa ra các giải pháp khắc phục trong công tác đàotạo và phát triển đội ngũ giảng viên Mặc dù có sự nghiên cứu và phân tích thựctrạng rất cụ thể, rõ ràng song các giải pháp của luận văn đưa ra còn mang tính kháiquát chung, chưa có giải pháp cụ thể cho từng vấn đề còn tồn tại liên quan trực tiếpđến việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên của trường

- Ths Trần Thị Kim Anh, với đề tài “Tạo động lực làm việc cho giảng viên

trường đào tạo cán bộ Lê Hồng Phong –Thành Phố Hà Nội” Đề tài đã chỉ ra được

vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực, các công cụ tạo động lựclàm việc cho người lao động Đề tài cũng chỉ ra được thực trạng tạo động lực làmviệc của đội ngũ giảng viên khi áp dụng các công cụ tạo động lực khác nhau tại nhàtrường Tuy nhiên, đề tài chưa phân tích được đầy đủ những ưu điểm, hạn chế cũngnhư nguyên nhân của những hạn chế đó

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thânmỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm saotạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục

vụ cho tổ chức Xuất phát từ những khoảng trống nêu trên tác giải nhận thấy nghiêncứu tạo động lực làm việc cho giảng viên trong các trường cao đẳng, đại học đặcbiệt trong các trường đại học công lập còn khá mới và chưa được quan tâm đúngmức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu tính khoa học Do đó, đây chính làkhoảng trống cần được tiếp tục nghiên cứu

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về động lực và tạo động lực làm việc chongười lao động, luận văn đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảngviên tại trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp cho giai đoạn 2018 - 2025

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Xác định khung lý thuyết về tạo động lực làm việc trong tổ chức

- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tạitrường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp

- Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu tạo động lực làm việc

cho đội ngũ giảng viên qua các yếu tố: Chế độ đãi ngộ, đánh giá thực hiện công việc,các chương trình đào tạo phát triển và triển vọng thăng tiến sự nghiệp, tạo môi trườngthuận lợi cho đội ngũ giảng viên tại trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp

- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tạo động lực làm việc cho giảng viên

và đề xuất các giải pháp tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trường đại họcKinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp

- Phạm vi về thời gian: Các số liệu thực tế được thu thập về chủ đề nghiên

cứu trong giai đoạn từ năm 2014 - 2017 và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việccho đội ngũ giảng viên tại trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp từ năm

2018 đến năm 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử,với các phương pháp cụ thể như: phân tích, so sánh, thống kê, tổng hợp, khái quáthóa và dự báo, điều tra mẫu bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn và các phương pháp thuthập dữ liệu thứ cấp, sơ cấp

- Quy trình nghiên cứu:

Bước 1: Thu thập, tổng hợp sách, báo, các công trình đã được công bố nghiên

cứu về tạo động lực làm việc trong tổ chức công Lựa chọn khung lý thuyết phù

hợp, xác định chính xác các yếu tố ảnh hưởng để nghiên cứu về tạo động lực làmviệc trong tổ chức.

Bước 2: Thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về thực trạng động lực làm việc

của giảng viên và các nội dung tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường đạihọc Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp

Bước 3: Phân tích dữ liệu, đánh giá thực trạng chính sách tạo động lực làm

việc của giảng viên trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp

Bước 4: Đề xuất phương hướng và một số giải pháp chính sách tạo động lực làm

việc cho giảng viên trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp từ năm 2018 đếnnăm 2025

Phương pháp thu thập dữ liệu

Luận văn sử dụng cả nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp Cụ thể:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp:

Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ các tài liệu và thông tin nội bộgồm các tài liệu của phòng tổ chức cán bộ, phòng quản lý đào tạo, phòng công tác

HS - SV, phòng thanh tra và kiểm định chất lượng

Nguồn dữ liệu thu thập từ bên ngoài sử dụng cho luận văn gồm tài liệu của BộGiáo dục – Đào tạo, website của một số trường CĐ, ĐH trong nước, tài liệu giáotrình, đề tài nghiên cứu cấp Bộ, luận án tiến sĩ, luận văn thạc sỹ, tạp chí giáo dục…Các thông tin trích dẫn trong luận văn sẽ được trình bày chi tiết trong danh mục tàiliệu tham khảo

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập để đánh giá thực trạng động lực làm việccủa giảng viên và một số chính sách tạo động lực làm việc cho giảng viên mà nhàtrường đã và đang thực hiện Từ đó thấy được điểm mạnh cần phát huy và hạn chếnhững điểm yếu, xác định nguyên nhân tồn tại giúp trường đưa ra các giải pháp tạođộng lực làm việc cho giảng viên trong giai đoạn tới nhằm xây dựng hình ảnh, uytín, thương hiệu của nhà trường

- Nguồn dữ liệu sơ cấp:

Luận văn thu thập dữ liệu từ các cán bộ quản lý, GV, SV qua sử dụngphương pháp phỏng vấn sâu và qua điều tra bảng câu hỏi Nguồn dữ liệu sơ cấpđược thu thập để xác định các tiêu chí phản ánh động lực làm việc của giảng viên,các biện pháp tạo động lực cho giảng viên của trường đại học Kinh tế - Kỹ thuậtCông nghiệp để từ đó đánh giá thực trạng về đối tượng nghiên cứu theo các tiêuchí đã xác định Kết quả nghiên cứu thu được sau khi tiến hành phỏng vấn sâu vàqua bảng điều tra câu hỏi của các đối tượng là những cơ sở thông tin chính để đưa

ra các đề xuất giải pháp nhằm đưa ra các biện pháp tạo động lực cho giảng viêntrường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp Cụ thể:

+ Phỏng vấn sâu: Phỏng vấn về vị thế của nhà trường trong nền giáo dục quốcgia nói chung và thành phố Hà Nội nói riêng, phỏng vấn về các chế độ đãi ngộ củanhà trường, định hướng phát triển của nhà trường trong giai đoạn 2018 – 2025, đốitượng mục tiêu tuyển sinh hiện tại của nhà trường

+ Điều tra bằng bảng hỏi:

- Mẫu nghiên cứu: Đội ngũ giảng viên trong trường đại học Kinh tế - Kỹ thuậtCông nghiệp

- Nội dung: Để đánh giá thực trạng động lực làm việc của giảng viên và côngtác tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Côngnghiệp

Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu

Luận văn sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:

- Phương pháp phân tích: Tiếp cận hệ thống tổng hợp số liệu, nghiên cứu tổnghợp số liệu, từ đó rút ra được nét đặc thù của đối tượng nghiên cứu

- Phương pháp điều tra xã hội học: Xây dựng bảng câu hỏi cho đối tượngnghiên cứu chính (giảng viên), phỏng vấn trực tiếp, gửi email, dựa trên kết quảđiều tra và số liệu có sẵn tại trường

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn chia thành 3 phần chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho

người lao động trong tổ chức

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học

Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học

Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MỤC ĐÍCH CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 Một số khái niệm cơ bản về động lực, tạo động lực làm việc

1.1.1 Động lực làm việc

Mỗi hoạt động từ cá nhân hay tổ chức đều được hướng vào mục đích rõ ràng,khi người lao động công tác bất kỳ nơi đâu thì họ luôn mong muốn được đáp ứngnhững đòi hỏi về nhu cầu mà họ chưa có hoặc chưa đủ, sự thỏa mãn đó có thể là vậtchất hay tinh thần

Trong mỗi con người đều tồn tại về khả năng hành động, ý chí hành động hayđộng lực nhưng mức độ đó đều hoàn toàn khác nhau Nó phụ thuộc vào động cơthực sự là gì, từ động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểuhiện ra bên ngoài thể hiện động cơ đó

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việccủa người lao động hay nói cách khác là động lực lao động, nó đã được các nhànghiên cứu đưa ra nhiều quan niệm khác nhau như sau:

Theo PGS,TS Nguyễn Vân Điềm – PGS,TS Nguyễn Ngọc Quân: “Động lựclao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lựcnhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [4,tr6]

Đối với PGS,TS Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh Tế Quốc Dân thì: “Độnglực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việctrong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực làsẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng nhưbản thân người lao động” [9,tr.9 ]

Động lực làm việc của người lao động trong tổ chức luôn là vấn đề được lãnhđạo, các cấp quản lý quan tâm và đều thống nhất ở những đặc điểm sau:

Động lực luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, khibắt tay vào bất kỳ một công việc trước tiên cần phải xác định phương hướng, mụctiêu rõ ràng vì không có động lực chung chung không gắn với công việc, mục tiêu

cụ thể nào Động lực làm việc của người lao động được thể hiện qua việc làm, thái

độ, tinh thần trách nhiệm, kết quả đối với công việc Mỗi công việc đều có nhữngđặc thù thực hiện khác nhau nên động lực làm việc của mỗi người cũng khác nhau

và động lực làm việc luôn được gắn liền với một công việc, một tổ chức và môitrường làm việc cụ thể

Có thể rút ra cách hiểu ngắn gọn nhất: Động lực làm việc là những yếu tố bêntrong kích thích con người tích cực làm việc để tạo ra năng suất, hiệu quả cao nhất.

Nó được thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực, sáng tạo, say mê làm việc nhằm đạt đượcmục tiêu chung của tổ chức và bản thân họ

1.1.2 Tạo động lực làm việc

Để phát huy tối đa hiệu quả công việc ngoài dựa vào năng lực bản thân thì nócòn phục thuộc rất lớn đến môi trường làm việc hay cách tạo động lực làm việc chongười lao động của ban lãnh đạo trong tổ chức Theo các nhà nghiên cứu thì tạođộng lực làm việc được hiểu như sau:

Theo PGS,TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biệnpháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và

tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổchức” [5,tr145]

Theo PGS,TS Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh Tế Quốc Dân: “Tạo động lựclao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác độngđến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc” [9,tr15]Như vậy hiểu một cách khái quát thì tạo động lực làm việc hay cũng chính lànhững phương pháp mà nhà lãnh đạo tác động tích cự đến nhu cầu của người laođộng Đây là vấn đề lớn mà lãnh đạo cần đặt ra và là mục tiêu quản lý chung, tạođộng lực làm việc cho người lao động trong tổ chức đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có tầmnhìn phát triển con người, cần có sự chọn lọc và nghiên cứu chuyên sâu

Có thể coi vấn đề tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổchức, để tạo động lực làm việc cho người lao động tổ chức phải xem xét đưa ra cácbiện pháp để thúc đẩy động lực làm việc của họ, phải tạo ra môi trường làm việc,môi trường giao tiếp mà người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực làmviệc cao nhất Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảocho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn Do đó, tổ chức sẽphải lựa chọn những vấn đề ưu tiên để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lựchạn chế của mình để các quyết định, chính sách, về tạo động lực làm việc một cáchhiệu quả

1.1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc trong tổ chức

Vai trò tạo động lực được xét trên ba đối tượng: Người lao động, tổ chức và xã hội

- Đối với bản thân người lao động:

Người lao động hứng thú trong công việc: Được làm việc với sự thoải mái làmcho người lao động có được trạng thái tinh thần tốt, không bị căng thẳng, không ảnhhưởng tới sức khỏe từ đó họ có thể khám phá ra được niềm vui trong công việc

Cần tái tạo sức lao động cho người lao động: Khi người lao động được nhậnphần khuyến khích về vật chất là tiền thưởng thì đây cũng là một khoản tiền giúp táitạo sức lao động, họ có thể sử dụng nó vào việc nghỉ ngơi hoặc mua sắm những thứ

họ cần, điều này cũng làm cho người lao động có tinh thần tốt hơn và muốn nhậnđược thêm những phần thưởng đó họ sẽ càng phải cố gắng

- Đối với tổ chức:

Tăng hiệu quả công việc: Người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ cốgắng hoàn thành công việc được giao và sáng tạo nhiều phương pháp làm việc khoahọc mới, thao tác làm việc chuyên nghiệp hơn làm hiệu quả công việc tăng lên.Thu hút được nhiều nhân tài: Nhà lãnh đạo tạo được môi trường làm việc năngđộng sôi nổi, chế độ đãi ngộ tốt sẽ tạo được hiệu ứng thu hút người lao động tự đếnvới tổ chức Môi trường với những chế độ đãi ngộ tốt, các biện pháp tạo động lựcphù hợp, hài hòa để thu hút được những người có trình độ và năng lực

Giữ chân nhân tài: Việc giữ chân nhân tài ở lại với tổ chức là một điều vôcùng khó khăn Vì vậy khi nhà lãnh đạo thực hiện tốt việc tạo động lực làm việc choNLĐ sẽ dễ dàng hơn trong việc giữ chân nhân tài

- Đối với xã hội:

Đối với xã hội, mỗi cá nhân làm tốt bổn phận của mình thì xã hội cũng sẽ ngàycàng trở nên tốt đẹp hơn, tạo được năng suất lao động đồng nghĩa nền kinh tế xã hộisẽ đi lên

Để hiểu rõ hơn về tạo động lực làm việc cho NLĐ tác giả đã nghiên cứu vàđưa ra 5 học thuyết phù hợp được các nhà lãnh đạo đang áp dụng cho tổ chức củamình, các học thuyết được nêu ra dưới đây

1.2 Các học thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo Abraham Maslow cho rằng: Trong mỗi cá nhân con người đều có 5 nhucầu được phân theo bậc từ thấp đến cao bao gồm:

- Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầuthấp nhất của con người Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con ngườinhư nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm Khi những nhu cầu này chưa được thoảmãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của conngười sẽ không thể tiến thêm nữa

- Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề chocác nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp…

- Nhu cầu xã hội: Là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhucầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, gần gũi, tánthưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tìnhthân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này

- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại là lòng tựtrọng và được người khác tôn trọng

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được pháttriển, tự khẳng định mình, là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, hoặc là nhucầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo

Theo Maslow sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấpnhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Nhà quản lýmuốn tạo động lực làm việc cho nhân viên thì trước hết nhà quản lý phải hiểu đượcnhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sựthoả mãn nhu cầu đó của họ để tạo chính sách tạo động lực làm việc đạt được kết quảcao nhất

1.2.2 Học thuyết kỳ vọng của V.Vroom

Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người laođộng Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động.Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản

lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượtquá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ

Lý thuyết này của Victor H.Vroom có thể được áp dụng quản lý NLĐ tại tổchức, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực saocho các chính sách này thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữathành tích kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả,phần thưởng đối với người lao động khi thực hiện những điều này, động lực làmviệc của người lao động sẽ tạo ra

1.2.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Học thuyết này chỉ ra ai cũng mong muốn được đối sử công bằng, họ luôn sosánh những gì mình làm với những gì người khác làm và nhìn lại kết quả nhận đượcrồi đem so sánh Mỗi con người trong tổ chức họ luôn mong muốn tối đa hóa lợinhuận của mình hay tối đa hóa thu nhập của mình bằng nhiều cách khác nhau, caohơn đó là lợi ích của nhóm, khi nhóm được gây dựng lên và đạt hiệu quả thì việcphân chia lợi nhuận nhóm phải công bằng và tất cả các thành viên đều được đối xửnhư nhau không được thể hiện thiên vị Việc công nhận và đánh giá công bằng làđộng lực thúc đẩy vô cùng quan trọng trong tổ chức

1.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Học thuyết chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sựthực hiện công việc tốt hơn Vì vậy, để tạo động lực làm việc cho NLĐ cần có mụctiêu cụ thể rõ ràng, mang tính thách thức cũng như cần thu hút người lao động vàoviệc đặt mục tiêu Nếu như người khác đặt mục tiêu mà không lôi cuốn nhữngngười thực hiện thì động lực làm việc sẽ giảm đi Do đó, để tạo động lực làm việc,cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần thu hút người laođộng vào việc đặt mục tiêu [5,tr167]

1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Her berg

Học thuyết Herzberg được chia thành 2 nhóm là sự thỏa mãn hay không thỏamãm đối với công việc:

- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt tạo nên sự thỏa mãn công việc như:

Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm laođộng, sự thăng tiến Herzberg cho rằng, khi các yếu tố này được thỏa mãn sẽ tạonên động lực làm việc và sự thỏa mãn trong công việc

- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chínhsách và chế độ quản lý, sự giám sát công việc, các quan hệ con người, các điều kiệnlàm việc Ông cho rằng, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác độngngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc [5,tr165]

Qua 5 học thuyết tiêu biểu kể trên để tạo ra động lực làm việc cho NLĐ đòihỏi các nhà quản lý cần phải quan tâm đến việc ngăn chặn những yếu tố tiêu cực,bất mãn, kích thích, thúc đẩy các yếu tố tích cực thông qua việc tạo môi trường làmviệc thân thiện, mối quan hệ quản lý và NLĐ cởi mở hơn, đối sử công bằng vớiNLĐ khác nhau, công nhận và ghi nhận những thành quả đóng góp của họ, đưa cho

họ mục tiêu cụ thể rõ ràng, hướng đi của tổ chức

1.3 Hình thức và quy trình tạo động lực làm việc

1.3.1 Hình thức tạo động lực làm việc

1.3.1.1 Tạo động lực làm việc bằng biện pháp kích thích tài chính

Xây dựng, thực hiện chế độ lương

Một trong những chức năng của tiền lương là kích thích, tác động, tạo ra độnglực trong quá trình làm việc Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế là động lực

cơ bản, nó biểu hiện trên nhiều dạng, có lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, lợi íchtrước mắt và lợi ích lâu dài, có lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể [6,tr25]

Tiền lương là bộ phận thu nhập chính nhằm thỏa mãn phần lớn các nhu cầu vềvật chất và tinh thần của NLĐ Do vậy, sử dụng các mức tiền lương khác nhau là

đòn bẩy quan trọng để định hướng sự quan tâm và động cơ của NLĐ dựa trên cơ sởlợi ích cá nhân

Để tiền lương phát huy được chức năng là động lực làm việc cho NLĐ, thì xâydựng chế độ trả lương phải đảm bảo được một số yêu cầu cơ bản sau:

- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lươngphải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của NLĐ, mức lương được trả không hấphơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định dùng để trả cho NLĐ làm công việcbình thường, chưa qua đào tạo nghề Khi NLĐ làm việc có nghĩa là họ muốn tạo rathu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình, vì vậy nếu tổ chức đảm bảo được cuộcsống của họ thì họ sẽ làm việc và gắn bó lâu dài cho tổ chức

- Tiền lương phải được trả theo khối lượng công việc và chất lượng công việc

mà NLĐ đã cống hiến cho tổ chức, trả lương theo khối lượng và chất lượng côngviệc còn để so sánh mức độ thực hiện công việc giữa NLĐ với nhau, tiền lương thểhiện ở trình độ chuyên môn mà NLĐ đạt được, còn sự cống hiến cho tổ chức thểhiện số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại tổ chức

- Tiền lương phải phù hợp với các quy định của pháp luật, đơn giản, dễ hiểu

và dễ tính toán, giúp NLĐ có thể tự tính được lương của mình, qua đó người laođộng có thể hiểu được các yếu tố làm tăng giảm tiền lương của mình, nhằm hoànthiện động cơ và thái độ làm việc

- Tiền lương phải có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động, chất lượng sảnphẩm và hiệu quả lao động Muốn vậy, tổ chức trả lương phải sử dụng các đòn bẩykích thích gắn liền với các tiêu chí tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm vàhiệu quả lao động [6,tr.35]

Xây dựng và thực hiện chế độ khen thưởng

Bên cạnh tiền lương cố định hàng tháng, hàng năm, hàng kỳ, trong tổ chức còn

có hình thức khuyến khích là tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoàitiền lương và tiền công nhằm khuyến khích NLĐ

Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho NLĐ nó còn là phương tiện

để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần trách nhiệm, thành tích của NLĐ đốivới công việc và tổ chức Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khíchlợi ích vật chất và tinh thần đối với NLĐ, vì vậy khi xây dựng tiền thưởng phải đảmbảo được các yêu cầu sau:

- Tiền thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của NLĐ Tiềnthưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó NLĐ sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lựcđạt được thực sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho NLĐ phấn khởi,thỏa mãn với công việc

- Tiền thưởng cho NLĐ phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phânloại, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trínhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để NLĐ cố gắng trong công việc,khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phùhợp với khả năng làm việc và đảm bảo công bằng cho mỗi NLĐ

Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống choNLĐ Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả NLĐ và tổchức, phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ Ngoàiviệc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cầnquan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ NLĐ, khuyến khích họyên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình mua nhà giá rẻ cho NLĐ, tổchức các hoạt động thể thao, du lịch Các tổ chức cần thực hiện tốt các chươngtrình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến NLĐ, góp phần yên tâm, tạo động lựclàm việc cho NLĐ Vì vậy, tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, côngbằng, đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của NLĐ từ đó kích thích, tạo động lực làmviệc cho nhân lực trong tổ chức

1.3.1.2 Tạo động lực làm việc bằng biện pháp kích thích phi tài chính

Xây dựng tiêu chuẩn, vị trí công việc

Hoạt động này sẽ giúp cho NLĐ hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điềukiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc của mình Đồng thời,NLĐ cũng hiểu rõ những tiêu chí cụ thể về số lượng và chất lượng công việc để biếtmình có hoàn thành công việc được giao hay không

Hoạt động này không những có tác động rất lớn đến hầu hết các hoạt độngquản trị nhân sự tại tổ chức như: đánh giá thực hiện công việc là cơ sở tính tiềnlương, tiền công ngoài ra nó còn giúp tạo động lực làm việc cho NLĐ, giúp NLĐnâng cao năng suất và hiệu quả làm việc

Đề xây dựng tiêu chuẩn vị trí công việc, các nhà quản lý cần phải thực hiệnđầy đủ 2 vấn đề cơ bản sau:

- Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho NLĐ hiểu rõ đượcmục tiêu đó NLĐ cũng cần hiểu rằng những nhiệm vụ mà họ được giao thực hiện

là hướng tới việc hoàn thành tốt các mục tiêu đó Nếu họ hoàn thành tốt nhữngnhiệm vụ đó, họ sẽ nhận được thù lao và khen thưởng xứng đáng với công sức họ

bỏ ra

- Xác định các vị trí việc làm cụ thể cho từng bộ phận trong tổ chức và tiêuchuẩn cụ thể cho từng vị trí việc, với vị trí công việc đó đỏi hỏi nhân lực có trình độthế nào, cần có những kỹ năng cần thiết nào từ đó lựa chọn và bố trí nhân sự mộtcách phù hợp Điều này không những giúp cho NLĐ có thể hoàn thành công việcnhanh chóng với hiệu quả cao do phù hợp năng lực sở trường của họ mà còn tạo rahiệu quả hoạt động cao cho toàn tổ chức

Phân công, bố trí lao động hợp lý

Phân công công việc là giao cho ai đó trách nhiệm và quyền hạn để thực hiệncông việc nào đó Song song với phân công công việc, người quản lý cần cung cấpnhững phương tiện, nguồn lực cần thiết nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho ngườiđược phân công hoàn thành công việc

Phân công công việc là hoạt động giao việc cho NLĐ bao gồm phân côngcông việc thường xuyên và phân công công việc đột xuất [5,tr.32]

Những nguyên tắc của phân công công việc:

- Xem xét năng lực và trình độ NLĐ: Phân công công việc phải tạo cơ sở, nềntảng cho NLĐ phát huy được khả năng, tiềm năng và óc sáng tạo của mình

- Nghiên cứu nhu cầu của NLĐ: Nghiên cứu nhu cầu của NLĐ để xác địnhmong muốn, nguyện vọng, định hướng phát triển nghề nghiệp trong tương lai từ đóphân công công việc hợp lý và khoa học

- Phân công lao động phù hợp với kiến thức, kỹ năng hiện có của NLĐ và khảnăng phát triển của NLĐ trong tương lai

- Trong phân công công việc, phải quy định rõ tiến độ thực hiện công việc và

có lịch trình kiểm tra, đôn đốc, đánh giá kết quả thực hiện công việc theo tiến độthực hiện công việc đã định

Như vậy việc phân công công việc là nhiệm vụ quan trọng trong tạo động lựclao động, bố trí được đúng người, đúng việc, đúng khả năng sẽ phát huy được lợithế của NLĐ, tạo sự hăng say, sẵn sàng trong lao động

Công bằng trong đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng vàluôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

là khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên, đây là cơ sở giúp tổ chức tuyển

mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp tổ chức xây dựngcác chế độ thù lao, thăng tiến, kỷ luật hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sựmột cách công bằng chính xác

Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực làm việc, mức

độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồicác kết quả đánh giá với NLĐ có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạođức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương

Trong hoạt động tạo động lực, việc xây dựng quy chế đánh giá công khai,minh bạch mà cụ thể hơn là xây dựng quy chế khen thưởng trong tổ chức để tạo choNLĐ cảm thấy những cống hiến trong công việc được ghi nhận, được mọi ngườibiết đến là cấp thiết và quan trọng

Khen thưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện lànhững nhu cầu bậc cao Nắm bắt được các nhu cầu này, người quản lý nên vạch ranhững nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơ hội để NLĐ thăng tiến

Việc đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến không chỉ ảnh hưởng đến người được bổnhiệm, đề bạt mà nó còn ảnh hưởng đến động lực làm việc của những NLĐ khác,đòi hỏi nhà lãnh đạo phải đưa ra những chính sách thăng tiến minh bạch, rõ ràng,càng hấp dẫn sẽ càng thu hút, khích thích được NLĐ tham gia nhiệt tình vào côngviệc hơn nữa, đạt hiệu quả công việc cao hơn nữa

Tạo môi trường làm việc sôi nổi và điều kiện làm việc thuận lợi

Môi trường làm việc luôn là yếu tố quan trọng dẫn đến kết quả hiệu suất làm việc,môi trường làm việc lý tưởng là môi trường làm việc đáp ứng thỏa mãn cả về vật chất

và tinh thần Theo nghiên cứu của các nhà khoa học thì môi trường làm việc có ảnhhưởng rất nhiều đến động lực làm việc, cũng như hiệu quả làm việc của NLĐ Ví dụ vềkhông gian nơi làm việc được bố trí nội thất, ánh sáng, hài hòa, dễ chịu sẽ tạo môitrường làm việc lý tưởng cho NLĐ và nó có ảnh hưởng trực tiếp đến tâm trạng làmviệc Vì vậy để nâng cao hiệu quả làm việc, tổ chức cần cung cấp đầy đủ các trang thiết

bị, công cụ lao động, đồng thời nơi làm việc cũng cần được bố trí khoa học

Bên cạnh môi trường điều kiện làm việc thì bầu không khí làm việc vui vẻ, sôiđộng sẽ giúp tinh thần của NLĐ sẽ luôn được thoải mái, tạo động lực cho NLĐ

Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động

Đào tạo giúp NLĐ tăng tính thỏa mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vữngkiến thức và kỹ năng chuyên môn giúp NLĐ tự tin và lạc quan về công việc Mặtkhác khi được đào tạo, họ sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm và tin tưởng Đây làđộng lực giúp NLĐ gắn bó với tổ chức và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghềnghiệp mới Đào tạo còn là cơ hội để NLĐ tự hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triểnnghề nghiệp

Trên đây là những biện pháp tạo động lực làm việc thông qua việc tìm hiểunhu cầu của NLĐ, các biện pháp trên giúp NLĐ hăng say, sáng tạo, tích cực, cóđộng lực làm việc Để cụ thể hóa việc tạo động lực làm việc cho NLĐ trong tổ chứctác giả tiếp tục đi vào nghiên cứu quy trình tạo động lực làm việc nội dung đượctrình bày dưới đây.

1.3.2 Quy trình tạo động lực làm việc

1.3.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow, nhu cầu của con người phùhợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Khi một nhóm cácnhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.[5,tr157]

Như vậy, hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp với mỗi người cụ thểkhác nhau trong xã hội có các nhu cầu khác nhau tùy theo quan điểm của từng cánhân Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là nhu cầu vật chất

và nhu cầu tinh thần

a, Nhu cầu vật chất

Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn tại thiết yếu của conngười Về cơ bản, nhu cầu vật chất của NLĐ khi tham gia hoạt động của tổ chứcbao gồm:

- Thu nhập (lương, thưởng…): NLĐ mong muốn có thu nhập cao để phục vụcuộc sống của bản thân cũng như gia đình Lương, thưởng là vấn đề luôn được quantâm không chỉ với NLĐ mà cả người sử dụng lao động

- Chế độ phúc lợi tốt: Bao gồm các phúc lợi cho NLĐ như các khoản hỗ trợ tàichính, hỗ trợ phương tiện đi lại, chế độ bảo hiểm, chế độ chăm sóc khi ốm đau, thaisản…Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản mà nhà quản lý cần thực hiện chế độ phúclợi phù hợp cho NLĐ, để họ yên tâm công tác và gắn bó với công việc lâu dài

- Hỗ trợ tài chính: Tổ chức, đơn vị sự nghiệp có thể xem xét hỗ trợ tài chínhkhi NLĐ gặp phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ

Nhà quản trị cần tìm hìm tiểu xem nhu cầu vật chất của NLĐ đang thiếu hụt ởđâu và có thể cải thiện hoặc tạo điều kiện cho NLĐ không, cần tìm hiểu kịp thời để

có chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầu vật chất của NLĐ trong phạm vi và điềukiện cho phép

b, Nhu cầu tinh thần

Nhu cầu tinh thần chính là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển

về mặt trí lực là nhu cầu phong phú và đa dạng Nhu cầu tinh thần của NLĐ có thể

kể đến như:

- Công việc phù hợp với năng lực hiện có: Việc bố trí đúng người đúng việc

có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động của mỗi người

Tổ chức cần tạo điều kiện để mỗi NLĐ đều làm việc đúng sở trường, phát huy hếtcông suất khả năng của mình

- Công việc có tính ổn định: Tổ chức cần có định hướng phát triển lâu dài,đảm bảo tính ổn định về công việc cho NLĐ bởi không ai muốn gắn bó với tổ chứckhông có định hướng mục tiêu rõ ràng, điều đó trực tiếp ảnh hưởng đến tâm lý củaNLĐ

- Có cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ luôn muốngắn bó với tổ chức mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến của bản thân Đó cũng là cách

mà họ được ghi nhận với những cống hiến của mình cho tổ chức

- Môi trường làm việc thân thiện: Một môi trường làm việc đạt được sự hàihòa của các mối quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽ tạo tâm lýthoải mái, hứng khởi để NLĐ yên tâm làm việc

- Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): NLĐ được làm việcvới đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc cũng tạo tâm thế làm việc tốtnhất và hiệu quả làm việc cao hơn

- Được đào tạo nâng cao trình độ: Tổ chức cần nắm bắt được nhu cầu muốnđược trau dồi kĩ năng, kiến thức chuyên môn của NLĐ, có chính sách đào tạo phùhợp cho NLĐ

- Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thểthao: Các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lại gần nhau hơn,giúp họ hiểu nhau hơn

Tổ chức được hợp thành một thể thống nhất từ những cá nhân, trong mỗi conngười họ luôn có những khát khao, nhu cầu, mong muốn riêng của bản thân mình tuynhiên họ sẽ có những điểm tương đối tương đồng về mong muốn như tăng lương,tăng thưởng, giảm giờ làm, được làm việc trong môi trường thân thiện, cởi mở,… Vìvậy nhà lãnh đạo cần nắm bắt được những điểm tương đồng trong họ để tạo động lựcmột cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu mà đại đa số NLĐ chưa được đáp ứng, qua

đó nhà lãnh đạo đưa ra những biện pháp để điều chỉnh hay đổi mới, cải cách nhữngquy tắc, quy định đã lỗi thời, từ đó sẽ giúp NLĐ giải quyết được những nút thắt trướcđây và tạo động lực làm việc với tinh thần vui vẻ, thoải mái

1.3.2.2 Phân loại nhu cầu và xác định thứ tự ưu tiên

Nhu cầu được phân làm 2 nhóm chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần,trong mỗi NLĐ luôn tồn tại 2 nhu cầu thiết yếu đó Bản thân họ luôn cảm thấy được

mình đang cần gì, thiếu gì nhưng người ngoài rất khó có thể phát hiện ra nếu họkhông chia sẻ Ví như một giảng viên vừa được tuyển vào trường đang cần việc làm

và cần có thu nhập thì người giảng viên trong thời điểm này họ sẽ tự có động lựclàm việc cho mình, và ngoài việc có sẵn động lực làm việc thì nhà trường lúc nàyrất dễ tạo động lực cho họ thông qua tiền lương, tiền thưởng, vì đó là những gì họđang mong muốn Nhưng ngược lại với những giảng viên đã giảng dạy lâu năm,nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã ở mức cao thì lúc đó việc tự tạo động lực cho bảnthân họ sẽ không còn như lúc đầu và tiền lương lúc đó với họ không còn quan trọngbằng việc tạo cho họ cơ hội được thăng tiến, được khẳng định mình

1.4 Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc

Động lực làm việc của NLĐ có thể được đo lường gián tiếp thông qua các chỉtiêu hiệu quả lao động, tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc, lòng trungthành của nhân viên Người lao động làm việc có động lực sẽ luôn hăng say, cốgắng phấn đấu, gắn bó với công việc với tổ chức, luôn tìm tòi cải thiện và nâng caokết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển đơn vịcông tác Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc được thể hiện qua những điểm sau:

1.4.1 Kết quả thực hiện công việc

Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của NLĐ từ

đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc Tạo động lực tốt thìNLĐ sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức

Đánh giá kết quả thực hiện công viêc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động Hiệuquả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động, để đánh giá chỉ tiêu nàycần dựa vào các tiêu chí: tỷ lệ công việc được hoàn thành, số ngày công lao độngthực tế của NLĐ, mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng thời gian, những sáng kiến,

…

1.4.2 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc

Nhân lực chủ động, sáng tạo đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển củabất cứ tổ chức nào Tuy nhiên đây là nhóm khó tìm và khó dùng nhất, mặc dù nếumuốn tạo ra giá trị mới thì không thể không dùng Trong điều kiện môi trường cạnhtranh ngày càng khốc liệt của kinh tế mà hàm lượng tri thức ngày càng tăng càngđòi hỏi sáng tạo đổi mới Nếu coi năng lực đổi mới sáng tạo là trái tim của tổ chứcthì việc nhận thức đúng và bắt mạch được nó sẽ là động lực giúp nâng cao sức cạnhtranh của tổ chức trên thị trường

Đứng trên cương vị là một người lãnh đạo họ luôn mong muốn nhìn thấy được

sự sáng tạo, năng động, linh hoạt, thông minh,…trên mọi phương diện từ công việc

đến cách giao tiếp ứng xử bên ngoài xã hội của nhân viên mình Họ cho rằng nhữngNLĐ chỉ biết chăm chỉ, biết nghe lời, biết tuân lệnh dưới sự chỉ bảo của lãnh đạo thìsẽ rất khó khăn để tổ chức phát triển Vì vậy, vấn đề tạo động lực giúp NLĐ sángtạo, chủ động hơn trong công việc luôn là vấn đề quan trọng mà mỗi nhà lãnh đạophải có phương pháp để vận dụng vào tổ chức của mình Sẽ không thể để NLĐ chỉđến làm việc với tinh thần và trạng thái thụ động không đưa ra ý tưởng đóng góp nàocho tổ chức Nó sẽ làm mai một đi tính năng động, sáng tạo và lúc đó việc tạo độnglực làm việc cho NLĐ lại càng khó khăn hơn.

Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của NLĐ được thể hiện quatính tự giác làm việc, sự năng động thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến,chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm trong công việc và trong các mốiquan hệ với đồng nghiệp, với xã hội, với đối tác, tính đổi mới trong phương pháplàm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, sáng kiến được khen thưởng, tinh thần sẵnsàng đi sớm về muộn để hoàn thành công việc, sẵn sàng đi công tác xa khi có yêucầu, sẵn sàng nhận nhiệm vụ ở bất kỳ thời gian nào, thực hiện công việc của mình

mà không phụ thuộc vào người khác

1.4.3 Ý thức chấp hành nội quy, quy chế

Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận,ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức nhờ đó mà cũng giúp tổ chức loại bỏđược những bất đồng, hay tâm tý không phục là nguyên nhân của việc NLĐ chấphành kỷ luật thiếu nghiên túc, không tự giác Các tiêu chí có thể sử dụng để đánhgiá ý thức chấp hành kỷ luật của NLĐ như: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm, sốngười vi phạm nội quy – quy chế của tổ chức

1.4.4 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho NLĐ làm việc chuyên tâm hơn và ít cósuy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Các tiêu chí để đánh giámức độ gắn bó của NLĐ với tổ chức như: số lao động xin nghỉ hằng năm, số lao

động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu,….

1.4.5 Sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xácđược, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối Sự hài lòng của NLĐ có thểđược điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn chuyên sâu, theo các tiêu chí về tiền lương,tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… Nếu NLĐ cảm thấy hài lòng thì kếtluận NLĐ có động lực làm việc và ngược lại Nếu họ cảm thấy không hài lòng thìđồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của tổ chức không hiệu quả

Ngoài việc đánh giá động lực làm việc của NLĐ trong tổ chức thì việc nghiêncứu những yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho NLĐ là rất quantrọng bởi các yếu tố này chính là nguyên nhân trực tiếp để các nhà quản lý dựa vào

đó để tạo động lực làm việc cho NLĐ một cách hiệu quả nhất

1.5 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động

1.5.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử

về trách nhiệm xã hội của tổ chức:

Luật pháp của Chính phủ chính là cơ sở pháp lý để đảm bảo quyền lợi và nghĩa

vụ của các bên trong mối quan hệ lao động và lợi ích của nhà nước Mọi chính sáchquy định của Chính phủ, nhà nước đều có tác động đến động lực làm việc của ngườilao động Đó là những chính sách về tiền lương làm thêm giờ, quy định về thời giờnghỉ ngơi, làm việc, quy định về các chế độ bảo hiểm, phúc lợi,… sẽ tác động rấtnhiều tới động lực làm việc của người lao động Các chính sách, quy định của nhànước có ảnh hưởng trực tiếp đến các tổ chức vì vậy nó sẽ tác động đến vấn đề tạođộng lực làm việc đối với tổ chức và động lực làm việc đối với người lao động

- Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và tổ chức:

Thị trường kinh tế biến động, lạm phát, anh ninh trật tự chính trị, văn hóa, xãhội đều ảnh hưởng trực tiếp tác động vào các tổ chức và nó sẽ ảnh hưởng đến côngtác tạo động lực làm việc trong tổ chức đó

- Cơ cấu thị trường lao động:

Thị trường lao động trong nước và ngoài nước đều có đặc điểm chung về cơ cấucủa thị trường lao động, nó có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực làm việctrong tổ chức, khi thị trường đang khan hiếm nguồn lao động thì những người lao động

đó sẽ có nhiều cơ hội để tìm việc, nhảy việc sang những môi trường làm việc chuyênnghiệp, chế độ đãi ngộ tốt hơn, nhưng khi nguồn lao động dư thừa thì họ sẽ cảm thấykhông yên tâm lo sợ bị cắt giảm nhân sự, lo sợ mất việc, không tìm được việc làm mới

do sức cạnh tranh trên thị trường lao động quá cao dẫn đến tình trạng mất cân bằng tâm

lý Như vậy đòi hỏi tổ chức phải đưa ra những chính sách tạo động lực làm việc phùhợp theo sự biến động của thị trường lao động

- Sức ảnh hưởng của ngành trong xã hội:

Sức ảnh hưởng của ngành trong xã hội chính là vị thế ngành trong xã hội nóảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý của người lao động, nếu vị thế ngành được xã hộitrọng vọng thì chắc chắn những người lao động trong môi trường đó đã có sẵn độnglực làm việc trong người vì nó chi phối bởi tâm lý đám đông của xã hội

1.5.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

- Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức:

Tổ chức bất kỳ muốn tồn tại và phát triển cần phải đặt ra mục tiêu và chiếnlược phát triển cụ thể, rõ ràng để thực hiện được điều đó tổ chức cần huy độngnguồn lực của mình bao gồm nhân lực, trí lực, tài chính, Tổ chức cần phải kếthợp hài hòa giữa nguồn nhân lực và nguồn tài chính vì vậy việc xây dựng chínhsách tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực nói chung luôn là cơ sở để hoàn

thành mục tiêu chung của tổ chức.

- Văn hóa tổ chức:

Mỗi tổ chức đều có nét văn hóa riêng hay người ta còn gọi là văn hóa tổ chức,

nó được tạo thành thể thống nhất vì mục tiêu chung, quản lý chung, điều đó tạo nên

sự khác nhau về văn hóa của các tổ chức Khi văn hóa tổ chức hài hòa, phù hợp sẽ

là cầu nối gắn kết các nhân viên với nhau, tạo môi trường thân thiện, tinh thần giúp

đỡ nhau trong công việc, trong cuộc sống, thăm hỏi nhau lúc đau ốm, động viên tinhthần kịp thời khi đồng nghiệp vừa được khen thưởng, với văn hóa đó sẽ làm tổ chứcngày càng lớn mạnh và phát triển hơn vì mỗi cá nhân luôn nhận được sự quan tâm,

giúp đỡ của các đồng nghiệp với nhau

- Quan điểm về vấn đề tạo động lao động của người sử dụng lao động:

Người sử dụng lao động chính là chủ sở hữu của mỗi tổ chức, do vậy quanđiểm của họ có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của

tổ chức Tuy nhiên không phải lúc nào người sử dụng lao động cũng có quan điểmđúng, những chuyên gia, bộ phận quản lý nhân sự hay những người trong hội đồngquản trị của tổ chức cần tư vấn, chứng minh những lợi ích mà tạo động lực mang lạicho tổ chức để thuyết phục người sử dụng lao động Việc đưa ra các biện pháp tạođộng lực phải dựa trên thực tế nhu cầu của người lao động, có như vậy mới có tínhthực tiễn và đem lại hiệu quả trong quá trình làm việc của người lao động, đòi hỏingười sử dụng lao động cần thẩu hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên, tạo độnglực thông qua vật chất và tinh thần

- Phong cách lãnh đạo:

Mỗi một tổ chức nhất định phải có ít nhất một người lãnh đạo đó là người trựctiếp quản lý và chỉ đạo người lao động Mỗi một phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởngtâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới Một nhà lãnh đạo được coi là giỏi và nhiềukinh nghiệm họ sẽ biết cách làm việc hiệu quả với nhiều nhóm nhân viên khácnhau, biết hội tụ nguồn nhân lực lại với nhau để cùng khích thích, động viên tạo chonhân viên cảm thấy sự vui vẻ, hòa đồng trong môi trường làm việc, tạo động lựclàm việc cho NLĐ

- Vị thế, tiềm năng của tổ chức:

Việc lựa chọn biện pháp tạo động lực lao động hiệu quả phụ thuộc vào vị thế,tiềm năng của tổ chức đó Vị thế, tiềm năng của tổ chức càng cao thì các nguồn lựcphục vụ thực thi chính sách tạo động lực lao động càng lớn và hiệu quả Một tổchức với quy mô lớn thì càng cần thiết tạo động lực hơn bao giờ hết vì trong mộtmôi trường quy mô lớn rất khó để có thể hiểu thấu các tâm tư nguyện vọng của từngnhân viên vì vậy cần có chính sách cụ thể, rõ ràng để quản lý và tạo động lực làmviệc hiệu quả cho NLĐ

- Cơ cấu lao động của tổ chức:

Các nghiên cứu cho thấy, tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động là khácnhau vì vậy cần phải xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức sao cho đápứng nhu cầu số đông người lao động làm việc trong tổ chức đó Một tổ chức với sốlượng lớn thì biện pháp tạo động lực lại càng phải càng rõ ràng hơn

1.5.3 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Có khá nhiều các yếu tố thuộc về người lao động ảnh hưởng đến động lực laođộng, chẳng hạn như:

- Nhu cầu của bản thân người lao động: Mỗi người lao động đều có những nhucầu riêng của bản thân mình và mong muốn được thỏa mãn Nhà quản lý cần thấuhiểu những mong muốn của người lao động, từ đó đưa ra biện pháp nhằm thỏa mãnnhu cầu như vậy mới có thể tạo động lực làm việc cho NLĐ

- Mục tiêu của người lao động: Bất kỳ một người lao động nào cũng đều cómục tiêu của cá nhân mình đó là phải làm gì và làm như thế nào để đạt được mụctiêu Trên thực tế, hai mục tiêu của cá nhân và tổ chức thường khó dung hòa đượcvới nhau cùng lúc Vấn đề đặt ra nhà quản lý phải hướng theo kỳ vọng của tổ chức,làm người lao động hiểu được, thực hiện được mục tiêu của tổ chức chính là thựchiện mục tiêu cá nhân, nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức

- Khả năng và kinh nghiệm lao động: Mỗi người lao động có kinh nghiệm và

khả năng làm việc càng cao thì luôn cảm thấy tự tin và mong muốn chứng minhnăng lực của mình qua kết quả thực hiện công việc Do đó, cần bố trí những côngviệc phù hợp với khả năng, sở trường và kinh nghiệm làm việc của họ Như vậymới tạo được động lực làm việc cho họ

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực cho giảng viên tại một số trường Đại học

1.6.1 Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Nhân tố có vai trò quyết định mang lại thành tích và vị thế của trường đại họcKinh tế Quốc dân trong những năm qua chính là nguồn nhân lực ngày càng lớn

mạnh và giàu tiềm năng phát triển của trường Hiện tổng số giảng viên và cán bộ:

1228 giảng viên, trong đó có 18 giáo sư, 95 Phó giáo sư, 255 Tiến sĩ, 391 Thạc sĩ,

20 giảng viên cao cấp, 230 giảng viên chính, 329 giảng viên, 2 Nhà giáo Nhân dân,

41 Nhà giáo Ưu tú, 382 Đảng viên Hiện đang đào tạo khoảng 45.000 sinh viên với

19 khoa, 45 chuyên ngành, 11 viện và 8 trung tâm, 13 bộ môn, 9 phòng ban chứcnăng và 4 đơn vị phục vụ khác

Quan điểm của nhà trường coi nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất, coi chi phíphát triển nguồn nhân lực là chi phí cho đầu tư phát triển của nhà trường và có ýnghĩa to lớn đối với xã hội Thực hiện tạo nguồn nhân lực bền vững, phát triển nhânlực chuyên nghiệp, thu hút và trọng dụng nhân tài, khuyến khích và tôn vinh tinhthần cống hiến Nhà trường thực hiện tốt chính sách đãi ngộ đối với GV, có cơ chếđộng viên khuyến khích tạo điều kiện về vật chất và thời gian cho cán bộ, giáo viênbồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ Bên cạnh đó, chính sách ĐGTHCV đạt hiệu quảcao thông qua việc tổ chức kiểm tra, đánh giá chất lượng hoạt động giảng dạy mộtcách công bằng, nghiêm túc và khách quan

Hơn nữa, nhà trường phát huy chính sách tạo môi trường làm việc thuận lợi,

đó là tăng cường đầu tư và khai thác các trang thiết bị phục vụ dạy học và quản lýdạy học Xây dựng thư viện trường đảm bảo đủ các điều kiện để giáo viên, SV tham

gia nghiên cứu học tập Nhà trường đặc biệt quan tâm chính sách đào tạo và phát

triển đối với giảng viên, cụ thể là thường xuyên rà soát sửa đổi mục tiêu, nội dungchương trình đào tạo của các chuyên ngành cho phù hợp với xu thế phát triển chungtheo hướng đi tắt, đón đầu những thành tựu khoa học – công nghệ Thường xuyên tổchức cuộc hội thảo phương pháp giảng dạy, mời chuyên gia nói chuyện chuyên đề,

mở rộng mối quan hệ với các doanh nghiệp, đơn vị, tổ chức kinh tế - xã hội, cáctrường đại học trong cả nước

1.6.2 Trường Đại học Lao động - Xã hội

Hiện tại, chất lượng đào tạo của trường ngày một đi lên đội ngũ giảng viênkhông ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, học hàm học vị của mình với tổng sốcán bộ, giảng viên, viên chức, lao động hợp đồng của trường là 792 người Trong

đó, có 6 PGS, 73 tiến sỹ và 406 thạc sỹ Năm 2011 nhà trường bắt đầu đào tạo trình

độ thạc sĩ và từ năm 2016 đào tạo trình độ tiến sĩ

Nhiều cựu học sinh, sinh viên của Trường đã và đang đảm nhận các vị trí quantrọng trong các cơ quan Đảng, nhà nước, tổ chức, đơn vị sự nghiệp và doanh nghiệptrong cả nước Hiện nay, lưu lượng sinh viên đang theo học các trình độ tại Trường

là trên 18.000 người Trường đại học Lao động - Xã hội luôn quan tâm đặc biệt đến

chất lượng đội ngũ cán bộ giảng dạy, quản lý, coi đây như là nhân tố quyết định đếnchất lượng đào tạo Thông qua các hoạt động như cử đi đào tạo, bồi dưỡng nâng caotrình độ chuyên môn đội ngũ hiện có, thu hút đội ngũ cán bộ, giảng viên có trình độcao đến làm việc tại trường mà đội ngũ cán bộ, giảng viên của nhà trường khôngngừng phát triển cả về số lượng và chất lượng Nhà trường luôn quan tâm đến đờisống tinh thần của đội ngũ giảng viên, không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượnggiảng dạy, học tập, nghiên cứu khoa học - công nghệ Chương trình đào tạo, giáotrình, bài giảng của trường được xây dựng theo hướng đáp ứng nhu cầu xã hội vàliên tục được cập nhật, có sự tham khảo chương trình đào tạo của các trường đại học

có uy tín trong và ngoài nước, có sự tham gia đóng góp ý kiến của các nhà khoahọc, các chuyên gia đầu ngành Kết hợp đào tạo chuyên sâu chuyên môn của giảngviên, nhà trường luôn quan tâm sâu sắc đến đời sống tinh thần và các công tác hoạtđộng giao lưu trong trường để tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên

1.6.3 Trường Đại học Công đoàn

Hơn 70 năm qua, dưới sự lãnh đạo của Đảng, nhà nước, sự chỉ đạo trực tiếp củaTổng Liên đoàn Lao động Việt Nam và sự hướng dẫn, giúp đỡ của Bộ Giáo dục -Đào tạo, các thế hệ cán bộ, giảng viên, công nhân viên và sinh viên trường đại họcCông đoàn đã đoàn kết, phấn đấu xây dựng trường trở thành trung tâm đào tạo, bồidưỡng cán bộ, trung tâm nghiên cứu lý luận của tổ chức Công đoàn Việt Nam, thànhviên của hệ thống giáo dục - đào tạo quốc gia, góp phần quan trọng vào sự nghiệpgiải phóng dân tộc, thống nhất đất nước, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc

Với phương hướng phát triển nhà trường và tạo động lực làm việc cho giảngviên của nhà trường:

- Đưa trường đại học Công đoàn trở thành trung tâm nghiên cứu khoa học vềcác lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là về phong trào công nhân và hoạt động Công đoàn

- Củng cố bộ máy tổ chức, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ đảm bảo về sốlượng đáp ứng yêu cầu của trường đại học chính quy hiên đại

- Nâng cao chất lượng quản lý giáo dục, hoàn thiên hệ thống quy chế

- Tăng cường cơ sở vật chất, hiện đại hóa trang thiết bị phục vụ cho giảng dạy,học tập và nghiên cứu khoa học

- Đẩy mạnh và phát triển có hiệu quả các hoạt động đối ngoại, hợp tác quốc tếtrong lĩnh vực đào tạo, nghiên cứu khoa học

1.7 Bài học kinh nghiệm rút ra cho trường Đại học Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp

Việc tạo động lực cho giảng viên luôn là những vẫn đề cần được nhà trườngquan tâm và chú trọng đến, trong những năm qua nhà trường đã quan tâm đến việc

xây dựng hệ thống các phương pháp tạo động lực cho giảng viên Nhìn chung, cácphương pháp khá đầy đủ nhưng chưa hợp lý, chưa hiệu quả đặc biệt là phương pháp

sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân lực Những năm gần đây, đứng trước bối cảnh xã hộiphân hóa sâu sắc, Nhà trường gặp nhiều khó khăn trong công nâng cao chất lượngđào tạo sinh nên việc thực hiện các phương pháp tạo động lực càng khó khăn nhất làtiền lương, tiền thưởng cho giảng viên Để khắc phục được hạn chế, Nhà trường cầnrút ra các bài học kinh nghiệm sau:

- Thứ nhất: Trong quá trình quản lý thực hiện công việc của giảng viên nhàtrường cần có những chế độ, nguyên tác thưởng phạt minh bạch, rõ ràng, kết hợp cácbiện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên nhằm nâng cao chất lượngđào tạo của giáo viên nói riêng và chất lượng đào tạo của nhà trường nói chung

- Thứ hai: Trong quá trình thực hiện đánh giá luôn có sự trao đổi, tương tácvới giảng viên để họ có thể đóng góp những ý kiến phù hợp nhất

- Thứ ba: Quá trình tạo động lực không thể diễn ra một sớm, một chiều nó cầnđược sử dụng xuyên suốt trong một quá trình

- Thứ tư: Các biện pháp, chính sách, phương pháp sử dụng, đãi ngộ giảng viêncần phải phù hợp với từng hoàn cảnh, môi trường cụ thể

- Thứ năm: Nhà trường cần sử dụng và kết hợp các phương pháp tạo động lựckhác nhau vì mỗi phương pháp có những điểm mạnh và điểm yếu riêng Cần tìmhiểu kỹ nhu cầu của giảng viên để tạo động lực đúng không gian và thời gian

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và những thành tích đạt được của trường ĐH Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường ĐH Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp

Ngay từ năm 1956, sau thời kỳ cải tạo XHCN, đất nước bước vào công cuộckhôi phục phát triển kinh tế ở miền Bắc và đấu tranh giải phóng miền Nam, Đảng vànhà nước ta đã củng cố và phát triển giáo dục, đào tạo, với việc thành lập hệ thốngcác trường đại học, trung học chuyên nghiệp và dạy nghề Cùng thời điểm đó, trường

được thành lập và lấy tên: “Trường trung cấp Kỹ thuật Công nghiệp nhẹ” Từ năm

2007 đến nay trường được nâng cấp thành “Trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công

nghiệp” là trường đại học định hướng nghề nghiệp ứng dụng, đào tạo cử nhân và kỹ

sư thực hành hệ chính quy 4 năm, trực thuộc Bộ Công Thương Việt Nam

Qua hơn nửa thế kỷ, trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp đã trởthành cánh chim đầu đàn trong lĩnh vực đào tạo nhân lực cho ngành công thương.Dưới mái trường này, nhiều thế hệ học sinh, sinh viên đã đến khắp miềm vùng đemkiến thức, kỹ năng góp phần vào công cuộc dựng xây đất nước

2.1.1.2 Những thành tích đạt được của Trường ĐH Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp

Kể từ khi thành lập, trường đã không ngừng phấn đấu nhằm đa dạng hoá và

mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lượng và uy tín của nhà trường Hơn 60mươi năm xây dựng và phát triển, nhà trường đã vinh dự đựơc Đảng, nhà nước vàcác cấp trao tặng các danh hiệu và phần thưởng cao quý: 01 Huân chương Hồ ChíMinh(2016); 01 Huân chương Độc lập Hạng Nhất (2011); 01 Huân chương Độc lậpHạng Nhất (2005); 01 Huân chương lao động hạng Ba cho Công đoàn (2005); 01Huân chương Lao động Hạng Nhì cho Đoàn TNCS của trường (2004)

Hiện nay, trường có 3 cơ sở đào tạo gồm:

 2 cơ sở tại Tp.Hà Nội: - Địa chỉ: 456 Minh Khai - Hai Bà Trưng

- Địa chỉ: 218 Lĩnh Nam - Hoàng Mai

 1 cơ sở tại Tp.Nam Định: - Địa chỉ: 353 Trần Hưng Đạo

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu đào tạo của Trường ĐH Kinh Tế

-Kỹ Thuật Công Nghiệp

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ:

- Nhiệm vụ trước mắt là tiếp tục sắp xếp tổ chức bộ máy đáp ứng với yêu cầunhiệm vụ mới, triển khai đồng bộ các giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo ở cácbậc học Đặc biệt là dự án mở rộng cở sở Hà Nội của trường tại phường Lĩnh Nam -quận Hoàng Mai Tiếp tục đổi mới nội dung chương trình đào tạo, bổ sung nâng cấp

cơ sở vật chất, đặc biệt là thiết bị thí nghiệm hiện đại và xây dựng đội ngũ giảngviên ngang tầm nhiệm vụ mới Đây cũng chính là mục tiêu và phương hướng hànhđộng mà tất cả cán bộ, giáo viên, công nhân viên chức và học sinh, sinh viên nhàtrường sẽ phải quyết tâm thực hiện trong thời gian tới Phát huy truyền thống đạtđược 60 năm qua, xác định rõ định hướng và mục tiêu nhiệm vụ trong thời gian tới,chắc chắn, trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp sẽ tiếp tục phát triển bềnvững, đóng góp nhiều hơn nữa trong việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng caocho sự nghiệp CNH-HĐH đất nước và hội nhập quốc tế

- Tổ chức đào tạo theo các chuyên ngành hiện tại gồm các khoa: Cơ khí, Điện,Điện tử, Công nghệ thông tin, Công nghệ thực phẩm, Dệt may và da giày, Tài chínhngân hàng, Kế toán, Quản trị kinh doanh, Kinh doanh thương mại

- Tổ chức đào tạo trình độ cao đẳng, cử nhân kỹ sư, thạc sĩ, tiến sĩ phù hợp vớiđịnh hướng phát triển của trường và nhu cầu xã hội

- Tổ chức chương trình đào tạo, phương pháp giảng dạy, lựa chọn ngôn ngữgiảng dạy, phương pháp thi, kiểm tra đánh giá kết quả học tập, giáo trình, học liệu

và quản lý đào tạo, quyết định liên kết đào tạo và nghiên cứu khoa học với các cơ sởđào tạo trong nước, liên kết đào tạo và nghiên cứu khoa học với đối tác là cáctrường đại học, các tổ chức đào tạo có uy tín trên thế giới

- Xây dựng, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ giảng viên bảo đảm đủ về số lượng,cân đối về cơ cấu trình độ theo tiêu chuẩn quy định của nhà nước

- Tổ chức NCKH và phát triển công nghệ, thực hiện gắn đào tạo với NCKH vàlao động sản xuất để nâng cao chất lượng đào tạo theo yêu cầu phát triển của ngành

và sự phát triển kinh tế - xã hội

- Liên kết với các Viện, trường ĐH, các đơn vị sản xuất kinh doanh trong vàngoài nước nhằm đa dạng hoá các loại hình đào tạo, bồi dưỡng, nghiên cứu ứngdụng khoa học kỹ thuật, khai thác có hiệu quả cơ sở vật chất và đội ngũ cán bộ quản

lý, giảng viên

- Quản lý tổ chức, biên chế theo quy định của Bộ Công Thương

- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật

2.1.2.2 Mục tiêu đào tạo của trường:

Mục tiêu của trường là đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao nghiệp vụ về cáclĩnh vực: Kinh tế, thương mại, tài chính, kế toán, kỹ thuật, tin học ứng dụng… để gópphần xây dựng một đội ngũ trí thức, chuyên viên kỹ thuật và quản lý kinh tế có trình độnghiệp vụ cao, phẩm chất tốt nhằm đáp ứng hữu hiệu công cuộc phát triển kinh tế vàkhoa học, công cuộc công nghiệp hóa và hiện đại hóa của đất nước Tạo ra nguồn nhânlực chất lượng cao sát với thực tiễn, đáp ứng nhu cầu phát triển chung của vùngđồng bằng sông Hồng và đất nước thời kỳ hội nhập

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường ĐH Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp

Tổ chức bộ máy của nhà trường được thành lập theo điều lệ trường đại học công lập do Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành gồm:

 Ban giám hiệu nhà trường: Hiệu trưởng và 03 phó hiệu trưởng

 12 khoa chuyên môn:

+ Khoa Điện tử + Khoa Công nghệ thông tin

+ Khoa Khoa học cơ bản + Khoa Công nghệ thực phẩm

+ Khoa Ngoại ngữ + Khoa Quản trị kinh doanh

+ Khoa Lý luận chính trị + Khoa Tài chính ngân hàng

+ Khoa Điện + Khoa Kế toán

+ Khoa Cơ khí + Khoa Dệt may và da giầy

 03 Trung tâm:

+ Trung tâm HTQT và BDCB

+ Trung tâm Tin học và Ngoại ngữ

+ Trung tâm Công nghệ sinh học

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của trường ĐH Kinh tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp

(Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ)

BỘ z MÔN z THỂ z CHẤT

Ghi z chú: z z z z z z z z z z z z Liên z hệ z trực z tiếp z z z z z z z z z z z z z z z Chỉ z đạo z trực z tiếp z z z z z z z z z z z z z z z z z z Liên z hệ z gián z tiếp z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z Tương z tác z gián z tiếp

HIỆU z TRƯỞNG

PHÓ z HIỂU z TRƯỞNG PHỤ z TRÁCH z ĐÀO z TẠO z VÀ z

NCKH

PHÓ z HIỂU z TRƯỞNG PHỤ z TRÁCH z XÂY z DỰNG z - z CSVS

PHÓ z HIỂU z TRƯỞNG PHỤ z TRÁCH z NỘI z CHÍNH z VÀ z TỔ z CHỨC

PHÒNG z

ĐÀO z TẠO

PHÒNG z ĐẢM z BẢO z CL

PHÒNG z QUẢN z

LÝ z KHOA z HỌC

PHÒNG z HÀNH z CHÍNH z QUẢN z TRỊ

PHÒNG z TÀI z CHÍNH z

TRUNG z TÂM z HTQT z

VÀ z BDCB z

TRUNG z TÂM z TIN z HỌC z

VÀ z NN z

TRUNG z TÂM z

CN z SINH z HỌC z

PHÒNG z

TỔ z CHỨC z CÁN z BỘ z

PHÒNG z CÔNG z TÁC z HSSV z

KHOA z DỆT z MAY z DA

KHOA z

CN z THỰC z PHẨM

KHOA z KINH z TẾ

KHOA z

CN z THÔNG z TIN

PHÒNG z ĐÀO z TẠO

KHOA z ĐIỆN z ĐIỆN z TỬ

BỘ z MÔN KHCB

BỘ z MÔN z NGOẠI z NGỮ

BỘ z MÔN z CHÍNH z TRỊ

HỆ z THỐNG z NHÀ z XƯỞNG, z PHÒNG z THÍ z NGHIỆM z VÀ z CÁC z BỘ z MÔN z CHUYÊN z MÔN

CÁC z LỚP z HỌC z SINH z SINH z VIÊN

Theo quyết định Số: 618/QĐ-TTg, Thủ tướng Chính phủ vừa phê duyệt đề ánthí điểm đổi mới cơ chế hoạt động của trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Côngnghiệp với mục tiêu phát triển trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp thànhtrường đại học ứng dụng đa ngành, đa lĩnh vực, đào tạo nguồn nhân lực có chấtlượng theo các chuẩn mực khu vực và quốc tế.

Số lượng HSSV của trường được triển khai đào tạo chủ yếu tại 2 cơ sở là HàNội và Nam Định đồng thời nhà trường có liên kết với các cơ sở đào tạo và tổ chứcđào tạo tại nhiều địa phương, cơ sở với nhiều hệ đào tạo khác nhau

Quản lý hoạt động đào tạo của nhà trường được triển khai dựa trên sự phốihợp giữa các phòng ban chức năng: Phòng đào tạo, phòng đảm bảo chất lượng,phòng quản lý khoa, phòng tổ chức cán bộ và các khoa chuyên môn Ngoài ra,phòng công tác học sinh, sinh viên - phòng 1 cửa có vai trò hỗ trợ giáo dục, giải đápcác thắc mắc, khiếu nại của sinh viên một các nhanh gọn và giảm bớt rất nhiều thủtục rườm ra cho sinh viên trong quá trình học tập tại trường

2.1.5 Nguồn lực cho đào tạo

2.1.5.1 Đội ngũ giảng viên của trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp

Thực trạng về số lượng:

Cùng với sự phát triển của nhà trường, từ năm 2014 đến nay, số lượng giảng viêncủa nhà trường tăng lên đáng kể Đến nay, trường đã có 663 giảng viên cơ hữu, trong

đó có 72 tiến sĩ, 420 thạc sĩ và cao học Ngoài ra, cũng có gần 300 PGS, TS, ThS và

kỹ sư có kinh nghiệm của các trường đại học, các viện và doanh nghiệp tham gia thỉnhgiảng Số lượng giảng viên được tăng hàng năm do quy mô đào tạo trường được mởrộng Sự thay đổi đó được thể hiện rõ nét ở các bảng sau:

Bảng 2.1 Thống kê số lượng giảng viên giảng dạy trường ĐH KTKTCN