Bài tập môn Phương pháp nghiên cứu khoa học - ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA CÁC NHÂN VIÊN ĐƯỢC ĐÀO TẠO Ở NƯỚC NGOÀI TẠI VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA CÁC NHÂN VIÊN ĐƯỢC ĐÀO TẠO Ở NƯỚC NGOÀI TẠI VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Tên đề tài: “ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA CÁC NHÂN VIÊN ĐƯỢC ĐÀO TẠO Ở NƯỚC NGOÀI TẠI VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH”

Từ khóa: yếu tố động viên, sự thỏa mãn, viễn thông

Lớp cao học khóa 21 Nhóm 4A, ngày 3.

Thành viên nhóm:

1- Lê Thị Vịnh – Nhóm trưởng 2- Nguyễn Thị Hà

3- Nguyễn Hữu Trường 4- Đào Thân Chinh 5- Nguyễn Thành Phi 6- Bùi Đăng Khoa

Phần 1: Giới thiệu vấn đề nghiên cứu

1.1 Tổng quan về Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh.

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

1.1.2 Cơ cấu tổ chức

1.1.3 Một số chính sách của đơn vị

1.2 Giới thiệu vấn đề nghiên cứu

1.2.1 Sự cần thiết của đề tài

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

1.2.4 Phương pháp nghiên cứu

Phần 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Định nghĩa sự thỏa mãn của nhân viên

2.1.2 Khái niệm động viên

2.2 Một số lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên trong mối quan hệ với việc động viên nhân viên

2.2.1 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

2.2.2 Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969)

2.2.3 Job Diagnostic Survey (JDS; Hackman, Oldham, 1975)

2.2.4 Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ; Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967)

2.2.5 Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985)

2.2.6 Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG)

2.2.7 Thử nghiệm Hawthorne của Elton Mayo (Hawthorne Study, Terpstra, 1979)

2.2.8 Quan hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn của nhân viên

2.2.9 Kết quả nghiên cứu của ông Lê Thanh Dũng nghiên cứu tại Việt Nam căn

cứ trên Các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Wiley C (1997 – factors that motivate me)

2.3 Đánh giá, đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu:

2.3.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu

2.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu

Phần 3: Nghiên cứu định tính

3.1 Mục tiêu nghiên cứu định tính

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.3 Kết quả nghiên cứu

3.3.1 Mức độ an toàn của công việc

3.3.2 Sự đồng cảm trong công việc

3.3.3 Lòng trung thành

3.3.4 Sự thích thú của công việc

3.3.5 Điều kiện làm việc

3.3.6 Kỷ luật

3.3.7 Thu nhập

3.3.8 Cơ hội thăng tiến

3.3.9 Cảm nhận bổn phận của cá nhân đối với tổ chức

3.3.10 Công nhận thành quả đóng góp

Phần 1 GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Tổng quan về Viễn Thơng Thành phố Hồ Chí Minh

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Viễn thơng TP.HCM là doanh nghiệp tách ra từ Bưu điện TP.HCM theo

mơ hình chia tách Bưu chính Viễn thơng của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt nam (VNPT), được chính thức thành lập ngày 01/01/2008, Viễn thơng TP.HCM là đơn vị trực thuộc VNPT, đảm trách việc cung cấp các dịch vụ viễn thơng và cơng nghệ thơng tin, đồng thời mở rộng ngành nghề kinh doanh sang lĩnh vực quảng cáo, truyền thơng và bất động sản trên địa bàn TP.HCM

Bưu điện TP.HCM hiện nay trở thành đơn vị thuộc Tổng Cơng ty Bưu chính Việt nam - VNPost, VNPost thuộc VNPT, đảm trách việc cung cấp dịch vụ Bưu chính tại thị truờng TP.HCM Viễn thơng TP.HCM đang hướng tới mục tiêu trở thành nhà cung cấp giải pháp truyền thơng tích hợp số một ở TP.HCM với sứ mệnh đặt ra là luơn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu về dịch vụ của khách hàng với chất lượng đảm bảo

1.1.2 Cơ cấu tổ chức.

Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 1.1.3 Một số chính sách của đơn vị

Chính sách khen thưởng: Chính sách khen thưởng được thực hiện theo

quy chế thi đua khen thưởng trên nguyên tắc khen thưởng đúng người, đúng việc Phải chính xác, kịp thời, hiệu quả, cĩ tác dụng động viên, giáo dục các cá nhân

Phòng Kinh doanh

Tổng

Giám

Đốc

Phòng Tổ chức Cán bộ – Lao động Phòng Kế hoạch

Phòng Viễn thông

Phòng Kế toán Thống kê – Tài chính

Trung tâm Điều hành Viễn thông

Công ty Điện thoại Đông Thành phố

Công ty Điện thoại Tây Thành phố

Công ty dịch vụ Viễn thông Sài Gòn

Công ty Tin học

Viễn thông hệ 1

Phó GĐ Tài Chính

Phó GĐ Kỹ thuật

tập thể được khen thưởng cũng như phong trào chung Căn cứ mức độ và phạm

vị ảnh hưởng của thành tích để xét khen thưởng với hình thức hợp lý, chính xác

Chính sách lương bổng: được xây dựng dựa trên các Nghị định của

Chính phủ và Thông tư của Bộ Lao động Thương binh Xã hội bao gồm lương chính sách và lương khoán Lương chính sách được tính dựa trên thâm niên công tác và tiền lương tối thiểu chung do nhà nước công bố tại thời điểm trả lương Lương khoán căn cứ vào chức danh công việc và mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân trong tháng

Chương trình phúc lợi: các nhân viên đã được ký hợp đồng chính thức

đều được tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội, tham gia công đoàn và được hưởng các tiêu chuẩn của người lao động theo luật định nhằm giảm những rủi ro và tổn thất của nhân viên khi bị tai nạn dù trong hay ngoài giờ làm việc

Ngoài ra còn có phụ cấp cho các trường hợp ma chay, cưới hỏi, sinh nhật, nghỉ dưỡng sức… theo qui định của công ty và do công đoàn quản lý

Chương trình đào tạo và phát triển: được thực hiện dựa trên quy chế

quản lý đào tạo, bồi dưỡng công nhân, viên chức Viễn thông TPHCM với mục đích nâng cao trình độ đội ngũ CB-CNVC bổ sung kiến thức ngành nghề tạo ra đội ngũ lao động có cơ cấu hợp lý Nguyên tắc thực hiện: Cử đúng người theo quy hoạch đạo tạo phù hợp với công việc được giao và chức danh công việc Ưu tiên đào tạo các ngành nghề mũi nhọn để ứng dụng trong vận hành sản xuất kinh doanh của đơn vị Đảm bảo công bằng, công khai, dân chủ

1.2 Giới thiệu vấn đề nghiên cứu

1.2.1. Sự cần thiết của đề tài:

Khi mà nền kinh tế Việt Nam hội nhập với nền kinh tế thế giới, vấn đề không chỉ Chính phủ quan tâm mà các doanh nghiệp cũng nhận thấy được sự cấp bách đó, là làm thế nào để nâng cao trình độ khoa học kỹ thuật, trình độ quản lý

và điều hành của nguồn nhân lực trong nền kinh tế nói chung và trong lĩnh vực viễn thông nói riêng, làm thế nào để nguồn lực này tương xứng với tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin hiện nay

Do nhu cầu nguồn nhân lực phải có trình độ cao để quản lý và điều hành các thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin hiện đại bậc nhất cả nước, cũng như nhu cầu nội địa hoá nguồn nhân lực trong vấn đề vận hành và bảo dưỡng thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin, Bưu điện TP.HCM đã cử một số lượng lớn nhân viên được xem là cán bộ dự nguồn đi đào tạo tại nước ngoài trong các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật Các cán bộ hầu hết được đào tạo thạc sĩ tại các nước như Úc, Thái Lan, Hoa Kỳ với nguồn kinh phí không nhỏ kèm theo điều kiện sau khi hoàn tất khoá đào tạo sẽ ở lại phục vụ Bưu điện TP.HCM trong thời gian ít nhất là 05 năm Nếu không đủ số năm cam kết thì sẽ phải bồi hoàn kinh phí đào tạo theo quy định Và các cán bộ này sau khi được đào tạo hầu hết đã trở

về phục vụ cho Bưu điện TPHCM

Từ sau khi chính phủ cho phép mở của thị trường Viễn thông thì trên thị trường đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực được xem là độc quyền của Bưu điện TP.HCM Do đội ngũ nhân lực của những doanh nghiệp này còn yếu kém về kỹ thuật cũng như kinh nghiệm quản lý nên bắt đầu xuất hiện hiện tượng “lôi kéo” các nhân viên từ Bưu điện TP.HCM sang đầu quân cho các công ty mới này Do đó, đã có một số lượng lớn nhân viên có học vị cao được đào tạo tại nước ngoài cũng như một số cán bộ nắm những cương vị tương đối cao đã rời bỏ Viễn thông TP.HCM để đầu quân cho các doanh nghiệp tư nhân, liên doanh, doanh nghiệp có vồn đầu tư nuớc ngoài Họ chấp nhận bỏ ra một khoản tiền lớn để đền bù kinh phí đào tạo đã được tài trợ

Vấn đề thiếu nguồn nhân lực và những tổn thất to lớn về nhân sự đối với Viễn thông TP.HCM là không thể tránh khỏi Cần thiết phải tiến hành cuộc nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công ty là cần thiết

Nhóm xác định tên đề tài nghiên cứu là “Ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến sự thỏa mãn của các nhân viên được đào tạo ở nước ngoài tại Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh”, đây là đề tài nghiên cứu học thuật.

Đơn vị thụ hưởng: Công ty VIỄN THÔNG TP.HCM

1.2.2. Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố động viên đến mức độ thỏa mãn của các nhân viên đã được đào tạo ở nước ngoài tại Viễn thông TP.HCM nhằm góp phần giải quyết, khắc phục tình hình nhân sự hiện tại, giữ chân các nhân viên giỏi và làm tốt hơn công tác quản lý nhân sự 1.2.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:

(1) Nhóm chọn đối tượng là những cán bộ dự nguồn hiện đang làm việc và một số cán bộ đã nghỉ việc tại Viễn thông TP.HCM đã được cơ quan cử đi học ở nước ngoài

(2) Nhóm cho rằng những đối tượng này là những “người trong cuộc” nên diễn biến tâm lý và câu trả lời của họ có độ tin cậy nhất trong đề tài nghiên cứu của nhóm

(3) Số lượng mẫu là 100 người (100 người được hỏi) thuộc đối tượng nói trên

và để đo lường được chính xác, nhân viên được hỏi phải đảm bảo là:

- Đại diện được cho sự đa dạng trong tổng thể chung

- Nhóm có thể nắm bắt được đầy đủ các khác biệt về trả lời đối với toàn

bộ các mục hỏi nhóm thiết kế

1.2.4. Phương pháp nghiên cứu:

- Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại Viễn thông TP.HCM

- Đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự đối với nhân viên được đào tạo ở nước ngoài trong thời gian qua bằng phương pháp định tính

- Thực hiện nghiên cứu định lượng bằng cách tiến hành thảo luận nhóm, có tham khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn để thiết kế nghiên cứu Nhóm

sử dụng bảng câu hỏi và đưa vào khảo sát định lượng, bằng việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên

- Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách:

+ Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự thỏa mãn của người lao động + Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu

+ Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin

+ Xây dựng bảng câu hỏi theo những thông tin đề ra

+ Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi

+ Hoàn thiện câu hỏi khảo sát

- Sử dụng phần mềm SPSS 15.0 để thống kê xử lý số liệu

Phần 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý thuyết:

2.1.1 Định nghĩa sự thỏa mãn của nhân viên:

Con người chính là nhân tố quyết định sự thành công của tổ chức, tuy nhiên để hiểu rõ nhân viên suy nghĩ ra sao, mong đợi điều gì là chuyện không

đơn giản đối với lãnh đạo doanh nghiệp "Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước Ngựa chỉ uống khi nó khát và con người cũng vậy"

Những nhà quản trị nhân sự có kinh nghiệm đều cho rằng mỗi nhân viên đều có một “tảng băng ngầm” Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc, thái

độ trong giao tiếp là những phần nổi nhà lãnh đạo có thể nhìn thấy ở từng nhân viên, đây được cho là phần nổi của tảng băng “Tảng băng ngầm” dùng để chỉ động cơ làm việc của nhân viên, thường rất khó nhìn thấy Khám phá tảng băng ngầm là một thách thức đối với nhà quản lý Một khi nhìn thấy được các “tảng băng ngầm”, nhà quản lý sẽ hiểu rõ được nhân viên mình muốn gì, từ đó có những giải pháp thích hợp nhằm kích thích nhân viên làm việc hay là giữ chân họ

ở lại

Sự thoả mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó (Kotler 2001) Theo từ điển Anh Việt dịch (Satisfaction) thoả mãn là cảm giác hài lòng khi mình đã có hoặc hoàn thành điều mình cần hoặc mong ước (hoặc là trạng thái tinh thần của một người khi được đáp ứng nhu cầu nổi trội vào 1 thời điểm nhất định)

Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal and Hulin C.L 1996, sự thỏa mãn (sự hài lòng) với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc Trong khi đó, Vroom cho rằng sự thỏa mãn

là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong

tổ chức (Price 1997) Để tăng hiệu quả trong công việc cần phải có động viên nhân viên, qua động viên để khơi dậy sự nỗ lực và từ đó làm tăng hiệu quả trong

công việc Sự Thỏa mãn thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công việc (Levy and Williams (1998), Currivan (1999), Cook and Wall

(1980), Ellickson(2002))

Sự thỏa mãn là thái độ hình thành từ sự chênh lệch giữa những phần thưởng mà một nhân viên nhận được và những phần thưởng mà anh ta tin tưởng

là đáng được nhận (L.Porter và E.Lawler , 1968)

Sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân của thành tích Trong khi đó, Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (Price 1997) Để

tăng hiệu quả trong công việc cần phải có động viên nhân viên, qua động viên để khơi dậy sự nỗ lực và từ đó làm tăng hiệu quả trong công việc

Như vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn của nhân viên trong tổ chức Mỗi định nghĩa là một cách tiếp cận, một quan điểm Tuy nhiên chúng đều khai thác khái niệm động viên ở một trong hai cách sau:

• Tiếp cận theo từng yếu tố có liên quan đến sự thỏa mãn

• Tiếp cận đến một sự thỏa mãn chung

Tuy nhiên, sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, yếu trong việc điều hành, tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất (DeConick and Stilwell C.D.2004) Chúng tôi sử dụng quan điểm này để thực hiện bài nghiên cứu của nhóm Đồng thời nghiên cứu của chúng tôi sẽ dựa trên khái niệm về sự thỏa mãn của Vroom để nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên trong mối quan hệ với mức độ động viên nhân viên

2.1.2 Khái niệm động viên:

Động viên là một tiến trình thuộc về lĩnh vực tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993) Nghiên cứu này chỉ

đề cập đến hoạt động động viên với những khả năng (năng lực) nhằm hướng các nhân nhân viên đến mục tiêu của doanh nghiệp hoặc tổ chức

2.2 Một số lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên trong mối quan hệ với việc động viên nhân viên:

Đã có lúc người ta xem nhân viên như là một loại hàng hóa hay dịch vụ mà

ở đó người lao động bán sức lao động cho công ty Tuy nhiên, quan điểm này có

lẽ đã được thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) (Dickson, 1973) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức lao động mà hành xử (hoạt động) của nhân viên còn có mối quan hệ với thái độ đóng góp (attitude) của

họ - đó chính là động viên nhân viên

Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ

và khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc

Tại sao nhiều nhà quản trị hiện nay đã đang tìm đủ mọi cách để động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại (Smith, 1994) Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên Động viên cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy sự sáng tạo phát triển năng lực của nhân viên Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ động viên để có thể hoạt động một cách có hiệu quả Chúng

ta cũng dễ dàng thừa nhận rằng động viên là một trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị thuộc về con người !

Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan trọng của động viên, tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp động viên trong các tổ chức và doanh nghiệp Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài (quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh

tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn “chảy máu chất xám” Nghiên cứu này sẽ gợi mở cho Viễn thông TP.HCM những biện pháp để động viên nhân viên một cách có hiệu quả

2.2.1 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg:

Herzberg (Mausner and Sneyderman,1959) cho rằng có hai nhóm yếu tố liên quan đến động viên khuyến khích và sự thỏa mãn của nhân viên: các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên.

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Phương pháp giám sát 1 Sự thách thức của công việc

2 Hệ thống phân phối thu nhập 2 Các cơ hội thăng tiến

3 Quan hệ với đồng nghiệp 3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Điều kiện làm việc 4 Sự nhận dạng khi công việc được thực

hiện

5 Chính sách của công ty 5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Đặc biệt đối trọng của sự thỏa mãn trong công việc là sự thiếu vắng sự thỏa mãn chứ không phải là không thỏa mãn với công việc Đối trọng của sự không thỏa mãn là không có sự không thỏa mãn “Chúng ta thường cho rằng sự thỏa mãn và không thỏa mãn là đối trọng với nhau; tức là cái gì không thỏa mãn

sẽ là không thỏa mãn,và ngược lại Nhưng khi vấn đề là hiểu hành vi của con người trong công việc thì không chỉ có việc sắp xếp ý nghĩa của từ ngữ là đã đủ” Các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không thỏa mãn, chứ không phải tự nó đã đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nổ lực trong công việc Khi các yếu tố duy trì không tốt thì nhân viên không thỏa mãn

Ứng dụng của thuyết Herzberg: