Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ công chức cấp phường – khảo sát tại quận bình thạnh, thành phố hồ chí minh

Qua đó, đề tài muốn giúp các nhà lãnh đạo cấp phường tại Tp.HCM, đặc biệt là các phường ở quận Bình Thạnh nhận ra rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBCC; đồng t

Đỗ Thị Xuân Hà

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC CẤP PHƯỜNG – KHẢO SÁT TẠI QUẬN BÌNH THẠNH, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2018

ĐỖ THỊ XUÂN HÀ

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC CẤP PHƯỜNG – KHẢO SÁT TẠI QUẬN BÌNH THẠNH, THÀNH PHỐ HỒ

CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS LÊ VĨNH TRIỂN

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2018

công việc của cán bộ công chức cấp phường – Khảo sát tại quận Bình Thạnh, thành phố

Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Những nội dung được trình bày trong luận văn này là do tôi thưc hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của thầy TS Lê Vĩnh Triển

Tất cả tài liệu được tham khảo trong luận văn đều được thể hiện rõ ràng tên tác giả, năm công bố và tên công trình nghiên cứu Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, do tôi tự khảo sát, thực hiện và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Học viên

Đỗ Thị Xuân Hà

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT

ABSTRACT

Chương 1 - GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Kết cấu đề tài 4

Chương 2 - TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Các khái niệm 6

2.1.1 Công chức 6

2.1.2 Cán bộ 6

2.1.3 Sự hài lòng công việc 6

2.2 Các thuyết về hài lòng công việc 8

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 8

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg 9

2.3 Mô hình động cơ thúc đẩy 12

2.4 Mô hình đặc tính công việc JCM 13

2.5 Lợi ích từ sự hài lòng công việc của nhân viên 15

2.6 Đo lường sự hài lòng công việc: mô hình thang đo JDI 15

2.7 Các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc 18

2.7.1 Mối quan hệ giữa Công việc và Sự hài lòng 18

2.7.2 Mối quan hệ giữa Cơ hội đào tạo, thăng tiến và Sự hài lòng 20

2.7.3 Mối quan hệ giữa Lãnh đạo và Sự hài lòng 22

2.7.4 Mối quan hệ giữa Đồng nghiệp và Sự hài lòng 23

2.7.5 Mối quan hệ giữa Thu nhập và Sự hài lòng 24

2.7.6 Mối quan hệ giữa Điều kiện làm việc và Sự hài lòng 25

2.8 Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan 27

Chương 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

3.1 Quy trình nghiên cứu 30

3.2 Nghiên cứu định tính 30

3.2.1 Kết quả nghiên cứu 31

3.2.2 Bảng hỏi khảo sát 32

3.2.3 Các thang đo 32

3.3 Nghiên cứu định lượng 38

3.3.1 Mẫu nghiên cứu Error! Bookmark not defined 3.3.2 Công cụ thu thập thông tin, bảng hỏi 40

3.3.3 Quá trình thu thập thông tin 41

3.4.2 Kiểm định độ tin cậy 41

3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 42

3.4.4 Phân tích hồi quy tuyến tính 43

Chương 4 - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 45

4.1 Thông tin mẫu khảo sát 45

4.1.1 Cơ cấu mẫu theo giới tính 45

4.1.2 Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 45

4.1.3 Cơ cấu mẫu theo số năm công tác 47

4.1.4 Cơ cấu mẫu theo vị trí công tác 48

4.2 Phân tích thành phần thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và nhân tố Sự hài lòng 49

4.2.1 Hệ số Cronbach’s Alpha 49

4.2.1.1 Độ tin cậy của thang đo “Công việc” 49

4.2.1.2 Độ tin cậy của thang đo “Cơ hội đào tạo, thăng tiến”: 50

4.2.1.3 Độ tin cậy của thang đo “Lãnh đạo”: 51

4.2.1.4 Độ tin cậy của thang đo “Đồng nghiệp”: 52

4.2.1.5 Độ tin cậy của thang đo “Thu nhập”: 53

4.2.1.6 Độ tin cậy của thang đo “Điều kiện làm việc”: 54

4.2.1.7 Độ tin cậy của thang đo “Sự hài lòng”: 55

4.2.2 Phân tích nhân tố EFA 56

4.2.2.1 Phân tích EFA đối với các biến thuộc 6 nhóm nhân tố: 57

4.2.3 Phân tích hồi quy tuyến tính 64

4.2.3.1 Phân tích tương quan giữa các nhân tố bằng hệ số Pearson: 64

4.2.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội: 66

4.2.4 Phân tích ảnh hưởng các biến nhân khẩu học 70

4.2.4.1 Phân tích khác biệt trung bình ONE WAY – ANOVA: 70

4.2.4.2 Kiểm định Independent Samples T-Test: 72

4.3 Thảo luận kết quả nghiên cứu……… 73

Chương 5 - KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 75

5.1 Kết luận 75

5.2 Hàm ý quản trị 77

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Cán bộ công chức: CBCC

Ủy ban nhân dân: UBND

Thành phố Hồ Chí Minh: tp.HCM

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

Bảng 2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc

của CBCC

27

Bảng 3.2 Thang đo Cơ hội đào tạo, thăng tiến 34

Bảng 3.8 Tổng hợp số lượng thang đo các yếu tố 38

Bảng 4.6 Thang đo Cơ hội đào tạo, thăng tiến 51

Bảng 4.9 Thang đo Thu nhập 54

Bảng 4.17 Nhóm nhân tố Cơ hội đào tạo, thăng tiến 61

Bảng 4.27 Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 71

Số hiệu Tên hình vẽ Trang

Hình 2.2 Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter and Lawler 13 Hình 2.3 Mô hình JCM của Hackman và Oldham 14 Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Smith và cộng sự 16 Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung 18

Đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ công chức cấp phường – Khảo sát tại quận Bình Thạnh, thành phố

Hồ Chí Minh” đo lường mức độ hài lòng trong công việc của CBCC cấp phường

tại tp.HCM, dựa trên Chỉ số mô tả công việc của Trần Kim Dung (JDI) (2005)

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, dữ liệu nghiên cứu đã được thu thập trên mẫu của 180 CBCC làm việc tại 20 phường thuộc quận Bình Thạnh, Tp.HCM Kết quả cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, bao gồm: công việc, cơ hội đào tạo, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập và điều kiện làm việc

Kết quả cho thấy, CBCC coi trọng nhất yếu tố công việc khi nói đến sự hài lòng trong công việc Theo sát là yếu tố cơ hội đào tạo thăng tiến, yếu tố lãnh đạo

và yếu tố đồng nghiệp Cuối cùng là yếu tố Thu nhập

Qua đó, đề tài muốn giúp các nhà lãnh đạo cấp phường tại Tp.HCM, đặc biệt

là các phường ở quận Bình Thạnh nhận ra rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBCC; đồng thời, đề xuất một vài giải pháp giúp các nhà lãnh đạo cải thiện sự hài lòng công việc cho công chức, góp phần cải thiện năng suất lao động và cam kết lâu dài với tổ chức

Từ khóa: Ảnh hưởng, sự hài lòng trong công việc, công việc, lãnh đạo, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp, thu nhập, điều kiện làm việc

The study aims to identify factors affecting job satisfaction of ward-level civil servants in Ho Chi Minh City, based on Tran Kim Dung's Job Description Index (JDI) (2005)

Using qualitative and quantitative research methods, research data were collected on a sample of 180 civil servants working in 20 wards in Binh Thanh District, Ho Chi Minh City The results show that there are 6 factors that affect job satisfaction, including: work, training opportunities, leadership, colleagues, income and work environment

However, the analysis results show that the Job factor has the most positive impact on job satisfaction Next are the factors of Promotion training, Leadership, Colleagues, and finally Income

With the above research results, the thesis wants to help ward leaders in Ho Chi Minh City, in particular wards in Binh Thanh District clearly recognize the factors affecting satisfaction in their work officials; At the same time, explain the reason why civil servants do not have motivation to work, leading to low working efficiency Since then, the study proposes a few solutions to help leaders improve job satisfaction for civil servants, contribute to improving labor productivity and long-term commitment to the organization

Keywords: influence, job satisfaction, work, leadership, promotion training, colleagues, income and work environment

Chương 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Họ là những người quyết định và trực tiếp giải quyết các kế hoạch, chiến lược của

cơ quan, tổ chức và quốc gia CBCC là đội ngũ có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả phát triển của đất nước

Với xu thế hội nhập đất nước đòi hỏi đội ngũ CBCC phải vừa có tài vừa có đức, làm việc có hiệu quả, chất lượng với mong muốn phụng sự cơ quan, tổ chức Thực tế cho thấy rằng, khi hiệu suất và hiệu quả làm việc của CBCC (người làm công tác quản lý và người thực thi công vụ) được cải thiện sẽ là nền tảng vững chắc cho quá trình cải cách thể chế và cải cách hành chính

Tuy nhiên, lực lượng CBCC Việt Nam thực tế vẫn gặp nhiều khó khăn do các nguyên nhân khác nhau như: trình độ tuy có được nâng lên nhưng vẫn nặng về lý thuyết mà không gắn liền với thực tiễn Một bộ phận không nhỏ CBCC xuống cấp

về năng lực và phẩm chất đạo đức công vụ, thái độ và tinh thần phục vụ người dân còn kém Đặc biệt, số lượng công chức ở các thành phố lớn rời bỏ tổ chức, cơ quan của họ ngày càng nhiều Nguyên nhân chủ yếu do không hài lòng về thu nhập, điều kiện làm việc, bố trí công việc, đánh giá, đề bạt cán bộ Thực tế cho thấy, những người trong độ tuổi từ 21-40 tuổi với nhiệt huyết tuổi trẻ, tinh thần cầu tiến, hăng say và hết lòng vì công việc lại thường chọn làm việc cho các công ty tư nhân Họ cho rằng các đòi hỏi về tiền lương, trang thiết bị nhanh phục vụ trong công việc chưa được quan tâm và đáp ứng Theo báo cáo của Viện nghiên cứu Thanh niên (2012), 50% những người trong độ tuổi thanh niên hiện đang làm việc cho khu vực

công đều cho rằng điều kiện làm việc tại cơ quan không phù hợp, thiếu điều kiện tạo động lực phát triển và muốn chuyển sang khu vực ngoài nhà nước Tựu chung lại, nguyên nhân cơ bản của thực trạng trên là những nhu cầu chính đáng của công chức chưa được đáp ứng, công tác tạo động lực làm việc cho công chức chưa được quan tâm thích đáng.

Năm 2017, theo kết quả chỉ số PAR INDEX 2017 thì tp.HCM đứng thứ 10 với 83,50% điểm Quận Bình Thạnh được đánh giá là có chỉ số cải cách hành chính xếp loại xuất sắc với 95,1 điểm so với 24 quận huyện trên địa bàn Trong những năm qua, đội ngũ CBCC cấp phường quận Bình Thạnh đã có sự phát triển nhanh cả về

số lượng và chất lượng CBCC nhìn chung có trình độ học vấn cơ bản, trình độ lý luận chính trị, chuyên môn nghiệp vụ và năng lực, tin học được nâng lên rõ rệt, thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao Tính đến thời điểm tháng 03/2019, tổng số CBCC đang công tác tại 20 UBND phường thuộc quận Bình Thạnh là 412 người

Tuy nhiên, những tồn tại trong đội ngũ CBCC làm việc tại các cơ quan nhà nước nói chung và tại các cơ quan cấp phường thuộc quận Bình Thạnh nói riêng là vấn đề thường xuyên được các cấp lãnh đạo đề cập và quan tâm, cần tìm giải pháp khắc phục trong công tác quản lý nhân sự Là một công chức hiện đang công tác tại UBND Phường 6 quận Bình Thạnh, tôi luôn mong muốn làm được nhiều việc có ích cho đất nước Tuy nhiên, để có thể cống hiến hết mình vì công việc thì tôi cần phải yêu thích công việc của mình, hài lòng với công việc mình có Đó không chỉ là

sự mong mỏi của riêng cá nhân tôi mà đó cũng là mong muốn của hầu hết những đồng nghiệp trong cơ quan

Do đó, tôi chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ công chức cấp phường – Khảo sát tại quận Bình Thạnh, thành phố Hồ Chí Minh”, tìm hiểu nguyên nhân hiện nay đa số CBCC chưa thực sự hài lòng với

công việc; qua đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng, nâng cao động lực làm việc cho bản thân và đóng góp ý kiến cho lãnh đạo về sự hài lòng của CBCC trong công việc Từ đó có thể giúp CBCC yêu thích, hăng say làm việc, hết lòng vì cơ quan, đạt đến việc phụng sự công

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBCC cấp phường

- Đánh giá tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBCC cấp phường

- Đề xuất hàm ý quản trị nâng cao sự hài lòng trong công việc của CBCC cấp phường quận Bình Thạnh

1.3 Câu hỏi nghiên cứu:

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBCC cấp phường tại quận Bình Thạnh?

- Mức độ tác động các yếu tố của sự hài lòng trong công việc?

- Cần những chính sách quản trị nào để gia tăng sự hài lòng trong công việc của CBCC cấp phường tại quận Bình Thạnh?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến công việc của CBCC cấp phường

- Đối tượng khảo sát: CBCC cấp phường

- Phạm vi:

+ Về không gian: tại các UBND phường thuộc quận Bình Thạnh

+ Về thời gian: trong năm 2019

1.5 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu định tính: tham khảo các nghiên cứu liên quan đến đề tài, các công trình đã được công bố nhằm xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của CBCC cấp phường Từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu, tiến hành thảo luận nhóm, hiệu chỉnh bảng hỏi và thang đo, đưa vào khảo sát thực tế Nghiên cứu định lượng: dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra khảo sát trên cơ sở bảng câu hỏi được xây dựng với thang đo Likert và gửi đến đối tượng khảo sát Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương

pháp lấy mẫu phi xác suất Phương pháp này dùng để sàng lọc các biến quan sát, xác định các thành phần và giá trị, độ tin cậy của thang đo

Dữ liệu được đánh giá bằng Chương trình thống kê SPSS Phân tích mô tả được sử dụng khi phân tích thông tin nhân khẩu học Phân tích nhân tố và phân tích

độ tin cậy được thực hiện khi sử dụng thang đo Likert Phân tích tương quan được

áp dụng khi kiểm tra quan hệ giữa các biến Ngoài ra, phân tích hồi quy được thực hiện khi các giả thuyết được kiểm tra

1.6 Kết cấu đề tài:

Chương 1 Giới thiệu đề tài

Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm

vi nghiên cứu và các phương pháp cơ bản để tiến hành nghiên cứu

Chương 2 Cơ sở lý thuyết

Trình bày các cơ sở lý thuyết có liên quan, các khái niệm: công chức, cán bộ,

sự hài lòng trong công việc; mối quan hệ giữa các yếu tố và sự hài lòng; một số các nghiên cứu trước; đề xuất mô hình nghiên cứu và phát biểu các giả thuyết

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu

Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và phương pháp phân tích dữ liệu

Chương 4 Kết quả nghiên cứu

Trình bày kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo; phân tích nhân tố khám phá EFA; kết quả hồi quy tuyến tính để khẳng định mối quan hệ giữa các biến

và sự khác biệt trong mức độ ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBCC đối với các nhóm đối tượng khác nhau

Chương 5 Kết luận và đề xuất các hàm ý chính sách quản trị

Trình bày các nhóm giải pháp nhằm cải thiện sự hài lòng trong công việc của CBCC cấp phường Kết luận

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Công chức

Theo Điều 4 Luật CBCC định nghĩa:

Công chức trước tiên là công dân Việt Nam

Điều kiện tiếp theo là phải được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị

- xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện (trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, sẽ

bỏ qua các công chức thuộc Quân đội nhân dân, Công an nhân dân, các đơn vị sự nghiệp công lập)

Cuối cùng, công chức phải nằm trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước

2.1.2 Cán bộ

Theo Điều 4 Luật CBCC định nghĩa:

Cán bộ cũng giống công chức, trước tiên phải là công dân Việt Nam

Tuy nhiên, cán bộ lại được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, huyện, quận, thị xã Cán bộ cũng nằm trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước

Như vậy, tiêu chí xác định cán bộ gắn với cơ chế bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm

giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ

2.1.3 Sự hài lòng công việc

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự hài lòng trong công việc được phát triển bởi các học giả khác nhau Những cách tiếp cận đa dạng này tồn tại bởi vì mỗi nhân viên có một cảm giác và phản ứng đặc biệt đối với tổ chức của mình Để đo lường và xác định mức độ hài lòng của công việc có thể là một thách thức bởi vì nó ảnh hưởng thông qua thái độ của nhân viên cũng như khả năng giải quyết công việc cần thiết, giao tiếp trong tổ chức và cách nhà quản lý đối xử với nhân viên của họ

Dawis và Nestron (1984) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là kết quả của

sự đánh giá của người lao động đối với mức độ mà điều kiện làm việc đáp ứng nhu cầu của cá nhân Spector (1997) giải thích rằng nếu yêu thích công việc và các vấn

đề xung quanh công việc được thuận lợi thì đó là sự hài lòng trong công việc Nó là một thành phần của cam kết của tổ chức

Hơn nữa, thuật ngữ thỏa mãn công việc đề cập đến thái độ và cảm xúc của mọi người về công việc của họ Thái độ tích cực và thuận lợi đối với công việc chỉ ra sự hài lòng của công việc Thái độ tiêu cực và bất lợi đối với công việc cho thấy sự không hài lòng trong công việc (Armstrong, 2006)

Nhân viên có thái độ, ý kiến và quan điểm về công việc, nghề nghiệp và tổ chức của họ; từ góc độ nghiên cứu, thái độ nhân viên trung tâm nhất được gọi là sự hài lòng trong công việc (Saari, & Judge, 2004)

Spector (1996) nói rằng sự hài lòng trong công việc có thể được coi là một cảm giác toàn cầu về công việc hoặc như một chòm sao liên quan của thái độ về các khía cạnh khác nhau của công việc Robbins et al (2003) đã phát hiện ra rằng các tổ chức có nhiều công nhân hài lòng có công việc hiệu quả hơn các tổ chức có ít công nhân hài lòng

Sự hài lòng của công việc được xác định và đo lường bằng cách tham khảo các yếu tố khác nhau của công việc Bất kể cách tiếp cận lý thuyết được sử dụng để nghiên cứu sự hài lòng của công việc, hầu hết các nghiên cứu đã xác định ít nhất hai loại biến số tiền đề chung Các yếu tố môi trường - đặc điểm cá nhân đều tập trung vào sự hài lòng của công việc và các thuộc tính, đặc tính cá nhân (Ellickson & Logsdon, 2001) Đây là một thái độ chung, là kết quả của nhiều thái độ cụ thể trong

ba lĩnh vực như yếu tố công việc, đặc điểm cá nhân hoặc cá nhân, các mối quan hệ

xã hội và nhóm khác ngoài công việc (Shajahan & Shajahan, 2004: 116) Một nhà nghiên cứu khác lưu ý rằng các tài liệu về động lực, cam kết và sự hài lòng trong công việc của nhân viên đề xuất rằng thái độ của tổ chức được điều khiển bởi cả bối cảnh cá nhân cũng như công việc (Moynihan & Pandey, 2007)

2.2 Các thuyết về hài lòng công việc

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu của Maslow là lý thuyết về động lực và sự thỏa mãn được

đề cập rộng rãi nhất (Weihrich & Koontz, 1999, tr.468) Tư bản chủ yếu dựa trên tâm lý nhân văn và kinh nghiệm lâm sàng sắp xếp theo thứ bậc Một khi một mức

độ nhu cầu nhất định được thỏa mãn, nó không còn giúp thúc đẩy Do đó, mức độ nhu cầu cao hơn tiếp theo phải được kích hoạt để thúc đẩy và thỏa mãn cá nhân (Luthans, 2005, tr.240) Trọng tâm của lý thuyết Abraham Maslow là đáp ứng cơ bản năm nhu cầu của con người:

Hình 2.1 Mô hình Maslow

Maslow (1943) đã xác định năm cấp độ trong hệ thống phân cấp nhu cầu của mình:

1 Nhu cầu thể chất: thực phẩm, quần áo, chỗ ở, tình dục

2 Nhu cầu an toàn: bảo vệ thân thể

3 Xã hội: cơ hội để phát triển mối liên hệ chặt chẽ với người khác

4 Nhu cầu về thành tích / thành tích: uy tín nhận được từ những người khác

5 Tự thực hiện: cơ hội để tự hoàn thành và hoàn thành thông qua sự phát triển

cá nhân

Trong suốt các thập niên từ 1960 đến 1970, lý thuyết của Maslow được công nhận và sử dụng rộng rãi Một vài quan điểm cho rằng hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow là lý thuyết động lực đầu tiên thực sự đặt nền tảng cho lý thuyết thỏa mãn công việc Lý thuyết này là cơ sở tốt để các nhà nghiên cứu ban đầu có thể phát triển lý thuyết về sự hài lòng trong công việc.

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg

Frederick Herzberg đã phát triển mô hình lý thuyết động lực làm việc vào năm

1959 Ông đã làm điều này bằng cách phỏng vấn hơn 200 chuyên gia Cuộc điều tra này được tiếp tục ở những thời điểm người được phỏng vấn ít hạnh phúc nhất với công việc của họ Mô hình lý thuyết động lực của Herzberg, hay Lý thuyết hai yếu

tố, cung cấp hai yếu tố ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm việc

Các yếu tố động lực sẽ khuyến khích một nhân viên làm việc chăm chỉ hơn nếu có mặt, bao gồm:

- Thành tích: công việc phải mang lại cho nhân viên cảm giác thành tích Điều này sẽ mang lại cảm giác tự hào vì đã làm một điều gì đó khó khăn nhưng đáng giá

- Công nhận: khi thực hiện, công việc phải cung cấp cho nhân viên những lời khen ngợi và công nhận những thành công của họ Sự công nhận này nên đến từ cả cấp trên và đồng nghiệp của họ

- Bản thân công việc: phải mang tính thú vị, đa dạng và cung cấp đủ thách thức để giữ cho nhân viên có động lực

- Trách nhiệm: nhân viên nên sở hữu công việc của họ Họ phải tự chịu trách nhiệm cho việc hoàn thành này và không cảm thấy như thể họ đang bị vi mô

- Tiến bộ: cơ hội phát triển nên tồn tại cho nhân viên

- Tăng trưởng: nên cho nhân viên cơ hội học các kỹ năng mới Điều này có thể xảy ra hoặc trong công việc hoặc thông qua đào tạo chính thức hơn

Các yếu tố duy trì sẽ khiến một nhân viên làm việc ít hơn nếu không có mặt, bao gồm:

- Chính sách của công ty: những điều này nên công bằng và rõ ràng cho mọi nhân viên Họ cũng phải tương đương với những đối thủ cạnh tranh

- Giám sát: giám sát phải công bằng và phù hợp Nhân viên nên được trao quyền tự chủ càng nhiều càng hợp lý

- Mối quan hệ: không nên có sự khoan dung đối với bắt nạt hoặc bè phái Một mối quan hệ lành mạnh, hòa nhã và phù hợp nên tồn tại giữa các đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới

- Điều kiện làm việc: thiết bị và điều kiện làm việc phải an toàn, phù hợp với mục đích và vệ sinh

- Mức lương: cơ cấu lương phải công bằng và hợp lý Nó cũng nên cạnh tranh với các tổ chức khác trong cùng ngành

- Tình trạng: tổ chức nên duy trì trạng thái của tất cả nhân viên trong tổ chức Thực hiện công việc có ý nghĩa có thể cung cấp một cảm giác về tình trạng

- An ninh: điều quan trọng là nhân viên cảm thấy rằng công việc của họ an toàn và họ không bị đe dọa liên tục bị sa thải

Lý thuyết này đã được ngưỡng mộ như là mô hình hữu ích nhất để nghiên cứu

sự hài lòng của công việc Theo Herzberg sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đôi khi không phải chỉ loại bỏ các yếu tố bất mãn Do đó, cần phải tạo ra yếu tố thúc đẩy, đồng thời duy trì yếu tố duy trì mới có thể làm hài lòng người nhân viên

2.2.3 Thuyết nhu cầu của Mc.Clelland’s

Vào năm 1961, David McClelland đã trình bày về lý thuyết nhu cầu có được của mình Ông đề xuất rằng nhu cầu cụ thể của một cá nhân có được theo thời gian

và được định hình bởi kinh nghiệm sống của một người Ông mô tả ba loại nhu cầu động lực Động lực và hiệu quả của một người trong các chức năng công việc nhất định bị ảnh hưởng bởi ba nhu cầu này Lý thuyết nhu cầu có được của Mc.Clelland nói rằng hầu hết mọi người sở hữu và thể hiện sự kết hợp của các đặc điểm này Một số người thể hiện sự thiên vị mạnh mẽ đối với một nhu cầu động lực cụ thể và

do đó, động lực hoặc nhu cầu 'hỗn hợp' này ảnh hưởng đến hành vi và phong cách làm việc/quản lý của họ

Thuyết nhấn mạnh vào ba nhu cầu hoặc động lực liên quan đến nhau:

- Động lực thành tích: là những người đạt được các mục tiêu thực tế nhưng đầy thách thức và thăng tiến trong công việc Họ có nhu cầu mạnh mẽ về thông tin phản hồi về thành tích, tiến bộ và nhu cầu về ý thức hoàn thành Những người có nhu cầu cao về thành tích tìm cách vượt trội và có xu hướng tránh các tình huống rủi ro thấp và rủi ro cao Trong trường hợp thành công vì dễ dàng đạt được trong tình huống rủi ro thấp, người đạt được xem đó không phải là một thành tích thực sự Trong các tình huống rủi ro cao, người thành công xem kết quả là một cơ hội chứ không phải là nỗ lực của chính mình Họ thích làm việc một mình hoặc với những người thành công cao khác

- Động lực quyền lực: còn được gọi là "động lực chính quyền", tạo ra một nhu cầu có ảnh hưởng, hiệu quả và tạo ra một tác động Người này có một nhu cầu mạnh

mẽ để lãnh đạo và cho ý tưởng của họ chiếm ưu thế Ngoài ra, họ còn có động lực

và nhu cầu hướng tới tăng địa vị và uy tín cá nhân

- Động lực liên kết: người dạng này có nhu cầu về các mối quan hệ thân thiện

và được thúc đẩy để tương tác với người khác Họ cần mối quan hệ hài hòa với người khác và cần cảm thấy được người khác chấp nhận Những người này là những người chơi nhóm Họ có xu hướng phù hợp với các tiêu chuẩn của nhóm làm việc của họ Các cá nhân có liên kết cao thích công việc mang lại sự tương tác cá nhân quan trọng Họ thực hiện tốt trong dịch vụ chăm sóc khách hàng và các tình huống tương tác của khách hàng

2.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor H Vroom cho rằng mọi người sẽ có động lực để làm mọi thứ để đạt được mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và nếu họ có thể thấy (xác suất) rằng những gì họ làm sẽ giúp họ đạt được chúng Lý thuyết của V.Vroom được đặc trưng bởi ba biến chính: giá trị, kỳ vọng và công cụ Valance là sức mạnh của sở thích cá nhân (hoặc giá trị, khuyến khích, thái độ và tiện ích mong đợi) cho một đầu ra cụ thể

Theo Newstrom (2007) lý thuyết này giải thích rằng động lực là một sản phẩm của ba yếu tố: một người muốn có bao nhiêu phần thưởng (giá trị), ước tính của một

người về xác suất mà nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu suất thành công (kỳ vọng) và ước tính rằng hiệu suất sẽ đạt được n nhận phần thưởng (công cụ), được giải thích là:

Động cơ = giá trị + kỳ vọng + công cụ

Do đó, lý thuyết được coi là lý thuyết toàn diện nhất về động lực và sự hài lòng trong công việc

2.3 Mô hình động cơ thúc đẩy

Lyman Porter và Edward Lawler đã đưa ra một lý thuyết toàn diện về động lực, kết hợp các khía cạnh khác nhau qua quá trình thảo luận và sử dụng hai biến bổ sung trong mô hình của họ Mặc dù được xây dựng phần lớn trên mô hình kỳ vọng Vroom Mô hình Porter và Lawler là một mô hình đầy đủ hơn của động lực Nó đã được áp dụng thực tế đối với các nhà quản lý trong nghiên cứu của họ Đây là một

mô hình đa biến giải thích mối quan hệ tồn tại giữa thái độ công việc và hiệu suất công việc Mô hình Porter và Lawler là một sự khởi đầu từ phân tích truyền thống

về sự hài lòng và mối quan hệ hiệu suất

Mô hình này có ý nghĩa rất lớn đối với các nhà quản lý vì nó kích thích họ tập trung sự chú ý của họ vào các điểm sau để giữ cho nhân viên của họ có động lực (Hình 2.2):

- Thích hợp với khả năng và đặc điểm của các cá nhân với các yêu cầu của công việc bằng cách đặt đúng người vào đúng công việc

- Cấp trên nên giải thích cẩn thận với cấp dưới vai trò của họ hoặc những gì họ phải làm để được khen thưởng Sau đó, họ phải chắc chắn rằng cấp dưới hiểu nó

- Quy định cụ thể các mức hiệu suất thực tế dự kiến của các cá nhân và các mức này nên được thực hiện

- Để đạt được và duy trì động lực, phần thưởng phù hợp phải gắn liền với hiệu suất thành công

- Đảm bảo rằng các phần thưởng được phân phối cho các nhân viên đều có giá trị Vì vậy, cấp trên nên tìm ra phần thưởng nào hấp dẫn cho nhân viên và xem liệu phần thưởng đó có thể được trao cho họ không

Hình 2.2 Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter and Lawler

Mô hình Porter và Lawler chắc chắn đã đóng góp đáng kể để hiểu rõ hơn về động lực làm việc và mối quan hệ giữa hiệu suất và sự hài lòng

2.4 Mô hình đặc tính công việc JCM

Mô hình JCM được Hackman và Oldham giới thiệu vào năm 1976 Đặc điểm công việc là các khía cạnh của công việc của từng nhân viên và các nhiệm vụ hình thành cách thức cá nhân nhận thức vai trò cụ thể của mình trong tổ chức Sự rõ ràng của các nhiệm vụ dẫn đến sự hài lòng công việc lớn hơn Chúng tôi hy vọng rằng sự

rõ ràng về vai trò lớn hơn sẽ tạo ra những nhân viên hài lòng hơn, cam kết và tham gia vào công việc của họ (Moynihan & Pandey, 2007)

Mô hình đặc tính công việc JCM được mô tả thông qua 5 đặc tính cốt lõi:

Phần thưởng nội tại

vụ

Động

cơ

Sự thỏa mãn

- Nhận dạng nhiệm vụ: là cấp độ công việc thể hiện được những yêu cầu rõ ràng và cụ thể, người nhân viên có thể nhận biết được bao quát từ đầu cho đến cuối

và nhìn thấy được thành quả của họ

- Ý nghĩa của nhiệm vụ: là sự nhìn nhận công việc thực hiện là quan trọng và

có ý nghĩa

- Tính đa dạng của kỹ năng: liên quan đến nhiều hoạt động khác nhau trong công việc, buộc nhân viên phải sử dụng nhiều kỹ năng để có thể hoàn thành công việc

- Sự tự chủ: là mức độ mà người nhân viên có quyền kiểm soát, chủ động trong việc và đánh giá kết quả công việc của mình

- Phản hồi: là mức độ mà bản thân công việc phản hồi cho người thực hiện biết họ đang làm công việc hiệu quả như thế nào

Hình 2.3 Mô hình JCM của Hackman và Oldham Chính xác hơn, mô hình nói rằng có năm đặc điểm công việc cốt lõi (đa dạng

kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, tự chủ và phản hồi) tác động đến

ba trạng thái tâm lý quan trọng (ý nghĩa kinh nghiệm, trách nhiệm có kinh nghiệm

Các đặc điểm cốt lõi

của công việc

Các trạng thái tâm lý chủ yếu

Kết quả công việc và

- Trách nhiệm có kinh nghiệm về kết quả

- Kiến thức về kết quả thực tế

- Động lực làm việc

- Thành tích công việc chất lượng

- Sự hài lòng với công việc

- Sự nghỉ việc và thay thế nhân viên thấp

về kết quả và kiến thức về kết quả thực tế), lần lượt ảnh hưởng đến kết quả công việc (sự hài lòng của công việc, sự vắng mặt, động lực làm việc…)

2.5 Lợi ích từ sự hài lòng công việc của nhân viên

Thành công của tổ chức dựa trên sự tham gia của tất cả nhân viên Do đó sự hài lòng trong công việc là một chiều kích vô giá đối với hiệu suất tổ chức (Judge et al., 2010) Để mọi người tham gia làm việc trong tổ chức, họ phải hài lòng với công việc của họ (Organ & Ryan, 1995) Hơn nữa, ngày càng tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên là trách nhiệm thiết yếu của người quản lý, vì sự bằng lòng của nhân viên có hiệu ứng ảnh hưởng đến lòng trung thành và sự tự tin của nhân viên bên cạnh việc cải thiện chất lượng đầu ra và tăng năng suất (Yee, Yeung, & Cheng, 2008) Nhân viên có sự thỏa mãn với công việc cao hơn có xu hướng tin rằng tổ chức sẽ hài lòng hơn trong dài hạn, cam kết chất lượng công việc tốt hơn, ở lại lâu hơn trong tổ chức và làm việc hiệu quả hơn (Fraser, 2001) Người nhân viên hài lòng cũng có xu hướng tham gia vào các hành vi vị tha vượt quá yêu cầu chính thức của một công việc, có tỷ lệ duy trì cao hơn và có năng suất cao hơn (Goslin, 2005) Mặt khác, nhân viên không hài lòng thể hiện một tăng xu hướng đối với các hành vi phản tác dụng, bao gồm rút tiền, kiệt sức và rời bỏ khỏi nơi làm việc (Faragher, Cass, & Cooper, 2005)

Điều này sẽ dẫn đến việc mất sản xuất do nhân viên không hài lòng có khả năng nghỉ việc nhiều hơn (Shields, 2006) Điều này cho thấy rằng cải thiện sự hài lòng trong công việc giúp tăng cường thành công chung của tổ chức Quan điểm này nắm bắt tầm quan trọng của nhân viên như là công cụ của tăng hiệu suất tổ chức

2.6 Đo lường sự hài lòng công việc: mô hình thang đo JDI

Vroom (1964) chỉ ra “thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức, thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc” Theo Locke (1976), lý thuyết tổng hợp về sự hài lòng của công việc là sản phẩm của nhiều khái niệm khác mà ông đã phát triển thông qua

học tập và nghiên cứu về các chủ đề liên quan, như mục tiêu và hiệu suất của nhân viên.

Bên cạnh đó, Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa “sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc”

Nghiên cứu đánh giá sự hài lòng công việc được thực hiện từ rất sớm trên thế giới bắt đầu từ những nằm đầu thế kỷ 20 với nghiên cứu Happrock (Luddy, 2005) Các mô hình đánh giá sự hài lòng công việc cũng được các học giả phát triển từ khá sớm Một trong những mô hình nổi tiếng nhất là mô hình JDI (job descriptive index) được Smith và cộng sự (1969) phát triển từ đại học Cornell (Hình 2.4)

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Smith và cộng sự

Mô hình JDI là thước đo sự hài lòng trong công việc được sử dụng rộng rãi nhất Hơn 50% các bài báo được xuất bản trong các tạp chí liên quan đến nhà quản

lý hoặc việc quản lý đã sử dụng JDI để đo lường JDI xem xét năm khía cạnh của sự hài lòng trong công việc:

Bản chất công việc

Sự hài lòng công việc

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Thu nhập

- Bản chất công việc: mức độ mà công việc cung cấp cho cá nhân với các nhiệm vụ khích thích, cơ hội học tập và phát triển cá nhân, cơ hội chịu trách nhiệm

với bản thân và chịu trách nhiệm về kết quả công việc

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến: sự hỗ trợ của tổ chức gắn với nhiệm vụ công

việc, năng lực bản thân, cơ hội thăng tiến trong tổ chức

- Lãnh đạo: là khả năng quản trị của lãnh đạo, phong cách dân chủ, công tác kiểm tra giám sát Ngoài ra, lãnh đạo còn đề cập đến mối quan hệ với cấp dưới như:

sự hướng dẫn, hỗ trợ của lãnh đạo đến cảm xúc hay nhiệm vụ của nhân viên

- Đồng nghiệp: là những người làm việc cùng nhau trong một bộ phận hoặc một cơ quan, tổ chức Mở rộng ra, nó còn là các mối quan hệ xã hội, là môi trường đoàn kết, thống nhất, thân thiện

- Thu nhập: mức thù lao nhận được bằng nhau khi giữ cùng một vị trí dù là trong hay ngoài tổ chức Đó là sự công bằng

Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung (2005) đề cập sự đo lường mức độ hài lòng đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam nhằm kiểm định thang đo Chỉ

số Mô tả Công việc (Job Description Index -JDI); đồng thời, đo lường ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn với các yếu tố thành phần của công việc đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc ở Việt Nam

Nghiên cứu này được thực hiện trên địa bàn tp.HCM với sự tham gia khảo sát của 448 nhân viên đang làm việc, dựa trên thuyết nhu cầu của Maslow (1943) và sử dụng thang đo JDI Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng ngoài 5 thành phần trong chỉ số JDI thì Trần Kim Dung đã điều chỉnh thang đo JDI, bổ sung thêm 02 thành phần thành 7 thành phần, bao gồm: bản chất công việc, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc

2.7 Các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc

Các yếu tố được mô tả dựa trên mô hình thang đo JDI của Smith và cộng sự (1969) gồm 05 nhân tố, bổ sung thêm 01 nhân tố từ mô hình của Trần Kim Dung (2005) bao gồm: công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập và điều kiện làm việc

2.7.1 Mối quan hệ giữa Công việc và Sự hài lòng

Một số nhà nghiên cứu cho rằng việc làm phong phú công việc (job enrichment) mang lại những kết quả tích cực, bao gồm cải thiện thái độ và hành vi của nhân viên (Hackman và Lawler, 1971; Hackman và Oldham, 1980 ; Hackman

et al 1975) Trong gần bốn thập kỷ qua, mô hình đặc điểm công việc (Job Characteristic Model - JCM) của Hackman and Oldham (1976) được coi là mô hình thành công nhất trong việc luận giải bản chất của một công việc và giúp giải thích

Sự hài lòng công việc

Điều kiện làm việc

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung

mối liên hệ giữa công việc với sự hài lòng của nhân viên đối với công việc đó (Elanain, 2009) Hackman and Oldham (1976) cho rằng mọi công việc có thể phân

tách thành 5 đặc điểm, bao gồm: mức độ đa dạng của các kỹ năng (skill variety),

mức độ rõ ràng và hoàn chỉnh của công việc (task identity), mức độ ý nghĩa của nhiệm vụ (task significance), tính tự chủ trong công việc (autonomy), và phản hồi trong công việc (feedback)

Bản chất công việc bao gồm trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, năng lực và nguyện vọng của người lao động; được thể hiện qua các khía cạnh như: phù hợp trình độ, kỹ năng sử dụng năng lực cá nhân, hiểu rõ tính chất công việc, công việc tạo ra tính thử thách, thú vị và cảm nhận được sự thoải mái khi thực hiện công việc

Luddy (2005) cho rằng sự hài lòng trong công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần công việc Mức độ mà công việc cung cấp cho

cá nhân các nhiệm vụ kích thích, cơ hội học tập và phát triển cá nhân, và cơ hội chịu trách nhiệm công việc và chịu trách nhiệm về kết quả Công việc phù hợp với năng lực và được kích thích về mặt tinh thần được nhân viên yêu thích (Robbins et al, 2003) Nhân viên thích những công việc mang lại cho họ cơ hội được thể hiện năng lực của bản thân trên một loạt các nhiệm vụ và kích thích tinh thần họ có sự sáng tạo trong công việc

Quan điểm này được hỗ trợ bởi Lacey (1994) nói rằng các cá nhân hài lòng hơn với chính công việc khi họ tham gia vào các nhiệm vụ về tinh thần và thể chất Trái ngược với những điều trên, Johns (1996) cho rằng một số nhân viên thích những công việc không có gì khó khăn và ít đòi hỏi hơn

Nhiều công trình nghiên cứu khác cũng đã báo cáo rằng nhân viên có được sự hài lòng từ công việc thú vị và đầy thách thức Họ kết luận rằng bản thân công việc

có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng (Beheshta Alemi, 2014; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Châu Văn Toàn, 2009) Nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ và tốt hơn khi

họ có cơ hội được phát triển và thăng tiến trong công việc; được lãnh đạo ghi nhận các góp ý phản hồi tích cực; được giao những công việc quan trọng; cho phép họ có

quyền chủ động trong công việc tạo nên sự thích thú và nâng cao hiệu quả thực hiện.

Công việc trong khu vực công gắn với nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ công, chủ yếu liên quan đến các quy trình hành chính, giấy tờ Đối với các UBND cấp phường tại quận Bình Thạnh, ngoài công việc chuyên môn, còn rất nhiều các công việc xoay quanh cuộc sống của người dân như: môi trường sống, cơ sở hạ tầng, các

ý kiến phản ánh đến mọi lĩnh vực trong đời sống Các công việc thì không giống nhau và thường xuyên thay đổi tùy theo đối tượng cụ thể Do đó, tác giả thiết nghĩ, mọi CBCC đều mong muốn một công việc phù hợp chuyên môn, được mô tả rõ ràng, cụ thể, khiến họ cảm thấy thoải mái và có nhiều động lực để phấn đấu

Công việc được cấu thành từ nhiều thành phần, trong đó có thành phần cốt lõi

là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Tuy nhiên, đội ngũ CBCC cấp phường quận Bình Thạnh có tỷ lệ công chức đào tạo theo hệ thống chính quy chưa cao, đa số là đào tạo theo hình thức tại chức hoặc đào tạo từ xa Do đó, số lượng CBCC có trình

độ cơ bản tốt khi bắt đầu công việc là không nhiều, trong quá trình làm việc đều phải bồi dưỡng, đào tạo thêm chuyên môn nghiệp vụ Qua đó có thể thấy, số lượng CBCC có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao còn hạn chế, đa số dừng lại ở mức tốt nghiệp đại học Số CBCC có trình độ sau đại học rất ít, chiếm tỷ lệ không cao

Kỹ năng hành chính và tin học hiện nay đã được CBCC quan tâm và thực hiện, sử dụng khá tốt Tuy nhiên, về kỹ năng ngoại ngữ thì vẫn còn rất yếu, kể cả với CBCC trẻ hiện nay Một phần do đặc thù công việc trong khu vực công, nhất là tại quận Bình Thạnh không tiếp xúc và trao đổi nhiều với người nước ngoài; do đó, trình độ ngoại ngữ được trau dồi dần bị mai một Đây là điểm yếu cần khắc phục Đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng, cần thiết để tác giả đề xuất thành giả thuyết nghiên cứu

2.7.2 Mối quan hệ giữa Cơ hội đào tạo, thăng tiến và Sự hài lòng

Một số nghiên cứu của các tác giả khác cho rằng sự hài lòng trong công việc

có liên quan mạnh mẽ đến các cơ hội thăng tiến (Peterson et al., 2003; Luddy, 2005; Beheshta Alemi, 2014) Nếu người nhân viên nhìn thấy triển vọng tương lai của họ

là tốt thì họ sẽ cảm thấy hài lòng Điều này có thể chuyển thành cơ hội thăng tiến và phát triển tại nơi làm việc hiện tại của họ, hoặc tăng cường cơ hội tìm kiếm việc làm thay thế Tuy nhiên, nếu mọi người cảm thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp hạn chế,

sự hài lòng trong công việc của họ có thể giảm

Quan điểm này được Ellickson and Logsdon khẳng định trong một nghiên cứu vào năm 2002 Nghiên cứu này duy trì rằng các chương trình đào tạo mang đến cơ hội phát triển cá nhân, tăng lên trách nhiệm, và gia tăng địa vị xã hội Nghiên cứu của ông cho thấy cơ hội thăng tiến có quan hệ gắn bó và tác động đáng kể đến sự thỏa mãn trong công việc

Trần Kim Dung (2005) và Hà Nam Khánh Giao (2011) cũng kết luận rằng sự hài lòng trong công việc là kết quả của các cơ hội thăng tiến trong tổ chức Yếu tố

cơ hội thăng tiến được phân tích thông qua các mặt như: được tạo điều kiện tham dự các lớp tập huấn để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, có nhiều cơ hội để bản thân và các nhân viên có năng lực phấn đấu phát triển và kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được công khai, công bằng và rõ ràng Vị trí công việc càng cao, áp lực và trách nhiệm công việc càng lớn Việc tuyển chọn nhân viên cho các

vị trí này luôn được xem xét và lựa chọn kĩ càng Các khóa học có thể được cung cấp cho những nhân viên có kỹ năng, mong muốn và sẵn sàng thực hiện công việc, những người muốn cải thiện kỹ năng và kiến thức.Do vậy, đào tạo là yếu tố quan trọng giúp người lao động có cơ hội phát triển bản thân; nâng cao trình độ chuyên môn; phát huy khả năng của mình; rèn luyện các kỹ năng cần thiết để có cơ hội thăng tiến sự nghiệp

Hiện nay, đối với các CBCC cấp phường, việc được tham gia các khóa học tập, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ ngày càng được chú trọng Khi họ được lãnh đạo quan tâm, đề xuất đào tạo cao hơn về chuyên môn công tác, nhận thấy cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp, họ sẽ hài lòng hơn và cống hiến nhiều hơn trong công việc với tổ chức Còn ngược lại, nếu lãnh đạo không quan tâm đến việc đào tạo, nâng cao năng lực, họ không nhìn thấy được sự thăng tiến sự nghiệp của mình

trong tương lai, họ sẽ có xu hướng nghỉ việc hoặc giảm đi sự nhiệt tình cống hiến trong công việc

Đây là yếu tố nằm trong giả thuyết nghiên cứu cần thiết

2.7.3 Mối quan hệ giữa Lãnh đạo và Sự hài lòng

Nghiên cứu chứng minh rằng một mối quan hệ tích cực tồn tại giữa sự hài lòng của công việc và lãnh đạo (Koustelios, 2001; Peterson, Puia & Suess, 2003; Smucker, Whurrant, & Pederson, 2003)

Lãnh đạo hình thành một vai trò quan trọng liên quan đến sự hài lòng Người lãnh đạo phải có năng lực và khả năng quản lý, điều hành, tầm nhìn xa, kỹ năng tổ chức, kiểm tra và giám sát Ngoài ra, lãnh đạo cần quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của nhân viên, hỗ trợ kịp thời trong công việc và đối xử công bằng với họ (Robbins et al., 2003)

Theo Ramsey (1997), lãnh đạo đóng góp cho tinh thần cao hay thấp ở nơi làm việc Phong cách và hành vi của lãnh đạo cũng có thể là yếu tố góp phần vào các khiếu nại của nhân viên liên quan đến công việc của mình (Sherman & Bohlander, 1992)

Theo Adeniji (2011) sự hài lòng sẽ được gia tăng khi có một lãnh đạo tốt và nhân viên nhận thức được nhà lãnh đạo tài giỏi

Packard và Kauppi (1999) đã kết luận rằng tổ chức nào có lãnh đạo thể hiện phong cách quản lý dân chủ thì ở đó, mức độ hài lòng công việc cao hơn so với những người lãnh đạo thể hiện phong cách lãnh đạo độc đoán Brewer và Hensher (1998) cho rằng lãnh đạo có phong cách lãnh đạo nhấn mạnh đến sự quan tâm và lo lắng cho nhân viên nhìn chung có nhiều công nhân hài lòng hơn lãnh đạo có phong cách chuyên quyền và kiểm soát mọi thứ Bassett (1994) cho rằng các nhà lãnh đạo mang một phần nhân văn cho công việc, bằng cách ân cần với nhân viên của mình, làm cho họ cảm thấy thỏa mãn hơn trong công việc Các công trình nghiên cứu trước đây của Luddy (2005) hay Trần Kim Dung (2005), Hà Nam Khánh Giao (2011), Beheshta Alemi (2014) cũng khẳng định người lãnh đạo đóng vai trò quan

trọng trong việc cải thiện năng suất và hiệu suất của cấp dưới Phong cách và các hành động của cấp trên có ý nghĩa đối với người nhân viên

Đối với lãnh đạo thì việc được lắng nghe, thấu hiểu và tôn trọng ý kiến cấp dưới sẽ khiến cho CBCC cảm thấy hài lòng hơn với công việc và vị trí của mình Bên cạnh đó, việc xử sự công bằng, phát huy tiềm năng của từng CBCC mình quản

lý cũng dễ làm cho CBCC hài lòng hơn Nếu cấp trên có các hành động khích lệ tinh thần CBCC thông qua một số việc như: tuyên dương trong các cuộc họp cơ quan, trong các buổi hội nghị tổng kết hay đề xuất khen thưởng… thì CBCC càng

có tinh thần phấn đấu, nhiệt huyết hơn trong công việc và mong muốn gắn bó lâu dài

2.7.4 Mối quan hệ giữa Đồng nghiệp và Sự hài lòng

Một số tác giả cho rằng có những đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ góp phần tăng sự hài lòng trong công việc (Johns, 1996; Kreitner & Kinicki, 2001; Luddy, 2005)

Kết quả của một cuộc khảo sát do Madison (2000) thực hiện trên hơn 21000 phụ nữ làm những công việc đòi hỏi khắt khe nhất chỉ ra rằng, những người tham gia thiếu sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, có nhiều khả năng bị bất mãn trong công việc Một cuộc khảo sát khác được thực hiện giữa 1250 nhân viên của FoodBrand cho thấy có một mối quan hệ đáng kể giữa đồng nghiệp và mức độ hài lòng trong công việc của họ (Berta, 2005) Mối quan hệ đồng nghiệp với cấp trên rất quan trọng Bằng chứng thực nghiệm đã chỉ ra rằng mối quan hệ càng tốt, mức độ thỏa mãn công việc càng lớn

Trong các nghiên cứu được thực hiện bởi Beheshta Alemi (2014); Châu Văn Toàn (2009) và Hà Nam Khánh Giao (2011) thể hiện mối quan hệ với đồng nghiệp luôn nhất quán, mang lại hiệu quả đáng kể cho công việc Hay ta có thể nói, luôn có một mối tương quan tích cực giữa sự hài lòng trong công việc và đồng nghiệp Việc duy trì các mối quan hệ đồng nghiệp cho phép các cá nhân thậm chí tham gia vào các cuộc trò chuyện thân mật và dễ chịu với nhau, họ có thể tạo ra một vòng tròn xã hội và thậm chí chia sẻ những lo lắng, niềm vui và nỗi buồn với nhau Các

mối quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc khiến một người hoàn toàn hài lòng, vì anh ta có thể nhận ra rằng bên ngoài nhà anh ta cũng có một thế giới mà anh ta cần

để tương tác và duy trì các mối quan hệ đồng nghiệp

Đối với các công việc trong khu vực công thì tính chất phối hợp cùng các ban ngành khác để giải quyết sự việc là điều tất yếu Mối quan hệ giữa đồng nghiệp với

sự hài lòng trong công việc là quá trình phối hợp ăn ý với nhau, sự thân thiện, cởi

mở, hòa đồng, giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ

Yếu tố Đồng nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng, cần thiết để tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu

2.7.5 Mối quan hệ giữa Thu nhập và Sự hài lòng

Sự tồn tại của cả phần thưởng và sự công nhận tài chính đã được tìm thấy có ảnh hưởng đáng kể đến những người lao động tri thức (Arnold & Boshoff, 2004; Kinnear & Sutherland, 2000) Các cá nhân xem tiền thù lao của họ như một chỉ dẫn

về giá trị của họ đối với tổ chức Họ so sánh đầu vào của họ với đầu ra nhận được Theo Boggie (2005), sự bất công bằng về sự thiếu công nhận và lương thấp thường góp phần gây ra vấn đề với việc giữ chân nhân viên

Có một số nghiên cứu cho rằng thiếu bằng chứng thực nghiệm tồn tại để chỉ ra rằng tiền lương không giúp cải thiện sự hài lòng của người lao động hoặc làm giảm

sự không hài lòng Một nhân viên được trả lương cao vẫn có thể không hài lòng nếu

họ không yêu thích công việc và không cảm thấy tính thử thách trong công việc (Luddy, 2005) Theo Beheshta Alemi (2014), tiền lương là một trong những biến số quan trọng nhất trong giải thích hiệu suất công việc và sự hài lòng trong lĩnh vực giáo dục ở khu vực phía Nam Afghanistan

Trong một nghiên cứu được thực hiện bởi Oshagbemi (2000) giữa các học giả Vương quốc Anh, một mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa lương, cấp bậc của nhân viên và khối lượng công việc của họ dẫn đến sự hài lòng được thiết lập Nhân

tố tiền lương được phân tích qua các mặt như: mức lương hiện tại đủ đáp ứng nhu cầu cuộc sống, tương xứng với khối lượng công việc, được trả công bằng và thỏa đáng Đối với Việt Nam, là một quốc gia đang trong quá trình hội nhập và phát triển

thì tiền lương và các khoản thu nhập khác rất được quan tâm Tuy nhiên, hiện nay người lao động chưa thực sự hài lòng với công việc một phần do mức lương chưa

đủ đáp ứng các nhu cầu cuộc sống Vì vậy, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)

và Phạm Văn Mạnh (2012) chỉ ra sự tác động tích cực giữa thu nhập và sự hài lòng trong công việc

Đối với bất cứ công việc nào thì yếu tố Thu nhập cũng là yếu tố quan trọng và được mọi đối tượng làm việc quan tâm nhất Thu nhập trong các cơ quan hành chính nhà nước cũng được các CBCC hết sức quan tâm Trước đây, mức lương của CBCC rất thấp, không đủ trang trải cuộc sống Hiện nay, căn cứ Nghị quyết số 54/2017/QH14 ngày 24/11/2017 của Quốc Hội về thí điểm cơ chế, chính sách đặc thù phát triển tp.HCM và Nghị quyết số 03/2018/NQ-HĐND ngày 16/03/2018 của Hội đồng Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh về ban hành quy định chi thu nhập tăng thêm cho cán bộ, công chức, viên chức thuộc khu vực quản lý nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội và đơn vị sự nghiệp công lập do thành phố quản lý, thu nhập của CBCC dựa vào chất lượng công việc được đánh giá hàng quý nên đã được cải thiện đáng kể Theo tác giả, yếu tố Thu nhập có tác động đáng kể đến mức độ hài lòng công việc của CBCC cấp phường Với tính chất đặc thù công việc trong khu vực công hiện nay, nhất là các UBND cấp phường khi ngoài công việc chuyên môn còn rất nhiều các công việc liên quan đến đời sống người dân, CBCC nhận thấy công việc của mình có mức lương khá, ổn định, rủi ro mất việc thấp, họ sẽ loại bỏ tâm lý nghỉ việc và có ý định gắn bó lâu dài với tổ chức Còn ngược lại, họ sẽ có xu hướng nghỉ việc và rời bỏ tổ chức Những CBCC hoàn thành tốt nhiệm vụ, được hưởng mức thu nhập cao cảm thấy giá trị bản thân được trọng dụng, hài lòng với công sức

họ bỏ ra và nỗ lực để duy trì hiệu suất làm việc cao nhằm đem lại hiệu quả hoạt động cho tổ chức

2.7.6 Mối quan hệ giữa Điều kiện làm việc và Sự hài lòng

Môi trường hay điều kiện làm việc bao gồm: số lượng công việc, các phương tiện sẵn có và cơ sở vật chất để thực hiện nhiệm vụ, ánh sáng, công cụ, nhiệt độ, không gian và các điều kiện khác xuất hiện chung tại nơi làm việc Các điều kiện

làm việc tốt và phù hợp góp phần thực hiện một nhiệm vụ công việc một cách phù hợp Khi CBCC được làm việc tại môi trường thoải mái, đầy đủ các trang thiết bị, dụng cụ đồ nghề, nơi làm việc sạch sẽ tiện nghi, người CBCC sẽ cảm thấy được quan tâm, đáp ứng các nhu cầu của CBCC Đây chính là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì công việc, thực hiện nhiệm vụ tăng năng suất lao động Thường thì người lao động không thích những điều kiện làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện (Beheshta Alemi, 2014)

Theo Best Edith Elizabeth (2006) điều kiện làm việc là nguyên nhân chính trong việc tạo ra sự bất mãn đối với công việc của nhân viên Theo nghiên cứu của Planandanond et al (2004) đã cho thấy rằng dựa vào những điều kiện làm việc ta có thể dự đoán được sự hài lòng

Trong khu vực công, cụ thể là tại các UBND cấp phường, điều kiện làm việc thường không được quan tâm Hiện nay, điều kiện làm việc đã được cải thiện đáng

kể, được CBCC quan tâm bởi vì điều kiện làm việc có ảnh hướng rất lớn đến động lực làm việc của họ, vì nếu chú trọng đến điều kiện cơ sở vất chất sẽ giúp người công chức thực thi công việc được thuận lợi, nhanh chóng với những phương tiện

kỹ thuật trợ giúp Hơn nữa, đa phần CBCC thích được làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị được bố trí đầy đủ,phù hợp

Như vậy, ta có thể tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBCC cấp phường theo Bảng 2.1 sau: