Áp dụng tư duy tinh gọn lean thinking để cải thiện thời gian chờ đợi khám bệnh tại khoa cấp cứu, bệnh viện đa khoa ninh thuận

1 MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Nguyên tắc công cụ sử dụng tương ứng Lean Bảng 1.2: Những điểm khác tổ chức sản xuất bệnh viện Bảng 1.3: Sự khác tổ chức bệnh viện công ty sản xuất Bảng 1.4: Minh họa bảy loại lãng phí bệnh viện DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1.Lean –nhìn góc độ khách hàng Hính 1.2 Bố trí mặt theo tư Lean Hình 1.3: Các thành phần ngơi nhà Lean Hình 1.4: Minh họa Poka-Yoke Hình 1.5: Sơ đồ chuỗi giá trị Hình 1.6: Bảng hướng dẫn cơng việc tiêu chuẩn Hình 1.7: Dòng di chuyển Kanban Hình 1.8: Quá trình phát triển Lean (Nguồn: Laursen 2003) Hình1.9 Bố trí khu vực làm việc theo hình dạng chữ U Hình 1.10 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping) ĐẶT VẤN ĐỀ Vấn đề nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, giảm thời gian chờ khám bệnh vấn đề quan trọng tất sở khám chữa bệnh Giảm thời gian chờ khám bệnh bao gồm: thời gian chờ gặp bác sĩ khám , chờ đóng viện phí, chờ thực cận lâm sàng, chờ bác sĩ khám lại có kết cận lâm sàng, chờ tiếp nhận thủ thuật thuốc điều trị tiêu chí có ý nghĩa người bệnh, đặc biệt bệnh nhân tình trạng cấp cứu Quy trình cấp cứu người bệnh khoa Cấp cứu, Bệnh viện đa khoa Ninh Thuận Nguồn : Tác giả tự tổng hợp Dịch vụ y tế Việt Nam nói chung, bất cập tồn từ bệnh nhân bắt đầu đặt chân vào bệnh viện điều trị xuất viện Quy trình phục vụ bệnh nhân thiếu hợp lý, linh hoạt; bênh viện đặc biệt tuyến trung ương , tuyến tỉnh ln tình trạng q tải hiệu phục vụ lại không cao Người bệnh có nhu cầu thăm khám điều trị ln cảm thấy mệt mỏi bị động đến sở bệnh viện Vấn đề thông tin quy trình phục vụ nhiều điểm bất hợp lý ngun nhân dẫn đến tình trạng Vậy câu hỏi đặt tổ chức dịch vụ y tế cần phải làm để cải thiện tình hình hiệu trước áp lực thay đổi lớn đó? Mark Graban sách “ Lean Hospitals” việc áp dụng tư theo Lean cơng cụ mang lại thành công cải thiện hiệu hoạt động bệnh viện Nguyên tắc áp dụng Lean bệnh viện (Lean Hospitals) dựa nguyên tắc sản xuất (Lean Manufacturing) xác định xác giá trị sản phẩm cụ thể, xác định chuỗi giá trị cho sản phẩm, tạo dòng chảy sản phẩm cách liên tục (giảm tối đa thời gian chờ đợi bệnh nhân), quan điểm kéo từ khách hàng (nhân viên ln ln sẵn sàng phục vụ có bệnh nhân thay bệnh nhân phải chờ đến nhân viên sẵn sàng) quan điểm khơng có sản phẩm lỗi cải tiến liên tục (nghĩa không để xảy tình trạng khơng hài lòng bệnh nhân sức khỏe họ sau sử dụng dịch vụ) Trên sở trực trạng lý luận trên, tác giả lựa chọn chủ đề Lean ngành dich vụ y tế khoa Cấp cứu, nhằm lượng giá hoạt động hành với mục tiêu giảm thời gian chờ đợi khám bệnh, giảm nhu cầu cơng việc ( tinh gọn hóa cơng việc), tăng khả thu dung điều trị hợp lý hóa quy trình khám, cấp cứu người bệnh Tiêu đề luận văn “ Áp dụng tư tinh gọn Lean Thinking để cải thiện thời gian chờ đợi khám bệnh khoa Cấp cứu, bệnh viện đa khoa Ninh Thuận” KỲ VỌNG CỦA TÁC GIẢ KHI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU NÀY: 1) Đánh giá thực trạng quy trình khám bệnh, nhận diện lãng phí tồn khoa Cấp cứu 2) Qua việc nghiên cứu áp dụng mơ hình tư tinh gọn Lean, khoa Cấp cứu loại bỏ lãng phí khơng cần thiết.Từ giảm thời gian chờ khám giảm chi phí điều trị cho người bệnh 3) Xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp cho tất nhân viên, tạo thành thói quen mà tất nhân viên hiểu Lean trì theo đuổi việc cải tiến, áp dụng Lean vào bệnh viện 4) Sau trình áp dụng mẫu khoa Cấp cứu, bệnh viện rút kinh nghiệm để từ tiếp tục triển khai vào phận, khoa, phòng khác bệnh viện CÂU HỎI NGHIÊN CỨU Câu hỏi nghiên cứu đặt liệu áp dụng tư theo tư tinh gọn Lean cho ngành dịch vụ y tế (tại khoa Cấp cứu) hay không? Và việc áp dụng Lean bệnh viện ( sở dịch vụ y tế) có giống ngành khác làm không câu hỏi khiến tác giả cần phải xem xét nghiên cứu MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Mục tiêu tổng quát Cải thiện thời gian chờ đợi khám bệnh người bệnh khoa cấp cứu sau đưa ứng dụng Lean Thinking vào áp dụng Mục tiêu cụ thể Đo lường thời gian khám bệnh trung bình, trước sau can thiệp Lean khoa Cấp cứu, bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh Thuận, năm 2018 Xác định số yếu tố ảnh hưởng đến thời gian khám bệnh người bệnh khoa Cấp cứu, bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh Thuận, năm 2018 Áp dụng tư tinh gọn Lean Thinking vào thực tiễn hoạt động cải tiến quy trình khám bệnh (giảm thời gian chờ đợi khám bệnh) khoa Cấp cứu, bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh Thuận, năm 2018 Chương TỔNG QUAN TÀI LIỆU 1.1 Tổng quan tư tinh gọn Lean 1.1 Khái niệm Lean Lean hệ thống công cụ phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất lãng phí q trình sản xuất Lợi ích hệ thống sản xuất giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, nâng cao tính linh hoạt rút ngắn chu kỳ sản xuất Tư tinh gọn Lean (Lean Thinking) không công cụ hay kỹ thuật đơn mà nâng lên phương pháp tư duy, cách tiếp cận với vấn đề thách thức Sau hiểu rõ nguyên tắc phương pháp Lean có tư tưởng tinh gọn Lean (Natali J.Sayer & Bruce Williams 2007) Lean Thinking tên sách Jame Womack Daniel Jones, xuất lần đầu vào năm 1996 Đây coi cột mốc quan trọng đối hệ thống Lean Tư Lean không bó buộc hệ thống Toyota ngành công nghiệp ô tô bắt đầu tư Lean phương pháp tiếp cận Một cách hiểu khác tư Lean việc nhắm đến mục tiêu: Với mức sản lượng đầu hệ thống Lean có lượng đầu vào thấp hơn, thời gian hơn, tốn diện tích mặt hơn, nhân công hơn, máy móc hơn, vật liệu chi phí Sự khác biệt quan trọng lớn tư tinh gọn Lean Thinking quan điểm giá trị cho khách hàng Trước công thức tính giá bán cho sản phẩm doanh nghiệp thơng thường tính là: Giá bán = Lợi nhuận + Chi phí (Cơng thức 1.1) Theo cơng thức (1.1) hệ thống sản xuất thơng thường đặt giá bán mục tiêu sở lợi nhuận mong muốn chi phí bỏ để hồn thành sản phẩm Tuy nhiên, theo tư Lean cách tiếp cận ngược lại Với quan điểm chi phí lợi nhuận khác với (1.1) chất : Giá bán (cố định) – Chi phí = Lợi nhuận (Công thức 1.2) Theo công thức (1.2), yếu tố định lợi nhuận chi phí khơng phải giá bán Ở cơng thức (1.1) lợi nhuận đạt mong muốn giá bán tăng lên điều ảnh hưởng đến khả cạnh tranh doanh nghiệp Tuy nhiên với cách tiếp cận công thức (1.2) lợi nhuận đảm bảo giá bán khơng cần thay đổi mà doanh nghiệp thu lợi nhuận mong muốn thông qua giảm chi phí gây lãng phí 1.1 Lịch sử hình thành Lean Nhiều khái niệm hệ thống sản xuất Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) triển khai xuyên suốt hoạt động Toyota từ năm 1950 Từ trước năm 1980, Toyota ngày biết đến nhiều tính hiệu việc triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn với thuật ngữ Kaizen, Just In Time, Kanban, Jidoka, 5S, Pokayoke, Muda Ngày nay, Toyota xem công ty sản xuất hiệu giới công ty đưa chuẩn mực điển hình áp dụng hệ thống Lean Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” xuất lần "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất năm 1990 Hệ thống Lean áp dụng ngày rộng rãi công ty sản xuất hàng đầu toàn giới, dẫn đầu nhà sản xuất ôtô lớn nhà cung cấp thiết bị cho công ty Hệ thống Lean trở thành đề tài ngày quan tâm công ty sản xuất nước phát triển công ty tìm cách cạnh tranh hiệu Đến nay, hệ thống Lean phát triển mạnh mẽ vượt ngồi khn khổ ngành sản xuất (Lean manufacturing) thành công với nhiều lĩnh vực khác dịch vụ nhà hàng khách sạn, siêu thị, bệnh viện, quan hành chính, giáo dục đào tạo Với quan điểm quy trình chuỗi giá trị cộng với triết lý loại bỏ lãng phí giúp Lean vươn lên mơ hình tư hiệu nâng tầm lên tư tinh gọn Lean Thinking Tư Lean Thinking tiếp tục phát triển thể lợi ích ngày rõ rệt hiệu lĩnh vực xã hội 1.1 Mục tiêu tư Lean Áp dụng tư tinh gọn Lean theo ngun tắc cơng cụ giúp tổ chức đạt mục tiêu sau đây: 1.1.3 Gia tăng cơng việc tạo giá trị loại bỏ lãng phí Trong tổ chức nào, đặc biệt nhà máy sản xuất tồn hai loại công việc gồm công việc giúp trực tiếp mang lại giá trị cho sản phẩm, thành phần quan trọng loại thứ hai công việc hỗ trợ để mang lại giá trị cho sản phẩm (Allen, Robinson & Stewart, 2001).Trong nhà máy, hoạt động sản xuất chia thành ba nhóm sau:  Các hoạt động tạo giá trị gia tăng (Value-added activities) hoạt động chuyển hoá vật tư đầu vào trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu  Các hoạt động không tạo giá trị gia tăng cần thiết giúp tạo giá trị (Necessary non value-added activities) hoạt động không tạo giá trị tăng thêm từ quan điểm khách hàng lại cần thiết việc sản xuất sản phẩm khơng có thay đổi đáng kể từ quy trình cung cấp hay sản xuất  Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm (Non value-added activities) hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu định nghĩa lãng phí Vì vậy, hiểu Lãng phí làm hao tốn thời gian, vật liệu diện tích nhà xưởng mà khơng làm tăng giá trị cho sản phẩm dịch vụ phục vụ cho khách hàng Hình 1.1.Lean –nhìn góc độ khách hàng Nguồn : Tiếp cận từ Lean Six Sigma Huỳnh Bảo Tuân Đại học Bách Khoa TPHCM Doanh nghiệp tồn lãng phí tất hoạt động Do đó, nhận thức làm tăng thêm khơng làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng việc cần thiết Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính khơng tạo thêm giá trị theo quan điểm khách hàng xem thừa nên loại bỏ (Pascal Dennis, 2007) Thông thường quy trình hoạt động trực tiếp tạo giá trị thường nhiều so với hoạt động khơng tạo giá trị lãng phí Việc tìm kiếm loại bỏ triệt để loại lãng phí tồn quy trình xem chìa khóa thành công tạo lợi cạnh tranh lớn với đối thủ thị trường (Toyota Motor Vietnam) Để tìm loại bỏ yếu tố lãng phí sản xuất, Toyota đưa khái niệm loại lãng phí có mặt hệ thống sản xuất Các lãng phí bao gồm loại lãng phí trình bày đây: (1) Lãng phí sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa nghĩa sản xuất nhiều sớm yêu cầu cách 10 không cần thiết, sản xuất khơng có đơn đặt hàng Việc làm gia tăng rủi ro lỗi thời sản phẩm, tăng rủi ro sản xuất sai chủng loại sản phẩm có nhiều khả phải bán sản phẩm với giá chiết khấu hay bỏ dạng phế liệu nguy hư hỏng xảy thời gian lưu kho dài thành phẩm khó tránh khỏi Ngồi gây lãng phí khác như: tuyển dụng nhiều nhân cơng hơn, chi phí lưu kho, chi phí vận chuyển Tuy nhiên, số trường hợp lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội trì nhiều cách có chủ ý có tính tốn hợp lý cho mức dự trữ (2) Lãng phí sai hỏng sửa chữa (Defects): Việc sản xuất chi tiết bị khuyết tật dẫn đến phải sửa chữa làm lại bỏ phế liệu phải sản xuất thay đồng nghĩa với chi phí thời gian tiền bạc Bên cạnh đó, khuyết tật bao gồm sai sót giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch sản phẩm, giao hàng trễ hẹn Q trình khơng gây nên việc sử dụng lao động thiết bị hiệu mà làm gián đoạn luồng sản xuất thơng thống dẫn đến ách tắc đình trệ khơng cần thiết q trình Ngồi ra, vấn đề liên quan đến sửa chữa sai hỏng làm tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể cấp quản lý Vì làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, đồng thời chi phí nhân công tăng theo chất lượng sản phẩm khơng thể đảm bảo ban đầu (3) Lãng phí lưu kho (Inventory): Lãng phí lưu kho nghĩa dự trữ mức cần thiết nguyên vật liệu, bán thành phẩm thành phẩm Lượng tồn kho cao dẫn đến chi phí lưu kho cao, chi phí bảo quản cao tỷ lệ khuyết tật cao Đồng thời dễ dẫn đến tượng lỗi thời sản phẩm, hàng hoá bị hư hỏng trình lưu kho gây lãng phí Mức lưu kho cao đồng nghĩa với hư hỏng ẩn chứa bên mà ta khó nhận biết dễ dẫn đến phế phẩm (4) Lãng phí vận chuyển (Transportation): Di chuyển nói đến chuyển động nguyên vật liệu mà không tạo giá trị tăng thêm Bảng 3.3: Trình độ học vấn Trước can thiệp (T1) Nhóm tuổi (n) So sánh thống kê Sau can thiệp (T2) % (n) % Không biết chữ Tiểu học Trung học sở Trung học phổ thông Đại học Tổng Bảng 3.4 Sử dụng thẻ bảo hiểm y tế Sử dụng thẻ BHYT Trước can thiệp (n) Sau can thiệp (T2) % (n) So sánh thống kê % Có Khơng Tổng Khoảng thời gian khám bệnh ngày ngày tuần Bảng 3.5 Các khoảng thời gian ngày 3.1.2 Ngày Thứ Thứ Các khoảng (giờ) khám bệnh/ngày 0–7h 7-11h30 11h30-13h30 13h30- 17h 17h- 21h 21h- 0h 0–7h 7-11h30 11h30-13h30 13h30- 17h Trước can thiệp (T1) (N) (n) % Sau can thiệp (T2) (N) (n) % So sánh thống kê Thứ Thứ Thứ Thứ Chủ nhật 3.1.3 17h- 21h 21h- 0h 0–7h 7-11h30 11h30-13h30 13h30- 17h 17h- 21h 21h- 0h 0–7h 7-11h30 11h30-13h30 13h30- 17h 17h- 21h 21h- 0h 0–7h 7-11h30 11h30-13h30 13h30- 17h 17h- 21h 21h- 0h 0–7h 7-11h30 11h30-13h30 13h30- 17h 17h- 21h 21h- 0h 0–7h 7-11h30 11h30-13h30 13h30- 17h 17h- 21h 21h- 0h Bệnh thuộc chuyên khoa Bảng 3.6 Bệnh chuyên khoa Chuyên khoa Bệnh Nội Trước can thiệp ( T1) (N) (n) % Sau can thiệp (T2) (N) (n) % So sánh khoa Bệnh Ngoại khoa Bệnh Nhi khoa Liên chuyên khoa Sản phụ khoa Có định cận lâm sàng Bảng 3.7 Chỉ định cận lâm sàng 3.1.4 Có định CLS Trước can thiệp (n) % Sau can thiệp (T2) (n) So sánh thống kê % Có Khơng Tổng Bảng 3.8 Chỉ định Huyết học Có định huyết học Trước can thiệp (n) % Sau can thiệp (T2) (n) So sánh thống kê % Có Khơng Tổng Bảng 3.9 Chỉ định Sinh hóa Có định Sinh hóa Trước can thiệp (n) % Sau can thiệp (T2) (n) So sánh thống kê % Có Khơng Tổng Bảng 3.10 Chỉ định X quang Có định X quang Trước can thiệp (n) % Sau can thiệp (T2) (n) % So sánh thống kê Có Khơng Tổng Bảng 3.11 Chỉ định CT Scan sọ não không cản quang Có định CT Scan Trước can thiệp (n) % Sau can thiệp (T2) (n) So sánh thống kê % Có Khơng Tổng Bảng 3.12 Chỉ định siêu âm Có định Siêu âm Trước can thiệp (n) % Sau can thiệp (T2) (n) So sánh thống kê % Có Không Tổng Thực trạng thời gian khám bệnh khoa Cấp cứu Bảng 3.13 Thời gian giai đoạn khâu tiếp đón phân loại bệnh cấp cứu theo 3.1.5 mức độ ưu tiên STT Giai đoạn Tiếp đón phân loại bệnh cấp cứu theo mức độ ưu tiên (Triage) Trước can thiêp (T1) (X ± SD) (n) (Phút) Sau can thiệp (T2) (X ± SD) (n) (Phút) So sánh thống kê Sau can thiệp (T2) (n) (X ± SD) So sánh thống kê Bảng 3.14 Thời gian giai đoạn khâu khám bệnh STT Giai đoạn Trước can thiêp (T1) (n) (X ± SD) (Phút) 10 (Phút) Bác sĩ khám bệnh Thời gian chờ thu viện phí làm CLS Thời gian chờ thực CLS Thời gian chờ BS khám lại có kết CLS Thời gian bác sĩ khám bệnh lại có kết CLS Thời gian chờ khám chuyên khoa Thời gian chờ hội chẩn Thời gian chờ xử trí chuyên khoa (Tiểu phẫu) Thời gian chờ cập nhật dự liệu thu viện phí lần cuối, chuẩn bị xuất khoa Thời gian chờ nhận thuốc 3.15.Thời gian giai đoạn khâu thu phí STT Giai đoạn Di chuyển tới khu nộp tiền + chờ Nộp tiền làm CLS Di chuyển tới chỗ thu phí + chờ nộp tiền thuốc (nếu có BHYT) Nộp tiền thuốc Trước can thiêp (T1) (X ± SD) (n) (Phút) Sau can thiệp (T2) (X ± SD) (n) (Phút) So sánh thống kê 3.16 Thời gian giai đoạn khâu xét nghiệm STT Giai đoạn Trước can thiêp (T1) (X ± SD) (n) (Phút) Sau can thiệp (T2) (X ± SD) (n) (Phút) So sánh thống kê Sau can thiệp (T2) (X ± SD) (n) (Phút) So sánh thống kê Sau can thiệp (T2) (X ± SD) (n) (Phút) So sánh thống kê Lấy mẫu làm XN: huyết học, sinh hóa, Lấy kết xét nghiệm 3.17 Thời gian giai đoạn khâu CĐHA STT Giai đoạn Trước can thiêp (T1) (X ± SD) (n) (Phút) Di chuyển tới siêu âm / X Quang Chờ làm siêu âm Siêu âm + lấy kết Chờ chụp X Quang Chụp Xquang + Lấy kết 3.18 Thời gian giai đoạn khâu phát thuốc STT Giai đoạn Nhận thuốc BHYT Mua thuốc khơng có BHYT 3.1.6 Trước can thiêp (T1) (X ± SD) (n) (Phút) Thời gian khâu quy trình khám Bảng 3.19 Thời gian khám khâu quy trình khám Các khâu quy trình Khâu khám bệnh Trước can thiêp (T1) (X ± SD) (Phút) Sau can thiệp (T2) (X ± SD) (Phút) So sánh thống kê Sau can thiệp (T2) (X ± SD) (n) (Phút) So sánh thống kê Khâu tiếp đón Khám ban đầu Khám sau có kết CLS Khám chuyên khoa khác Nộp tiền làm CLS Khâu thu Nộp tiền thuốc phí Khâu xét nghiệm Siêu âm Khâu CĐHA X quang CT Scan sọ não Khâu Có BHYT phát Khơng BHYT thuốc Thời gian tổng quy trình khám bệnh Bảng 3.20 Thời gian quy trình khám bệnh 3.1.7 Thời gian quy trình Trước can thiêp (T1) (X ± SD) (n) (Phút) Tổng thời gian quy trình Tổng thời gian cho việc khám Tổng thời gian di chuyển chờ Bảng 3.21 Thời gian quy trình khám bệnh phân loại theo khám đơn hay phối hợp với CLS Các loại khám Trước can thiêp (T1) Thời gian quy trình (n) khám (X ± SD) (Phút) Sau can thiệp (T2) Thời gian quy (n) trình khám (X ± SD) (Phút) So sánh thống kê Khám lâm sàng đơn Khám lâm sàng + 01 kỹ thuật CLS Khám lâm sàng + 02 kỹ thuật CLS Khám lâm sàng + 02 kỹ thuật C L S Bảng 3.22 Thời gian quy trình khám theo ngày tuần thời gian đối tượng bắt đầu khám Ngày Thứ Thứ Thứ Thứ Thứ Giờ bắt đầu khám 0–7h 7-11h30 11h30-13h30 13h30- 17h 17h- 21h 21h- 0h 0–7h 7-11h30 11h30-13h30 13h30- 17h 17h- 21h 21h- 0h 0–7h 7-11h30 11h30-13h30 13h30- 17h 17h- 21h 21h- 0h 0–7h 7-11h30 11h30-13h30 13h30- 17h 17h- 21h 21h- 0h 0–7h 7-11h30 Trước can thiệp (T1) (n) % Sau can thiệp (T2) (n) % So sánh thống kê Thứ Chủ nhật 11h30-13h30 13h30- 17h 17h- 21h 21h- 0h 0–7h 7-11h30 11h30-13h30 13h30- 17h 17h- 21h 21h- 0h 0–7h 7-11h30 11h30-13h30 13h30- 17h 17h- 21h 21h- 0h Bảng 3.23 Sự khác biệt thời gian quy trình khám với loại hình khám đối tượng khám Sử dụng BHYT Trước can thiêp (T1) Thời gian quy trình khám bệnh (X ± SD) (Phút) BHYT Không BHYT 3.2 Dự kiến bàn luận 3.3 Kế hoạch nghiên cứu ( phụ lục) 3.4 Dự trù kinh phí Sau can thiệp (T2) Thời gian quy trình khám bệnh (X ± SD)(Phút) So sánh thống kê TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt Phan Thị Mai Anh (2015).Thực trạng thời gian khám bệnh số yếu tố ảnh hưởng bệnh viện Bắc Thăng Long năm 2015 Bùi Phan Anh (2012) Nghiên cứu ứng dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean vào công ty SCHLUMBERGER Việt Nam Trần Tuấn Anh (2016) Triển khai sản xuất tinh gọn doanh nghiệp Việt Nam: Một cách tiếp cận linh hoạt Nguyễn Văn Cư (2011), “Nguyên nhân tải bệnh nhân khám ngoại trú bệnh viện Từ Dũ Thành phố Hồ Chí Minh”, Y học TP Hồ Chí Minh, 15(1), tr 132-136 Lê Quang Cường cs (2011), Nghiên cứu thực trạng tải, tải hệ thống bệnh viện tuyến đề xuất giải pháp khắc phục, Cục quản lý Khám chữa bệnh, Bộ Y tế Nguyễn Thị Ngọc Hân, Nguyễn Thị Hoàng Vân, Bùi Hữu Minh Trí (2012) Thời gian chờ đợi khám bệnh hài lòng bệnh nhân khoa Khám bệnh Bệnh viện tim mạch An Giang, 4-5/2012 Trần Thị Quỳnh Hương, Đỗ Minh Quang (2013) Khảo sát thời gian chi phí khám bệnh BHYT Bệnh viện đa khoa Thống Nhất năm 2014 Nguyễn Huyền (2014), Tình trạng tải bệnh viện cải thiện, trang web http://www.moh.gov.vn/news/pages/tinkhac.aspx?ItemID=385, truy cập ngày 11/07/2014 Nguyễn Bảo Linh(2013) Áp dụng Lean cải tiến quy trình ngân hàng cá nhân – ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam (MARITIME BANK) 10 Nguyễn Đạt Minh (2013) Ứng dụng tư sản xuất tinh gọn “ Lean Thinking” cho bệnh viện Việt Nam 11 Nguyễn Đạt Minh, Nguyễn Danh Nguyên (2013) Phong cách quản lý Lean – Nguyên tắc ứng dụng Việt Nam 12 Vũ Đỗ Trà My (2010) Áp dụng Lean để nâng cao chất lượng khoa xét nghiệm bệnh viện An Bình 13 Nguyễn Vũ Thanh Nhã cs (2011), “Quy trình khám chữa bệnh khoa Khám bệnh viện Nhiệt đới TPHCM năm 2010”, Y học TP Hồ Chí Minh, 15(1), tr 6875 14 Nguyễn Danh Nguyên () Hướng cho bệnh viện Việt Nam - Tư tinh gọn ( LEAN) 15 Vũ Xuân Phú (2012), “Tổng quan tình hình nhân lực y tế hệ thống bệnh viện Việt Nam”, Y học thực hành, 814(3), tr 26-29 16 Đinh Thị Minh Phượng (2013) Đánh giá hài lòng thời gian chờ khám bệnh Bệnh viện đa khoa Thống Nhất, Đồng Nai năm 2013 17 Võ Chí Thanh (2006) Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn ( kỹ thuật Lean ) công ty ESTec Vina 18 Nguyễn Thị Phương Thảo, Nguyễn Hữu Thắng (2015) Thời gan khám bệnh người bệnh khoa Khám bệnh ,bệnh viện da liễu trung ương năm 2015 19 Nguyễn Đắc Thuận (2014) Thực trạng thời gian khám bệnh khoa khám bệnh viện đa khoa Khánh Hòa năm 2014 20 Bệnh viện Cấp cứu Trưng Vương (2012), Khảo sát quy trình khám bệnh khoa Khám bệnh 21 Bệnh viện Đa khoa huyện Thọ Xuân (2011), Xây dựng kế hoạch giảm thời gian hoàn thành khám bệnh phòng Khám bệnh viện Đa khoa huyện Thọ Xuân 22 Bộ công thương (2016) Sổ tay hướng dẫn áp dụng mơ hình quản lý tinh gọn – Lean manufacturing sản xuất khí 23 Bộ Y tế (2013), Báo cáo chung tổng quan ngành Y tế năm 2013, Hà Nội 24 Bộ Y tế (2012), Báo cáo chung tổng quan ngành Y tế năm 2012, Hà Nội 25 Bộ y tế (2015) Kết bước đầu thực cải cách thủ tục hành chánh cải tiến quy trình khám bệnh 26 Bộ y tế (2011) Nghiên cứu thực trạng tải, tải hệ thống bệnh viện tuyến đề xuất giải pháp khắc phục 27 Bộ y tế (2008) Quy chế cấp cứu, hồi sức tích cực chống độc 28 Bộ y tế (2016) Các thực tốt quản lý chất lượng an toàn người bệnh số bệnh viện Việt Nam 29 Bộ y tế ( 2015) Kết bước đầu thực đề án giảm tải bệnh viện theo định số 92 QĐ- TTg ngày tháng năm 2013 thủ tướng phủ 30 Bộ Y tế (2002) Kinh Tế Y tế NXB Y học, Hà Nội 31 Bộ Y tế (2013), Quyết định Số 1313/QĐ-BYT ngày 24/04/2013 ban hành Hướng dẫn quy trình khám bệnh khoa khám bệnh Bệnh viện 32 Bộ Y tế (2009), Chương trình 527/CTr-BYT ngày 18/06/2009 Nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh sở khám chữa bệnh mục tiêu đáp ứng hài lòng người bệnh Bảo hiểm Y tế 33 Bộ y tế (2014) Tài liệu đào tạo cấp cứu 34 Bộ Y tế (2007), Chỉ thị số 06/2007/CT-BYT ngày 07/12/2007 Nâng cao chất lượng khám bệnh, chữa bệnh cho nhân dân 35 Bộ Y tế (2009), Chương trình 527/CTr-BYT ngày 18/06/2009 Nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh sở khám chữa bệnh mục tiêu đáp ứng hài lòng người bệnh Bảo hiểm Y tế 36 Bộ Y tế (2012), Cơng văn số 3820/BYT-KCB ngày 15/06/2012 Đón tiếp người bệnh phòng khám bệnh viện cơng lập 37 Bộ Y tế (2012), Đề án giảm tải bệnh viện 38 Bộ Y tế (2013), Quyết định Số 1313/QĐ-BYT ngày 24/04/2013 ban hành Hướng dẫn quy trình khám bệnh khoa khám bệnh Bệnh viện 39 Bộ Y tế (2013), Quyết định số 4858/QĐ-BYT ngày 03/12/2013 Ban hành thí điểm Bộ tiêu chí đánh giá chất lượng bệnh viện 40 Bộ Y tế (2014), Báo cáo tóm tắt cơng tác y tế năm 2013 nhiệm vụ trọng tâm năm 2014 Bộ Ygiải tế y(2012), Chỉcao thị số 05/CT-BYT ngày 10/09/2012 sau Tăngkhi cường thực pháp chất lượng khám bệnh, chữa bệnh điều chỉnh giá dịch vụ tế nâng 41 Khoa Cấp cứu , Bệnh viện Bạch mai Nhận định phân loại bệnh nhân cấp cứu 42 Quốc hội (2009), Luật số 40/2009/QH12 Quốc Hội - Luật khám bệnh, chữa bệnh 43 Tài liệu giảng dạy Lean – TPS trung tâm đào tạo, Công ty Toyota Việt Nam 44 Tổ chức tiêu chuẩn hóa Quốc tế (2000), TCVN ISO 9000 45 Trung tâm suất Việt Nam Lean 6sigma cho bệnh viện Việt Pháp (2013) Tài liệu nước 46 Aheme, J (2007) Think Lean Nursing Management 47 Bell, S (2005) Lean enterprise systems, Willey-Interscience 48 Liker, J.K (2004) The Toyota way, McGraw-Hill Professional 49 Mark Graban (2008) Lean Hospitals Second edition 50 Pascal Denis (2007) Lean Production Simplified Second edition 51 Re´gnier, A., Balle, M (2007) Lean as a learning system in a hospital ward 52 Umar I., Oche M.O., Umar A.S (2011), “Patient waiting time in a tertiary health institution in Northern Nigeria”, Journal of Public Health and Epidemiology, 3(2), pg 78-82 53 Womack, J and Jones, D (2003) Lean Thinking Simon & Schuster, London 54 Zidel, T.G (2007) A Lean Guide to Transforming Healthcare, Leadership in Health Services 55 Zhu Z., Heng B.H., Teow K.L (2012), “Analysis of Factors Causing Long Patient Waiting Time and Clinic Overtime in Outpatient Clinics”, Journal of Medical Systems, 36(2), pg 707-713 56 Abdullah M.H (2005), Study on Outpatients’ Waiting Time in Hospital University Kebangsaan Malaysia (HUKM) Through the Six Sigma Approach, Department of Statistics, Malaysia 57 Mohebbifar R., Hasanpoor E., Mohseni M., Sokhanvar M., Khosravizadeh O., Mousavi Isfahani H (2013), “Outpatient waiting time in health services and teaching hospitals: a case study in Iran”, Glob J health Sci, 6(1), pg 172- 180 58 Ameh N., Sabo B., Oyefabi M.O (2013), “Application of queuing theory to patient satisfaction at a tertiary hospital in Nigeria”, Niger Med J., 54(1), pg 64-67 59 Aeenparast A., Tabibi S.J., Shahanaghi K., Aryanejhad M.B (2013), “Reducing outpatient waiting time: a simulation modeling approach”, Iranian Red Crescent Medical Journal, 15(9), pg 865-869 60 Miche` le Preyde, PhD; Kim Crawford, RN(EC), MN; Laura Mullins, MA Patients’ satisfaction and wait times at Guelph General Hospital Emergency Department before and after implementation of a process improvement project PHỤ LỤC ... khoa Cấp cứu, bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh Thuận, năm 2018 Xác định số yếu tố ảnh hưởng đến thời gian khám bệnh người bệnh khoa Cấp cứu, bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh Thuận, năm 2018 Áp dụng tư tinh. .. quát Cải thiện thời gian chờ đợi khám bệnh người bệnh khoa cấp cứu sau đưa ứng dụng Lean Thinking vào áp dụng Mục tiêu cụ thể Đo lường thời gian khám bệnh trung bình, trước sau can thiệp Lean khoa. .. chất lượng khám chữa bệnh, giảm thời gian chờ khám bệnh vấn đề quan trọng tất sở khám chữa bệnh Giảm thời gian chờ khám bệnh bao gồm: thời gian chờ gặp bác sĩ khám , chờ đóng viện phí, chờ thực