ĐÁNH GIÁ VIỆC áp DỤNG LEAN để GIẢM THỜI GIAN TRẢ kết QUẢ xét NGHIỆM hóa SINH, MIỄN DỊCH tại KHOA KHÁM BỆNH BỆNH VIỆN đa KHOA TỈNH NINH BÌNH

Các phòng xét nghiệm giảm thời gian trả kết quả xét nghiệm là một tiêuchuẩn chất lượng quan trọng của quản lý chất lượng phòng xét nghiệm.LEAN là một phương pháp đã được nghiên cứu và áp

VŨ XUÂN HUYNH

§¸NH GI¸ VIÖC ¸P DôNG LEAN §Ó GI¶M THêI GIAN TR¶ KÕT QU¶ XÐT NGHIÖM HãA SINH, MIÔN DÞCH T¹I KHOA KH¸M BÖNH BÖNH VIÖN

§A KHOA TØNH NINH B×NH

LUẬN VĂN THẠC SĨ Y HỌC

ƠHÀ NỘI - 2018

VŨ XUÂN HUYNH

§¸NH GI¸ VIÖC ¸P DôNG LEAN §Ó GI¶M THêI GIAN TR¶ KÕT QU¶ XÐT NGHIÖM HãA SINH, MIÔN DÞCH T¹I KHOA KH¸M BÖNH BÖNH VIÖN

§A KHOA TØNH NINH B×NH

Chuyên ngành: Hóa sinh

Mã số: 60720106

LUẬN VĂN THẠC SĨ Y HỌC

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS ĐẶNG THỊ NGỌC DUNG

ƠHÀ NỘI - 2018

PGS.TS Đặng Thị Ngọc Dung, là người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảotận tình cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu cũng như đóng góp những

ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thành tốt luận văn này

Các thầy giáo, cô giáo trong bộ môn Hóa sinh - Trường Đại học Y Hà

Nội đã giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong quá trình học tập và nghiêncứu khoa học

Các cán bộ công nhân viên Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình đã giúp

đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu để thực hiện đề tài nghiên cứu này

Tôi bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới:

Ban giám hiệu, phòng đào tạo sau đại học, Bộ môn Hóa sinh Trường Đạihọc Y Hà Nội

Khoa Hóa sinh –Vi sinh, bệnh viện Đa khoa Tỉnh Ninh Bình

Đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập cũngnhư thực hành lâm sàng

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn và tình cảm thân thương nhất tớigia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn cổ vũ, giúp đỡ, khích lệ, động viên và

là chỗ dựa vững chắc cho tôi vượt qua những khó khăn trong suốt thời gianhọc tập và nghiên cứu để đạt được kết quả như ngày hôm nay

Một lần nữa tôi xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 17 tháng 9 năm 2018

Tác giả

Vũ Xuân Huynh

sinh - Trường Đại học Y Hà Nội, xin cam đoan:

1 Đây là luận văn do bản thân tôi trực tiếp thực hiện dưới sự hướngdẫn của PGS.TS Đặng Thị Ngọc Dung

2 Công trình này không trùng lặp với bất kỳ nghiên cứu nàokhác đã được công bố tại Việt Nam

3 Các số liệu và thông tin trong nghiên cứu là hoàn toàn chính xác,trung thực và khách quan, đã được xác nhận và chấp thuận của cơ sở nơinghiên cứu

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những cam kết này

Hà Nội, Tháng 09 năm 2018

Học viên

Vũ Xuân Huynh

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

CHƯƠNG 1 3

TỔNG QUAN TÀI LIỆU 3

1.1 Giới thiệu về phương pháp LEAN 3

1.1.1 Các khái niệm trong LEAN 3

1.1.2 Mục tiêu của LEAN 6

1.1.3 Các nguyên lý chính của LEAN 7

1.1.4 Công cụ và phương pháp trong LEAN 8

1.1.5 Triển khai LEAN 16

1.2 Tổng quan một số nghiên cứu về áp dụng phương pháp LEAN vào phòng xét nghiệm 17

1.3 Giới thiệu về khoa Hóa sinh-Vi sinh bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình 22

1.3.1 Vài nét giới thiệu về bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình 22

1.3.2 Giới thiệu khoa Hóa sinh – Vi sinh 23

1.3.3 Các bước thực hiện xét nghiệm ngoại trú tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình 24

CHƯƠNG 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.1 Đối tượng nghiên cứu 27

2.2 Thiết kế nghiên cứu 27

2.3 Địa điểm nghiên cứu 27

2.4 Thời gian nghiên cứu 27

2.5 Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu 27

2.6 Biến số và chỉ số nghiên cứu 28

2.7 Kỹ thuật và công cụ thu thập số liệu 30

2.8 Các bước tiến hành 30

2.10 Quản lý và phân tích số liệu 31

2.11 Đạo đức trong nghiên cứu 31

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 33

3.1 Kết quả khảo sát thời gian trả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch của bệnh nhân khám ngoại trú tại khoa Khám bệnh 33

3.1.1.Số lượng mẫu bệnh phẩm được khảo sát 33

3.1.2 Thời gian trả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch 35

3.1.4 Thời gian từ khi BN nhận chỉ định xét nghiệm đến khi lấy số chờ xét nghiệm (T1) 36

3.1.5 Thời gian từ khi BN lấy số chờ xét nghiệm đến khi được lấy mẫu xét nghiệm (T2) 38

3.1.6 Thời gian từ khi mẫu được lấy đến khi mẫu được bàn giao trên khoa Hóa sinh- Vi sinh (T3) 41

3.1.8 Thời gian từ khi mẫu được đưa vào máy xét nghiệm đến khi có kết quả (T5) 45

3.1.9 Thời gian từ khi có kết quả xét nghiệm đến khi kết quả được ký duyệt (T6).48 3.2 Đánh giá hiệu quả việc áp dụng LEAN để giảm thời gian trả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch của bệnh nhân khám ngoại trú tại khoa Khám bệnh 49

3.2.1 Kế hoạch cải tiến và tổ chức thực hiện kế hoạch cải tiến 49

3.2.2 Đánh giá hiệu quả của viêc thực hiện kế hoạch cải tiến 72

Chương 4: BÀN LUẬN 77

4.1 Thực trạng thời gian trả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch 77

4.2 Áp dụng các công cụ của LEAN để giảm thời gian trả kết quả xét nghiệm 79

4.2.4 Phương pháp 5S 82

4.2.5 Chất lượng từ gốc hay “làm đúng ngay từ đầu” 83

4.2.6 Bảo trì ngăn ngừa 84

4.2.7 Bảo trì tổng thể 85

4.2.8 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất 85

4.2.9 Quy hoạch mặt bằng nơi sử dụng 86

4.2.10 Cân bằng trong sản xuất 87

4.3 Đánh giá hiệu quả của việc áp dụng LEAN để giảm thời gian trả kết quả xét nghiệm 88

KẾT LUẬN 92

KIẾN NGHỊ 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BHYT : Bảo hiểm y tế

CNTT : Công nghệ thông tin

HH-TM : Huyết học – Truyền máu

HS-VS : Hóa sinh – Vi sinh

ISO : International Organisation for Standardisation

(Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế)

Bảng 3.5 So sánh thời gian trả kết quả XN Hóa sinh trước và sau cải tiến 57Bảng 3.6 So sánh thời gian trả kết XN Miễn dịch trước và sau cải tiến 58Phụ lục 7 Quy định về thời gian vận chuyển mẫu từ khoa Khám bệnh 15Phụ lục 8 Quy định về phân công công việc tại vị trí phân tích Hóa sinh, Miễn dịch 16Phụ lục 9 Bảng phân công công việc cho nhân viên ký kết quả 19

Hình 3.2 Tập huấn quy tăc ứng xử và hướng dẫn người bệnh cho nhân viên

hướng dẫn 51

Hình 3.3 Quầy hướng dẫn tại khoa Khám bệnh 51

Hình 3.4 Đoàn viên tham gia hướng dẫn cho bệnh nhân khoa Khám bệnh 52

Hình 3.5 Nhân viên phát số chờ cho bệnh nhân 52

Hình 3.6 Tập huấn các quy trình thực hiện tại khoa Xét nghiệm 53

Hình 3.7 Một số hình ảnh khu vực lấy mẫu trước và sau cải tiến 54

Hình 3.9 Một số hình ảnh trước và sau khi thực hiện 5S 55

Biểu đồ 3.1 Số lượng mẫu bệnh phẩm được khảo sát theo ngày 33Biểu đồ 3.2 Số lượng mẫu bệnh phẩm được khảo sát theo các thời điểm

bàn giao mẫu 34Biểu đồ 3.3 Thời gian trả kết quả xét nghiệm theo ngày 35Biểu đồ 3.4 Thời gian trả kết quả xét nghiệm theo các thời điểm bàn giao mẫu 35Biểu đồ 3.5 Thời gian từ khi BN nhận chỉ định xét nghiệm đến khi lấy số

chờ xét nghiệm theo từng ngày 36Biểu đồ 3.6 Thời gian từ khi BN nhận chỉ định xét nghiệm đến khi lấy số

chờ xét nghiệm theo thời điểm bàn giao mẫu 37Biểu đồ 3.7 Thời gian từ khi BN nhận số chờ XN đến khi được lấy mẫu

theo ngày 38Biểu đồ 3.8 Thời gian từ khi BN nhận số chờ XN đến khi được lấy mẫu

theo thời điểm bàn giao mẫu 39Biểu đồ 3.9 Thời gian từ khi mẫu được lấy đến khi mẫu được bàn giao tại

khoa Hóa sinh- Vi sinh theo ngày 41Biểu đồ 3.10 Thời gian từ khi mẫu được bàn giao đến khi mẫu được đưa

vào máy XN theo ngày 43Biểu đồ 3.11 Thời gian từ khi mẫu được bàn giao đến khi mẫu được đưa

vào máy XN theo thời điểm bàn giao mẫu 43Biểu đồ 3.12 Thời gian từ khi mẫu được đưa vào máy xét nghiệm đến khi có

kết quả theo ngày 45Biểu đồ 3.13 Thời gian từ khi mẫu được đưa vào máy xét nghiệm đến khi có

kết quả theo thời điểm bàn giao mẫu 46Biểu đồ 3.14 Thời gian từ khi có kết quả xét nghiệm đến khi kết quả được

ký duyệt theo ngày 48

Hóa sinh 75Biểu đồ 3.17 Sự hài lòng của Bác sỹ đối với thời gian trả kết quả xét nghiệm

Miễn dịch 76

ĐẶT VẤN ĐỀ

Ngày nay, mọi người đã nhìn nhận và đánh giá cao vai trò của xétnghiệm trong công tác khám và điều trị bệnh Các phòng xét nghiệm đóng vaitrò ngày càng quan trọng trong việc giúp đưa ra chẩn đoán, chẩn đoán sớm,đánh giá điều trị, tiên lượng và dự phòng bệnh tật Theo báo cáo của Trungtâm Kiểm soát và Phòng chống Dịch bệnh Hoa Kỳ (CDC), các kết quả xétnghiệm ảnh hưởng từ 60% đến 70% các quyết định lâm sàng [1,2] Để đápứng được điều đó các phòng xét nghiệm cần phải không ngừng cải tiến đưa ranhững xét nghiệm có độ chính xác cao và rút ngắn thời gian thực hiện xétnghiệm để đưa ra kết quả nhanh nhất cho lâm sàng Hiện nay, đa số các phòngxét nghiệm đều đã được trang bị các trang thiết bị hiện đại, tự động hóa đểphục vụ cho công việc chuyên môn Điều đó đã mang lại cho các phòng xétmột diện mạo mới, một cơ hội mới để đưa ra được một kết quả xét nghiệmnhanh và chính xác Tuy nhiên, trên thực tế, để đưa ra được một kết quả xétnghiệm chính xác lại phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố ở cả ba giai đoạn của quátrình thực hiện xét nghiệm là trước xét nghiệm, trong xét nghiệm và sau xétnghiệm [3], [4], [5], [6], [7] Do đó đòi hỏi phải có sự quản lý cả một quátrình để có thể loại bỏ những sai sót, những nguy cơ tiềm tàng và tránh lãngphí không cần thiết về mặt thời gian và tiền của

Các phòng xét nghiệm giảm thời gian trả kết quả xét nghiệm là một tiêuchuẩn chất lượng quan trọng của quản lý chất lượng phòng xét nghiệm.LEAN là một phương pháp đã được nghiên cứu và áp dụng khá thành côngvào phòng xét nghiệm để cải tiến giảm thời gian trả kết quả Các nghiên cứu

đã chỉ ra rằng, tuy LEAN được bắt nguồn từ ngành sản xuất công nghiệpnhưng các nguyên tắc chính của LEAN có thể áp dụng vào phòng xét nghiệmdựa trên sự hiểu biết thấu đáo về quy trình của phòng xét nghiệm sẽ mang lại

những lợi ích đáng kể về năng suất và tốc độ Ở Việt Nam cho đến thời điểm này

có rất ít các nghiên cứu về áp dụng LEAN vào phòng xét nghiệm được công bố.Chính vì vậy, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tại này với 2 mục tiêu:

1 Khảo sát thời gian trả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch của bệnh nhân khám tại khoa Khám bệnh- Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

2 Đánh giá hiệu quả việc áp dụng LEAN để giảm thời gian trả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch cho bệnh nhân khám tại khoa Khám bệnh- Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1 Giới thiệu về phương pháp LEAN.

1.1.1 Các khái niệm trong LEAN.

1.1.1.1 Khái niệm về LEAN.

Thuật ngữ "LEAN manufacturing" lần đầu xuất hiện năm 1990, trongcuốn "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi thế giới)của các tác giả James Womack, Daniel Jones, và Danile Roos [8]

LEAN là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục vào việc tạo thêmgiá trị cho khách hàng cùng với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quátrình sản xuất hay cung cấp dịch vụ của một tổ chức Từ đó giúp cắt giảm chiphí, tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sảnxuất và cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạtcác yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng [8], [9], [10], [11], [12], [13]

Đối với ngành Y tế, nhu cầu về chăm sóc sức khoẻ ngày càng lớn vớiyêu cầu chất lượng cao và hiệu quả Điều này khiến ngành chăm sóc sức khoẻphải đối mặt với một thách thức phải tiến hành đổi mới trong quản lý để nângcao hiệu quả và năng lực dịch vụ chăm sóc sức khoẻ để đạt được lợi thế cạnhtranh cao hơn Vì lý do đó, một số giải pháp đã được đề xuất để giải quyếtnhững vấn đề này bằng cách áp dụng nhiều sáng kiến cải tiến chất lượng chấtlượng, trong đó việc áp dụng LEAN từ ngành sản xuất công nghiệp đã đượcnghiên cứu và áp dụng

Đã có nhiều công trình nghiên cứu về việc áp dụng LEAN vào ngành Y

tế đã được tiến hành và các nghiên cứu đó cũng đã đều chỉ ra rằng: tuy môitrường trong phòng xét nghiệm không giống với môi trường trong các ngànhsản xuất công nghiệp, nhưng một số nguyên lý chính của phương pháp LEAN

vẫn có thể áp dụng để cải tiến và nâng cao chất lượng các cơ sở Y tế nóichung [14], [15],[16],[17],[18],[19],[20],[21],[22],[23],[24],[25],[26],[27], [28].Tuy nhiên, cũng có một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng, không phải ở đâu, bất

cứ khi nào và trong hoàn cảnh nào cũng có thể áp dụng LEAN và đều thànhcông Việc áp dụng LEAN còn đòi hỏi trong một điều kiện cụ thể, một sựthấu hiểu về nguyên lý, công cụ của LEAN và sự cam kết thực hiện của Lãnhđạo đơn vị và của toàn thể đơn vị [29], [30], [31]

Trong số các nghiên cứu áp dụng LEAN vào ngành Y tế nói chung thìcũng đã có rất nhiều những nghiên cứu áp dụng cho phòng xét nghiệm nóiriêng Việc áp dụng cũng dựa trên các nguyên lý để tìm hiểu các nguyên nhângây ra lãng phí, sau đó áp dụng các công cụ của LEAN để đưa ra các biệnpháp cải tiến giúp giảm lãng phí, nâng cao năng suất, giảm thời gian chờ đợicủa bệnh nhân, tiết kiệm chi phí [32],[33],[34],[35],[36],[37],[38],[39],[40],[41],[42]

Nói chung, thì các khái niệm về LEAN trong phòng xét nghiệm cũng khátương đồng với những khái niệm chung của LEAN, tuy nhiên nó tập trungnhiều hơn vào mục tiêu cải thiện hiệu suất (tốc độ công việc, thời gian trả kếtquả ) và giảm các chi phí [43], [44]

1.1.1.2 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí.

Trong LEAN, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựatrên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được

Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động chuyển hóa vật

tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động không cầnthiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ

những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí.

- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: là cáchoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưnglại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm [8],[9],[10],[12],[13],[45]

Theo nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp LEAN (LEANEnterprise Research Centre) tại Anh Quốc (Going LEAN- Peter Hines DavidTaylor-1.2000) cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữacác hoạt động có thể được chia ra như sau:

- Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: 5%

- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: 60%

- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: 35%

1.1.1.3 Những loại lãng phí chính.

- Lãng phí do sản xuất thừa: Sản xuất thừa sẽ dẫn đến rất nhiều chi phí

bổ sung cho doanh nghiệp Có thể kể ra một số như: chi phí lưu kho, chi phíbảo quản, chi phí nhân lực, chi phí hành chính, chi phí thiết bị, chi phí tàichính v.v

- Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hoãn: Khi một công nhân hay mộtthiết bị không thể tiến hành công việc của mình do phải chờ một hoạt độngkhác kết thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến

- Lãng phí về vận chuyển hay di chuyển: Đây có thể là nguyên nhân củaviệc sắp xếp nơi làm việc không hợp lý dẫn đến những vận chuyển hoặc dichuyển không cần thiết gây ra lãng phí

- Lãng phí trong quá trình hoạt động: Đây có thể coi là loại lãng phí khónhìn thấy rõ và phần lớn là ẩn trong các hoạt động thường ngày của mỗingười Chẳng hạn, với cùng một công việc mỗi người lại có cách giải quyếtkhác nhau và thời gian hoàn thành công việc khác nhau Rõ ràng, cuối cùngmọi người đều đạt đến kết quả nhưng có người phải dùng nhiều thời gian và

các nguồn lực khác hơn để hoàn thành công việc.

- Lãng phí do tồn kho thành phẩm hoặc bán thành phẩm: Nếu một doanhnghiệp mà nhà kho luôn chứa đầy nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay thànhphẩm thì doanh nghiệp đó đang lãng phí một khoản tiền lớn Lưu kho quánhiều tức là doanh nghiệp đang bị chìm đọng vốn mà lẽ ra lượng vốn đó cóthể được dùng cho những mục đích quan trọng khác Mặt khác, lưu kho nhiềucòn dẫn đến các chi phí khác như thuê mặt bằng nhà kho, chi phí bảo quảnhoặc các chi phí do hỏng hóc…

- Lãng phí do các thao tác cử động thừa: Khi một người công nhân lấy mộtchi tiết sản phẩm lên, đặt nó xuống hay tìm kiếm nó thì chỉ tạo ra các cử động.Các cử động này không làm gia tăng giá trị cho chính chi tiết sản phẩm đó

- Lãng phí do sản xuất lỗi / khuyết tật: Sản phẩm lỗi không chỉ dẫn đến cácchi phí trực tiếp cho doanh nghiệp mà còn kéo theo cả các chi phí gián tiếp [8],[9],[10],[12],[13],[45]

1.1.2 Mục tiêu của LEAN.

- Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hìnhkhông cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào,phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái phế phẩm, và các tínhnăng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

- Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cáchgiảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bịcho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

- Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả các công đoạn sảnxuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức hàng tồn kho thấphơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

- Năng suất lao động: Cải thiện năng suât lao động, bằng cách vừa giảmthời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng

suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc haynhững công tác không cần thiết).

- Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuấthiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắt và gia tăng tối đa hiệu suấtsản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

- Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhaumột cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

- Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượngmột cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫnđến việc giảm giá thành sản xuất

Nói tóm lại, mục tiêu của LEAN là nhắm đến: với cùng một mức sảnlượng đầu ra nhưng có đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ítnhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn [8],[9],[10],[12],[13],[45]

1.1.3 Các nguyên lý chính của LEAN.

1.1.3.1 Nguyên lý 1: Nhận diện các lãng phí

Bước khởi đầu với LEAN là việc nhận biết các công đoạn/thao tác tạogiá trị và không tạo giá trí dưới góc nhìn của khách hàng Từ đó, tất cả cácnguyên liệu, quá trình, đặc tính không cần thiết cho việc tạo ra giá trị vớikhách hàng cần được giảm thiểu và loại bỏ

1.1.3.2 Nguyên lý 2: Các quá trình tiêu chuẩn

Việc triển khai LEAN yêu cầu thiết lập và áp dụng các hướng dẫn sản xuất

có độ chi tiết cao Các hướng dẫn này, thường được gọi là công việc tiêu chuẩn,

có các nội dung chính bao gồm nội dung, trình tự, thời gian (định mức) thực hiệncông việc và các đầu ra từ hoạt động của công nhân/nhân viên Công việc tiêuchuẩn giúp giảm thiểu sự biến động trong cách thức công việc được thực hiện, và

vì vậy giảm thiểu sự biến động trong kết quả đạt được

1.1.3.3 Nguyên lý 3: Dòng chảy liên tục

Một nguyên lý cơ bản của LEAN là triển khai một dòng chảy liên tụccủa công việc, loại bỏ các điểm “thắt cổ chai”, sự gián đoạn, sự quay lại hoặcchờ đợi xảy ra trong thực hiện các công đoạn Điều này đạt được trên cơ sởkết hợp một cách hài hòa các công đoạn thủ công và thao tác của thiết bịnhằm đảm bảo, ở điều kiện lý tưởng, các bán thành phẩm luôn luôn được thaotác ở hình thức nào đó mà không bị dừng, chờ Với điều kiện sản xuất theodòng chảy liên tục, về mặt lý thuyết, thời gian gian sản xuất có thể rút ngắnxuống chỉ còn tương đương 10% thời gian sản xuất ban đầu và các lãng phíchờ đợi của người, thiết bị và bán thành phẩm sẽ được loại bỏ

1.1.3.4 Nguyên lý 4: Cơ chế kéo trong sản xuất

Cơ chế kéo trong sản xuất, còn được gọi với tên khác là sản xuất kịpthời (JIT), hướng đến mục đích chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu vàkhi được yêu cầu Mỗi công đoạn sản xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau,

và vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu bởi công đoạn sau Cơ chế kéo trongsản xuất có vai trò quyết định trong việc loại bỏ tồn kho không cần thiết củabán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ đó giảm một cách đáng

kể sai lỗi và lãng phí

1.1.3.5 Nguyên lý 5: Chất lượng từ gốc.

LEAN theo đuổi nguyên tắc phát hiện và loại bỏ các sai lỗi ngay tạinguồn/điểm phát sinh và việc kiểm tra chất lượng được thực hiện bởi côngnhân thao tác như là một phần của quá trình sản xuất

1.1.3.6 Nguyên lý 6: Cải tiến liên tục

Nỗ lực cho sự hoàn hảo là một phần trong yêu cầu của LEAN Cùngvới quá trình triển khai các công cụ và phương pháp, lãng phí ở các khía cạnh

và lớp khác nhau lần lượt được phát hiện và loại bỏ Điều này được đảm bảothông qua một cơ chế cải tiến liên tục/kaizen với sự tham gia chủ động và đầy

đủ của những người trực tiếp thực hiện công việc [8], [9], [10], [12], [13],[45]

1.1.4 Công cụ và phương pháp trong LEAN.

1.1.4.1 Chuẩn hoá quy trình (Standard Work):

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuấtđược qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sựthiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc

Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn đượcthực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuấtđược điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không đượcchuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau vềcách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai

1.1.4.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên

Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà baogồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ.Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng vănbản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnhnên được sử dụng càng nhiều càng tốt Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết,nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liênquan mật thiết đến đều họ cần biết

1.1.4.3 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management)

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép mỗi nhân viênđược thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quantrọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất Trong trường hợp cần cải thiện

sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu

rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thựchiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữacác hoạt động và với các tác nhân khác

Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

- Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả,

các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho nhân viên

Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến

độ xuất hàng trong tháng, v.v

- Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát

hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm

cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ cácbảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hànhthiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép.Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan

- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy

trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các ô

vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được vớiphế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩmtrên mặt bằng xưởng

1.1.4.4 Chất lượng từ gốc (hay "Làm đúng ngay từ đầu")

Chất lượng từ gốc hay "làm đúng ngay từ đầu" có nghĩa là chất lượngnên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phátsinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện Các hệ thống LEANthường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên đượcxác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh

Một số yêu cầu chính có liên quan:

- Kiểm tra trong quá trình – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra

chất lượng được thực hiện trong quy trình bởi chính các nhân viên, khôngphải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất Mặc dùmột số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong cácquy trình của LEAN, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có

nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạnglãng phí đối với LEAN)

- Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm

tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyếttật Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được nhân viêntuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ

có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này Từ cáchlàm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết cácnguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạocho nhân viên để khuyết tật không tái xuất hiện

- Trách nhiệm rõ ràng giữa các nhân viên – Với LEAN, nếu không cố

ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, cónghĩa rằng các nhân viên thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn

về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệmkhi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm Mặt khác, nếu lượng tồn kho caogiữa hai công đoạn sản xuất, các nhân viên thuộc công đoạn trước sẽ ít cảmthấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào

- Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ

bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục Hành động nàygiúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không đểsản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn

1.1.4.5 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quanluồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phươngpháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động khônglàm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn

ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thểđược xác định

Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu

kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình vớiyêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũng đượcdùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảngthời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

1.1.4.6 Phương pháp 5S

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việcnhằm sắp xếp khu vực làm việc và tối ưu hiệu quả công việc:

- Sàng lọc (Sort) – Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần

thiết để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìmthấy Những món ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơikhác hay bỏ đi

- Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết theo

thứ tự để dễ lấy Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thaotác mà nhân viên thực hiện cho một công việc

- Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch

sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém Trong một số ngành,bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩnmàu trên sản phẩm

- Sẵn sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa 3 công việc trên trở thành việc

áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các côngviệc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ

- Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để

biến việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty Ngoài ra việc duytrì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủcác quy định về 5S

1.1.4.7 Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance)

Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và cácbước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trướckhi chúng phát sinh LEAN nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiếtcho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thaythế Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trìmức tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng Tuy nhiên, tồn kho cao đượcxem là nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong LEAN

1.1.4.8 Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance)

Bảo trì sản xuất tổng thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơbản thiết bị cho nhân viên là người vận hành thiết bị TPM phân nhiệm rõràng trách nhiệm để nhân viên chủ động và có trách nhiệm trong việc xácđịnh, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cầnthiết Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, côngtác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu Việc này cũng đòi hỏinhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tìnhtrạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện vàngăn ngừa Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động manglại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năngthiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành

1.1.4.9 Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Change over/setup time)

LEAN nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý dochuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng

kể Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty khôngngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy Thường việcchuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựng cácthông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuấttừng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại

các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị Các công ty códanh mục, màu sắc và quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phíchuyển đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng lại để thay khuôn, laurửa dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điều chỉnhlại thông số thiết bị.v.v Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyểnđổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sảnxuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụngloại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm

vệ sinh

1.1.4.10 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất

LEAN nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lôcàng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bánthành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽgiúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì đượckhách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến Vì vậy, thay thế chocách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các lô sản phẩm lớn,LEAN thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ,với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng

Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:

• Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các côngđoạn sản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục;

• Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sảnphẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chếtgây ra bởi việc chuyển đổi quy cách

• Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mứctrách nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn

1.1.4.11 Quy hoạch, bố trí mặt bằng nơi làm việc.

LEAN nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản

phẩm giữa hai công đoạn sản xuất Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần

kề nơi sử dụng kế tiếp Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư,việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyểngây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo)

1.1.4.12 Kanban

"Kanban" là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấuhiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho cácchuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban làmột công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull Một Kanban có thể

là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợinhắc trực quan nào thích hợp

Có hai loại Kanban đặc trưng:

- Kanban cung cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn

cung cấp nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp

- Kanban tiêu thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách

hàng nội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng Trong trườnghợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêuthụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong Có nhiều biến thể trong hệthống Kanban và trong thực tế có khá nhiều sách viết riêng về cách áp dụngKanban hiệu quả nhất

1.1.4.13 Cân bằng sản xuất

Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượngsản xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sựđột biến trong khối lượng công việc Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nênđược cân bằng để chúng diễn ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt.Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm điều chỉnhphân bổ thiết bị và con người hợp lý trong quá trình làm việc Để áp dụng

phương pháp này, công ty cần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở từngcông đoạn sản xuất

1.1.4.14 Người giữ nhịp (Pacemaker)

Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong LEAN,mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh hay quá chậm

so với yêu cầu của công đoạn sau Để đạt được điều này, cần có một công đoạnđược chọn làm “người giữ nhịp” Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất chotoàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợpvới tốc độ của người giữ nhịp Trong Hệ Thống Pull Cấp Đầy, người giữ nhịpthường là công đoạn cuối chẳng hạn như phần rắp ráp hoàn chỉnh [8], [9], [10],[12], [13], [45]

1.1.5 Triển khai LEAN.

1.1.5.1 Đòi hỏi sự cam kết tham gia của lãnh đạo cấp cao.

Cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải tiến qui trình, sự camkết và hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là yếu tố quyết định đến khả năngthành công của việc triển khai và áp dụng LEAN Trong quá trình áp dụng vàtriển khai hệ thống LEAN chắc chắn sẽ phát sinh nhiều vấn đề khó khăn vàđôi khi một số khó khăn này chỉ có thể được giải quyết khi có sự hỗ trợ và sựtoàn tâm của lãnh đạo

1.1.5.2 Bắt đầu từ việc triển khai LEAN từng phần.

Để đạt hiệu quả cao trong quá trình triển khai LEAN một số đơn vị bướcđầu chỉ triển khai từng phần của LEAN, chọn một phân xưởng hoặc mộtchuyền mẫu để triển khai và dần tiến tới triển khai toàn diện hơn

Trong một cuộc khảo sát tại các công ty đã sản xuất ở Mỹ bởi tạp

chí Industry Week trong năm 2004, trong số các công ty đã bắt đầu chương

trình LEAN có 39,1% cho biết chỉ triển khai một số ứng dụng của LEAN,55,0% triển khai hầu hết các ứng dụng và chỉ có 5,9% cho biết đã triển khaitoàn diện

Một số bước đơn giản ban đầu gồm có:

– Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị

– Thiết lập và chẩn hóa tài liệu để các qui trình sản xuất rõ ràng hơn – Triển khai hệ thống 5S trong xưởng.

– Qui hoạch lại bố trí mặt bằng sản xuất.

1.1.5.3 Bắt đầu với qui mô nhỏ.

Việc triển khai LEAN nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong hoạtđộng trước khi áp dụng cho toàn bộ hệ thống sản xuất Ví dụ như, có thể thửnghiệm trên một dây chuyền hoặc một chuỗi qui trình nhỏ vì điều này giúpgiảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc Tiến hành tập huấn cho nhân viên

về các nguyên tắc, công cụ của LEAN đồng thời thuyết phục những ngườikhác trong công ty hiểu rõ về lợi ích có được khi áp dụng LEAN

1.1.5.4 Nhờ chuyên gia, tổ chức tư vấn.

Các đơn vị nên sử dụng dịch vụ tư vấn từ chuyên gia hoặc tổ chức

về LEAN để hướng dẫn triển khai hệ thống LEAN Tuy việc áp dụng LEANtrên thế giới không phải là mới mẻ, tuy nhiên để áp dụng mới hoàn toàn vàomột đơn vị cụ thể thì vẫn cần có được sự hướng dẫn của một tổ chức tư vấn

có nhiều kinh nghiệm để tránh những lãng phí do áp dụng LEAN một cáchmáy móc, không hợp lý, duy ý trí

1.2 Tổng quan một số nghiên cứu về áp dụng phương pháp LEAN vào

phòng xét nghiệm.

a Cankovic và các cộng sự đã nghiên cứu sử dụng các nguyên lý của

LEAN vào việc giảm thời gian trả kết quả các xét nghiệm sinh học phân tử.Với mục tiêu chính là cải thiện thời gian của giai đoạn thu thập mẫu và vậnchuyển mẫu, các nhà nghiên cứu đa áp dụng các nguyên lý và công cụ củaLEAN để tiến hành các biện pháp cải tiến như giảm bớt các bước trung giankhông thật sự cần thiết, sắp xếp luồng đi một chiều của mẫu bệnh phẩm từkhâu thu gom mẫu, vận chuyển mẫu, xử lý mẫu, thực hiện phân tích và lưumẫu sau phân tích và trả kết quả Và kết quả đạt được là thời gian trả kết quảxét nghiệm sinh học phân tử đã giảm 44% từ 2,7 ngày xuống còn 1,5 ngày,đồng thời tỷ lệ mẫu được thu gom và vận chuyển đúng quy định tăng từ 50%lên 87% sau cải tiến [55]

b Berna Umut và cộng sự đã tiến hành nghiên cứu: “ áp dụng LEANvào phòng xét nghiệm để giảm thời gian trả kết quả xét nghiệm máu” tạiphòng xét nghiệm Cath Labs Nhóm nghiên cứu đã dựa vào kết quả của mộtnghiên cứu trước đó là: “áp dụng LEAN six sigma để cải thiện năng lựcphòng xét nghiệm”, trong nghiên cứu đó nhóm nghiên cứu đã tiến hành đolường thời gian chờ đợi của bệnh nhân từ khi nhập viện đến lúc ra viện, họnhận thấy rằng thời gian chờ đợi của bệnh nhân, sự chậm trễ trong việc điềutrị, quá trình điều trị bị gián đoạn là những vấn đề lớn nhất Phân tích Pareto

đã chỉ ra rằng vấn đề lớn nhất của việc chậm trễ đó là do việc trả kết quả xétnghiệm máu chậm (chiếm 30% các trường hợp) Số liệu nghiên cứu đã chothấy trong tổng số 1.250 trường hợp bệnh nhân nhập viện vào 6 tháng cuốinăm 2013 thì có tới 324 trường hợp bị coi là có sự chậm trễ trong việc chămsóc và điều trị, trong đó có 97 trường hợp có nguyên nhân là do kết quả xétnghiệm bị trả chậm Khi tiến hành phân tích chi tiết hơn thì nhóm nghiên cứunhân thấy rằng đặc biệt ở xét nghiệm Creatinin có thời gian trả kết quả rất

thay đổi: từ 180 phút đến 210 phút trong năm 2013 Do ý nghĩa đặc biệt quantrọng của kết quả xét nghiệm này đối với các quyết định điều trị lâm sàng nêncác bác sỹ lâm sàng thường có nhu cầu thực hiện lại xét nghiệm để kiểm trakết quả khi kết quả cao hơn mức bình thường cho phép Sau khi thu thập vàphân tích số liệu về thời gian trả kết quả xét nghiệm máu từ khi có chỉ địnhđến khi bác sỹ lâm sàng nhận được kết quả thì nhận thấy: trước cải tiến có

205 trường hợp trả kết quả chậm có tới 124 trường hợp do quá trình thu thậpmẫu (chiếm tỷ lệ 60%), 26 trường hợp do quá trình tiếp nhận mẫu (chiếm tỷ

lệ 13%), 24 trường hợp do việc thực hiện lại xét nghiệm (chiếm tỷ lệ 12%),còn lại là các nguyên nhân khác Sau khi nhận thức được vấn đề, nhómnghiên cứu đã lên kế hoạch và triển khai áp dụng LEAN để cải tiến phòng xétnghiệm

Trước tiên, nhóm nghiên cứu đã lập sơ đồ quy trình và sơ đồ Spaghetti đểtheo dõi luồng di chuyển của từng mẫu bệnh phẩm và sự di chuyển của nhân viênphòng xét nghiệm, tiến hành quan sát và ghi nhận các hoạt động tạo ra giá trị chokhách hàng cũng như các lãng phí, đồng thời đo lường thời gian của từng bướctrong quá trình thực hiện xét nghiệm Sau khi áp dụng các công cụ, nguyên lý củaphương pháp LEAN vào phân tích các số liệu thu thập được, nhóm nghiên cứu đãđưa ra các biện pháp cải tiến như: giảm thiểu lỗi và sai số bằng các kế hoạchphòng ngừa sự không phù hợp, giảm số lượng mỗi lô bệnh phẩm, bố trí lại nhânlực phù hợp với mức độ công việc (trú trọng vào giờ cao điểm), đào tạo cho nhânviên khoa lâm sàng để giảm thiểu việc mẫu bệnh phẩm không đúng, giảm thờigian vẫn chuyển mẫu từ khoa lâm sàng đến phòng xét nghiệm, thiết lập hệ thống

ưu tiên cho những trường hợp cần kết quả xét nghiệm khẩn cấp, tăng cường giaotiếp, trao đổi giữa phòng xét nghiệm và các khoa lâm sàng, tổ chức, tổ chức lại cáckhu vực làm việc phù hợp với luồng công việc tối ưu, áp dụng 5S để sắp xếp lạitừng khu vực làm việc…

Sau khi thật sự nghiêm túc thực hiện kế hoạch cải tiến, nhóm nghiêncứu đã giảm thiểu được thời gian trả kết quả xét nghiệm máu, liên quan tớithời gian chờ đợi của bệnh nhân xuống hơn một nửa Cụ thể, trước cải tiến cótới 97 trường hợp trả kết quả xét nghiệm máu chậm trong tổng số 324 trườnghợp chậm trễ trong điều trị (chiếm tỷ lệ 30%), thì sau cải tiến giảm xuống 29trường hợp trong tổng số 120 trường hợp chậm trễ trong điều trị (chiếm tỷ lệ24%) Riêng với xét nghiệm Creatinin, giảm số trường hợp trả kết quả chậm

từ 205 trường hợp xuống còn 75 trường hợp, trong đó giảm nhiều nhất là giaiđoạn thu thập mẫu: giảm từ 60% xuống còn 23% sau cải tiến

Từ kết quả của nghiên cứu, Berna và cộng sự đã đưa ra kết luận rằngviệc áp dụng LEAN để cải thiện tổng thể phòng xét nghiệm đã giúp giảm thờigian trả kết quả xét nghiệm, giúp cho việc điều trị tốt hơn, giảm thiểu thờigian chờ đời của bệnh nhân, dẫn tới việc tiết kiệm được chi phí điều trị, tăng

sự hài lòng của khách hàng [56]

c Zuhair M.Mahammedsaleh và cộng sự đã tiến hành một nghiên cứuđánh giá tổng quan về giảm thiểu lỗi trong các phòng xét nghiệm Y tế.Nghiên cứu xem xét các phương pháp hiện đại để giảm thiểu sai sót trong cácphòng thí nghiệm y tế Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu các phương pháp màcác nước đang áp dụng để giảm thiểu sai sót trong các phòng thí nghiệm y

tế Ngoài ra, nghiên cứu xem xét mối quan hệ giữa đào tạo không đầy đủ nhânviên phòng thí nghiệm và báo cáo sai sót trong các phòng thí nghiệm y

tế Tổng cộng có 17 bài nghiên cứu đã được xem xét Bài báo đã so sánh cácthực hành phòng thí nghiệm bệnh lý ở Mỹ, Canada, Anh và Úc về kỹ năngcủa nhân viên phòng thí nghiệm và giảm lỗi Nghiên cứu đã đưa ra các kếtluận: các lỗi trong phòng xét nghiệm là phổ biến và chúng được tạo ra bởi cáckhiếm khuyết của trang thiết bị và những sái sót của nhân viên phòng thínghiệm Nhiều sai sót là do sự đào tạo và thiếu nhân viên phòng xétnghiệm Nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng các nhà quản lý phòng xét nghiệm và

các bác sỹ lâm sàng không hài lòng với hệ thống đào tạo cho nhân viên phòngxét nghiệm Với nhu cầu về việc sử dụng những công nghệ mới trong cácphòng xét nghiệm y tế, thì các nhân viên phòng xét nghiệm cần được đào tạo

ở một trình độ cao hơn Một so sánh đã cho thấy đào tạo cán bộ phòng xétnghiệm có ảnh hưởng trực tiếp đến việc giảm thiểu những sai sót trong phòngxét nghiệm Về giảm thiểu sai sót khi sử dụng các kỹ thuật hiện đại, một sốphòng thí nghiệm ở Hoa Kỳ, Úc, Anh và Canada đã thực hiện một số biệnpháp như kết hợp các khu vực làm việc, mạng không dây, tự động dán nhãn

và chuẩn hóa thủ tục thu gom mẫu xét nghiệm Hầu hết các nghiên cứu đãnhận định rằng đào tạo là một khía cạnh quan trọng trong việc giảm thiểu cáclỗi trong phòng xét nghiệm Y học [57]

d Gupta S và các cộng sự đã nghiên cứu việc sử dụng các công cụ củaLEAN để giảm thời gian chờ đợi của bệnh nhân Nghiên cứu đã dùng cácnguyên lý của LEAN để xác định những nguyên nhân chung gây ra việc kéodài thời gian trả kết quả xét nghiệm cho bệnh nhân Sau đó nhóm nghiên cứu

đã sử dụng các phân tích Gemba, Perato, để phân tích tìm ra các nguyên nhângốc rễ bao bồm: 12 yếu tố không tạo ra giá trị trong phòng xét nghiệm Huyếthọc và 5 yếu tố cơ bản không tạo ra giá trị trong phòng xét nghiệm Hóa sinh,tạo ra hiện tượng “nút thắt cổ chai”, gây ra kéo dài thời gian trả kết quả chobệnh nhân Nghiên cứu số liệu trong vòng 4 tháng và tiến hành các biện phápcải tiến, nhóm nghiên cứu đã giảm thời gian trẻ kết quả Huyết học cho bệnhnhân từ 180 phút xuống 95 phút và xét nghiệm Hóa sinh từ 268 phút xuốngcòn 208 phút [58]

e Blaha J và cộng sự đã tiến hành nghiên cứu áp dụng LEAN vàophòng xét nghiệm Tác giả và cộng sự đã tiến hành nghiên cứu mẫu trong vàitháng tại bệnh viện và xác định được các nguyên nhân gây kéo dài thời giantrả kết quat cho bệnh nhân, và tiến hành áp dụng các công cụ của LEAN vào

để cải tiến và tập trung vào giai đoạn tiền phân tích Trong giai đoạn tiền phân

tích, nhóm nghiên cứu đã xử dụng các công cụ như 5S, quy hoạch lại mặtbằng sử dụng Trong giai đoạn phân tích, nhóm nghiên cứu đã áp dụng haibiện pháp để giúp cho việc cho mẫu bệnh phẩm vào máy ngay sau khi mẫuđược ly tâm Kết quả là đã tiết kiệm được 4.522 giờ chờ đợi trong một năm vàgiảm thời gian trả kết quả hóa sinh từ khi nhận mẫu từ 35 phút xuống còn 31phút [59].

f Persoon TJ và các cộng sự cũng đã nghiên cứu áp dụng các nguyên

lý của LEAN vào việc cải tiến quy trình trước xét nghiệm Nhóm nghiên cứunhận thấy giai đoạn tiền phân tích tốn khá nhiều thời gian cho việc nhận mẫu,dán nhãn, ly tâm, chia mẫu rồi phân phối mẫu đến các vị trí phân tích Do đó,nhóm nghiên cứu đã áp dụng các nguyên lý của LEAN để phân tích tìm cácnguyên nhân và áp dụng các biện pháp cải tiến như thiết kế lại luồng côngviệc, giảm một số bước không cần thiết và thiết kế dòng đi một chiều cho mẫubệnh phẩm Và kết quả đạt được là giảm thời gian của giai đoạn tiền phân tích

từ 29 phút xuống còn 19 phút, đạt được mục tiêu 80% kết quả xét nghiệmHóa sinh được trả trước 1 giờ từ khi nhận mẫu trong 11 tháng liên tiếp [60]

1.3 Giới thiệu về khoa Hóa sinh-Vi sinh bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

1.3.1 Vài nét giới thiệu về bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

- Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình là bệnh viện hạng I, trực thuộc Sở

Y tế được giao chỉ tiêu kế hoạch 640 giường bệnh;

- Về cơ cấu tổ chức, bệnh viện có 43 khoa, phòng và tương đương: 25khoa Lâm sàng; 7 khoa Cận lâm sàng; 10 phòng Chức năng; 01 Trung tâmung bướu và Tổ cấp cứu vận chuyển ngoại viện

- Về nhân lực, bệnh viện có 810 công chức, viên chức và hợp đồng laođộng, trong đó có:

+ 190 bác sỹ, số bác sỹ có trình độ sau đại học từ chuyên khoa cấp I trởlên là 83 chiếm tỷ lệ 43,6%;

+ 421 điều dưỡng, kỹ thuật viên và nữ hộ sinh;

+ 50 dược sỹ: 03 thạc sỹ, 03 Dược sỹ Chuyên khoa I, 07 Đại học, 33dược sỹ trung học, 04 dược tá;

+ 149 cán bộ khác

- Chức năng nhiệm vụ:

Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình là đơn vị đầu ngành của ngành Y tếtỉnh nhà với nhiệm vụ như: khám chữa bệnh; đào tạo cán bộ y tế, nghiên cứukhoa học y học, chỉ đạo tuyến về chuyên môn kỹ thuật, phòng bệnh, hợp tácquốc tế, quản lý kinh tế

Bệnh viện đã tập trung triển khai đồng bộ các giải pháp nhằm nâng caochất lượng khám chữa bệnh cho nhân dân trên địa bàn tỉnh và các vùng lâncận như: Thanh Hóa, Hòa Bình, Nam Định

1.3.2 Giới thiệu khoa Hóa sinh – Vi sinh.

a Các hoạt động chuyên môn

Khoa Hóa sinh – Vi sinh được thành lập tháng 5 năm 2017, được tách

ra từ khoa Xét nghiệm bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình

Khoa có chức năng nhiệm vụ thực hiện các xét nghiệm thuộc lĩnh vựcHóa sinh, Miễn dịch và Vi sinh cho các bệnh nhân ngoại trú và nội trú trongbệnh viện Ngoài ra, khoa còn thực hiện các xét nghiệm cho các bệnh việnkhác cũng như các phòng khám khi có nhu cầu

Tại khoa Khám bệnh, hàng ngày, trung bình có khoảng 200 đến 400bệnh nhân được chỉ định làm xét nghiệm Hóa sinh và khoảng 50 đến 100bệnh nhân được chỉ định làm xét nghiệm Miễn dịch

b Nhân lực và sơ đồ tổ chức

- Khoa Hóa sinh – Vi sinh có 23 nhân viên, trong đó có 01 Thạc sỹ, 01Bác sỹ, 03 Dược sỹ đại học, 02 cử nhân kỹ thuật viên, còn lại là các KTV caođẳng và trung cấp

- Khoa được chia thành 03 bộ phận: Bộ phận Hóa sinh, Miễn dịch và bộphận Vi sinh.

- Sơ đồ tổ chức khoa như sau:

c Một số trang thiết bị tại khoa

Hiện tại bộ phận Hóa sinh, Miễn dịch có một số trang thiết bị như sau:

- 2 máy Hóa sinh AU 680 với công suất 1.200 xét nghiệm/giờ (cả điện giải)

- 1 máy Hóa sinh Cobas C501 công suất 1.000 xét nghiệm/giờ (cả điện giải)

- 1 máy Miễn dịch Cobas e 601 công suất 170 xét nghiệm/giờ

- 03 máy xét nghiệm điện giải AVL 9180

- 01 máy xét nghiệm HbA1c

- 02 máy xét nghiệm nước tiểu Urisys 2400

1.3.3 Các bước thực hiện xét nghiệm ngoại trú tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

01 BN nhận phiếu chỉ

định XN

- Bệnh nhân đến khám bệnh tại khoa Khám bệnh, nhận phiếu chỉ định XN từ bác sỹ khoa Khám bệnh

chờ lấy mẫu ứng (nếu không có BHYT), rồi di chuyển đến

nơi chờ lấy mẫu XN để nhận STT

03 BN chờ để lấy mẫu -BN ngồi tại khu vực chờ lấy mẫu.

Chờ đến lượt gọi vào lấy mẫu

-KTV đưa lại phiếu chỉ định và dụng cụ chứa mẫu cho BN

- BN cầm phiếu chỉ định và dụng cụ chứa mẫu ngồi vào vị trí lấy mẫu, đưa cả phiếu chỉ định

và dụng cụ chứa mẫu cho KTV lấy mẫu

- KTV lấy mẫu mẫu máu XN cho BN

- KTV hướng dẫn BN lấy mẫu khác như nước tiểu và hướng dẫn BN lên khoa để được hướngdẫn lấy một số mẫu bệnh phẩm đặc thù của vi sinh như đờm, dịch âm đạo

Vi sinh.

-KTV ghi bàn giao vào sổ giao nhận mẫu

08 Xử lý mẫu trước

phân tích

-KTV chạy máy xử lý mẫu theo thứ tự:

+Ly tâm mẫu

+ Chia mẫu Hba1c (nếu có)

+Sắp xếp các mẫu vào rack theo số thứ tự

-Ký duyệt, trả kết quả nếu thấy phù hợp bằng chữ điện tử

CHƯƠNG 2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Đối tượng nghiên cứu.

- Khảo sát mức độ hài lòng của Bác sỹ khoa Khám bệnh về thời giantrả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch.

- Khảo sát thời gian trả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch củabệnh nhân ngoại trú tại khoa Khám bệnh - bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình,

từ khi nhận phiếu chỉ định xét nghiệm đến khi nhận được kết quả xét nghiệm

2.2 Thiết kế nghiên cứu.

- Mục tiêu 1: mô tả cắt ngang

- Mục tiêu 2: tiến cứu, can thiệp có so sánh trước sau

2.3 Địa điểm nghiên cứu.

Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình

2.4 Thời gian nghiên cứu.

+ Khảo sát toàn bộ cả các Bác sỹ tại khoa Khám bệnh – trong thời gianthực hiện nghiên cứu Nghiên cứu viên sẽ giải thích về nội dung, mục đích nghiêncứu và giải thích các thắc mắc Sau đó phát phiếu khảo sát cho các Bác sỹ Hẹnthời gian thu lại phiếu khảo sát Lưu ý không để các đối tượng nghiên cứu traođổi với nhau trong quá trình trả lời phiếu khảo sát

2.6 Biến số và chỉ số nghiên cứu.

- Để thực hiện nghiên cứu, chúng tôi chia thời gian trả kết quả xétnghiệm cho bệnh nhân từ khi nhận phiếu chỉ định xét nghiệm đến khi bệnhnhân nhận được kết quả thành 6 giai đoạn từ T1 đến T6, được mô tả trongbảng sau:

Tên biến số Loại biến

Thời gian từ lúc BN có chỉđịnh xét nghiệm đến khi

BN đến khu vực phát sốchờ lấy mẫu tại khu lấymẫu tại khoa Khám bệnh(T1 = t2 - t1)

- Thời gian BN nhậnphiếu chỉ định xétnghiệm được in trênphiếu chỉ định (t1)

- Thời gian BN nhận

số chờ được in trênphiếu số chờ (t2).Thời gian

chờ đến khi

được lấy mẫu

(T2)

Biến địnhlượng

Thời gian từ khi BN nhận

số chờ đến khi nhận đượcdụng cụ chứa mẫu đã được

mã hóa (T2 =t3-t2)

Thời gian BN đượclấy mẫu được in trênbacode dán trên dụng

cụ chứa mẫu (t3).Thời gian

vận chuyển

mẫu lên khoa

(T3)

Biến địnhlượng

Thời gian từ lúc bắt đầulấy mẫu (t3) đến khi mẫuđược chuyển lên khoa vàbàn giao tại khoa (T2 = t4– t3)

Thời gian mẫu đượcvận chuyển đến khoaHóa sinh- Vi sinhđược ghi trong sổ bàngiao bệnh phẩm (t4)

Thời gian xử

lý bệnh phẩm

(T4)

Biến địnhlượng

Thời gian từ lúc mẫu đượcbàn giao xong đến lúc mẫuđược đưa vào máy phân tích(máy nhận bacode)

(T4 = t5 – t4)

Thời gian mẫu đượcnhận bacode hiển thịtrên máy phân tích(t5)

Thời gian

phân tích

mẫu (T5)

Biến địnhlượng

Thời gian từ khi mẫu đượcđưa vào máy XN đến khi

có kết quả đẩy ra trên phầnmềm quản lý xét nghiệm

Thời gian ra kết quảphân tích được hiển thịtrên phần mềm phòngxét nghiệm và trên