áp dụng mô hình bullwhip để cài tiến chuỗi cung ứng bia lon 333 của tổng công ty cổ phần bia rượu nước giải khát sài gòn (sabeco)

KHÁI NIỆM VỀ HIỆU ỨNG BULLWHIP Thông tin nhu cầu không chính xác chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới lãng phí to lớn: mức độ dự trữ

2

MỤC LỤC

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU ỨNG BULLWHIP 4

1 KHÁI NIỆM VỀ HIỆU ỨNG BULLWHIP 4

1.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA HIỆU ỨNG BULLWHIP 5

1.2 CÁC NGUYÊN NHÂN GÂY RA HIỆU ỨNG BULLWHIP 8

1.2.1 Quyết định của nhà quản trị và trò chơi Beer Game 8

1.2.2 Bản chất của chuỗi cung ứng 11

1.3 ẢNH HƯỞNG CỦA HIỆU ỨNG BULLWHIP 16

1.4 GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU HIỆU ỨNG BULLWHIP 17

1.4.1 Phương pháp của Forrester 17

1.4.2 Phương pháp của Lee và đồng sự 17

1.4.3 10 nguyên tắc của Towill cùng đồng sự 23

1.5 CÁC MÔ HÌNH GIẢI QUYẾT HIỆU ỨNG BULLWHIP 26

1.5.1 Hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI) 26

1.5.2 Quản lý tồn kho VMI 27

1.5.3 Hoạch định, dự báo bổ sung, cộng tác (CPFR) 31

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG BIA 333 CỦA CÔNG TY SABECO 36

2.1 SƠ ĐỒ CHUỖI CUNG ỨNG BIA LON 333 CỦA SABECO 36

2.2 THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG BIA LON 333 CỦA CÔNG TY SABECO 38

2.2.1 Dòng thông tin 38

2.2.2 Kênh phân phối 44

2.2.3 Nhà máy sản xuất 46

2.2.4 Các yếu tố khách quan khác ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng 47

2.3 HIỆN TƯỢNG BULLWHIP XẢY RA TRONG CHUỖI 51

CHƯƠNG 3: 53

3

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BULLWHIP ĐỂ CẢI TIẾN CHUỖI CUNG ỨNG BIA

CỦA SABECO 53

3.1 HỢP TÁC HOẠCH ĐỊNH QUẢN LÝ TỒN KHO CPFR – VMI: 53

3.1.1 Sử dụng CPFR để hợp tác hoạch định, dự báo và bổ sung hàng hóa 54

3.1.2 Sử dụng mô hình VMI (Vendor Managed Inventory) 59

3.2 MỘT SỐ BIỆN PHÁP KHÁC 60

4

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU ỨNG BULLWHIP

1 KHÁI NIỆM VỀ HIỆU ỨNG BULLWHIP

Thông tin nhu cầu không chính xác chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới lãng phí to lớn: mức độ dự trữ lớn quá mức, dịch vụ khách hàng tồi, mất doanh số, kế hoạch sản xuất không chính xác, vận tải không hiệu quả Hiệu ứng này gọi là hiệu ứng Bullwhip (hiệu ứng roi da) Vậy hiệu ứng Bullwhip là gì? Có nhiều khái niệm giải thích cho hiệu ứng Bullwhip này

Theo tiến sĩ Ray Forrester (1961), hiệu ứng bullwhip là thông tin về nhu cầu của thị trường cho một sản phầm/hàng hóa nào đó bị bóp méo, khuếch đại lên dẫn đến sự dư thừa tồn kho, gây ảnh hưởng tới các chính sách giá, đồng thời tạo ra những phản ánh sai lệch, không chính xác trong nhu cầu thị trường

Lee & Billington (1992) đã đưa ra định nghĩa Bullwhip là sự biến dạng nhu cầu tạo dòng chảy ngược trong chuỗi cung ứng, do có sự thay đổi của đơn hàng được đặt tại nhà sản xuất lớn hơn so với bán hàng, hoặc có sự hiện diện quá nhiều cấp trong chuỗi gây ra sự dao động tin tức trong chuỗi

Mỗi ý kiến của mỗi nhà kinh tế học đều có cách diễn đạt khác nhau, tuy nhiên cả ba khái niệm đều có chung đặc điểm: Thứ nhất là đều có sự sai lệch thông tin từ khách hàng đến nhà cung cấp; Thứ hai là hiệu ứng Bullwhip xảy ra khi trong chuỗi cung ứng

có nhiều cấp độ từ nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, khách hàng đại lí và người sử dụng – sẽ gây ra sự sai lệch trong nhu cầu thực tế của khách hàng

5

Hình 1.1 Minh họa về hiệu ứng Bullwhip Hiệu ứng Bullwhip được phát hiện vào năm vào năm 1961 trong nghiên cứu có tên Industrial Dynamics và do đó người ta còn gọi hiệu ứng Bullwhip là hiệu ứng Forrester (TS Forrester sau này rất nổi tiếng với mô hình System Dynamics được áp dụng rộng rãi trong phân tích và hoạch định kinh doanh, chiến lược kinh doanh, các nghiên cứu của ông là nền tảng cho các khái niệm phát triển sau này như Strategy Dynamics, Business Dynamics )

Các nghiên cứu của ông là nền tảng cho các khái niệm phát triển sau này như Strategy Dynamics, Business Dynamics…) Tuy nhiên, Bullwhip Effect chỉ được phát triển một cách toàn diện và gắn với chuỗi cung ứng bởi GS Hau Lee trong bài báo

“The Bullwhip Effect in Supply Chain” trên tạp chí MIT Sloan Management Review năm 1997 Từ đó người ta mới thực sự nhìn nhận vai trò và tác động của hiệu ứng này Gắn với Bullwhip Effect, trường MIT đã phát triển một trò chơi giả lập nhằm giúp người chơi hiểu rõ hơn vai trò và tác động của Bullwhip có tên là Beer Game

1.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA HIỆU ỨNG BULLWHIP

Thứ nhất, thông tin về nhu cầu sử dụng sản phẩm/ dịch vụ của khách hàng bị sai lệch, khuếch đại lên qua các thành phần trong chuỗi cung ứng, dẫn đến sự sai lệch

Hay khi các nhà điều hành Hewlett – Packard (HP) kiểm tra doanh số của sản phẩm máy in ở một đại lý chủ chốt, họ phát hiện ra có một số biến động Nhưng khi họ kiểm tra đơn hàng từ đại lý này thì họ còn thấy mức độ biến động còn lớn hơn Nhất là khi chuỗi cung ứng đang bị lây nhiễm bởi hiệu ứng Bullwhip, điều này đã làm cho thông tin nhu càu bị méo mó khi đi sâu vào bên trong chuỗi cung ứng Trong quá khứ do không thể thấy hết được doanh số bán hàng của mình trong kênh phân phối nên HP chỉ

có thể dựa vào đơn hàng của đại lý để đưa ra dự báo sản phẩm, lên kế hoạch nguồn lực, kiểm soát hàng tồn kho và lên kế hoạch sản xuất Sự chênh lệch quá lớn tong dự báo nhu cầu đang trở thành bài toán đau đầu cho ban quản trị HP [1]

Qua 2 ví dụ ta thấy, do không thể thấy hết được doanh số bán của mình trong các kênh phân phối nên HP chỉ có thể dựa vào đơn hàng của đại lý để đưa ra dự báo sản phẩm, lên kế hoạch nguồn lực, kiểm soát tồn kho và lên kế hoạch sản xuất vì thế kế hoach sản xuất của hp đã thừa so với nhu cầu thực tế của khách hàng đã gây ra tồn kho quá mức, dự báo kém, năng lực dư thừa hoặc thiếu hụt, dịch vụ khách hàng tệ do sản phẩm không có sẵn hoặc do tồn kho dự trữ quá lâu, kế hoạch sản xuất không ổn định và chi phí tốn kém từ những hành động sửa chữa

7

Thứ nhất, mức độ sai số tăng dần qua từng bộ phận

Khách hàng trở thành cái đích cuối cùng của hầu hết các doanh nghiệp Sản xuất ra một sản phẩm với mong muốn được tiêu thụ bởi một lượng khách hàng lớn Nhu cầu của khách hàng về sản phẩm thường phản ánh trực tiếp qua số lượng hàng mua Khi nhu cầu tăng cao, khách hàng có xu hướng mua nhiều hơn nhằm đáp ứng đủ cho cuộc sống Khi xuất hiện thị trường tăng nhu cầu về một sản phẩm, nhà bán lẻ tiến hành tổng hợp và điều chỉnh đặt lượng hàng nhiều hơn so với khách hàng yêu cầu nhằm tránh tình trạng thiếu hụt Tuy nhiên, mức độ dao động so với yêu cầu thực tế của khách hàng là không đáng kể Sau khi nhận được đơn đặt hàng từ nhiều nhà bán lẻ, nhà bán sỉ điều chỉnh lại một lần nữa lượng hàng hóa đặt về xí nghiệp để tránh tình trạng thiếu hụt cung cấp cho nhà bán lẽ vì thế họ cũng đặt hàng nhiều hơn số lượng mà nhà bán lẽ đặt họ Số lượng hàng một lần nữa lại dao động, kéo ra một vị trí xa hơn so với nhu cầu thực của khách hàng ban đầu

Tiến về các bộ phận tiếp theo họ cũng tiếp tục điều chỉnh tăng trên mức yêu cầu của bộ phận nằm trước họ trên chuỗi cung ứng đặt họ Khi đến bộ phận cuối cùng thì thong tin đã bị sai lêch rất nhiều

Trong một chuỗi cung ứng, mỗi lần sai số trong chuỗi sẽ tạo nên một đỉnh mới Qua mỗi cấp sẽ có sự dao động với các mức độ khác nhau Có cấp có mức độ dao động thấp nhưng có cấp mức độ lại cao Sự dao động này tạo nên các đỉnh ở mỗi cấp

và thường các đỉnh của cấp trên cao hơn cấp dưới

Thứ hai là trong chuỗi cung ứng càng thông qua nhiều cấp thì mức độ khuếch đại

số lượng thực tế càng lớn

Qua từng cấp như nhà bán lẻ, bán sỉ, xí nghiệp…, dữ liệu thông tin bị sai lệch so với thực tế ban đầu của khách hàng bởi lẻ có sự điều chỉnh thông tin ở từng cấp càng lúc càng lớn vì theo chiều của chuổi cung ứng từ khách hàng đến đại lý, nhà phân phối, nhà sản xuất … , thì quy mô của các bộ phận này lớn dần, nhu cầu đáp ứng cho sản phẩm nhiều hơn Qua càng nhiều bộ phận thì số lần thong tin bị đều chỉnh càng nhiều, nên biên độ dao động lớn hơn lượng dư thừa cũng nhiều hơn

8

Nhiều năm trước đây, tổ chức ECR (Efficient Consumer Respone) đã cố gắng tái xác lập cách vận hành của chuỗi cung ứng hàng tạp hóa (grocery supply chain) Một trong những động cơ chính của hành động này là tồn kho quá mức trong chuỗi cung ứng bán lẻ Nhiều nghiên cứu trong ngành cho thấy, tổng chuỗi cung ứng từ lúc sản phẩm rời nhà máy đến khi nó được bày sẵn sàng trên kệ có lượng tồn kho tương đương

100 ngày cung cấp (100 days of inventory supply)

Thông tin méo mó đã dẫn dắt các thành phần trong chuỗi cung ứng (kho của nhà máy, kho thành phẩm của nhà sản xuất, kho trung tâm của nhà phân phối, kho vùng của nhà phân phối, kho của nhà bán lẻ) phải dự trữ hàng bởi vì mức độ biến động và không chắc chắn của nhu cầu

Sẽ không ngạc nhiên khi ECR ước tính có thể cắt giảm khoảng 30 tỷ USD cho các khoản không hiệu quả trong chuỗi cung ứng bán lẻ

Vậy, hiệu ứng bullwhip đã tạo ra sự sai lệch trong nhu cầu thục tế của khách hàng khi đến doanh nghiệp đẫ gây ra sự lãng phí lớn cho doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 CÁC NGUYÊN NHÂN GÂY RA HIỆU ỨNG BULLWHIP

Các hiệu ứng bullwhip đề cập đến xu hướng của các đơn đặt hàng tăng trong biến thể là một di chuyển lên một nguồn cung cấp chuỗi Biến động tăng là một mối quan tâm đối với các chuỗi phân phối vì nó làm cho chi phí tăng lên do hàng tồn kho tăng Trong vài năm qua, các nhà quản lý chuỗi cung ứng cũng như các học giả đã tập trung

sự chú ý vào việc tìm hiểu các nguyên nhân hoạt động của hiệu ứng bullwhip Sau khi tìm hiểu, chúng tôi xác định được các nguyên nhân sau:

1.2.1 Quyết định của nhà quản trị và trò chơi Beer Game

Như đã đề cập ở trên, Jay Forrester là người đầu tiên phát hiện và nghiên cứu về

mô hình Bullwhip vào năm 1961, kéo theo hàng loạt những nghiên cứu sau này của các nhà học giả Theo Forrester, nguyên nhân dẫn đến hiệu ứng Bullwhip bắt nguồn từ những quyết định không hợp lý của các nhà quản trị trong chuỗi cung Ông tin rằng những người đưa ra quyết định thường có xu hướng đặt hàng nhiều hơn lên những nhà cung cấp phía trên so với lượng cầu thực tế của người tiêu dùng; bởi lẽ đơn đặt hàng

9

này không chỉ bao gồm số lượng mà người tiêu dùng yêu cầu mà còn để tăng lượng tồn kho của nhà bán lẻ giúp đáp ứng được nhu cầu tăng trong tương lai Cuối cùng, qua mỗi cấp phân phối, nhu cầu càng được nhân lên nhiều lần so với lượng cầu thực

tế

Bên cạnh đó, Forester còn phát hiện ra có một dòng chảy hạ lưu của vật liệu từ nhà máy qua các kho chứa, các nhà phân phối và các đại lý bán lẻ, sự chậm trễ kết hợp với mỗi cấp trong chuỗi cung ứng như thời gian sản xuất, thứ tự chế biến Ông tuyên bố rằng sự hiểu biết và kiểm soát các dòng chảy là nhiệm vụ chính của người quản lý Dựa trên các nghiên cứu của Forrester, Sterman (1989) đã thử nghiệm quá trình đưa ra quyết định bằng cách sử dụng Beer Game (dùng để diễn tả quá trình sản xuất và phân phối bia) Beer Game là một trò chơi mô phỏng vật liệu và luồng thông tin trong một hệ thống phân phối sản xuất Nó có bốn người chơi: nhà bán lẻ, nhà bán sỉ, nhà phân phối, và nhà máy Nhu cầu bia của khách hàng phát sinh tại các cửa hàng bán lẻ, nhà bán lẻ bổ sung hàng tồn kho từ các nhà bán buôn, cứ như thế, nhà bán buôn bổ sung hàng hóa từ các nhà phân phối và nhà phân phối bổ sung từ nhà máy Người chơi không thể trao đổi với nhau và phải tự đưa ra quyết định dựa trên đơn hàng của khách hàng Trong mỗi thời kỳ, các thành viên phải quyết định đặt hàng bao nhiêu từ nhà cung cấp tương ứng của họ và các nhà máy phải quyết định sản xuất như thế nào Các người chơi sẽ chia sẻ một mục tiêu chung để tối ưu hóa hiệu suất toàn hệ thống Đội nào có tổng chi phí thấp nhất là chiến thắng

10

Trong trò chơi Beer Game, nhu cầu khách hàng là 4 thùng mỗi thời kỳ cho những

kỳ đầu tiên và sau đó thay đổi tới 8 thùng mỗi giai đoạn cho phần còn lại của trò chơi Hơn nữa, người chơi không biết thông tin số lượng yêu cầu Ở đây, các con số 4 và 8

là không quan trọng, nhưng mô hình nhu cầu phải được đảm bảo Mục đích là để chỉ ra rằng một sự thay đổi nhỏ trong cầu của người tiêu dùng có thể tạo nên sự sai lệch lớn

Hình 1.3 Luồng thông tin trong chuỗi cung ứng

Hình 1.2 Gia tăng sức biến động dung lượng đơn hàng dọc

theo chuỗi cung ứng

11

trong các đơn đặt bởi người chơi Trong quá trình quyết định của các nhà quản trị, Sterman đã xác định nhiều nhận định sai lầm từ đó dẫn đến hành động kém hiệu quả của các chủ thể tham gia Các chủ thể đã không chú ý đến khoảng thời gian trễ giữa lúc đặt hàng và lúc nhận hàng Trong quá trình tham gia, hầu hết các chủ thể không thực hiện việc xem xét độ trễ này Hình 1.2 mô tả các vật liệu và các luồng thông tin trong chuỗi cung ứng Các con số cũng xác định hai loại chậm trễ tại mỗi trạm Giả sử các cửa hàng bán lẻ đặt hàng 10 chiếc thùng chứa từ kho vào thứ hai Các kho nhận được lệnh này vào thứ tư Sự chậm trễ thông tin này là do các bước trong xử lý hành chính Tuy nhiên, vào thứ tư, các nhà kho chỉ có 5 thùng bia, vì vậy nó chuyển 5 thùng đến các cửa hàng bán lẻ và còn thiếu 5 thùng Lô hàng 5 thùng còn lại này sẽ được chuyển vào thứ sáu Như vậy, điều chậm trễ này xảy ra trong quá trình vận chuyển Theo thí nghiệm của Sterman, cho thấy chính hành vi con người, hiểu sai về tồn kho

và thông tin nhu cầu có thể gây ra hiệu ứng Bullwhip

1.2.2 Bản chất của chuỗi cung ứng

Lee và đồng sự đã nghiên cứu hiệu ứng bullwhip bằng cách trình bày những trường hợp trong thực thế ở một số doanh nghiệp Họ xác định được bốn nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng Bullwhip:

1 Cách thức cập nhật dự báo nhu cầu (demand forecast updating)

2 Dung lượng đơn hàng theo quy mô (order batching)

3 Sự biến động về giá cả (price fluctuation)

4 Trò chơi tạo sự hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming)

Mỗi nguyên nhân trên cộng với bối cảnh hạ tầng chuỗi cung ứng và các quyết định hợp lý của các nhà quản lý đã gây ra hiệu ứng Bullwhip Hiểu rõ các nguyên nhân này

sẽ giúp các nhà quản lý thiết kế và phát triển chiến lược để đối phó với nó

Cập nhật dự báo nhu cầu (demand forecast updating)

Mỗi công ty trong chuỗi cung ứng thường thực hiện việc dự báo sản phẩm nhằm giúp việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch định nguyên vật liệu Dự báo thường dựa trên dữ liệu lịch sử đơn hàng của khách hàng

12

trực tiếp Kết quả của trò Beer Game chính là sản phẩm của nhiều yếu tố mang tính hành vi, như là nhận thức và niềm tin của người chơi Một yếu tố quan trọng là suy nghĩ của người chơi khi dự báo nhu cầu dựa trên những gì họ quan sát thấy Mỗi khi

có đơn hàng từ đối tác downstream (như nhà bán lẻ, bán sỉ, sản xuất ) thì các nhà quản lý upstream (như nhà bán sỉ, sản xuất, cung cấp ) sẽ coi thông tin đó như là tín hiệu về nhu cầu tương lai (trong chuỗi cung ứng, người ta thường sử dụng hai thuật ngữ khá phổ biến là downstream (xuôi dòng) và upstream (ngược dòng) Dòng chảy ở đây thể hiện dòng chảy hàng hóa/nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đến tay người tiêu dùng (hay còn gọi là chain-chuỗi, supply chain-chuỗi cung ứng))

Dựa trên tín hiệu ấy, nhà quản lý upstream sẽ điều chỉnh dự báo nhu cầu của mình Tiếp theo, họ dùng thông tin ấy để đặt hàng cho nhà cung cấp (thành phẩm, nguyên vật liệu ) Chúng tôi cho rằng chính việc xử lý thông tin/tín hiệu nhu cầu chính là yếu

tố chủ chốt gây ra hiệu ứng Bullwhip

Ví dụ, nếu bạn là nhà quản lý - người quyết định cần đặt bao nhiêu hàng từ nhà cung cấp, đơn giản bạn chỉ cần sử dụng một phương pháp cơ bản để dự báo nhu cầu,

ví như phương pháp dự báo làm trơn bằng hàm số mũ Phương pháp làm trơn bằng hàm số mũ (Exponential Smoothing) tiến hành dựa trên việc xem xét một cách liên tục các giá trị quá khứ, dựa trên trung bình có trọng số của dữ liệu Trong phương pháp này trọng số có giá trị càng nhỏ khi nó càng xa thời điểm dự báo (tức là nhu cầu mới gần đây của khách hàng phản ánh sát nhu cầu của tương lai hơn là nhu cầu đã xa xưa) Với phương pháp này, nhu cầu trong tương lai sẽ liên tục được cập nhật khi có dữ liệu hàng ngày về nhu cầu

Đơn hàng bạn gửi cho nhà cung cấp phản ánh số lượng bạn cần bổ sung vào dự trữ nhằm đáp ứng nhu cầu của tương lai và mức tồn kho an toàn tương ứng (cả hai được cập nhật bằng phương pháp kể trên) Với thời gian đơn hàng dài sẽ chẳng hiếm trường hợp có tồn kho an toàn lên đến nhiều tuần Kết quả là biến động đơn hàng theo thời gian có thể lớn hơn những gì dữ liệu nhu cầu thể hiện

13

Bây giờ ở một vị trí phía trên của chuỗi cung ứng, nếu bạn là nhà giám đốc của nhà cung cấp, các dữ liệu đơn hàng từ khách hàng sẽ quyết định nhu cầu của bạn Nếu bạn cũng sử dụng mô hình dự báo làm trơn bằng hàm số

mũ để cập nhật dự báo và tồn kho an toàn, những đơn hàng mà bạn đặt hàng với nhà cung cấp thậm chí còn biến động mạnh hơn Ví dụ về sự biến động trong cầu thể hiện ở hình 1.4 Ở đó ta có thể thấy đơn hàng từ nhà phân phối cho nhà sản xuất đã biến động mạnh hơn nhu cầu của người tiêu dùng Chính yếu tố tồn kho an toàn đã gây

ra hiệu ứng bullwhip, trực giác có thể thấy rằng nếu thời gian giữa mỗi lần bổ sung hàng trong chuỗi cung ứng dài hơn thì mức độ biến động sẽ càng mạnh hơn

Đơn đặt hàng theo gói/lô (Order Batching)

Trong chuỗi cung ứng, mỗi công ty khi đặt hàng với đối tác đều sử dụng một vài

mô hình kiểm soát tồn kho Khi nhu cầu đến, tồn kho sẽ giảm nhưng công ty có thể không đặt hàng với nhà cung cấp ngay lập tức mà họ thường gộp hoặc gom các nhu cầu lại rồi mới đặt hàng Có hai hình thức đặt hàng theo gói: đặt hàng định kỳ và đặt hàng theo hình thức đẩy (push order)

Thay vì đặt hàng liên tục thường xuyên, các công ty đặt hàng theo tuần/hoặc hai tuần thậm chí hàng tháng Có nhiều lý do phổ biến để giải thích cho mô hình dự trữ dựa trên đặt hàng theo chu kỳ Thường thì nhà cung cấp không thể xử lý các đơn hàng liên tục thường xuyên, vì yếu tố thời gian và chi phí xử lý đơn hàng kiểu ấy quá lớn Nhiều nhà sản xuất đặt hàng với nhà cung cấp khi họ chạy các hệ thống MRP (Material Requirement Planning) Hệ thống MRP thường chạy hàng tháng và cho ra

Hình 1.4 Mức độ biến động của đơn hàng từ đại lý

đến nhà sản xuất ngày càng lớn hơn so với doanh số

thực tế

Một trở ngại lớn và phổ biến khác đối với một công ty muốn đặt hàng thường xuyên chính là tính kinh tế của vận tải Rõ ràng có sự khác biệt giữa một FTL (Full Truck Load) và LTL (Less Truck Load)

Trong mô hình đặt hàng đẩy (push order), một công ty có thể trải qua tình trạng thường xuyên tăng nhu cầu đột biến Công ty này có những đơn hàng “đẩy” định kỳ từ khách hàng, bởi vì người bán hàng thường được cấp trên đánh giá định kỳ theo quý hoặc năm làm phát sinh tình trạng đơn hàng tăng đột biến cuối tháng hoặc cuối năm Nhân viên bán hàng thường hoàn thành “hạn ngạch bán hàng” bằng cách mượn các đơn hàng của kỳ kế tiếp

Khi một công ty đối diện với các đơn hàng định kỳ từ khách hàng thì cũng là lúc hiệu ứng bullwhip xuất hiện Nếu tất cả các chu kỳ đơn hàng được phân bổ đều trong suốt một tuần thì hiệu ứng Bullwhip sẽ được giảm thiểu

Biến động giá cả

Theo ước tính, 80 phần trăm các giao dịch giữa nhà sản xuất và nhà phân phối trong ngành tạp hóa (bán lẻ) được thực hiện dưới hình thức “forward buy” (mua kỳ hạn), theo đó các sản phẩm được mua trước khi có nhu cầu, thường do mức giá hấp dẫn của nhà cung cấp chào bán Các hợp đồng “forward buy” chiếm từ 75 tỷ đến 80 tỷ USD tồn kho của ngành bán lẻ

Mua kỳ hạn thường do sự biến động giá cả trên thị trường Nhà sản xuất và phân phối định kỳ có chương trình khuyến mãi đặc biệt như chiết khấu giá, chiết khấu theo

số lượng, coupon, thối tiền (rebates)… Tất cả chương trình khuyến mại này đều dẫn tới sự biến động giá cả Hơn nữa, nhà sản xuất thường chào mời những hợp đồng

Cứ mỗi khi mô hình định giá cao-thấp (high-low) xuất hiện thì “forward buy” là một quyết định hợp lý Nếu chi phí của dự trữ hàng tồn kho thấp hơn mức độ khác biệt

về giá thì mua hàng “forward buy” quả là quyết định khá hợp lý

Mặc dù một số công ty cho rằng mình có quyền được hưởng từ mô hình định giá cao-thấp nhưng phần lớn lại đang gánh chịu hậu quả từ nó Ví dụ, một nhãn hiệu soup hàng đầu có doanh số bán hàng mang tính thời vụ và thường cao nhất vào mùa đông (xem hình 1.5) Tuy nhiên, lượng hàng vận chuyển từ nhà sản xuất đến nhà phân phối phản ánh đơn hàng của nhà phân phối thì lại thay đổi rất mạnh Khi đối diện với tình trạng đơn hàng lớn, công ty thường phải vận hành sản xuất liên tục, thậm chí là ngoài giờ nhưng khi đơn hàng giảm thì lại phải giảm sản xuất Thay vào đó, công ty phải trữ hàng để phòng trừ trường hợp nhu cầu tăng cao

Khi đơn hàng tăng cũng là lúc công

ty phải trả chi phí cao cho việc vận chuyển Hỏng hóc cũng tăng do dự trữ hàng và xử lý hàng với số lượng lớn hơn bình thường Mỉa mai thay, tình trạng ấy lại do sự biến động về giá do chính nhà sản xuất và phân phối gây ra Nên Hình 1.5 Hiệu ứng Bullwhip gây ra bởi yếu

tố thời vụ

16

không có gì là buồn cười nếu người ta gọi thực tế này là “the dumbest marketing ploy ever” (mánh khóe marketing vớ vẩn nhất)

Trò chơi hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming)

Khi nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp, nghĩa là nhà sản xuất đang hạn chế sản phẩm của mình đến khách hàng Theo nghĩa đó, nhà sản xuất sẽ phân bổ số lượng tỷ lệ theo số lượng đã đặt hàng Ví dụ, nếu tổng cung chỉ bằng 50% tổng cầu thì khách hàng chỉ nhận được 50% số lượng mà họ đã đặt hàng Và nếu biết nhà sản xuất sẽ hạn chế khi sản phẩm bị thiếu hụt thì khách hàng sẽ phóng đại nhu cầu thực sự của mình lên khi họ đặt hàng Sau đó, khi mà nhu cầu đã nguội, đơn hàng sẽ bất thình lình bị hủy bỏ

Đây chính là phản ứng ngược khi có tình trạng thiếu hụt và chế độ phân bổ xuất hiện Tác động của “trò chơi” này là đơn hàng của khách hàng phản ánh không chính xác nhu cầu thực Hiện tượng này xuất hiện khá phổ biến Vào những năm 1980, nhiều lần ngành công nghiệp máy tính rơi vào tình trạng thiếu hụt DRAM Đơn hàng tăng vọt nhưng không phải do tiêu thụ tăng mà do dự đoán Khách hàng đặt hàng gấp đôi với nhiều nhà cung cấp khác nhau và chính thức mua từ nhà cung cấp đầu tiên có thể giao hàng, sau đó hủy bỏ các đơn hàng trùng lắp còn lại

1.3 ẢNH HƯỞNG CỦA HIỆU ỨNG BULLWHIP

Qua những phân tích ở trên, ta có thể thấy Hiệu ứng Bullwhip là một hiệu ứng gây

ra ra những tác động xấu đến chuỗi cung ứng của doanh nghiệp Sự chênh lệch quá lớn trong dự báo nhu cầu khiến cho kế hoạch sản xuất thiếu chính xác và không ổn định Nhà sản xuất có thể sản xuất quá nhiều gây tồn kho lớn từ đó gia tăng chi phí, hoặc ít hơn nhu cầu gây ra hiện tượng thiếu hụt hàng hóa Hơn nữa, Bullwhip tạo lịch trình sản xuất không ổn định làm phát sinh thêm chi phí và giảm doanh thu

Mặc dù gây ra nhiều tác động xấu đến chuỗi cung ứng của doanh nghiệp Tuy nhiên, nếu hiểu được bản chất của Bullwhip và các nguyên nhân gây ra nó, các nhà kinh tế học hay nhà quản trị của doanh nghiệp sẽ có cái nhìn tổng quát hơn, từ đó tìm

ra các giải pháp tối ưu nhất nhằm giảm thiểu, ngăn chặn hiệu ứng này Từ đó, các nhà

17

quản lý sẽ rút ra được nhiều bài học kinh nghiệm hơn trong việc xử lý hiệu ứng này và nâng cao được nhiều vấn đề trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là hệ thống thông tin Việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch định nguyên vật liệu đều xuất phát từ những dữ liệu dự báo sản phẩm của cá nhà quản lý upstream (nhà sản xuất, nhà cung cấp,…) dựa trên dữ liệu lịch sử đơn hàng của khách hàng trực tiếp và từ các đơn hàng của các nhà bán lẻ và đại lý (downstream) Hệ thống thông tin được nâng cao sẽ làm cho mức độ sai số giữa khách hàng và nhà sản xuất dần về bằng 0 thì việc đặt hàng sẽ trở nên chất lượng hơn, giảm thiểu được nhiều chi phí phát sinh khác và góp phần nâng cao hệ thống sản xuất, vận chuyển, vấn đề tồn kho,…

1.4 GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU HIỆU ỨNG BULLWHIP

1.4.1 Phương pháp của Forrester

Forrester dựa vào các nguyên nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip đã đề xuất một số phương pháp giảm thiểu bullwhip cho sự thành công của công ty Đầu tiên đó là việc giải quyết nhanh chóng đơn hàng để giảm thiểu những khoảng trễ Tiếp theo, tăng cường mức độ ổn định sản xuất của nhà máy bằng cách có được thông tin bán lẻ tin cậy từ đó đề ra kế hoạch sản xuất hợp lý Ông cũng cho rằng việc điều chỉnh dự báo, chiến dịch quảng cáo hoàn thiện hơn về nhu cầu và tồn kho cũng giảm được hiệu ứng xảy ra

1.4.2 Phương pháp của Lee và đồng sự

Lee và đồng sự (1997) thực nghiệm hiệu ứng bullwhip bằng những trường hợp cụ thể của các công ty Sau khi xác định bốn nguyên nhân gây ra hiệu ứng, ông đề xuất các giải pháp: “Chúng tôi phân loại các sáng kiến khác nhau và các biện pháp khác có thể dựa trên các cơ chế phối hợp cơ bản, cụ thể là, chia sẻ thông tin, liên kết kênh, và hiệu quả hoạt động Với chia sẻ thông tin, nhu cầu thông tin tại một vị trí downstream được truyền đến vị trí upstream một cách kịp thời Liên kết kênh là sự phối hợp của giá cả, vận tải, hoạch định hàng tồn kho, và quyền sở hữu giữa các vị trí upstream và downstream trong chuỗi cung ứng Hiệu quả hoạt động liên quan đến các hoạt động

Một phương pháp để xử lý lặp đi lặp lại của dữ liệu tiêu thụ trong một chuỗi cung ứng là làm cho dữ liệu theo yêu cầu tại một địa điểm ở cuối nguồn có sẵn cho các trang web đầu nguồn Do đó, cả hai trang web có thể cập nhật các dự báo của họ với các dữ liệu thô Trong ngành công nghiệp máy tính, các nhà sản xuất yêu cầu dữ liệu bán qua trên cổ phiếu rút từ kho trung tâm đại lý của họ Mặc dù các dữ liệu không được hoàn chỉnh như point-of-sale (POS) dữ liệu từ các cửa hàng của các đại lý, họ cung cấp nhiều hơn đáng kể hơn so với thông tin đã có sẵn khi các nhà sản xuất đã không biết những gì đã xảy ra sau khi vận chuyển các sản phẩm của họ IBM, HP, và Apple tất cả các yêu cầu dữ liệu bán thông qua như là một phần của hợp đồng của họ với các đại lý.

Đối tác trong chuỗi cung ứng có thể sử dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) để chia

sẻ dữ liệu Trong các sản phẩm tiêu dùng ngành công nghiệp, 20 phần trăm của các đơn đặt hàng của các nhà bán lẻ các sản phẩm tiêu dùng đã được truyền thông qua EDI vào năm 1990 Trong Năm 1992, con số này là gần 40 phần trăm, và trong năm 1995, gần 60 phần trăm Việc sử dụng ngày càng tăng của EDI sẽ chắc chắn tạo điều kiện truyền tải thông tin và chia sẻ giữa các thành viên chuỗi

Ngay cả khi nhiều các tổ chức trong chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu cùng một nhu cầu nguồn để thực hiện cập nhật dự báo, sự khác biệt trong phương pháp dự báo

và thông lệ mua vẫn có thể dẫn đến những biến động không cần thiết trong đặt hàng

19

dữ liệu được đặt với các trang web đầu nguồn Trong phương pháp triệt để hơn, các trang web đầu nguồn có thể kiểm soát tiếp tế từ đầu nguồn đến cuối nguồn Các trang web đầu nguồn sẽ được tiếp cận với nhu cầu và thông tin hàng tồn kho ở địa điểm cuối nguồn và cập nhật các dự báo cần thiết và tiếp tế cho các trang web cuối nguồn Các trang web cuối nguồn, đến lượt nó, sẽ trở thành một đối tác thụ động trong chuỗi cung ứng Ví dụ, trong ngành công nghiệp hàng tiêu dùng, thực hành này được gọi là hàng tồn kho của nhà cung cấp quản lý (VMI) hoặc một chương trình bổ sung liên tục (CRP) Nhiều công ty như Campbell Soup, M & M / Mars, Nestle, Quaker Oats, Nabisco, P & G, và Scott Paper sử dụng CRP với một số hoặc hầu hết các khách hàng của họ Giảm hàng tồn kho lên đến 25 phần trăm là phổ biến trong các liên minh P &

G sử dụng VMI trong tã của nó chuỗi cung ứng, bắt đầu với nhà cung cấp của nó, 3M,

và khách hàng của mình, Wal-Mart Ngay cả trong các ngành công nghệ cao, các công

ty như Texas Instruments, HP Motorola, và Apple sử dụng VMI với một số họ nhà cung cấp, và trong một số trường hợp, với các khách hàng của họ

Các nhà nghiên cứu hàng tồn kho lâu đã nhận ra rằng hệ thống kiểm kê đa cấp có thể hoạt động tốt hơn khi hàng tồn kho và nhu cầu thông tin từ các trang web cuối nguồn có sẵn ở đầu nguồn Hàng tồn kho Echelon- Tổng số hàng tồn kho ở địa điểm phía đầu và cuối nguồn của nó - là chìa khóa để kiểm soát hàng tồn kho tối ưu

Một cách khác là cố gắng để có được thông tin nhu cầu về chỗ ở cuối nguồn bằng cách bỏ qua nó Apple có một chương trình "người tiêu dùng trực tiếp", tức là, nó bán trực tiếp cho người tiêu dùng mà không qua đại lý bán lẻ và kênh phân phối Một lợi ích của chương trình này là nó cho phép Apple để xem nhu cầu mẫu cho sản phẩm của mình Máy tính Dell cũng bán sản phẩm của mình trực tiếp đến người tiêu dùng mà không đi thông qua các kênh phân phối

Cuối cùng, như đã nói ở trên, kéo dài thời gian giao hàng tiếp tế có thể làm nặng thêm các hiệu ứng bullwhip Những cải tiến trong hiệu quả hoạt động có thể giúp làm giảm nhu cầu rất khác nhau do nhiều thông tin cập nhật dự báo Do đó, chỉ trong thời gian bổ sung là một cách hiệu quả để giảm thiểu tác động

Bỏ đặt hàng theo lô

20

Do đơn đặt hàng gộp góp phần vào hiệu ứng bullwhip, các công ty cần phải đưa ra các chiến lược dẫn đến lô nhỏ hơn hoặc tiếp tế thường xuyên hơn Ngoài ra, các phương pháp chúng tôi mô tả ở trên là hữu ích Khi một công ty đầu nguồn tiếp nhận

dữ liệu tiêu thụ trên một lịch trình định kỳ cố định từ nó khách hàng ở cuối nguồn, sẽ không ngạc nhiên bởi một lệnh lô lớn bất thường khi có một nhu cầu tăng

Một lý do mà đặt lô hàng lớn hoặc thấp là chi phí tương đối cao của việc đặt một đặt hàng và bổ sung nó EDI có thể làm giảm chi phí của các thủ tục giấy tờ trong việc tạo ra một trật tự Sử dụng EDI, các công ty như Nabisco thực hiện không cần giấy tờ, đặt hàng máy tính hỗ trợ (CAO), và do đó, khách hàng đặt hàng thường xuyên hơn Hệ thống đặt hàng Economist McKesson của sử dụng EDI để giảm chi phí giao dịch từ đơn đặt hàng của nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ khác "P & G đã giới thiệu tiêu chuẩn hóa đặt điều kiện trên tất cả các đơn vị kinh doanh để đơn giản hóa quá trình và đột ngột cắt giảm số hoá đơn Và General Electric là công ty kết nối điện tử người mua hàng với các nhà cung cấp trong toàn công ty Nó hy vọng rằng lợi tức thu về ít nhất là

1 tỷ USD trong nguyên liệu thông qua phát triển Mạng Xử lý giao dịch (Trading Process Network) nội bộ Một giấy mua hàng thường có giá 50 USD đến khi xử lý hiện nay là 5 USD

Một lý do khác cho các lô hàng lớn là chi phí vận chuyển Sự khác biệt về chi phí đầy đủ xe tải và ít hơn xe tải là rất lớn mà các công ty tìm thấy nó kinh tế để đặt hàng đầy đủ xe tải, mặc dù điều này dẫn đến sự cung cấp không thường xuyên từ các nhà cung cấp Trong thực tế, ngay cả khi đơn đặt hàng được thực hiện với ít nỗ lực và chi phí thấp thông qua EDI, sự cải thiện hiệu quả để được lãng phí do để hạn chế xe tải đủ Bây giờ một số nhà sản xuất tạo ra các nhà phân phối của họ để đặt hàng các chủng loại của sản phẩm khác nhau Do đó một xe tải có thể chứa các sản phẩm khác nhau từ các nhà sản xuất cùng (hoặc một trang web kho nhà máy hoặc kho thị trường của nhà sản xuất) thay vì một tải đầy đủ các sản phẩm tương tự Hiệu quả là, đối với mỗi sản phẩm, tần số đặt hàng là cao hơn nhiều, tần suất giao hàng cho các các nhà phân phối vẫn không thay đổi, và hiệu quả vận chuyển được bảo tồn P & G đã giảm giá cho các nhà phân phối mà sẵn sàng đặt hàng hỗn hợp SKU (stock-keeping unit) chở bất kỳ sản

Việc sử dụng các công ty hậu cần bên thứ ba cũng giúp làm cho sự làm đầy lô hàng nhỏ có hiệu quả kinh tế Các công ty này cho phép các nền kinh tế của quy mô mà là không khả thi trong một nhà cung cấp-khách hàng duy nhất mối quan hệ Bằng cách củng cố tải trọng từ nhiều nhà cung cấp nằm gần nhau, một công ty có thể nhận ra xe tải đầy đủ mà không lô đến từ các nhà cung cấp cùng Tất nhiên, có những xử lý bổ sung và chi phí hành chính hợp nhất như vậy hoặc nhiều dòng xe bán tải, nhưng tiết kiệm thường lớn hơn chi phí

Tương tự như vậy, một công ty bên thứ ba hậu cần có thể sử dụng một xe tải để cung cấp cho những khách hàng có đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như các siêu thị lân cận Nếu mỗi khách hàng được cung cấp riêng biệt thông qua đầy đủ xe tải, sử dụng các công ty hậu cần bên thứ ba có thể có nghĩa là di chuyển từ hàng tuần đến làm đầy hàng ngày Đối với khách hàng nhỏ có khối lượng không thường xuyên làm đầy xe tải toàn độc lập, điều này đặc biệt hấp dẫn Một số nhà bán buôn tạp hóa mà nhận lô hàng FTL từ nhà sản xuất và sau đó vận tải hỗn hợp cho các cửa hàng độc lập bán sỉ sử dụng các công ty hậu cần Ở Anh, Sainsbury và Tesco lâu đã sử dụng công ty vận chuyển hàng hóa quốc gia cho ngành logistics Như một kết quả của các nâng cao nhận thức do các sáng kiến Máy tính tiền trong ngành công nghiệp thực phẩm, chúng tôi mong đợi để xem bên thứ ba các công ty hậu cần mà dự báo đơn đặt hàng, vận chuyển hàng hóa, và bổ sung thêm các cửa hàng với pallet hỗn hợp SKU từ các nhà sản xuất Khi khách hàng lan truyền đơn đặt hàng hoặc làm đầy định kỳ bổ theo thời gian, họ

có thể làm giảm tác động tiêu cực của Một số nhà sản xuất phối hợp tiếp tế của họ

22

với khách hàng của họ.Ví dụ, P & G phối hẹn giao hàng thường xuyên với khách hàng của mình Do đó, nó làm đầy cho tất cả các nhà bán lẻ đều trên một tuần

Ổn định giá

Cách đơn giản để kiểm soát hiệu ứng bullwhip đó là mua kỳ hạn và giảm cả tần số

và mức chiết khấu giá bán buôn Các nhà sản xuất có thể làm giảm ưu đãi cho mua kỳ hạn bán lẻ bằng cách thiết lập một chính sách giá bán buôn đồng đều Trong ngành công nghiệp thực phẩm, chủ yếu các nhà sản xuất như P & G, Kraft, và Pillsbury đã chuyển đến một giá hàng ngày thấp (EDLP) hoặc giá trị chiến lược giá Trong ba năm qua, P & G đã giảm giá niêm yết của nó bằng 12% đến 24% và tích cực cắt giảm các chương trình khuyến mãi nó cung cấp để giao dịch cho khách hàng Năm 1994, P & G

đã báo cáo cao nhất tỷ suất lợi nhuận trong hai mươi mốt năm và cho thấy sự gia tăng trong thị phần Tương tự như vậy, các nhà bán lẻ và nhà phân phối tích cực có thể thương lượng với các nhà cung cấp của họ để cung cấp cho họ mỗi ngày chi phí thấp (EDLC) Từ 1991-1994, tỷ lệ giao dịch thương mại trong tổng ngân sách xúc tiến các sản phẩm thực phẩm giảm từ 50% đến 47%

Từ một quan điểm hoạt động như CRP cùng với một giá bán buôn hợp lý chính sách có thể giúp kiểm soát các chiến thuật bán lẻ, chẳng hạn như chuyển hướng Sử dụng của nhà sản xuất của CAO gửi đơn đặt hàng cũng giảm thiểu khả năng của một thực tế như vậy Hệ thống Hoạt động dự toán kinh phí (ABC) dựa trên các công ty để nhận ra những chi phí quá nhiều về mua kỳ hạn Khi các công ty chạy chương trình khuyến mãi trong khu vực, một số nhà bán lẻ mua với số lượng lớn trong khu vực nơi

mà các chương trình khuyến mãi được tổ chức, sau đó chuyển hướng sản phẩm sang các khu vực khác để tiêu thụ Các chi phí của thực hành như vậy là rất lớn nhưng có thể không hiển thị trong hệ thống kế toán thông thường Hệ thống ABC cung cấp kế toán rõ ràng các chi phí hàng tồn kho, lưu trữ, xử lý đặc biệt, vận chuyển cao cấp, vv

mà trước đây đã được ẩn và thường lớn hơn lợi ích của chương trình khuyến mãi Do

đó ABC giúp công ty thực hiện chiến lược EDLP

Loại bỏ trò trơi thiếu hụt

23

Các tình huống khi một nhà cung cấp phải đối mặt với sự thiếu hụt, thay vì phân bổ sản phẩm dựa trên đơn đặt hàng, nó có thể phân bổ theo tỷ lệ hồ sơ bán hàng qua Khách hàng sau đó không có động cơ để nói hết đơn đặt hàng của họ General Motors lâu đã sử dụng phương pháp này phân bổ trong trường hợp cung ứng ngắn, và các công ty khác, như Texas Instruments và Hewlett-Packard, được chuyển đến nó

"Trò chơi" trong tình trạng thiếu đạt tới khi khách hàng có ít thông tin về cung của nhà sản xuất Việc chia sẻ năng lực và thông tin kiểm kê giúp làm giảm bớt sự lo lắng của khách hàng và, do đó, làm giảm nhu cầu của họ tham gia vào các trò chơi Nhưng chia sẻ thông tin công suất là không đủ khi có sự thiếu hụt Một số nhà sản xuất làm việc với khách hàng đặt hàng tốt trước mùa bán hàng Vì vậy, họ có thể điều chỉnh công suất sản xuất, lập kế hoạch tốt hơn với kiến thức về nhu cầu sản phẩm

Cuối cùng, chính sách trở lại mà nhà sản xuất cung cấp cho các nhà bán lẻ làm nặng thêm cho trò chơi Nếu không có một hình phạt, các nhà bán lẻ sẽ tiếp tục thổi phồng nhu cầu của họ và hủy bỏ đơn đặt hàng Không ngạc nhiên, một số các nhà sản xuất máy tính đang bắt đầu thực thi chính sách hủy nghiêm ngặt hơn

Chúng tôi cho rằng các hiệu ứng bullwhip là kết quả của việc ra quyết định hợp lý của các thành viên trong chuỗi cung ứng Các công ty có hiệu quả có thể chống lại các tác động bởi sự hiểu biết kỹ lưỡng nguyên nhân sâu xa của nó Các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp như Procter & Gamble đang thực hiện chiến lược sáng tạo đó đặt ra những thách thức mới: tích hợp hệ thống thông tin mới, xác định các mối quan hệ tổ chức mới, và thực hiện mới khuyến khích và đo lường các hệ thống Sự lựa chọn cho các công ty là rõ ràng: hoặc là cho hiệu ứng bullwhip làm tê liệt bạn hoặc tìm một cách

để chinh phục nó

1.4.3 10 nguyên tắc của Towill cùng đồng sự

Towill cùng đồng sự đã đưa ra 10 nguyên tắc có thể giúp giảm thiểu Hiệu ứng

Bullwhip (GEARY, S., Disney, S.M., Towill, D.R.: On bullwhip in supply chains -

Historical review, present practice and expected future impact International Journal

of Production Economics 101, 2006):

Nguyên tắc kiểm soát hệ thống

24

Việc lựa chọn một hệ thống kiểm soát phù hợp nhất là điều thiết yếu để đạt được mục tiêu đã đặt ra của người sử dụng Đổi lại nó sẽ đòi hỏi phải được cập nhật những thông tin quan trọng về “tình trạng” của chuỗi cung ứng từ đó sẽ loại bỏ những phỏng đoán không cần thiết ra khỏi hệ thống

Nguyên tắc giảm bớt thời gian

Mọi hoạt động trong chuỗi cung ứng nên được tiến hành trong một khoảng thời gian cẩn thiết tối thiểu nhất để đạt được mục đích của công việc Trên thực tế điều này đồng nghĩa với việc loại bỏ việc tốn thêm thời gian cho những thứ không có giá trị hay còn gọi là “muda” ra khỏi hệ thống Nó cũng đồng nghĩa với việc cung cấp thêm thời gian cho những việc thật sự cần thiết tức là nguyên tắc này bao gồm cả năng lực quy trình (process capability) Muda là một thuật ngữ truyền thống của Nhật Bản cho một hoạt động đó là lãng phí và không tăng thêm giá trị hoặc là không hiệu quả Nó cũng là một khái niệm quan trọng trong hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và là một trong ba loại chất thải (Muda, Mura, Mur) mà nó xác định

Nguyên tắc thông tin minh bạch

Đến khi tất cả những dữ liệu mới nhất thoát khỏi “yếu tố gây nhiễu (noise)” và “sự sai lệch (bias)” thì tất cả những “người tham gia (players)” trong hệ thống mới nên được phép tiếp cận Điều này cùng lúc loại bỏ được sự chậm trễ trong thông tin và

“tăng gấp đôi khả năng dự đoán” của những “người tham gia” khác Bởi vì hàng tồn kho, những công việc chưa hoàn thành (WIP- Work in progress), dòng giá trị, và những đơn đặt hàng hiện nay đều hiện hữu trong suốt chuỗi cung ứng, được kiểm soát toàn diện bởi một hệ thống hỗ trợ ra quyết định (DSS-decision support system) phù hợp là một điều hoàn toàn có thế

Nguyên tắc loại bỏ cấp/ bậc

Nên có một mức độ phân cấp tối thiểu thích hợp với các mục tiêu của chuỗi cung ứng Mục tiêu hướng đến không chỉ có tối ưu hóa số lượng hàng tồn kho xuống thấp nhất (trong một vài trường hợp đặc biệt có thể bằng không) mà còn để giảm thiểu lượng dự trữ vào đúng địa điểm và đúng lúc;

Nguyên tắc đồng bộ hóa

25

Trong một vài mô hình hóa tất cả các sự kiện đều được đồng bộ để các đơn đặt hàng và vận chuyển đều có thể truy suất tại các thời điểm riêng biệt Một số khác biểu hiện bằng cách cho nhiều khách hàng tham chiếu hoạt động trên nguyên tắc đặt mua

bổ sung do đó hình thành hiệu ứng bullwhip một cách mạnh mẽ, rồi sau đó đã được loại bỏ bằng cách đồng bộ hóa các đơn đặt hàng liên tục trong suốt chuỗi;

Nguyên tắc dự báo nhu cầu

Dự báo cũng có thể là một vấn đề đơn giản bởi vì chúng rất hiếm khi đúng Nhưng những nỗ lực để cải thiện tình hình bằng cách xây dựng các yếu tố an toàn và khả năng phát hiện xu hướng có thể dẫn đến sự hình thành bullwhip Hơn nữa các dự báo nhu cầu cần phải đối phó với hiện tượng như '' thay thế sản phẩm '' nơi những gì là thực sự sẵn có được bán ở vị trí của kho-ra;

Nguyên tắc đặt hàng theo lô

Thời gian dần dần tập hợp các đơn đặt hàng dẫn đến các '' sần '' giao hàng, và do đó trở lại vòng quanh đặt hàng là '' sần '' đơn đặt hàng, mà là một nguyên nhânchính của hiệu ứng bullwhip;

Nguyên tắc biến động giá

Các chương trình tiếp thị cố ý có thể được thiết kế để làm trống các kênh cung cấp

qua tải Vì nó đã được chứng minh, nên hiệu ứng này có thể gây ra một phản ứng dữ dội bởi sự sắp đặt để tận dụng lợi thế giảm giá trên cung cấp Khi các nhà bán lẻ có đủ chứng khoán, đơn đặt hàng của họ giảm xuống bằng không trong một kịch bản boom-and-bust điển hình;

26

Nguyên tắc trò chơi

Vì nó đã được mô tả trong một tình trạng thiếu thực tế (hoặc nhận thức), sẽ có đơn đặt hàng để '' hàng rào '' đối với nguồn cung cấp không thể đoán trước Cả nhà cung cấp và khách hàng có thể tham gia trò chơi này, tiếp theo là hai đoán của các hình thức

đó X đã ra lệnh cho 1000, nhưng có vẻ như anh chỉ cần 400 tiếp theo Y đó là chậm giao hàng của mình vì vậy nếu thực sự cần thiết là 500 nó là tốt hơn để đặt hàng năm

1200 chỉ trong trường hợp

1.5 CÁC MÔ HÌNH GIẢI QUYẾT HIỆU ỨNG BULLWHIP

1.5.1 Hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI)

 Trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange - EDI) là sự truyền thông

tin từ máy tính gửi đến máy tính nhận bằng phương tiện điện tử, trong đó có sử dụng một số định dạng chuẩn nhất định nào đó, là một công nghệ cho phép trao đổi dữ liệu thông qua điện tử giữa hai hoặc nhiều công ty với nhau Các hình thức chủ yếu của việc truyền dữ liệu thông qua EDI là những đơn đặt hàng từ khách hàng đến nhà cung ứng, hóa đơn thanh toán từ nhà cung ứng đến khách hàng, kế hoạch vận chuyển dữ liệu và cách thức thanh toán EDI có thể kết nối một ứng dụng chuyển tiền điện tử có khả năng thanh toán

 Dữ liệu được chuyển thông qua EDI thường được tự động, tức là không yêu cầu

sự can thiệp của con người Ví dụ, khi đến ngày giao hàng của đơn hàng cụ thể, máy tính nhà cung ứng tự động gửi một hóa đơn đến máy tính khách hàng thích hợp Khi được tích hợp với những ứng dụng IT khác thông qua chuỗi cung ứng, EDI trở thành một công cụ hiệu quả hơn Trong ví dụ này, dữ liệu được chuyển khi đến ngày giao hàng , nhưng không cần thiết khi đơn hàng được gửi đi Khi kết nối tới một công nghệ nhận dạng và thu thập dữ liệu (AIDC) như là nhận dạng tần số vô tuyến điện (RFID) – hóa đơn có thể được gửi đúng vào lúc đơn hàng rời khỏi cửa nhà máy Ví dụ, những xe tải giao hàng đi qua một đầu đọc RFID đặt tại các cửa nhà máy Đầu đọc tự động gửi

dữ liệu vị trí sản phẩm đến ứng dụng EDI, rồi lần lượt chuyển hóa đơn đến cho khách hàng

27

Như vậy, chia sẻ thông tin với các đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm tạo ra phương thức quản trị tiên phong

và hiệu quả hơn

1.5.2 Quản lý tồn kho VMI

Quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp (Vendor Managed Inventory - VMI) là phương thức tối ưu hóa hoạt động của chuỗi cung ứng trong đó nhà cung cấp chịu trách nhiệm

về mức độ lưu kho của nhà bán lẻ Nhà cung cấp được tiếp cận với các dữ liệu về hàng hóa trong kho của nhà bán lẻ và chịu trách nhiệm điều phối các đơn đặt hàng Khi các công ty trong chuỗi cung ứng quyết định hợp tác với nhau, kết quả của sự hợp tác này thường là sự trao đổi thông tin tốt hơn, các quy trình và hoạt động phối hợp cũng được cải tiến (trên cơ sở hỗ trợ lẫn nhau) Một ví dụ cho sự hợp tác này là mô hình VMI, trong đó bên mua cho phép nhà cung ứng (tức là người bán hàng) quản lý toàn bộ quy trình bổ sung hàng hóa, và chịu trách nhiệm kiểm soát lượng hàng tồn kho của nhà bán

lẻ Một cách đơn giản, nhà cung cấp được trao nhiệm vụ giữ lượng hàng tồn kho trong kho nhà bán lẻ đối với những sản phẩm của mình, để họ có thể giải quyết vấn đề quan

Hình 1 6 Mô hình EDI

28

trọng hơn là làm thế nào bán hàng hiệu quả nhất đến người tiêu dùng Với thay đổi này, các nhà cung cấp chuyển mối quan tâm của mình từ việc làm các nhà bán lẻ mua nhiều hàng hóa hơn sang giúp họ bán được nhiều hơn Để đạt được điều này, nhà bán

lẻ cho phép nhà cung cấp tiếp cận kho hàng cùng với các thông tin về lượng cầu (một cách cơ học hoặc thông qua hệ thống tin nhắn điện tử tự động) rồi xác lập các mục tiêu cho những mặt hàng sẵn có Nhà cung cấp sẽ thường xuyên đưa ra quyết định mới về lượng đặt hàng, cách thức và thời gian vận chuyển Kết quả là thay vì chờ nhà bán lẻ đặt hàng, nhà cung cấp tự điều tiết các giao dịch cung ứng VMI là hoạt động cung ứng hiệu quả giúp nhà cung cấp đáp ứng nhu cầu mà không bị cản trở bởi các quyết định mua hàng trong chuỗi bán lẻ (hiệu ứng chiếc roi da – the bullwhip effect) Hơn nữa, VMI được xây dựng nhằm xóa bỏ hoặc ít nhất cũng giảm thiểu sự thiếu hụt trong cung ứng hàng, cũng như cắt giảm chi phí cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng Theo đó, thước đo hiệu quả của nhà cung cấp không phải là thời gian giao hàng

mà là lượng hàng hóa sẵn có và mức độ quay vòng của chúng

 Sử dụng khi nào?

Một số nhà nghiên cứu cho rằng VMI đặc biệt phù hợp với những môi trường có tính ổn định tương đối, với ít thay đổi về nhu cầu, và số lượng các sản phẩm tiêu chuẩn lớn Tuy nhiên, cả nghiên cứu thực tế và mô phỏng đều cho thấy VMI cũng hiệu quả hơn phương thức bổ sung hàng truyền thống đối với các sản phẩm có số lượng bán ra

ít với nhu cầu thay đổi lớn, mặc dù sử dụng phương pháp VMI trong môi trường này tốn khá nhiều nhân công VMI là cơ hội tốt cho các nhà cung cấp vì nó cho phép họ cắt giảm công suất thừa và đạt hiệu quả sản xuất cao hơn mà không cần tăng lượng hàng tồn kho và giảm mục tiêu đáp ứng các đơn đặt hàng Hơn nữa, với các nguồn lực hạn chế, phương pháp này rất hữu ích trong xác định những đơn hàng nào có thể trì hoãn mà không gây tổn thất cho nhà bán lẻ

 Sử dụng như thế nào?

Chúng tôi xác định ý nghĩa chung và cụ thể của VMI đối với cả nhà bán lẻ và nhà cung cấp Tất cả các công ty đều nhận ra rằng việc thực hiện một VMI thành công phụ thuộc rất nhiều vào các mối quan hệ giữa các công ty với nhau Nếu VMI chỉ được

29

xem như một giải pháp kỹ thuật đơn thuần, không tính đến các khía cạnh con người và

xã hội liên quan thì sẽ rất khó đem lại thành công VMI thực sự cần những nhóm làm việc có hiệu quả và các thành viên có cam kết thuộc tất cả các công ty liên quan VMI

sẽ thất bại nếu không có những mối quan hệ cần thiết, chuỗi cung ứng và cấu trúc tổ chức hợp lý Từ góc độ của người bán lẻ, quyết định có áp dụng VMI hay không không liên quan tới quan hệ của nhà cung cấp với các khách hàng khác Thêm vào đó, các nhà bán lẻ có thể không muốn bỏ qua các hoạt động mua hàng, vì chúng gần như

là một năng lực cốt lõi của họ Theo đó, động lực của các công ty phải đồng nhất với các mục tiêu của VMI Ví dụ, thưởng trên doanh thu bán hàng thường gắn với các mục tiêu bán hàng ngắn hạn, điều này là không phù hợp với VMI Thêm nữa, các nhà bán

lẻ nên kiểm soát hoạt động của các nhà cung cấp thông qua mức độ phục vụ của chính

họ với khách hàng, bởi đây là mục tiêu cơ bản của việc bổ sung hàng vào kho hiệu quả Tuy nhiên, VMI giải quyết các mâu thuẫn giữa những đo tính hiệu quả ở cả hàng tồn kho và mức độ phục vụ khách hàng Đối với nhà cung ứng, thuận lợi cơ bản là VMI giảm bớt sự bấp bênh của nhu cầu, cho phép những bước đệm nhỏ hơn về năng lực và lượng tồn kho Nhà cung ứng có cơ hội thuận lợi hơn để điều phối việc vận chuyển hàng đến các khách hàng khác nhau, và lên thời gian biểu cho việc chuyển hàng – nhanh hoặc chậm hơn – tùy theo lịch sản xuất, tình trạng tồn kho của khách hàng và năng lực vận chuyển Sự thông suốt của việc chuyển hàng thường được cải thiện nếu thực hiện VMI Điều phối việc đặt và giao hàng bổ sung thông qua nhiều nhà bán lẻ góp phần cải thiện dịch vụ Một yêu cầu giao hàng cho một nhà bán lẻ không quá cấp thiết sẽ được hoãn lại một đến hai ngày nhằm tạo điều kiện để giao hàng cho một nhà bán lẻ khác cần kíp hơn Tương tự, một đơn hàng bổ sung nhỏ hơn từ một nhà bán lẻ sẽ phải ưu tiên cho một đơn hàng lớn hơn của một nhà bán lẻ khác đang rất cần đến nó Với khả năng cân bằng nhu cầu của tất cả các đối tác, nhà cung ứng có thể nâng cao hiệu quả của hệ thống mà không làm tổn hại lợi ích của bất cứ nhà bán lẻ nào Các nhà bán lẻ hưởng lợi từ sự bảo đảm cho những yêu cầu cấp thiết nhất là sẽ nhận được sự quan tâm hiệu quả nhất Không có VMI, nhà cung ứng sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc sắp xếp ưu tiên cho vận chuyển hàng một cách hiệu quả Một hiệu ứng thú vị của VMI là dịch vụ chuyển hàng cũng được cải thiện cho các nhà bán lẻ khác

30

không tham gia VMI nhưng mua hàng từ nhà cung ứng tham gia VMI với các nhà bán

lẻ khác Đây là kết quả từ khả năng của nhà cung ứng trong việc lên kế hoạch sản xuất hiệu quả hơn, do vậy nâng cao dịch vụ chuyển hàng nói chung Thêm vào đó, việc bán hàng tăng thêm như một kết quả của việc cải thiện mức độ dịch vụ, xuất phát từ sản phẩm có sẵn nhiều hơn Như vậy, khả năng sinh lợi đều tăng lên cho tất cả các doanh nghiệp trong dây chuyền Lợi ích của VMI rất nhiều cho cả nhà cung ứng và nhà bán

lẻ Lợi ích của VMI rất nhiều cho cả nhà cung ứng và nhà bán lẻ

cả các bên liên quan

 Một quan hệ đối tác thực sự được thiếp lập giữa nhà cung ứng và nhà bán lẻ

Họ làm việc cùng nhau và thắt chặt liên kết

 Sự ổn định về mặt thời gian của các đơn hàng (xuất phát từ nền tảng xác định trước trong thực tế)

 Nhà cung ứng sẽ tập trung hơn bao giờ hết trong việc cung cấp dịch vụ tối ưu

Lợi ích của nhà cung ứng:

 Nhìn thấy dữ liệu bán hàng của các nhà bán lẻ làm cho việc dự báo dễ dàng hơn

 Các hình thức khuyến mãi được đưa vào trong kế hoạch lưu kho dễ dàng hơn

31

 Giảm thiểu lỗi đặt hàng từ nhà bán lẻ ( điều trước đây xảy ra như một hệ quả)

 Nhìn thấy mức tồn kho giúp xác định các ưu tiên (cung ứng thêm để dự trữ hoặc hết hàng) Trước khi sử dụng VMI, nhà cung ứng không có cái nhìn tổng quát về

số lượng hoặc các sản phẩm được đặt hàng Với VMI, nhà cung ứng có thể nhìn thấy nhu cầu tiềm năng với một sản phẩm trước khi nó được đặt hàng

1.5.3 Hoạch định, dự báo bổ sung, cộng tác (CPFR)

CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) là quy trình cộng tác theo đó các đối tác KD trong chuỗi cung ứng có thể phối hợp để lập kế hoạch cho các công tác cơ bản trong chuỗi cung ứng như sản xuất, phân phối vật tư, nguyên liệu, phân phối sản phẩm tới khách hàng cuối cùng,

Các hoạt động chính của CPFR: Quá trình này gồm có 3 hoạt động chính: hợp tác

hoạch định kế hoạch, dự báo về doanh số, cung cấp bổ sung:

- Hợp tác hoạch định: các công việc cơ bản trong giai đoạn này gồm có: bàn bạc, thương lượng đưa ra thỏa thuận ban đầu về trách nhiệm mỗi bên tham gia hợp tác lên kế hoạch liên kết (các công ty sẽ làm việc như thế nào để đáp ứng các nhu cầu)

- Dự báo: phân tích, hiện dự báo doanh thu cho tất cả công ty tham gia hợp tác Xác định điểm khác biệt hay ngoại lệ giữa các công ty Giải quyết các trường hợp ngoại lệ để đưa ra dự báo doanh số bán hàng chung

- Cung cấp bổ sung: dự báo các đơn hàng, xác định và giải quyết một số trường hợp ngoại lệ từ đó đưa ra kế hoạch sản xuất, phân phối, bổ sung đơn hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng

- Hoạch định bao gồm các bước như sau:

Kế hoạch kinh doanh Thông tin tổ chức Các mặt hàng Thông tin danh mục (định nghĩa, vai trò, chiến lược, )

33

 Cộng tác: phát ra đơn hàng thực để đáp ứng nhu cầu khách hàng

Bảng kết quả khi thực hiện CPFR

Hình 1.7 Các bước thực hiện CPFR