Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty TNHH sumidenso việt nam

LỜI MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tàiTrong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, công tác đào tạo nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Nó tạo cho doanh nghiệp đảm bảo được thế mạnh trong cạnh tranh, duy trì sự ổn định về lực lượng lao động, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả sử dụng nguồn lao động. Chính vì vậy công tác đào tạo nhân lực đã được chú trọng nghiên cứu, phát triển và ứng dụng ở các nước phát triển. Ở Việt Nam, trong quá trình đổi mới nhiều thay đổi cơ bản đã diễn ra đòi hỏi có nhiều sự đổi thay về nguồn lực cả về số lượng lẫn chất lượng, nhưng tốc độ thay đổi, phát triển của nguồn lực chưa tương xứng với sự thay đổi của nền kinh tế. Là nước đứng thứ 3 trong Cộng đồng ASEAN về tỷ lệ lực lượng lao động một yếu tố quan trọng trong quá trình cạnh tranh, nhưng lực lượng lao động Việt Nam còn rất nhiều hạn chế. Đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB) cho thấy, đa số người sử dụng lao động đều phản ánh rất khó để tuyển nguồn nhân công có kỹ thuật cao ở Việt Nam. Nếu lấy thang điểm 10 thì Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm; xếp thứ 1112 nước châu Á tham gia xếp hạng của WB. Chính sự yếu kém về chất lượng về nguồn nhân lực của đa số các doanh nghiệp, cộng với các yếu tố khác dẫn đến việc tham gia cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay còn gặp nhiều khó khăn. Công ty trách nhiệm hữu hạn Sumidenso Việt Nam là công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài (Nhật Bản) chuyên sản xuất, kinh doanh và gia công các sản phẩm mạng dây điện và điện tử sử dụng trong ngành công nghiệp điện tử và otô. Công ty TNHH Sumidenso thành lập từ ngày 3132004 với vốn pháp định là 35 triệu USD với tổng số cán bộ công nhân viên khoảng 1.000 người. Công ty đã đi lên và phát triển ngày càng vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, nâng cao kinh nghiệm tổ chức, cơ sở vật chất dần được cải thiện và nâng cấp, quản lý sản xuất kinh doanh có nhiều tiến bộ, chất lượng sản phẩm được đánh giá cao. Để đáp ứng được sự phát triển của khoa học công nghệ cùng với yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm thì công ty trách nhiệm hữu hạn Sumidenso càng phải nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý và tay nghề của kỹ sư, công nhân. Tuy nhiên, công tác đào tạo nhân lực tại công ty hiện nay vẫn còn nhiều bất cập. Hoạt động đào tạo về cơ bản vẫn thực hiện theo cách thức truyền thống, còn mang tính chủ quan và chưa được quan tâm đúng mức, làm ảnh hưởng đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Điều đó đặt ra yêu cầu cấp thiết cho công ty là cần phải có chiến lược toàn diện trong công tác đào tạo nhân lực.Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sumidenso Việt Nam”.2. Mục tiêu nghiên cứuMục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhằm làm rõ nội dung nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Sumidenso Việt Nam thông qua ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:(1) Xây dựng khung cơ sở lý luận về nhân lực, chất lượng nhân lực, nâng cao chất lượng nhân lực để làm cơ sở phân tích thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Sumidenso Việt Nam.(2) Làm rõ thực trạng công tác nâng cao chất lượng nhân lực thông qua công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH Sumidenso Việt Nam trong giai đoạn 2014 đến 2016.(3) Từ kết quả đánh giá tình hình nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Sumidenso Việt Nam kiến nghị các nhóm giải pháp cụ thể để nâng cao chất lượng nhân lực tại đây.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Những vấn đề thuộc nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức Phạm vi nghiên cứu:+ Về mặt không gian: Nghiên cứu tại công ty TNHH Sumidenso Việt Nam+ Về mặt thời gian: Phân tích và sử dụng dữ liệu trong 3 năm (20142016)4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thống kê – phân tích:Luận văn chủ yếu sử dụng nguồn số liệu được cung cấp từ bộ phận Hành chính tổng hợp và Bộ phận tài chính kế toán của Công ty TNHH Sumidenso Việt Nam Phương pháp điều tra xã hội học: phương pháp điều tra bằng bảng hỏi dành cho các nhóm đối tượng: lao động trực tiếp, lao động gián tiếp của Công ty TNHH Sumidenso Việt Nam.Quy mô mẫu điều tra: Luận văn đã tiến hành điều tra 120 phiếu khảo sát cho nhóm lao động trực tiếp và gián tiếp của Công ty TNHH Sumidenso Việt Nam kết quả thu về được 120 phiếu khảo sát cho các đối tượng đều hợp lệ.Các phiếu điều tra được thu thập, tổng hợp, xử lý và phân tích trên máy tính. Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: tác giả thực hiện quan sát người lao động: thao tác làm việc, kỹ năng xử lý tình huống, thái độ giao tiếp ứng xử tại nơi làm việc. Phương pháp phỏng vấn sâu: tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với một số lãnh đạo của Công ty, công nhân, một số cán bộ quản lý trực tiếp của Công ty TNHH Sumidenso Việt Nam.Nguồn dữ liệu trên sẽ được xử lý thông qua phương pháp thống kê và so sánh. Cụ thể, luận văn sẽ thống kê những ưu điểm, hạn chế trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty và từ đó, đưa ra những giải pháp khắc phục tình trạng yếu kém xảy ra và phát huy tối đa những ưu điểm hiện có của công ty. Dựa trên những dữ liệu đã thu thập được tiến hành so sánh tình hình các năm từ 2014 đến 2016 để làm rõ ưu và khuyết điểm của quá trình nâng cao chất lượng nhân lực thông qua công tác đào tạo và và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Sumidenso Việt Nam.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Về mặt lý luận: Đề tài có ý nghĩa khoa học trong việc tổng hợp, phân tích và khái quát hóa cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp. Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở lý luận tổng quan và nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH Sumidenso Việt Nam, đề tài đã phân tích rõ những ưu, nhược điểm, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực thông qua công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH Sumidenso Việt Nam.6. Kết cấu của luận vănNgoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục có liên quan, luận văn được trình bày trong 03 chương:Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp.Chương 2: Thực trạng tình hình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Sumidenso Việt NamChương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty TNHH Sumidenso Việt Nam giai đoạn 20172020.

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, công tác đào tạo nhân lực là nhiệm

vụ hàng đầu quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp Nó tạo cho doanhnghiệp đảm bảo được thế mạnh trong cạnh tranh, duy trì sự ổn định về lựclượng lao động, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả sử dụng nguồn laođộng Chính vì vậy công tác đào tạo nhân lực đã được chú trọng nghiên cứu,phát triển và ứng dụng ở các nước phát triển Ở Việt Nam, trong quá trình đổimới nhiều thay đổi cơ bản đã diễn ra đòi hỏi có nhiều sự đổi thay về nguồnlực cả về số lượng lẫn chất lượng, nhưng tốc độ thay đổi, phát triển của nguồnlực chưa tương xứng với sự thay đổi của nền kinh tế Là nước đứng thứ 3trong Cộng đồng ASEAN về tỷ lệ lực lượng lao động một yếu tố quan trọngtrong quá trình cạnh tranh, nhưng lực lượng lao động Việt Nam còn rất nhiềuhạn chế Đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB) cho thấy, đa số người sửdụng lao động đều phản ánh rất khó để tuyển nguồn nhân công có kỹ thuậtcao ở Việt Nam Nếu lấy thang điểm 10 thì Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm; xếpthứ 11/12 nước châu Á tham gia xếp hạng của WB Chính sự yếu kém vềchất lượng về nguồn nhân lực của đa số các doanh nghiệp, cộng với các yếu

tố khác dẫn đến việc tham gia cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh

tế thị trường hiện nay còn gặp nhiều khó khăn

Công ty trách nhiệm hữu hạn Sumidenso Việt Nam là công ty có 100%vốn đầu tư nước ngoài (Nhật Bản) chuyên sản xuất, kinh doanh và gia côngcác sản phẩm mạng dây điện và điện tử sử dụng trong ngành công nghiệp điện

tử và otô Công ty TNHH Sumidenso thành lập từ ngày 31/3/2004 với vốnpháp định là 35 triệu USD với tổng số cán bộ công nhân viên khoảng 1.000người Công ty đã đi lên và phát triển ngày càng vững mạnh cả về số lượng và

chất lượng, nâng cao kinh nghiệm tổ chức, cơ sở vật chất dần được cải thiện

và nâng cấp, quản lý sản xuất kinh doanh có nhiều tiến bộ, chất lượng sảnphẩm được đánh giá cao Để đáp ứng được sự phát triển của khoa học côngnghệ cùng với yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm thì công ty trách nhiệmhữu hạn Sumidenso càng phải nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý và taynghề của kỹ sư, công nhân Tuy nhiên, công tác đào tạo nhân lực tại công tyhiện nay vẫn còn nhiều bất cập Hoạt động đào tạo về cơ bản vẫn thực hiệntheo cách thức truyền thống, còn mang tính chủ quan và chưa được quan tâmđúng mức, làm ảnh hưởng đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Điều

đó đặt ra yêu cầu cấp thiết cho công ty là cần phải có chiến lược toàn diệntrong công tác đào tạo nhân lực

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sumidenso Việt Nam”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhằm làm rõ nội dung nâng cao chấtlượng nhân lực tại Công ty TNHH Sumidenso Việt Nam thông qua ba nhiệm

vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

(1) Xây dựng khung cơ sở lý luận về nhân lực, chất lượng nhân lực,nâng cao chất lượng nhân lực để làm cơ sở phân tích thực trạng nâng cao chấtlượng nhân lực và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại Công tyTNHH Sumidenso Việt Nam

(2) Làm rõ thực trạng công tác nâng cao chất lượng nhân lực thông quacông tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH Sumidenso ViệtNam trong giai đoạn 2014 đến 2016

(3) Từ kết quả đánh giá tình hình nâng cao chất lượng nhân lực tạiCông ty TNHH Sumidenso Việt Nam kiến nghị các nhóm giải pháp cụ thể đểnâng cao chất lượng nhân lực tại đây

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Những vấn đề thuộc nội dungnâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về mặt không gian: Nghiên cứu tại công ty TNHH Sumidenso Việt Nam

+ Về mặt thời gian: Phân tích và sử dụng dữ liệu trong 3 năm (2014-2016)

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê – phân tích:

Luận văn chủ yếu sử dụng nguồn số liệu được cung cấp từ bộ phậnHành chính tổng hợp và Bộ phận tài chính kế toán của Công ty TNHHSumidenso Việt Nam

- Phương pháp điều tra xã hội học: phương pháp điều tra bằng bảng hỏidành cho các nhóm đối tượng: lao động trực tiếp, lao động gián tiếp của Công

ty TNHH Sumidenso Việt Nam

Quy mô mẫu điều tra: Luận văn đã tiến hành điều tra 120 phiếu khảosát cho nhóm lao động trực tiếp và gián tiếp của Công ty TNHH SumidensoViệt Nam kết quả thu về được 120 phiếu khảo sát cho các đối tượng đều hợp lệ

Các phiếu điều tra được thu thập, tổng hợp, xử lý và phân tích trên máy tính

- Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: tác giả thực hiện quan sátngười lao động: thao tác làm việc, kỹ năng xử lý tình huống, thái độ giao tiếpứng xử tại nơi làm việc

- Phương pháp phỏng vấn sâu: tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với một

số lãnh đạo của Công ty, công nhân, một số cán bộ quản lý trực tiếp của Công

ty TNHH Sumidenso Việt Nam

Nguồn dữ liệu trên sẽ được xử lý thông qua phương pháp thống kê và

so sánh Cụ thể, luận văn sẽ thống kê những ưu điểm, hạn chế trong công tácnâng cao chất lượng nhân lực tại công ty và từ đó, đưa ra những giải pháp

khắc phục tình trạng yếu kém xảy ra và phát huy tối đa những ưu điểm hiện

có của công ty Dựa trên những dữ liệu đã thu thập được tiến hành so sánhtình hình các năm từ 2014 đến 2016 để làm rõ ưu và khuyết điểm của quátrình nâng cao chất lượng nhân lực thông qua công tác đào tạo và và phát triểnnhân lực tại Công ty TNHH Sumidenso Việt Nam

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Về mặt lý luận: Đề tài có ý nghĩa khoa học trong việc tổng hợp, phân

tích và khái quát hóa cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực và công tác nângcao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

- Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở lý luận tổng quan và nghiên cứu thực

trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH SumidensoViệt Nam, đề tài đã phân tích rõ những ưu, nhược điểm, từ đó đề xuất các giảipháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực thông qua công tác đào tạo và pháttriển nhân lực tại công ty TNHH Sumidenso Việt Nam

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụlục có liên quan, luận văn được trình bày trong 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực và nâng cao chấtlượng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tình hình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tạicông ty TNHH Sumidenso Việt Nam

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tạicông ty TNHH Sumidenso Việt Nam giai đoạn 2017-2020

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC

VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nhân lực:

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm, Giáotrình Quản trị nhân lực (2015), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân – Hà Nội:

“Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực vàtrí lực Trong đó, thể lực là chỉ sức khỏe của thân thể, trí lực chỉ sức suy nghĩ,

sự hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm,lòng tin, nhân cách… của từng người” [6, tr 7-8]

Và theo PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh, Giáotrình Kinh tế nguồn nhân lực (2012), Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội:

“Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho conngười hoạt động” [8, tr.55] (Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự pháttriển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người có đủ điềukiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động)

Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng mà con người trong một tổ chứchay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức làtất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi

ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

Tuy nhiên, khái niệm theo cách tiếp cận của PGS TS Nguyễn NgọcQuân và ThS Nguyễn Vân Điềm là phổ biến hơn cả Bởi khái niệm này trìnhbày rõ ràng, dễ hiểu Khái niệm cũng phân định rõ ràng 3 khía cạnh của nhânlực là kiến thức, kỹ năng, phẩm chất Chính vì vậy, với đề tài này tác giả đitheo hướng tiếp cận này

Như vậy, có thể thấy nhân lực là nguồn lực của mỗi người bao gồm cảthể lực và trí lực, thể lực thể hiện là sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp, chântay Trí lực: là suy nghĩ, sự hiểu biết của con người, trí lực muốn nói tới khảnăng làm việc bằng trí óc của con người

1.1.2 Nguồn nhân lực

Theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2012), Đại học Kinh tế quốcdân Hà Nội thì: “Nguồn nhân lực (NNL) là nguồn lực con người Nguồn lực

đó được xem xét ở hai khía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơiphát sinh ra nguồn lực” [5, Tr.12] “Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thâncon người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và cácnguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực củaquá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sángtạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng vàchất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [2, tr.13]

Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cậpđến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềmnăng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động đượcchuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao độngnào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung),bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao

động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa” [3, tr.269].

Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn

mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thunhập trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực làkết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”[9, tr.282]

Nghiên cứu phạm vi rộng (xã hội), nguồn nhân lực là nguồn cung cấpsức lao động cho toàn xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bìnhthường, là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội, là khả năng lao độngcủa xã hội theo nghĩa hẹp, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động cókhả năng lao động, là tổng thể yếu tố vật chất và tinh thần được huy động vàoquá trình lao động

Nghiên cứu phạm vi hẹp (doanh nghiệp), nguồn nhân lực bao gồm tất

cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp Đây lànguồn tài nguyên quý giá và vô hạn của doanh nghiệp

Theo Giáo sư Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể nhữngtiềm năng của con người, trước hết là tiềm năng lao động bao gồm thể lực, trílực, phẩm chất và nhân cách con người nhằm đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế

xã hội nhất định Có thể là một quốc gia, một vùng, một ngành hoặc một tổchức nhất định trong hiện tại và tương lai” [3, Tr269]

Trong giáo trình Nguồn nhân lực của Đại học Lao động xã hội doPGS.TS Nguyễn Tiệp chủ biên (2011) đưa ra khái niệm nguồn nhân lực: "Baogồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động" [5, tr9] Nguồn nhân lực đượcnghiên cứu với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội

PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân: "Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất

cả những người lao động làm việc trong một tổ chức đó" [6; tr7]

Từ những đánh giá ở trên, tác giả nhận định: Nguồn nhân lực xã hội là

toàn bộ con người trong xã hội có thể cung cấp thể lực và trí lực cho xã hội.Nguồn nhân lực theo nghĩa rộng không bị giới hạn bởi độ tuổi, phạm vi có thể

sử dụng thể lực hay trí lực cống hiến cho xã hội Một doanh nghiệp muốn duytrì và phát triển cần khai thác hiệu quả vốn con người Trong phạm vi nghiêncứu của luận văn tác giả tập trung vào nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,những người lao động đảm bảo yêu cầu về mặt pháp lý, làm việc bằng trí lực

và thể lực của họ

1.1.3 Chất lượng nguồn nhân lực

Nghiên cứu về chất lượng nguồn nhân lực có rất nhiều, nhưng chưa cóđược quan điểm thống nhất chỉ ra rằng việc đánh giá chất lượng nguồn nhânlực cần những tiêu chí nào, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần cónhững điều kiện gì Trong thực tế thuật ngữ chất lượng nguồn nhân lựcthường hay bị nhầm lẫn với thuật ngữ: trình độ văn hóa, trình độ chuyên môncủa nguồn nhân lực

Theo GS.TS Phùng Rân, chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá quahai tiêu chí: năng lực hoạt động của nguồn nhân lực và phẩm chất đạo đứccủa nguồn nhân lực đó Năng lực hoạt động có được thông qua đào tạo, quahuấn luyện, qua thời gian làm việc được đánh giá bằng học hàm, học vị, cấpbậc công việc và kỹ năng giải quyết công việc Năng lực này là kết quả giáodục đào tạo của cả cộng đồng chứ không riêng một tổ chức nào [4, tr2] Theoquan điểm này, năng lực của nguồn nhân lực thuộc về chuyên môn của nguồnnhân lực Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực nguồn nhân lực dễdàng hơn phẩm chất nguồn nhân lực

Phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực được biểu hiện qua thái độ, ý thức,phong cách làm việc, quan hệ lao động, văn hóa doanh nghiệp và được hiểu

là tâm lực lao động Tiêu chí này mang tính "nhạy cảm", khó đo lường bởi chịuchi phối bởi tâm lý bên trong Thực tế chưa có con số thống kê chính thống về

chất lượng nguồn nhân lực khía cạnh phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực

PGS.TS Mai Quốc Chánh "chất lượng nguồn nhân lực được xem xéttrên các mặt: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, nănglực phẩm chất" [2; tr36] Tác giả sử dụng "xem xét trên các mặt" chứ khôngcoi đó là các tiêu chí bắt buộc Bên cạnh đó còn nhiều mặt chưa được hoặckhông được xét đến Như vậy có thể nhận thấy các hướng nghiên cứu về chấtlượng nguồn nhân lực còn chưa được thống nhất Các tiêu chí đưa ra chủ yếu

là một số tiêu chí định lượng như: trình độ, sức khỏe, năng lực Thông quacác quan điểm trên, tác giả nhận định:

Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một trạng thái củanguồn nhân lực trong doanh nghiệp, biểu hiện qua mối liên hệ giữa các yếu tốcấu thành đó là:

- Thể lực của con người chịu ảnh hưởng của mức sống vật chất, sựchăm sóc sức khỏe và rèn luyện của từng cá nhân cụ thể Thể lực có ý nghĩaquan trọng quyết định năng lực hoạt động của con người Phải có thể lực conngười mới có thể phát triển trí tuệ và quan hệ của mình trong xã hội

- Trí lực được xác định bởi tri thức chung về khoa học, trình độ kiếnthức chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm làm việc và khả năng tư duy, sáng tạocủa mỗi con người

- Đạo đức, phẩm chất là những đặc điểm quan trọng trong yếu tố xã hộicủa nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những tình cảm, tập quán phong cách,thói quen, quan niệm, truyền thống, các hình thái tư tưởng, đạo đức và nghệthuật , gắn liền với truyền thống văn hóa

Trong luận văn này, chất lượng nguồn nhân lực là thuật ngữ thể hiệnmột tập hợp các đánh giá về thể lực, trí lực, tâm lực của người lao động trongdoanh nghiệp Cụ thể, các tiêu chí thể hiện năng lực làm việc, kỹ năng thựchiện công việc phải có trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng được

trau dồi, đào tạo Đó chính là trí lực của nguồn nhân lực Nhưng nếu có trí lực

mà nguồn nhân lực không đủ sức khỏe, thể chất yếu thì tác động tiêu cực đếntrí lực Thái độ trong công việc chính là tâm lực của nguồn nhân lực Đó làtinh thần làm việc, khả năng chịu áp lực công việc, trạng thái cảm xúc củangười lao động được biểu hiện thông qua hành vi Thái độ trong công việccũng là thể hiện tình trạng sức khỏe của nguồn nhân lực

1.1.4 Nâng cao chất lượng NNL trong tổ chức

Đối với bản thân người lao động thì: “Nâng cao chất lượng nguồn nhânlực” là gia tăng về giá trị con người, cả giá trị vật chất và tinh thần, cả trí lực,tâm lực cũng như kĩ năng nghề nghiệp, làm cho người lao động có nhữngnăng lực và phẩm chất mới cao hơn đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sựphát triển kinh tế xã hội

Đối với doanh nghiệp: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực” chỉ việcthực hiện một số hoạt động nào đó dẫn đến sự thay đổi về chất lượng nguồnnhân lực tăng lên so với chất lượng nguồn nhân lực hiện có Đó là sự tăngcường sức mạnh thể lực; trình độ, kỹ năng, sáng tạo của năng lực thể chất; tácphong, thái độ tâm lý của lực lượng lao động lên trình độ nhất định để lựclượng này có thể hoàn thành được nhiệm vụ đặt ra trong những giai đoạn pháttriển của một quốc gia, một tổ chức, doanh nghiệp Nâng cao chất lượngnguồn nhân lực là tạo ra tiềm năng của con người thông qua đào tạo, bồidưỡng, tự bồi dưỡng và đào tạo lại, chăm sóc sức khỏe về thể lực và tinh thần,khai thác tối đa tiềm năng đó trong các hoạt động lao động thông qua việctuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện về môi trường làm việc (phương tiện laođộng có hiệu quả và các chế độ chính sách hợp lý,…) môi trường văn hóa, xãhội kích thích động cơ, thái độ làm việc của người lao động, để họ mang hếtsức mình hoàn thành các chức trách, nhiệm vụ được giao Việc quản lý và sửdụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực củamỗi cá nhân phục vụ cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định đến thành

công của doanh nghiệp

Từ các quan điểm trên, có thể hiểu rằng: "Nâng cao chất lượng nguồnnhân lực chính là nâng cao mức độ đáp ứng công việc của người lao động trêncác phương diện: thể lực, trí lực và tâm lực so với yêu cầu cụ thể nhằm đạtđược mục tiêu chung của tổ chức”

Nâng cao trí lực: (bao gồm: nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyênmôn, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm làm việc ) Đây là yếu tố căn bản quyếtđịnh đến sự thay đổi về căn bản năng lực làm việc của nguồn nhân lực

Nâng cao thể lực: (bao gồm: nâng cao sức khỏe, thể chất ) Sức khỏenguồn nhân lực được đề cập đến ảnh hưởng rất lớn đến trí lực và tâm lực củanguồn nhân lực Không có sức khỏe thì rất khó để hoàn thành công việc vớichất lượng tốt

Nâng cao tâm lực: (bao gồm: thái độ, tinh thần, khả năng chịu áp lực,mức độ hợp tác ) Công tác đánh giá thực trạng và nâng cao tâm lực củanguồn nhân lưc rất khó Nguồn nhân lực có tích cực chủ động hoàn thànhcông việc không? Thái độ trong công việc như thế nào? Đo lường ra sao?Điều này còn chịu ảnh hưởng bởi trí lực, thể lực và môi trường làm việc

1.2 NỘI DUNG CÁC HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNGNGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Về trí lực

Tri thức là yếu tố cơ bản của trí lực, là sự tổng hợp khái quát kinhnghiệm cuộc sống, là nhận thức lý tính Nắm bắt được nó sẽ có lợi trong việcchỉ đạo thực tiễn, có lợi trong việc nâng cao khả năng phân tích và lý giải vấn đề

Đối với những người theo chủ nghĩa Mác, trí lực là năng lực nhận thức

và cải tạo thế giới Như thế có nghĩa là loại năng lực ấy phải lấy sự vân dụngtri thức tiến hành khoa học và lao động làm nội dung Trí lực ngoài việcchiếm giữ tri thức ra còn phải có một phương pháp tư duy khoa học và kĩnăng kĩ xảo điêu luyện Hay nói một cách cụ thể hơn, trí lực được phân tích

theo hai góc độ sau:

(i)Về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Trình độ văn hóa là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thunhững kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì sự sống.Trình độ văn hóa được cung cấp thông qua hệ thống giáo dục chính quy,không chính quy; qua quá trình học tập suốt đời của mỗi cá nhân

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ (CMNV) là kiến thức và kỹ năng cầnthiết để thực hiện yêu cầu công việc của vị trí đang đảm nhận

Trình độ chuyên môn của người lao động trong doanh nghiệp là mộtchỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá chất lượng NNL, bởi lẽ trình độ học vấncao tạo ra những điều kiện và khả năng để tiếp thu và vận dụng một cáchnhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn sản xuất kinhdoanh; sáng tạo ra những sản phẩm mới góp phần thúc đẩy sự phát triển củadoanh nghiệp đó nói riêng và nền kinh tế - xã hội nói chung Thực tế cho thấy,

ở phần lớn các doanh nghiệp người lao động (NLĐ) có trình độ chuyên môncao thì doanh nghiệp đó phát triển nhanh Tuy nhiên, cũng có những doanhnghiệp mặc dù NLĐ có trình độ chuyên môn cao, nhưng chưa tận dụng hếtđược tiềm năng này, nên tốc độ phát triển cũng như năng suất lao động của họchưa cao do cơ chế quản lý, khai thác và sử dụng NNL chưa được tốt

Khi nói tới nhân lực, ngoài thể lực và trí lực của con người cũng cầnphải nói tới kinh nghiệm sống, năng lực hiểu biết thực tiễn; bởi vì kinhnghiệm sống, đặc biệt là những kinh nghiệm nếm trải trực tiếp của con người,

đó là nhu cầu và thói quen vận dụng tổng hợp tri thức và kinh nghiệm củamình, của cộng đồng vào việc tìm tòi, cách tân các hoạt động, các giải phápmới trong công việc như một sự sáng tạo văn hóa; đồng thời, nói đến NL tức

là nói đến con người thì yếu tố quan trọng không thể bỏ qua đó là phẩm chấtđạo đức, thái độ và phong cách làm việc của con người Trước đây chúng ta

thường hiểu NL đơn giản chỉ là sức người với thể lực và trí lực của họ.

(ii) Kỹ năng mềm

Ngày nay, các doanh nghiệp khi thực hiện tuyển dụng đều tìm kiếmnhững ứng viên mà ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ (thường được thểhiện qua bằng cấp, khả năng học vấn…) còn có những kỹ năng mềm khác hỗtrợ cho công việc Kỹ năng mềm là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng như: kỹnăng sống, giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo nhóm, kỹ năng quản lý thờigian,tin học, ngoại ngữ là những kỹ năng thường không phải lúc nào cũngđược học trong nhà trường, không liên quan đến kiến thức chuyên môn Nó

bổ trợ và làm hoàn thiện hơn năng lực làm việc của người lao động

1.2.2 Về thể lực

Thể lực là tình trạng sức khỏe của NNL bao gồm nhiều yếu tố cả về thểchất lẫn tinh thần và phải đảm bảo được sự hài hòa giữa bên trong và bênngoài Chất lượng NNL được cấu thành bởi năng lực tinh thần và năng lực thểchất, tức là nói đến sức mạnh và tính hiệu quả của những khả năng đó, trong

đó năng lực thể chất chiếm vị trí vô cùng quan trọng Thể lực tốt thể hiện ở sựnhanh nhẹn, tháo vát, bền bỉ, dẻo dai của sức khỏe cơ bắp trong công việc; thểlực là điều kiện quan trọng để phát triển trí lực; bởi nếu không chịu được sức

ép của công việc cũng như không thể tìm tòi, sáng tạo ra những nghiên cứu,phát minh mới Thể lực của NNL được hình thành, duy trì và phát triển bởichế độ dinh dưỡng, chế độ chăm sóc sức khỏe Vì vậy, thể lực của NNL phụthuộc vào trình độ phát triển kinh tế-xã hội, phân phối thu nhập cũng nhưchính sách xã hội của mỗi quốc gia

Thể lực được phản ánh qua nhiều chỉ tiêu biểu hiện như: tiêu chuẩn đolường chiều cao, cân nặng, các giác quan, nội khoa, ngoại khoa, thần kinh,tâm thần, tai, mũi, họng, v.v Thể lực của nguồn nhân lực được chia thành 5loại chính như sau:

Bảng 1.1: Tiêu chuẩn phân loại sức khỏe đối với người lao động LOẠI

CÂN NẶNG (kg)

VÒNG NGỰC TB (cm)

CHIỀU CAO (cm)

CÂN NẶNG (kg)

VÒNG NGỰC

Nội dung của nó chỉ được xem xét thông qua các mặt sau:

- Khả năng làm việc theo nhóm thể hiện tinh thần hợp tác

- Đạo đức nghề nghiệp liên quan đến ý thức đảm bảo chất lượng sản phẩm

- Tác phong làm việc, trách nhiệm đối với công việc

- Ý thức tổ chức kỷ luật, chấp hành pháp luật

- Tính linh hoạt, khả năng sáng tạo trong làm việc

Khi nhắc đến NNL, người ta thường nhấn mạnh đến các phẩm chất vănhóa, đạo đức và truyền thống kinh doanh, tác phong làm việc công nghiệp…như là một nhân tố cấu thành nên đặc thù NNL riêng Bên cạnh việc nâng cao

số lượng NNL thì việc nâng cao chất lượng NNL là một yếu tố quan trọngkhông thể không nhắc đến Vì vậy, việc xây dựng truyền thống văn hoá trongsản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung là những nộidung cơ bản để nâng cao chất lượng NNL.

1.3 NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG TỚI NÂNG CAO CHẤT LƯỢNGNGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.3.1 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.1.1 Hội nhập kinh tế quốc tế

Cuối năm 2015, việc gia nhập các hiệp định lớn như TPP, Cộng đồngKinh tế ASEAN (AEC) đem lại cho các doanh nghiệp Việt Nam cả cơ hội vàthách thức về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nền kinh tế hội nhập sâurộng với những đặc trưng: “Một thị trường đơn nhất và cơ sở sản xuất chung,được xây dựng thông qua: Tự do lưu chuyển hàng hóa; Tự do lưu chuyển dịchvụ; Tự do lưu chuyển đầu tư; Tự do lưu chuyển vốn và Tự do lưu chuyển laođộng có tay nghề” Mục tiêu này sẽ dẫn đến sự thay đổi lớn trên thị trường laođộng và quan điểm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp Cơhội trong bối cảnh một thị trường chung, người lao động Việt Nam khôngnhững có nhiều cơ hội nghề nghiệp trong nước mà còn mở rộng ra các thịtrường khu vực Người lao động có cơ hội tương tác và nâng cao kinh nghiệm,

kỹ năng chuyên ngành ở các nước tiên tiến trong khu vực Người lao động ViệtNam sẽ được “cọ xát” khi làm việc ở nhiều nơi, làm tăng tính linh hoạt, khảnăng thích ứng với môi trường làm việc đa văn hóa - vốn dĩ là một điểm chưamạnh của Việt Nam sẽ được nâng cao và cải thiện đáng kể Thách thức gianhập AEC và các tổ chức thế giới khác sẽ cho phép Việt Nam cạnh tranh đượctrên thị trường toàn cầu trên cơ sở tăng năng suất và kỹ năng của người laođộng Nguồn nhân lực phải đối mặt với thách thức không nhỏ khi một lượnglớn lao động từ các nước AEC vào Việt Nam sẽ tạo nên cuộc cạnh tranh với laođộng trong nước Ngoài việc có kỹ năng nghề nghiệp giỏi, người lao động còn

cần có ngoại ngữ và các kỹ năng mềm Nếu người lao động Việt Nam không ýthức được điều này thì sẽ thua ngay trên “sân nhà” bởi chúng ta khó cạnh tranh

về trình độ tay nghề, chuyên môn với nhiều quốc gia trong AEC Để thích ứngvới hoàn cảnh mới, người lao động phải học hỏi, cập nhật kỹ năng mới Trongkhi đó bài toán về chiến lược, thời gian, chi phí cho đào tạo phát triển nguồnnhân lực quá lớn và sử dụng nhân lực sau đào tạo còn lãng phí

1.3.1.2 Nhu cầu của thị trường lao động

Thị trường lao động được cấu thành từ ba yếu tố chính: cung - cầu, hệthống thông tin Với bối cảnh hội nhập kinh tế, thị trường lao động mở rộng,gia tăng nhu cầu việc làm tác động sâu sắc đến nâng cao chất lượng nguồnnhân lực trong các doanh nghiệp Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đã chuyểndịch cơ cấu kinh tế theo hướng tích cực duy trì khá ổn định cơ cấu kinh tế với18-20% GDP thuộc về khu vực nông nghiệp, công nghiệp-xây dựng đóng gópkhoảng trên 38% và phần còn lại từ 42-44% do dịch vụ mang lại [5] Từ chỗcầu lao động cho nền kinh tế chỉ yêu cầu chủ yếu là lao động thủ công, ít kỹnăng, trình độ đơn giản đã ngày càng nâng cao hơn với những loại kỹ năngđặc biệt, kỹ năng và trình độ chuyên môn để đáp ứng các vị trí việc làm mới,phức tạp mang tính tri thức Tức là tăng cầu lao động kỹ năng trên thị trườnglao động Đối mặt với những thay đổi của cầu thị trường lao động với cơ hộimang lại nhiều việc làm, di chuyển lao động thì các doanh nghiệp trong côngtác quy hoạch nhân lực dự báo tăng lao động có kỹ năng, ưu tiên trong tuyển

và sử dụng nhân lực Các doanh nghiệp cần chủ động xây dựng chiến lượcnguồn nhân lực hợp lý để đáp ứng lượng cầu kỹ năng tăng trên thị trường

1.3.2 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.3.2.1 Quan điểm lãnh đạo

Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp sẽ định hướng đến việc hìnhthành các chính sách quản trị nhân lực Lãnh đạo là người đề ra các chủ

trương, chính sách, mục tiêu cho doanh nghiệp Có rất nhiều quan điểm lãnhđạo về nguồn nhân lực chủ yếu theo hai trường phái chính: coi nguồn nhânlực là chi phí hoặc coi nguồn nhân lực là động lực phát triển Nếu người lãnhđạo coi nguồn nhân lực là yếu tố trọng tâm, then chốt thì sẽ hình thành chínhsách về quản trị nhân lực theo hệ thống tạo điều kiện nâng cao chất lượngnguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực có xu hướng tích hợp với chiếnlược kinh doanh và có vai trò như một giải pháp trọng tâm

Bên cạnh đó, nếu nhà lãnh đạo không nhận ra được tầm quan trọng củanguồn nhân lực trong tổ chức, không tạo ra cơ hội cho nguồn nhân lực pháttriển, không tạo ra những lợi ích để thu hút, giữ chân nhân tài thì tổ chức đókhông thể phát triển bền vững và ổn định

1.3.2.2 Đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực

Quy mô của bộ phận quản trị nhân lực tương ứng với quy mô doanhnghiệp và quan điểm của lãnh đạo Tùy vào quy mô và quan điểm của lãnhđạo về công tác quản trị nhân lực mà đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực có thể

là kiêm nhiệm, một phòng, một ban Thông thường chủ yếu ở Việt Nam bộphận quản trị nhân lực nằm trong phòng hành chính, chỉ có các doanh nghiệplớn mới có phòng tổ chức nhân sự, ban nhân sự riêng

Năng lực của đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực có thể tác động tích cựchoặc tiêu cực đến chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp vì đây là đội ngũtrực tiếp thực hiện các nghiệp vụ quản trị nhân lực Tính khả thi và kịp thờicủa các chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đều bị chi phối bởichức năng của quản trị nhân lực là tư vấn cho lãnh đạo và tổ chức, giám sátthực hiện Nếu đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực là những người giàu kinhnghiệm, được đào tạo bài bản sẽ thực hiện tốt hơn các nghiệp vụ về quản trịnhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.3.2.3 Chính sách đãi ngộ lao động

Chính sách đãi ngộ là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thầncủa người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao nói riêng

và mục tiêu doanh nghiệp nói chung

Ở doanh nghiệp có hai hình thức: chính sách đãi ngộ tài chính (tiềnlương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp ) và phi tài chính (công việc, thăng tiến,môi trường làm việc ) Một doanh nghiệp có chế độ đãi ngộ tốt sẽ tạo độnglực kích thích nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cả về thể lực (tái sản xuấtsức lao động), trí lực (tạo động lực hoàn thiện bản thân), tâm lực (nâng caotrách nhiệm, thái độ lao động) và ngược lại

Bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu là doanh nghiệp vừa vànhỏ, trong cuộc chiến cạnh tranh về nhân sự, đặc biệt là tuyển dụng với cácdoanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, rất khó có lợi thế về tài chính trongđãi ngộ mức tiền lương, thu nhập cao Các doanh nghiệp cần có chiến lượckết hợp hài hòa cả chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính theo thế mạnhcủa mình Các chính sách về đãi ngộ đặc biệt là đãi ngộ phi tài chính (vănhóa, môi trường làm việc ) có thể thu hút và giữ chân nhân tài bởi tiềnlương, thu nhập không phải là tất cả Hệ thống các chính sách đãi ngộ tạo tâm

lý an tòan gắn bó, xây dựng thái độ tốt trong công việc, phát huy lòng trungthành và kích thích người lao động tự hoàn thiện năng lực bản thân

1.4 KINH NGHIỆM CỦA MỘT SỐ TỔ CHỨC TRONG NƯỚC VỀPHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL của công ty xăng dầu Petrolimex Sài Gòn

Công ty Xăng dầu Khu vực II - TNHH MTV, tên giao dịch: PetrolimexSài Gòn, được thành lập ngày 17.09.1975, là đơn vị thành viên trực thuộc Tậpđoàn Xăng dầu Việt Nam - Bộ Công Thương Trong gần 40 năm xây dựng và

phát triển, Petrolimex Sài Gòn không ngừng đẩy mạnh đầu tư, phát triển hạtầng cơ sở vật chất kỹ thuật theo hướng “Quy mô, hiện đại, an toàn và thânthiện với môi trường” Ngành nghề kinh doanh chính: xăng dầu, các sản phẩmhóa dầu, hàng hóa và dịch vụ khác

Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Petrolimex SG

Thứ nhất, về công tác đào tạo, tại Petrolimex Sài Gòn, mọi nhân viênđều có cơ hội ngang nhau trên bước đường thăng tiến Công ty cam kết dành

đủ nguồn lực cho chính sách đào tạo và phát triển nhân viên, lộ trình pháttriển nghề nghiệp, phát triển đội ngũ kế thừa Xây dựng hệ thống đánh giácông bằng, khách quan; sự công nhận; chia sẻ kinh nghiệm; tạo điều kiện tối

đa cho việc nâng cao hiệu quả công việc và phát triển cá nhân

Các chương trình đào tạo cơ bản:

Tự tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng bậc nghề xăng dầu cho công nhânbán lẻ xăng dầu, công nhân giao nhận xăng dầu

- Liên kết đào tạo cấp chứng chỉ nghiệp vụ Cửa hàng trưởng

- Liên kết đào tạo bồi dưỡng kiến thức văn minh thương mại cho côngnhân trực tiếp bán hàng xăng dầu

- Cử cán bộ đi học cao cấp, cử nhân lý luận chính trị

- Cử cán bộ công nhân viên tham quan học tập kinh nghiệm nướcngoài; cán bộ lãnh đạo, quản lý tham gia các chương trình đào tạo kỹ nănglãnh đạo quản lý; cán bộ công nhân viên tham gia các chương trình đào tạo,bồi dưỡng, tập huấn kỹ năng làm việc, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ

Petrolimex Sài Gòn là một trong những đơn vị luôn đi đầu về công tácđào tạo trong tập đoàn xăng dầu, Công ty luôn chủ động đầu tư hợp tác vớinhững đơn vị đào tạo chuyên nghiệp như: Viện phát triển Kinh tế miền Đông,

tổ chức chứng nhận Chất lượng toàn cầu Bureau Veritas Certification, Đại họcPhòng cháy chữa cháy cập nhật những kỹ năng, kiến thức mới để đào tạo

cho nhân viên đảm bảo đáp ứng chuẩn kỹ năng, năng lực trong tình hình mớinhư một số chương trình thành công tiêu biểu gần đây:

Khóa học “Đào tạo nhận thức và chuyển đổi áp dụng Tiêu chuẩn ISO9001:2008 sang phiên bản mới 2015”

Chương trình đào tạo gồm 02 nội dung: Kỹ năng giải quyết vấn đề và

Kỹ năng làm việc nhóm Với kỹ năng giải quyết vất đề, các học viên đượctrang bị đầy đủ kiến thức cần thiết để giải quyết công việc một cách sáng tạo,hợp lý; nắm được quy trình nhận diện, phân loại các sự cố phát sinh từ đóchọn lựa được quyết định tối ưu để khắc phục Với kỹ năng làm việc nhóm,giúp tất cả các cá nhân đều tương tác để cùng phát huy điểm mạnh và hạn chếđiểm yếu cho nhau, đồng thời nhận biết được những nguyên nhân gây rakhủng hoảng xung đột trong một nhóm và cách khắc phục Sau khi được đàotạo 02 nội dung trên, các học viên có thể vận dụng trực tiếp nhằm thay đổithói quen làm việc hằng ngày, góp phần tăng năng suất lao động, gia tăng sựphát triển của tổ chức

Thứ hai, về xây dựng kế hoạch, quy hoạch phát triển NNL: Công ty đãban hành văn bản quy định về việc xây dựng quy hoạch phát triển NNL ngắnhạn, trung hạn, dài hạn Trách nhiệm xây dựng quy hoạch thuộc về phòng tổchức hành chính phối hợp với các phòng chức năng, đơn vị Công tác đánhgiá, rà soát đội ngũ NNL từ đó sàng lọc, bố trí đúng người đúng việc và chủđộng tuyển dụng, tinh giản nhân lực hợp lý

1.4.2 Kinh nghiệm của Công ty cơ khí Hà Nội

Công ty cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước, tên giao dịchquốc tế là HAMECO (Ha Noi Mechanic Company), trực thuộc tổng công tymáy và thiết bị công nghiệp Việt Nam, thuộc Bộ công nghiệp Công ty sảnxuất các loại sản phẩm như: máy tiện, máy phay, máy bào, máy mài, máykhoan, máy bơm, máy doa, máy cưa, máy búa, máy chuốt, máy cắt độn, máy

lắc trộn, máy hàn, máy nén khí, cầu trục, lò luyện gang, lò luyện thép, lò cảmứng, lò đúc, các thiết bị cho các nhà máy (đường, giấy…), các công trình thủyđiện….Doanh thu vào năm 2012 của Công ty cơ khí Hà Nội là gần 700 tỷđồng, thu nhập bình quân đầu người là 4,5 triệu đồng/tháng Trong thời gianqua, Công ty cơ khí Hà Nội đã thực hiện một số giải pháp nhằm nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực tại công ty:

- Thứ nhất, tổ chức các phong trào phát huy các sáng kiến, kỷ luật laođộng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh luôn là động lực thúc đẩy và khuyếnkhích người lao động

- Thứ hai, việc phân công lao động theo chức năng đã tạo ra cơ cấu laođộng tương đối phù hợp với đặc điểm sản xuất của công ty Một số bộ phậnđược phân công đầy đủ theo đúng yêu cầu và trong các bộ phận có sự phâncông cụ thể nhiệm vụ cho từng người nên đã tạo cho đội ngũ lao động có tinhthần trách nhiệm cao đối với công việc Người lao động được phân côngnhiệm vụ rõ ràng, đa số thích ứng với công việc Do vậy, hợp tác lao độnggiữa các bộ phận sản xuất, giữa lãnh đạo và nhân viên đều thực hiện dễ dàng

- Thứ ba, công ty đã quan tâm tới đời sống vật chất và tinh thần chongười lao động, làm cho người lao động ngày càng gắn bó hơn với công ty.Chất lượng sản phẩm làm ra cao hơn và có sự hoàn thành tốt tiến độ sản xuấttheo yêu cầu đề ra

- Thứ tư, công ty Cơ khí Hà Nội đã có sự liên kết với các trường đàotạo nghề về cơ khí Nhận các sinh viên có thành tích học tập tốt đến công tylàm việc ngay khi ra trường

1.4.3 Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty TNHH Sumidenso Việt Nam

Mỗi doanh nghiệp khác nhau với những thế mạnh đặc trưng sẽ cónhững cách thức riêng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Công ty xăng

dầu Sài Gòn nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực lại tập trung vào cácchương trình đào tạo, các dự án phát triển nguồn nhân lực hiện có tại Công ty.Công ty cơ khí Hà Nội tập trung phân công lao động theo chức năng lao động

và liên kết với các trường đào tạo về cơ khí để tuyển dụng nhân lực có chất lượng

Từ những kinh nghiệm của các tổ chức ở trên, cộng với tình hình thựctiễn của Công ty TNHH Sumidenso Việt Nam, tác giả xin được đề xuất đưa rabài học kinh nghiệm rút ra như sau:

Thứ nhất, về công tác tuyển dụng: Tuyển dụng không chỉ là tuyển nhânlực mà cần chú ý đến tuyển dụng nguồn nhân lực, nhấn mạnh công tác tạonguồn lao động Tuyển dụng hướng đến kế hoạch phát triển tương lai, sửdụng lao động lâu dài chứ không đơn thuần tuyển để dùng cho hiện tại Trongcông tác tuyển dụng cần mở rộng các kênh tuyển mộ, chú ý đến việc hợp tácvới các tổ chức đào tạo, tổ chức cung ứng nhân lực Chú trọng đến hoạt độngtài trợ học bổng, xây dựng các chương trình thực tập sinh, kết hợp vừa họcvừa làm thực nghiệm tại Công ty để tạo cơ hội giao lưu trực tiếp tìm đượcnhững ứng viên phù hợp

Thứ hai, về đào tạo phát triển NNL; đa dạng hóa các loại hình đào tạo

và khuyến khích tinh thần tự học để tạo cơ hội tối đa bổ sung cập nhật kiếnthức cho người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp Từ đó tăngnăng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, cử những nhân viên xuất sắc đi đàotạo ở các lớp học bên ngoài để kích thích nhân viên thi đua hăng say học tập,làm việc đồng thời tạo nguồn nhân lực chất lượng cao Xây dựng chiến lượcđào tạo, phát triển phù hợp với từng đối tượng Công tác đào tạo trong doanhnghiệp tập trung về đào tạo kỹ năng, kiến thức chuyên sâu đáp ứng tiêu chuẩnmới trong hội nhập: ISO 5S, SA14000…

Thứ ba, về quy hoạch NNL Quy hoạch nhân lực với kế hoạch chỉ tiêunhân lực ngắn hạn, trung hạn, dài hạn tạo NNL kế cận đáp ứng đầy đủ về thể

lực, trí lực, tâm lực để chủ động quản trị sự thay đổi của môi trường với Công

ty Xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn của hệ thống chức danh quy hoạch nhânlực với công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo kế cận cần xây dựng thànhchương trình đào tạo, phát triển riêng biệt để tăng tính chọn lọc hiệu quả

Thứ tư, về chính sách đãi ngộ hoàn thiện quy chế trả lương, thưởng gắnvới kết quả thực hiện công việc thực tế kích thích tạo động lực lao động.Nghiên cứu áp dụng lại chế độ đãi ngộ đặc thù với nhân tài để thu hút và giữchân nhân tài Đa dạng hóa các chính sách đãi ngộ, tạo tính đặc thù riêng biệtcho Công ty

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH NÂNG CAO CHẤT

LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

SUMIDENSO VIỆT NAM

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SUMIDENSO VIỆT NAM

2.1.1 Sơ lược về tình hình công ty Sumidenso Việt Nam

Tên công ty: Công ty TNHH dây cáp điện ô tô Sumiden Việt Nam Tên tiếng anh: Sumiden Vietnam Automotive Wire

Tên viết tắt: SVAW

Địa chỉ: Khu công nghiệp Đại An – Lô XN2 – TP Hải Dương – TỉnhHải Dương

Điện thoại: 0320 3555833

Fax: 0320 3555834

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất phụ tùng và bộ phận phụ trợ cho xe

có động cơ và động cơ xe, sản xuất dây cáp điện cho ô tô

Sở hữu vốn: 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản với tổng số vốn đầu tư là 35triệu USD (bởi Tập đoàn Sumitomo Electrict Industries và Sumitomo WiringSystem) Công ty TNHH dây cáp điện ô tô Sumiden Việt Nam (SVAW) đượcthành lập năm 2006 với 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản Công ty có trụ sở tạiKhu công nghiệp Đại An, Thành phố Hải Dương Với gần 10 năm hoạt độngtại Việt Nam công ty đã trở thành nhà sản xuất dây cáp điện chuyên nghiệpvới 2 nhà máy được chuyên môn hóa sản xuất các dòng sản phẩm chủ lực là:các bộ dây cáp điện cho xe hơi, các đầu nối và các dây cáp chuyên dụng khác.Dựa trên cơ sở áp dụng các thiết bị công nghệ sản xuất mới nhất của thế giớicũng như việc sử dụng nguồn lao động có ý thức và trình độ tay nghề khá caonên công ty luôn sản xuất ra các sản phẩm đạt đến chất lượng tốt nhất đáp ứngcác yêu cầu của các tiêu chuẩn về kỹ thuật điện và thỏa mãn yêu cầu của mọi

khách hàng

SVAW luôn tập trung đầu tư nghiên cứu về lĩnh vực dây điện cao cấpnày và mạnh dạn mua sắm các trang thiết bị công nghệ tiên tiến nhất của thếgiới để phục vụ cho hoạt động sản xuất Cùng với việc nhận thức được tầmquan trọng của chất lượng sản phẩm, công ty đã đầu tư một Phòng kiểm địnhchất lượng sản phẩm với những trang thiết bị công nghệ nhập khẩu hiện đại

để đảm bảo kiểm soát tốt nhất về chất lượng cho mỗi ca sản xuất ra các loạisản phẩm Sản phẩm cũng như Hệ thống quản lý chất lượng cho sản phẩm dâyđiện ôtô của SVAW đã vượt qua nhiều tiêu chuẩn chất lượng cũng như quátrình đánh giá chất lượng rất khắt khe của các tập đoàn lớn trên thế giới Qua

đó, sản phẩm của SVAW được đảm bảo đạt tiêu chuẩn quốc tế và xuất khẩusang thị trường nước ngoài như Nhật Bản và Mỹ…

2.1.2 Đặc điểm tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh

* Chức năng nhiệm vụ của các phòng, ban

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực của công ty

- Tổng giám đốc: là người điều hành, quyết định các vấn đề liên quanđến hoạt động hàng ngày của Công ty

- Giám đốc điều hành:: Tham mưu cho Tổng giám đốc về các vấn đềliên quan đến hoạt động hành chính nhân sự và kinh doanh của công ty Lập

kế hoạch, chiến lược (nhân sự, kinh doanh - thị trường, Marketing, sản phẩm

…) nhằm triển khai thực hiện định hướng chiến lược phát triển của Công ty.Đảm bảo đạt được các mục tiêu hiện tại và tương lai đã đề ra

- Giám đốc sản xuất: Tham mưu cho Tổng giám đốc về các vấn đề liênquan đến công nghệ và chất lượng sản phẩm; Triển khai và duy trì hoạt độngsản xuất theo qui trình, qui định ISO Đảm bảo tiến độ sản xuất theo kế hoạch

đã được hoạch định Tham gia xây dựng hệ thống tài liệu xưởng sản xuất vàtriển khai các qui định của Công ty cho công nhân viên;

- Phòng hành chính: gồm có bộ phận hành chính nhân sự và bộ phận tài

Tổng giám đốc

Bộ phận

Kế hoạch

Phòng kỹ thuật sản xuấtPhòng

Bộ phận mua hàng

Bộ phận sửa chữa

Bộ phận

an toàn lao động

Bộ phận QA

Bộ phận ISO

chính kế toán:

+ Bộ phận Hành chính nhân sự có chức năng tham mưu giúp giám đốccông ty chỉ đạo và tổ chức thực hiện các công tác: xây dựng chiến lược, chínhsách kinh doanh, tổ chức bộ máy nhân sự, tuyển dụng, đào tạo phát triển nhânlực; lao động, tiền lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật, thực hiện các chế độchính sách với người lao động, pháp chế, kiểm tra; quản trị hành chính vănphòng công ty

+ Bộ phận Tài chính kế toán: có chức năng tham mưu giúp giám đốccông ty chỉ đạo và thực hiện công tác tài chính, công tác kế toán trên phạm vitoàn công ty Bộ phận này có nhiệm vụ thu thập và xử lý thông tin kinh tếphục vụ cho công tác quản lý, kiểm tra tình hình sử dụng vật tư, lao động, tiềnvốn và mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Thực hiện đầy đủ chế độ hạchtoán, quản lý vốn, phân tích tình hình hoạt động kinh tế của công ty

- Phòng kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực sau: + Công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược

+ Công tác thống kê tổng hợp sản xuất

+ Công tác điều động sản xuất kinh doanh

+ Công tác quản lý hợp đồng kinh tế

+ Công tác thanh quyết toán hợp đồng kinh tế

Nhiệm vụ: Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh củaCông ty trong từng giai đoạn; chủ trì soạn thảo và quản lý các hợp đồng kinh

tế, phối hợp cùng các phòng nghiệp vụ kiểm tra theo dõi các công tác liênquan đến việc thực hiện các hợp đồng kinh tế Phụ trách mua vật tư, trangthiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Phòng kỹ thuật bảo trì: Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnhvực: quản lý và giám sát kỹ thuật, chất lượng; quản lý vật tư, thiết bị; quản lý

an toàn, lao động, vệ sinh môi trường tại công ty Chủ trì trong việc xây dựng

kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị và công tác bảo hiểm cho phươngtiện, thiết bị Tham mưu công tác điều động các phương tiện, thiết bị, vật tưgiữa các đơn vị trong công ty Tham mưu công tác xây dựng quy định cácphương pháp thử nghiệm và kiểm tra chất lượng Kiểm nghiệm nguyên vậtliệu, bán thành phẩm và thành phẩm Phối hợp với các phòng nghiệp vụ, cácđơn vị trực thuộc để làm tham mưu cho Giám đốc lập kế hoạch, danh sách cáchạng mục cần sửa chữa, bảo dưỡng duy tu hàng năm, làm cơ sở lập kinh phícho năm kế hoạch

- Phòng sản xuất: Tổ chức nghiên cứu, áp dụng quy trình về hệ thống đolường chất lượng, kiểm tra, giám sát chặt chẽ quy trình sản xuất chế tạo tại cácphân xưởng Theo dõi tình hình sản xuất của Công ty bảo đảm yêu cầu kỹ thuật

đề ra Nghiên cứu cải tiến đổi mới thiết bị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn chất lượng

* Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 2.1: Doanh thu của công ty trong giai đoạn từ năm 2014-2016

2016/ 2015 (%)

Doanh thu năm (USD) 24.844.906,63 29.712.679,41 32.692.769,82 +19,5 +11,0 Mức tăng trưởng

15,25 % Trong vòng 3 năm, doanh thu năm 2016 là 32,692,769.82 $ tăng11% so với năm 2015 (tăng 2.980.090,4$); năm 2015 tốc độ tăng trưởng tộtbậc tăng 19,5 % so với năm 2014 tương ứng với tăng 4.867.772,8 $ Thu nhậpbình quân đầu người cũng có xu hướng tăng qua các năm Năm 2014 là224.44 $, năm 2015 là 260.98$ tăng 35.71 $/tháng (khoảng 15,9%), năm 2016thu nhập bình quân tháng người lao động là 300.98$, tăng 40,83 $ (khoảng15,7%) Có thể nói việc Việt Nam mở cửa nền kinh tế đã tạo điều kiện thuậnlợi hơn cho các doanh nghiệp trong việc giao thương với nước ngoài Nhưnghội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp càng phải tuân thủ luật

lệ quốc tế Điều đó chứng tỏ để có được những thành tựu trên công ty TNHHSumidenso Việt Nam đã nỗ lực không ngừng, nắm bắt được những cơ hộikinh doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước Trước những ảnhhưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, công ty đã cố gắng đứng vững vàduy trì sự ổn định

2.2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TYTNHH SUMIDENSO VIỆT NAM

2.2.1 Đặc điểm về nhân lực

a) Cơ cấu lao động

Tình hình về số lượng cũng như chất lượng lao động là một trongnhững yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh, đào tạo pháttriển và nâng cao chất lượng nhân lực của công ty TNHH Sumidenso ViệtNam Dưới đây là tình hình lao động những năm gần đây từ năm 2014 đếnnăm 2016 tại công ty

Bảng 2.2 Đặc điểm lao động của công ty qua các năm 2014-2016

Phân loại

Số lượng(người)

Tỷ lệ(%)

Số lượng(người)

Tỷ lệ(%)

Số lượng(người)

Tỷ lệ(%)

Theo loại lao động

Lao động gián tiếp 28 6,60 48 10,67 111 19,75Lao động trực tiếp 396 93,4 402 89,33 451 80,25

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Nhận xét: Nhìn chung, lực lượng lao động tại công ty đều tăng qua cácnăm từ 2014 đến 2016 do nhu cầu gia tăng sản xuất và thiếu người chủ yếu ởcác bộ phận sản xuất trực tiếp nên được bổ sung, số lượng gia tăng khôngbiến động quá lớn Năm 2015 so với 2014 tăng lên 26 người, năm 2016 so với

2015 tăng lên 112 người nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh

b) Cơ cấu lao động theo giới tính

Lao động chủ yếu tại công ty là nữ giới do tính chất của công việctương đối nhẹ nhàng, đòi hỏi sự tỷ mẩn, kiên trì, phù hợp với nữ giới hơn, vìvậy lao động nam chiếm tỷ lệ thấp Tỷ lệ lao động nữ chiếm 75,7% vào năm

2014, đến năm 2015 là 75,11% và năm 2016 là 73,13% trong tổng số laođộng Trong khi đó lao động nam chỉ chiếm từ khoảng 24-27% qua ba năm,điều này cho thấy ở công ty công việc có chú trọng sự kỹ càng, cẩn thận trongviệc lắp ráp linh kiện không đòi hỏi nhiều về thể lực

*Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Về độ tuổi, lao động ở công ty đa phần là lao động có cơ cấu trẻ, trên50% là ở độ tuổi dưới 30; là độ tuổi lao động năng nổ và nhiệt huyết; có đầy

đủ sức khỏe để đảm nhận các công việc nặng nhọc trong phân xưởng, khoảng32-39% lao động nằm ở độ tuổi từ 30-50; đây là những lao động đã có nhiềukinh nghiệm và thâm niên trong nghề; với số lượng lao động lớn đã tạo nênnhững ưu thế vượt trội cho doanh nghiệp, chỉ có khoảng 1-3% lao động có độtuổi trên 50 Độ tuổi trẻ và trung niên là lứa tuổi có đủ sức khỏe phù hợp vớinhững công việc sản xuất cần đến độ chính xác cao và nhanh nhạy Xây dựngđược hình ảnh một đơn vị với đội ngũ lao động trẻ, năng động và cũng giàukinh nghiệm có khả năng tiếp thu và đổi mới tốt

c) Cơ cấu nhân lực theo lĩnh vực công tác

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo lĩnh vực công tác

Đồng thời qua biểu đồ 2.2 ta thấy số lượng của khối lao động gián tiếp

và lao động trực tiếp có nhiều biến động Tỷ lệ lao động trực tiếp của công tySumidenso Việt Nam giảm dần theo các năm: năm 2014 chiếm 93,4% đếnnăm 2015 chiếm 89,33% trên tổng số lao động và năm 2016 chiếm còn80,25% tổng số lao động Tức là hàng năm số lượng lao động trực tiếp tuyểnthêm ít so với lao động gián tiếp Số lượng lao động gián tiếp tăng dần: năm

2014 số lao động gián tiếp chiếm 6,6% tổng số lao động của công ty, năm

2015 chiếm 10,67; và năm 2016 với 111/562 chiếm tỉ lệ 19,75% Có sự thayđổi này là do Công ty đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại vào trong sảnxuất nên mặc dù mở rộng sản xuất nhưng không phải tuyển thêm nhiều laođộng vào đứng máy mà chỉ điều chuyển nhân lực Còn lao động gián tiếp tăng

là do công ty đi sâu vào quản lý và mở rộng kinh doanh nên yêu cầu nhân lựcphòng Hành chính và Kinh doanh tăng lên

2.2.2 Chất lượng nhân lực công ty thông qua các yếu tố cấu thành

2.2.2.1 Thực trạng trí lực

a Về trình độ học vấn

Trong thời đại của nền kinh tế trí thức, hoạt động trí óc giữ vai trò cực

kỳ quan trọng, người lao động có trình độ học vấn cao sẽ có khả năng tiếpthu, vận dụng tốt các thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại, điều này lại càngđúng đối với công ty Sumidenso Việt Nam vì sự đa dạng và chất lượng sảnphẩm phụ thuộc trực tiếp vào tri thức và sự thành thạo của nhân viên Cơ cấunhân lực theo trình độ của nhân viên được thể hiện qua bảng dưới đây:

Bảng 2.3 Trình độ học vấn của lao động công ty qua các năm 2014-2016

Trình độ

Số LĐ (Người)

Tỷ lệ (%)

Số LĐ (Người)

Tỷ lệ (%)

Số LĐ (Người)

Tỷ lệ (%)

Năm 2016, nhóm lao động có trình độ cao (Đại học và sau Đại học) là

65 người chủ yếu ở các phòng hành chính: Phòng tài chính kế toán, phòngKinh doanh, phòng Tổ chức hành chính, phòng Hỗ trợ kỹ thuật Đồng thờiđây cũng là nhóm lao động chiếm giữ vị trí quản lý cấp trung và cấp cao

Về trình độ kỹ thuật: Hơn 80% lao động còn lại của công ty đều có taynghề và lao động phổ thông, năm 2014 tỷ lệ lao động có tay nghề gần 51% và

tỷ lệ lao động phổ thông chưa qua đào tạo nghề là 30,18%; năm 2015 tỷ lệ laođộng có tay nghề là 52,67% và tỷ lệ lao động phổ thông là 23,33%; năm 2016

tỷ lệ lao động có tay nghề là 49,46% và tỷ lệ lao động phổ thông là 21,88%

b) Đánh giá kỹ năng của nhân lực tại công ty

+ Kỹ năng chuyên môn

Bảng 2.4: Kỹ năng chuyên môn của đội ngũ nhân lực tại công ty TNHH

Sumidenso Việt Nam năm 2015

Chỉ tiêu

Số lượng (người)

Phòng ban

Tổng số nhân viên (người)

Tỷ trọng (%)

có 8/22 nhân viên có kỹ năng phân tích thị trường chiếm 36,36% và 5/22người có kỹ năng xây dựng chiến lược kinh doanh chiếm 22,7%; Phòng Kỹthuật có 14/26 nhân viên có kỹ năng về sửa chữa cơ khí chiếm 53,84% và8/26 nhân viên có kỹ thuật an toàn lao động chiếm 30,76% Ở bất kỳ vị trícông việc nào cũng đòi hỏi phải có kỹ năng chuyên môn để triển khai mộtcách có hiệu quả và chính xác công việc

+ Kỹ năng mềm

Để người lao động có thể sử dụng hiệu quả các kiến thức chuyên mônvào công việc thực tế thì kỹ năng mềm là hết sức quan trọng Chúng ta có thể

đưa ra một số kỹ năng cần thiết phải có đối với người lao động như: trình độtin học, trình độ ngoại ngữ, kỹ năng làm việc nhóm, quản lý thời gian, thuyếttrình, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phát triển cá nhân và sự nghiệp, kỹnăng quản lý, kỹ năng đàm phán

(i) Kỹ năng làm việc nhóm

Bảng 2.5 Kỹ năng làm việc theo nhóm của nguồn nhân lực Công ty

TNHH Sumidenso Việt Nam hiện nay

(Nguồn: khảo sát, điều tra của tác giả)

Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo xu hướng quản lý hiệnđại có liên quan đến hiệp tác lao động chủ yếu làm việc nhóm Đó là việccùng nhau làm việc nhịp nhàng của các công nhân trong ca bằng kỹ năng vàđoàn kết Mức độ phối hợp chặt chẽ chiếm 24,17% theo đánh giá của bản thânngười lao động ở kết quả khảo sát Chủ yếu người lao động đánh giá kỹ nănglàm việc nhóm ở mức bình thường (61,66%) Như vậy, kỹ năng phối hợp,làm việc nhóm của nguồn nhân lực công ty TNHH Sumidenso đạt đến mức

độ trung bình Đây là sự lãng phí trong sử dụng nguồn nhân lực của công ty

(ii) Kỹ năng an toàn vệ sinh lao động

An toàn vệ sinh lao động (ATVSLĐ) là một trong những kỹ năng quantrọng của người lao động, bản thân người lao động cần tự nâng cao kỹ năngATVSLĐ để đảm bảo an toàn sức khỏe, giảm thiểu tai nạn lao động và bệnhnghề nghiệp Kết quả điều tra, khảo sát về mức độ thành thạo kỹ năngATVSLĐ của NNL công ty hiện nay:

(Nguồn: khảo sát, điều tra của tác giả)

Biểu đồ 2.3: Mức độ thành thạo kỹ năng AT VSLĐ của công ty

Qua biểu đồ 2.3 có thể nhận thấy sự hiểu biết về nguy cơ mất an toàncủa nguồn nhân lực của công ty TNHH Sumidenso là khá cao chiếm 72% Cóthể nói môi trường làm việc của công ty TNHH Sumidenso gần như an toàntuyệt đối, không xảy ra vụ tai nạn lao động nào trong những năm gần đây Sốngười lao động hiểu biết sơ sài về kỹ năng an toàn vệ sinh lao động tại công

ty chỉ chiếm khoảng 28% Hàng năm công ty cũng tiến hành tập huấn các lớpbồi dưỡng kỹ năng về phòng cháy chữa cháy, số liệu được thể hiện ở bảngdưới qua khảo sát bảng hỏi:

Biểu đồ 2.4 Biểu đồ về kỹ năng phòng cháy chữa cháy

(iii)Kỹ năng tin học

Nguồn nhân lực trong bối cảnh tin học hóa rất cần thành thạo kỹ năngtin học ứng dụng trong công việc: word, excel, phần mềm quản trị Theo kếtquả điều tra trình độ tin học của nguồn nhân lực công ty hiện nay:

Bảng 2.6 Trình độ tin học của nguồn nhân lực công ty TNHH Sumidenso

năm 2015-2016

Tiêu chí

Số lượng (người) Tỷ lệ %

83,33 16,66

98 13

88,28 11,71 Nguông nhân lực trực tiếp

- Có chứng chỉ

- Không có chứng chỉ

128 274

31,84 68,15

136 315

30,15 69,84

(iv) Kỹ năng ngoại ngữ

Sumidenso Việt Nam là công ty có vốn 100% của Nhật Bản lại làmviệc với các đối tác nước ngoài là chủ yếu nên công ty rất nỗ lực nâng cao kỹnăng ngoại ngữ của nguồn nhân lực như tiếng Anh, Nhật

(Nguồn: khảo sát, điều tra của tác giả)

Biểu đồ 2.5 Kỹ năng ngoại ngữ của nguồn nhân lực Công ty

Qua biểu đồ ta có thể thấy, trong 120 đối tượng khảo sát là người laođộng công ty thì chỉ có 2 người tương ứng 1,7 % có thể nói được một ngoạingữ: tiếng Anh, tiếng Nhật đáp ứng nhu cầu giao tiếp cơ bản trong giao dịchxuất nhập hàng hóa Chủ yếu là không thể giao tiếp bằng ngoại ngữ chiếmđến 54,13% trong số 120 người được khảo sát, còn số lượng người giao tiếp

sơ sài chiếm 41,67%, số này chủ yếu là nhân viên làm việc trong các phòngHành chính và kinh doanh Có thể thấy thực trạng yếu kém trong kỹ năngngoại ngữ của nguồn nhân lực của công ty có vốn 100% nước ngoài, đây làrào cản lớn về mặt ngôn ngữ Người lao động không truyền đạt trực tiếp đượctâm tư, nguyện vọng của mình với lãnh đạo quản lý trong lao động và cuộcsống mà vẫn qua khâu trung gian là phiên dịch và ngược lại

2.2.2.2 Thực trạng tâm lực

Suốt thời gian qua, đội ngũ lao động của công ty luôn cố gắng hoànthành tốt các kế hoạch sản xuất đặt ra, điều này thể hiện, đội ngũ lao động có

tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, không ngừng phấn đấu nâng caotrình độ chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất Mặc dùbên cạnh đó một số vấn đề tiêu cực như tình trạng phạm lỗi về ý thức làm việc:

Đi muộn về sớm, uống rượu, gây gổ, không hợp tác trong công việc vẫn cònxảy ra trong công ty, tuy nhiên hậu quả gây ra chưa thực sự nghiêm trọng

a)Về ý thức và thái độ làm việc

Bên cạnh những biểu hiện tích cực, trong công ty còn tồn tại một sốhành vi vi phạm về phương diện ý thức và thái độ làm việc như sau:

- Tình trạng vắng mặt không lý do mặc dù giảm dần qua 3 năm từ 2014đến năm 2016 tuy nhiên số vụ vi phạm vẫn còn lớn (năm 2016 là 33 vụ)

- Tình trạng đi muộn về sớm tăng lên qua 3 năm đồng thời đây là lỗi viphạm nhiều nhất trong công ty, tăng nhiều vào năm 2015 với chênh lệch 68

vụ so với năm 2014 (tương đương tăng 29,06%), năm 2016 nhờ công ty quyếtliệt hơn trong việc kiểm tra giờ giấc nên số vụ giảm đi so với 2015 (giảm 12,25%)

- Tình trạng làm việc riêng trong giờ làm việc còn khá cao, bình quânmỗi năm có khoảng 60-80 vụ vi phạm

- Một số lỗi vi phạm khác như: Rời bỏ vị trí công việc đang thực hiện

mà không báo, nói chuyện riêng, hút thuốc, và gây gổ đánh nhau thỉnh thoảngvẫn có xảy ra

Bảng 2.7 Ý thức và thái độ làm việc lao động công ty

qua các năm 2014-2016

Số

2014 (Vụ)

2015 (Vụ)

2016 (Vụ)

2015/2014 2016/2015

1 Vắng mặt không lý do 56 34 33 -22 -39,28 -1 -2,94

3 Làm việc riêng trong giờ 69 82 65 13 18,84 -17 -20,73

4 Rời bỏ vị trí làm việc 26 22 19 -4 -15,38 -3 -13,63

7 Gây gổ đánh nhau với đồng nghiệp 5 5 3 0 0 -2 -40

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Qua bảng số liệu thống kê trên ta thấy số trường hợp vi phạm nội quy,

kỷ luật, vi phạm nguyên tắc làm việc tăng lên trong năm 2015 và giảm xuốngtrong năm 2016 Có sự thay đổi tích cực trong năm 2016 là bởi công ty đã kịpthời thắt chặt quản lý, giám sát kiểm tra cán bộ công nhân viên trong việcthực hiện nội quy, quy chế làm việc