Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV điện lực hải dương

MỤC LỤCLỜI CAM ĐOANLỜI CẢM ƠNMỤC LỤCDANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮTDANH MỤC CÁC BẢNG BIỀUDANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒPHẦN MỞ ĐẦU1CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC71.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực71.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực71.1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực111.1.2.1. Trên thế giới111.1.2.2. Ở Việt Nam131.1.3. Chức năng và nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực141.1.3.1. Nhóm chức năng thu hút NNL151.1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triển151.1.3.3. Nhóm chức năng duy trì NNL161.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực171.2.1. Kinh nghiệm quản trị NNL của một số nước trên thế giới171.2.1.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản171.2.1.2. Kinh nghiệm của Singapore18Kết luận Chương 120CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG212.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương212.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển212.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý242.2. Tình hình hoạt động SXKD của PCHD262.2.1.Tình hình cung ứng điện262.2.2. Công tác dịch vụ khách hàng262.2.3. Công tác đầu tư xây dựng272.2.4. Công tác sửa chữa lớn và sửa chữa thường xuyên272.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương282.3.1. Đánh giá thực trạng NNL tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương282.3.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ292.3.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo302.3.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính312.3.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi332.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương342.3.2.1. Phân tích thực trạng về việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty.342.3.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty412.3.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì NNL tại Công ty452.3.2.4. Những kết quả và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương58Kết luận Chương 260CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG613.1. Quan điểm và mục tiêu613.1.1. Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển ngành điện Việt Nam613.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triền NNL tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương613.1.2.1. Quan điểm613.1.2.2. Mục tiêu phát triền nguồn nhân lực623.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương623.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí NNL623.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên623.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên673.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực693.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo693.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc703.2.2.3. Tổ chức đánh giá sau đào tạo853.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng863.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực.863.2.3.1. Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên863.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên893.2.3.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương893.2.3.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị913.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực923.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin923.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh923.2.4.4. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin93Kết luận chương 394KẾT LUẬN CHUNG95TÀI LIỆU THAM KHẢOPHỤ LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮTBHXH: Bảo hiểm xã hộiBHYT: Bảo hiểm y tếCBCNV: Cán bộ công nhân viênCNKT: Công nhân kỹ thuậtDNNN: Doanh nghiệp Nhà nướcEVN: Tập đoàn Điện lực Việt NamKPCĐ: Kinh phí công đoànNNL: Nguồn nhân lựcNPC: Tổng Công ty Điện lực miền BắcPCHD: Công ty TNHH MTV Điện lực Hải DươngSXKD: Sản xuất kinh doanhVHAT: Vận hành an toàn DANH MỤC CÁC BẢNG BIỀUSố hiệu Tên bảngTrang1.1Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL102.1Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp222.2Cơ cấu cán bộ công nhân viên của PCHD từ năm 20112016252.3Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 20122106282.4Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của PCHD292.5Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PCHD302.6Cơ cấu lao động theo giới tính của PCHD312.7Cơ cấu lao động theo độ tuổi của PCHD332.8Tình hình tuyển dụng tại PCHD qua các năm352.9Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PHCD402.10Các hình thức đào tạo của PCHD422.11Chi phí đào tạo của PCHD442.12Nhận xét về đào tạo của PCHD452.13Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ462.14Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200 CBCNV trong PCHD482.15Nhận xét về lương của 200 CBCNV của PCHD542.16Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu572.17Thu nhập của người lao động qua các năm tại PCHD (chỉ tính tiền lương, thưởng VHAT điện)583.1Danh sách các nhóm năng lực723.2Danh sách he hở năng lực cho vị trí Cán bộ lãnh đạo753.3Xác định khe hở năng lực cho vị trí Nhân viên gián tiếp783.4Xác định khe hở năng lực cho vị trí Kỹ sư kỹ thuật803.5Xác định khe hở năng lực cho vị trí Công nhân kỹ thuật823.6Năng lực cần đào tạo bổ sung84DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒSố hiệuTên biểu đồ, sơ đồTrangBiểu đồ 2.1So sánh khối lượng quản lý vân hành qua các năm của PCHD23Biểu đồ 2.2Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của PCHD29Biểu đồ 2.3Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PCHD31Biểu đồ 2.4Cơ cấu lao động theo giới tính của PCHD32Biểu đồ 2.5Cơ cấu lao động theo độ tuổi của PCHD33Sơ đồ 2.1Cơ cấu tổ chức của PCHD24Sơ đồ 2.2Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PCHD37Sơ đồ 3.1Quy trình tuyển dụng đề xuất63 PHẦN MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tàiĐối với Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa; hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành điện còn được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại.Ngành điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ phát triển mới với sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam với mục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinh doanh đa ngành, trong đó có đầu tư xây dựng, SXKD điện năng, cơ khí Điện lực, không chỉ kinh doanh trong nước mà còn ở nước ngoài, từng bước hình thành thị trường điện. Về sản xuất và kinh doanh điện năng, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tổ chức thành 3 khâu chính: sản xuất điện, truyền tải điện và phân phối điện. Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương (PCHD) là một đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền bắc với bề dày truyền thống hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành cũng đã có những thành công nhất định của một đơn vị doanh nghiệp nhà nước độc quyền. Với nhiệm vụ rất lớn đóng góp vào sự ổn định chính trị, sự phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Hải Dương trong những năm vừa qua. Là một công ty thực hiện khâu cuối cùng của hệ thống điện đó là khâu phân phối điện đến tận nơi những đối tượng khách hàng như từ nhà dân vùng xa hẻo lánh nhất trong tỉnh, đến các doanh nghiệp lớn trong và ngoài nước thuộc các khu công nghiệp. Đối với cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong công ty thì đời sống từng bước được cải thiện từ điều kiện làm việc đến các chế độ chăm sóc cho người lao động ngày càng được nâng cao hơn trước, đó cũng là những thành công rất lớn của Công ty.Như vậy, ngành điện nói chung đang đứng trước những thay đổi lớn và Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương là một đơn vị trong ngành, đòi hỏi có những thay đổi theo. Những thay đổi này nhằm đáp ứng được những vấn đề sau: Đảm bảo cung cấp đủ nhu cầu tiêu thụ điện năng (được dự báo ngày một tăng) của đất nước, tham gia hoạt động SXKD đa ngành và làm gia tăng giá trị doanh nghiệp. Một câu hỏi được đặt ra là nguồn nhân lực phải được chuẩn bị ra sao cho những thay đổi đó. Trong các nguồn nhân lực cần phải chuẩn bị, nguồn nhân lực được xem là vô cùng quan trọng. Với Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương, việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay có ý nghĩa hơn bao giờ hết vì những lý do như sau: Công tác quản trị NNL hiện nay tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương thực chất là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính. Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần phải có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị NNL hiện đại. Việc thành lập Công ty TNHH MTV, trong đó có Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương. Hiện nay, Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương đang thực hiện hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền bắc. Do vậy, ngoài việc thực hiên các chỉ tiêu của Tổng Công ty Điện lực Miền bắc giao cho, việc đạt được lợi nhuận cao hay thấp, các chế độ cho người lao động được nâng lên hay không...Điều này phụ thuộc rất nhiều vào cách quản trị NNL. Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi đã chọn đề tài “ Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình. Đề tài này cũng chưa được ai nghiên cứu trong phạm vi hoạt động của Công ty nên không có sự trùng lặp tên đề tài. 2. Mục tiêu nghiên cứu.2.1. Mục tiêu chung:Trên cơ sở lý luận chung của công tác quản trị NNL, tác giả nghiên cứu thực trạng của công tác này tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương. Từ đó đưa ra những giải pháp có tính khả thi đề hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương.2.2. Mục tiêu cụ thể: Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị NNL trong doanh nghiệp Đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương. Đề xuất, định hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương trong thời gian tới.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:3.1. Đối tượng nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu của luận văn này là vấn đề quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương.3.2. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi về nội dung nghiên cứu.Là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về NNL tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL. Phạm vi về không gian nghiên cứu. Tên đơn vị: Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương. Địa chỉ: Số 33 Đại lộ Hồ Chí Minh, phường Nguyễn Trãi, Thành phố Hải Dương, tỉnh Hải Dương. Phạm vi về thời gian nghiên cứu.Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ năm 2012 đến năm 2014, dữ liệu sơ cấp thu thập trong năm 20142016, các định hướng, giải pháp đưa đến năm 2030.4. Phương pháp nghiên cứu của đề tàiLuận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu : Phương pháp thu thập thông tin : Luận văn sử dụng phương pháp thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp.+ Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp :Thông tin thứ cấp được thu thập thông qua các ấn phẩm đã công bố như : sách, bài báo chuyên ngành, các công trình nghiên cứu khoa học, các tài liệu, báo cáo của các đơn vị, từ các nghiên cứu đã được xuất bản và chưa được xuất bản trong, ngoài nước và từ Internet.+ Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp :Phương pháp chọn điểm nghiên cứu :Trong những năm qua, công tác quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương đã có những kết quả đáng ghi nhận, góp phần vào thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, nộp ngân sách Nhà nước ngày một tăng. Tuy nhiên, công tác quản trị NNL vẫn còn một số hạn chế : Quy trình tuyển dụng nhân viên khá đơn giản, một số khâu lại mang tính hình thức, nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nội bộ và dựa vào sự quen biết hoặc do nhân viên giới thiệu là chính. Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa chi tiết cụ thể và ít thuyết phục. Việc phân phối quỹ lương còn chưa hợp lý. Mức thưởng sáng kiến còn tương đối thấp. Vì vậy, chọn 3 điểm nghiên cứu: Điện lực Ninh Giang, Điện lực Thanh Miện, Phòng kinh doanh Công ty.Phương pháp chọn mẫu điều tra:Mẫu điều tra: Mẫu phiếu điều tra được chọn ngẫu nhiên tại các Phòng ban, đơn vị trong PCHD, số lượng gồm 200 CBCNV.Phương pháp điều tra:Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp kết hợp với bảng hỏi đối với CBCNV trong Công ty, đàm thoại với họ thông qua các câu hỏi mở và phù hợp với tình hình thực tế. Sử dụng linh hoạt và thành thạo các dạng câu hỏi : Ai, cái gì ? Tại sao ? Như thế nào ? Bao nhiêu ?... Phương pháp xử lý số liệu : Xử lý số liệu bằng phương pháp thủ công, kết hợp với phần mềm Excel để tính toán đưa ra các bảng, biểu, đồ thị. Phương pháp phân tích thông tin :Tác giả tiến hành xây dựng hệ thống chỉ tiêu phối hợp các yếu tố và tiến hành phân nhóm : Hệ thống chỉ tiêu về số lượng lao động, về chất lượng lao động, về thu nhập và về mức độ hài lòng của người lao động đối với các chính sách của Công ty. Phương pháp cho điểm đánh giá :Tác giả sử dụng thang đo Likert, phương pháp này tổng hợp thu thập dữ liệu định lượng dể rút ra kết luận, báo cáo, kết quả và đồ thị từ các kết quả phản hồi. Vì thang đo Likert sử dụng một thang điểm, mọi người không buộc phải đưa ra ý kiến thay vào đó nó cho phép người được hỏi có thể chọn mức trung bình cho vấn đề đưa ra. Phương pháp so sánh :Phương pháp so sánh được dùng để so sánh các chỉ tiêu giữa các nhóm CBCNV trong Công ty về các kỹ năng quản lý, chuyên môn và những chỉ tiêu đánh giá.5.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứuViệt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn, Ngành điện đang từng bước đổi mới để hướng đến một thị trường điện cạnh tranh. Hoạt động phân phối điện là chức năng, nhiệm vụ chính của PCHD do Nhà nước quy định. Với cách thức quản lý con người tại PCHD không những tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát triển SXKD ở tương lai. Nội dung luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL cho PCHD đáp ứng được định hướng kinh doanh điện năng, và đây cũng là chủ đề thời sự nóng bỏng và đang được các nhà lãnh đạo Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương quan tâm.6. Những điểm nổi bật của Luận vănLuận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành điện. Trong giai đoạn ngành điện đang có những chuyển biến hết sức sâu rộng và khâu phân phối điện cũng có những bước cải cách đáng kể, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của PCHD. Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho PCHD nói riêng và Tập đoàn Điện lực Việt Nam nói chung.7. Kết cấu của luận vănNgoài phần dẫn nhập (mở đầu), luận văn được cấu trúc làm 3 chương:Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lựcChương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải DươngChương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

NGUYỄN VĂN A

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV

ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HẢI DƯƠNG - NĂM 2017

NGUYỄN VĂN A

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV

ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học PGS,TS Nguyễn Nguyên Cự

HẢI DƯƠNG - NĂM 2017

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, em đã nhận được sự quan tâmgiúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công tyTNHH MTV Điện lực Hải Dương.

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Nguyễn Nguyên Cự, người hướng dẫnkhoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt đểhoàn thành Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội đồng chấm Luận văn đã

có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn cànghoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viênCông ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương đã cung cấp thông tin, tài liệu vàhợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn Đặc biệt một lần nữa cảm ơnnhững cán bộ công nhân viên đã giành chút ít thời gian để thực hiện Phiếuđiều tra quan điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được

dữ liệu để phân tích, đánh giá

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửilời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Thành Đông trong thờigian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn đượchình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sựhướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Nguyên Cự Các số liệu và kết quả

có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Văn A

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỀU

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.2.1 Trên thế giới 11

1.1.2.2 Ở Việt Nam 13

1.1.3 Chức năng và nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 14

1.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL 15

1.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển 15

1.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL 16

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực 17

1.2.1 Kinh nghiệm quản trị NNL của một số nước trên thế giới 17

1.2.1.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản 17

1.2.1.2 Kinh nghiệm của Singapore 18

Kết luận Chương 1 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG 21

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 21

2.2.1.Tình hình cung ứng điện 26

2.2.2 Công tác dịch vụ khách hàng 26

2.2.3 Công tác đầu tư xây dựng 27

2.2.4 Công tác sửa chữa lớn và sửa chữa thường xuyên 27

2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương 28

2.3.1 Đánh giá thực trạng NNL tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương 28

2.3.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ 29

2.3.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 30

2.3.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính 31

2.3.1.4 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi 33

2.3.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực

Hải Dương 34

2.3.2.1 Phân tích thực trạng về việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty 34

2.3.2.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 41

2.3.2.3 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì NNL tại Công ty 45

2.3.2.4 Những kết quả và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương 58

Kết luận Chương 2 60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG 61

3.1 Quan điểm và mục tiêu 61

3.1.1 Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển ngành điện Việt Nam 61

3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triền NNL tại Công ty TNHH MTV Điện lực

Hải Dương 61

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

MTV Điện lực Hải Dương 62

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí NNL 62

3.2.1.1 Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên 62

3.2.1.2 Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên 67

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 69

3.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 69

3.2.2.2 Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí

công việc 70

3.2.2.3 Tổ chức đánh giá sau đào tạo 85

3.2.2.4 Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng 86

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 86

3.2.3.1 Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 86

3.2.3.2 Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên 89

3.2.3.3 Hoàn thiện chế độ tiền lương 89

3.2.3.4 Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị 91

3.2.4 Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 92

3.2.4.1 Thiết lập hệ thống thông tin 92

3.2.4.2 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 92

3.2.4.4 Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin 93

Kết luận chương 3 94

KẾT LUẬN CHUNG 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BHXH : Bảo hiểm xã hội

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNKT : Công nhân kỹ thuật

DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước

EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam

KPCĐ : Kinh phí công đoàn

NPC : Tổng Công ty Điện lực miền Bắc

PCHD : Công ty TNHH MTV Điện lực Hải DươngSXKD : Sản xuất kinh doanh

VHAT : Vận hành an toàn

1.1 Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL 10

2.1 Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp 22

2.2 Cơ cấu cán bộ công nhân viên của PCHD từ năm

2.9 Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PHCD 39

2.14 Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

2.17 Thu nhập của người lao động qua các năm tại PCHD (chỉ

3.2 Danh sách he hở năng lực cho vị trí Cán bộ lãnh đạo 74

3.3 Xác định khe hở năng lực cho vị trí Nhân viên gián tiếp 77

3.4 Xác định khe hở năng lực cho vị trí Kỹ sư kỹ thuật 78

3.5 Xác định khe hở năng lực cho vị trí Công nhân kỹ thuật 80

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ 2.1 So sánh khối lượng quản lý vân hành qua các năm của

Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PCHD 30

Sơ đồ 2.2 Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PCHD 37

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đối với Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành then chốt, cóvai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế - xã hội; gópphần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ côngnghiệp hóa; hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước Sản phẩmcủa ngành điện còn được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại

Ngành điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ phát triển mớivới sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam vớimục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinhdoanh đa ngành, trong đó có đầu tư xây dựng, SXKD điện năng, cơ khí Điệnlực, không chỉ kinh doanh trong nước mà còn ở nước ngoài, từng bước hìnhthành thị trường điện Về sản xuất và kinh doanh điện năng, Tập đoàn Điệnlực Việt Nam tổ chức thành 3 khâu chính: sản xuất điện, truyền tải điện vàphân phối điện Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương (PCHD) là mộtđơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền bắc với bề dày truyềnthống hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành cũng đã có những thành côngnhất định của một đơn vị doanh nghiệp nhà nước độc quyền Với nhiệm vụ rấtlớn đóng góp vào sự ổn định chính trị, sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnhHải Dương trong những năm vừa qua Là một công ty thực hiện khâu cuốicùng của hệ thống điện đó là khâu phân phối điện đến tận nơi những đối tượngkhách hàng như từ nhà dân vùng xa hẻo lánh nhất trong tỉnh, đến các doanhnghiệp lớn trong và ngoài nước thuộc các khu công nghiệp Đối với cán bộ côngnhân viên (CBCNV) trong công ty thì đời sống từng bước được cải thiện từ điềukiện làm việc đến các chế độ chăm sóc cho người lao động ngày càng được nângcao hơn trước, đó cũng là những thành công rất lớn của Công ty

Như vậy, ngành điện nói chung đang đứng trước những thay đổi lớn vàCông ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương là một đơn vị trong ngành, đòi hỏi

có những thay đổi theo Những thay đổi này nhằm đáp ứng được những vấn

đề sau: Đảm bảo cung cấp đủ nhu cầu tiêu thụ điện năng (được dự báo ngàymột tăng) của đất nước, tham gia hoạt động SXKD đa ngành và làm gia tănggiá trị doanh nghiệp Một câu hỏi được đặt ra là nguồn nhân lực phải đượcchuẩn bị ra sao cho những thay đổi đó Trong các nguồn nhân lực cần phảichuẩn bị, nguồn nhân lực được xem là vô cùng quan trọng Với Công tyTNHH MTV Điện lực Hải Dương, việc hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực hiện nay có ý nghĩa hơn bao giờ hết vì những lý do như sau:

- Công tác quản trị NNL hiện nay tại Công ty TNHH MTV Điện lựcHải Dương thực chất là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính

- Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cầnphải có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trịNNL hiện đại

- Việc thành lập Công ty TNHH MTV, trong đó có Công ty TNHHMTV Điện lực Hải Dương Hiện nay, Công ty TNHH MTV Điện lực HảiDương đang thực hiện hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công ty Điện lựcMiền bắc Do vậy, ngoài việc thực hiên các chỉ tiêu của Tổng Công ty Điệnlực Miền bắc giao cho, việc đạt được lợi nhuận cao hay thấp, các chế độ chongười lao động được nâng lên hay không Điều này phụ thuộc rất nhiều vàocách quản trị NNL

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi đã chọn đề tài “ Một số giải pháp

hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình Đề tài này

cũng chưa được ai nghiên cứu trong phạm vi hoạt động của Công ty nênkhông có sự trùng lặp tên đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu.

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị NNL

trong doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty TNHH MTVĐiện lực Hải Dương

- Đề xuất, định hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công tyTNHH MTV Điện lực Hải Dương trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là vấn đề quản trị NNL tại Công

ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về nội dung nghiên cứu.

Là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về NNL tại Công tyTNHH MTV Điện lực Hải Dương để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quảntrị NNL

- Phạm vi về không gian nghiên cứu.

- Tên đơn vị: Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

- Địa chỉ: Số 33 Đại lộ Hồ Chí Minh, phường Nguyễn Trãi, Thành phốHải Dương, tỉnh Hải Dương

- Phạm vi về thời gian nghiên cứu.

Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ năm 2012 đến năm 2014, dữ liệu sơ cấpthu thập trong năm 2014-2016, các định hướng, giải pháp đưa đến năm 2030.

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu :

- Phương pháp thu thập thông tin : Luận văn sử dụng phương pháp thu

thập thông tin thứ cấp và sơ cấp

+ Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp :

Thông tin thứ cấp được thu thập thông qua các ấn phẩm đã công bốnhư : sách, bài báo chuyên ngành, các công trình nghiên cứu khoa học, các tàiliệu, báo cáo của các đơn vị, từ các nghiên cứu đã được xuất bản và chưađược xuất bản trong, ngoài nước và từ Internet

+ Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp :

- Phương pháp chọn điểm nghiên cứu :

Trong những năm qua, công tác quản trị NNL tại Công ty TNHH MTVĐiện lực Hải Dương đã có những kết quả đáng ghi nhận, góp phần vào thựchiện các chỉ tiêu kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, nộp ngân sáchNhà nước ngày một tăng Tuy nhiên, công tác quản trị NNL vẫn còn một sốhạn chế : Quy trình tuyển dụng nhân viên khá đơn giản, một số khâu lại mangtính hình thức, nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nội bộ và dựa vào sự quen biếthoặc do nhân viên giới thiệu là chính Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vịtrí công tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp màchưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lựccán bộ ở từng vị trí Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưachi tiết cụ thể và ít thuyết phục Việc phân phối quỹ lương còn chưa hợp lý.Mức thưởng sáng kiến còn tương đối thấp Vì vậy, chọn 3 điểm nghiên cứu:Điện lực Ninh Giang, Điện lực Thanh Miện, Phòng kinh doanh Công ty

- Phương pháp chọn mẫu điều tra:

Mẫu điều tra: Mẫu phiếu điều tra được chọn ngẫu nhiên tại các Phòngban, đơn vị trong PCHD, số lượng gồm 200 CBCNV.

- Phương pháp điều tra:

Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp kết hợp với bảng hỏi đối với CBCNV trong Công ty, đàm thoại với họ thông qua các câu hỏi mở vàphù hợp với tình hình thực tế Sử dụng linh hoạt và thành thạo các dạng câuhỏi : Ai, cái gì ? Tại sao ? Như thế nào ? Bao nhiêu ?

- Phương pháp xử lý số liệu :

Xử lý số liệu bằng phương pháp thủ công, kết hợp với phần mềm Excel

để tính toán đưa ra các bảng, biểu, đồ thị

- Phương pháp phân tích thông tin :

Tác giả tiến hành xây dựng hệ thống chỉ tiêu phối hợp các yếu tố vàtiến hành phân nhóm : Hệ thống chỉ tiêu về số lượng lao động, về chất lượnglao động, về thu nhập và về mức độ hài lòng của người lao động đối với cácchính sách của Công ty

- Phương pháp cho điểm đánh giá :

Tác giả sử dụng thang đo Likert, phương pháp này tổng hợp thu thập

dữ liệu định lượng dể rút ra kết luận, báo cáo, kết quả và đồ thị từ các kết quảphản hồi Vì thang đo Likert sử dụng một thang điểm, mọi người không buộcphải đưa ra ý kiến thay vào đó nó cho phép người được hỏi có thể chọn mứctrung bình cho vấn đề đưa ra

- Phương pháp so sánh :

Phương pháp so sánh được dùng để so sánh các chỉ tiêu giữa các nhómCBCNV trong Công ty về các kỹ năng quản lý, chuyên môn và những chỉ tiêuđánh giá

5.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏicác doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn, Ngành điện đang

từng bước đổi mới để hướng đến một thị trường điện cạnh tranh Hoạt độngphân phối điện là chức năng, nhiệm vụ chính của PCHD do Nhà nước quyđịnh Với cách thức quản lý con người tại PCHD không những tỏ ra nhiều bấtcập ở hiện tại mà thậm chí sẽ không còn phù hợp nữa trong những định hướngphát triển SXKD ở tương lai Nội dung luận văn là đưa ra một số giải phápnhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL cho PCHD đáp ứng được định hướngkinh doanh điện năng, và đây cũng là chủ đề thời sự nóng bỏng và đang đượccác nhà lãnh đạo Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương quan tâm.

6 Những điểm nổi bật của Luận văn

Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mangtính đặc thù riêng của ngành điện Trong giai đoạn ngành điện đang có nhữngchuyển biến hết sức sâu rộng và khâu phân phối điện cũng có những bước cảicách đáng kể, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đềmang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho cácnhà quản trị của PCHD Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong nhữngnghiên cứu thiết thực nhất cho PCHD nói riêng và Tập đoàn Điện lực ViệtNam nói chung

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần dẫn nhập (mở đầu), luận văn được cấu trúc làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHHMTV Điện lực Hải Dương

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quảntrị NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL

Theo Flippo thì: ‘‘ Quản trị nhân sự (Personel Management) là hoạchđịnh tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phốihợp và duy trì cong người nhằm thực hiện mục đích tổ chức ”

Còn Viện đại học Personel Management cho rằng: “ Quản trị nhân sự làtrách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả côngviệc của những người được thuê làm các chuyên gia

Với quan điểm của Torrington và Hall: “ Quản trị nhân sự là một loạtcác hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họđạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong côngviệc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện ”

Như vậy, quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển,khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Lúc

đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa

có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa đượcchú trọng đúng mức

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mốiquan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:

- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuầnthay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnh vàophạm vi, đối tượng quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù gọi quản

trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanhnghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hànhchính nhân viên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tựhoàn thiện phù hợp với môi trường kinh doanh mới Đại diện cho trườngphái này có French W., Dessler G., Quan điểm này chưa phù hợp với nhucầu thực tế vì chưa làm sáng sỏ hai mục tiêu của quản trị NNL (Sử dụng cóhiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của

tổ chức

- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trịnhân sự Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương phápmới, một cách tiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quantrọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thôngqua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lượccủa doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất cácnguồn nhân lực của tổ chức

- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cáchmạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự cộng thêm hay sự hoàn thiện lêncủa quản trị nhân sự Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington

và Hall, Wayne, Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòagiữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trongdoanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị conngười nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ởmức độ chuyên nghiệp cao

Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạchhóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự vàquản trị NNL là rất lớn và có tính chất đặc thù Trong thời kỳ kế hoạch hóatập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ

thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động, Các vấn

đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưutrí, đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như chính sách xã hội ởtầm vĩ mô Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại cácnước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trongBảng 1.1 Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa làgiai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự Như vậy các khái niệmquản trị NNL tại các nước đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phảithỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:

1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của ngườilao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫnnhân viên

2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các

5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng

Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình

độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nướcchủ trương quá trình phát triển thực hiện bằng con người và vì con người, thì

Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ởcác quốc gia khác nhau

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL

Các tiêu thức so sánh

Quản trị nhân sự Quản trị NNL tại

các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạh hóa tập trung

*

Tại các nước có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung

Tại các nước khác

Quan điểm, triết lý về

nhân viên trong doanh

nghiệp

Nhân viên là chủ nhân của doanh nghiệp

Lao động là yếu

tổ chi phí đầu vào

Con người là vốn quý, NNL cần được đầu tư phát triển Mục tiêu quan tâm hàng

đầu

Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ

Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

Cả lợi ích của tổ chức lẫn nhân viên

Quan hệ giữa nhân viên và

chủ doanh nghiệp

Không rõ ràng Quan hệ thuê

mướn

Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi

Cơ sở của năng suất, chất

lượng

Tổ chức + công nghệ, kỹ thuật

Công nghệ, kỹ thuật + quản trị

Quản trị + chất lượng NNL + Công nghệ, kỹ thuật Quyền thiết lập các chính

sách, thủ tục cán bộ

Nhà nước Nhà nước + tổ

chức, doanh nghiệp

Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp

Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và

Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị NNL sẽ có nhữngyêu cầu cao hơn (Nguồn: Tác giả tự sưu tập)

1.1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Trên thế giới

Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sựchỉ chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên Phòngnhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có nănglực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trongdoanh nghiệp Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mangtính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầucủa các lãnh đạo trực tuyến.

Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanhnghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học,quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị NNL Tuy nhiên haicách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mốiquan hệ của con người đều đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quảntrị NNL được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay

a Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học

Vào cuối thể kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao độngtrên cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làmviệc như nhau Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nângcao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao địnhmức Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện phápkiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thuc épnhân viên làm việc tốt hơn Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu hiệu

để quản trị nhân viên

Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân

sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoahọc của Taylor như: Nghiên cứu thời gian và vận động; chuẩn bị các Bảngtiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quảthông qua tiền lương, tiền thưởng

b Phong trào các mối quan hệ con người

Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học đượcthay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người Cơ sở nền tảngcủa phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thínghiệm Hawthone và sự phát triển của phong trào công đoàn Kết quả chothấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cảcác yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động Các yếu tố củađiều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo,…đãtác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồngốc nâng cao hiệu quả làm việc

Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môitrường làm việc lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nângcao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân

c Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trườngcùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyềnthống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, nhữngbiến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng caocủa nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức,doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp khôngcòn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việcphối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh.Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn củariêng của trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây.Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phốihợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanhnghiệp Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sựvới quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá

trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanhnghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “ Tiết kiệm chi phí lao động

để giảm giá thành ” sang “ Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn

và hiệu quả hơn ” Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sởcác nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêngnhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệuquả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập

và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần củanhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thế kích thích nhânviên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộphận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Với cách tiếp cận quản trị NNL, hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trịNNL phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luậtpháp và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng quản trị NNL ngàycàng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàntoàn về chiến lược quản trị và phát triển NNL của doanh nghiệp

1.1.2.2 Ở Việt Nam

Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu,đào tạo về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiệnthông qua các môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động vàtiền lương Mặc dù có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thựctiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũngtương tự như thực tiễn quản trị nhân sự của các nước Đông Âu, Liên xô cũ và

Trung Quốc Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự: Chế độ tuyểndụng, đào tạo, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao động,…, đều là chínhsách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạtđộng trong từng doanh nghiệp cụ thể Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng vớichính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở cùa Nhà nước, y tế cộng đồng, giáodục miễn phí,…) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặcbiệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước

Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự

ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sangchế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyềnlợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển NNL sang hướng đầu tư

cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạchđịnh và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việccan thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của Giámđốc và quyền tự chủ của xí nghiệp Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sựtrong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần

Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanhnghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệuquả Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách

về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp vớiyêu cầu mới và tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường

1.1.3 Chức năng và nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi,nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổchức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân

lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức Nội dung cơ bản của quản trịNNL bao gồm các hoạt động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí

sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,…

Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và

dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thựchiện của các mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếucủa quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu:

1.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhânviên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thểtuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứvào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệpnhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiệnphân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu nhân viên

và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao Việc áp dụng các kỹnăng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn,…) sẽ giúp doanh nghiệp chọnđược ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng tuyển dụngthường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân tích côngviệc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNLcủa doanh nghiệp

1.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảmbảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cầnthiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viênđược phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụngchương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định nănglực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh

nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKDhoặc quy trình công nghệ kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triểnthường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹnăng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cậpnhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộchuyên môn nghiệp vụ.

1.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệuquả NNL trong doanh nghiệp Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích,động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹptrong doanh nghiệp Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liênquan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viênnhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức tráchnhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên nhữngcông việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá củacán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành côngviệc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và côngbằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lýhóa sản xuất, có đóng góp làm tang hiệu quả SXKD và uy tín của doanhnghiệp,…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ laođộng thạo nghề cho doanh nghiệp Do đó xây dựng và quản lý hệ thống bảnglương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật,tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc củanhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích độngviên Ngoài ra đề duy trì NNL doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệlao động đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối

quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại,tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế,bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừagiúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyềnthống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bóvới doanh nghiệp.

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Kinh nghiệm quản trị NNL của một số nước trên thế giới

1.2.1.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ ba sau Mỹ vàTrung Quốc Nhật Bản có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhânbản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, mục tiêu chú trọng

là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị NNL ở xứ sở hoa anh đào này vềtruyền thống có những nét đặc trưng sau:

- Công ty là một gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệchồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên vàlàm việc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành,quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chămchỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đềchất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niênvẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ rang, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào

tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu

tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật có nhữngthay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lýcuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên.Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây

Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giácao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề caoyếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giátrị vật chất Quản trị NNL của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế

độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chấtcông việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thựchiện công việc,…

1.2.1.2 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vàonăm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2016,dân số nước này vào khoảng 5,4 triệu người (trong đó có 76,8% là người Hoa,13,9 người Mã Lai, 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka, 1,4% ngườigốc khác), NNL của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo.Chính phủ đặc biệt chú trọng đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào pháttriển NNL Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dânSingapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợiquốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng, quyền lợi của xã hội đặt trênquyền lợi cá nhân, gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội, sự giúp đỡ cộngđồng và tôn trọng đối với cá nhân, đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột, hòachủng tộc và tôn giáo Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất

xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân đượcđào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có côngnghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài.

Hoạt động quản trị NNL của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và

có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị NNL của phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của NNL

- Thực hiện hoạch định của NNL

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được nhữngnhân viên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ

sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Còn phong cách Á Đông trong quản trị NNL của Singapore thể hiệnthông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đìnhnhân viên Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồngnhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh màvẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệmcủa Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì cácDNNN vẫn hoạt động thành công tốt đẹp

Kết luận Chương 1

Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản và thựctiễn về quản trị NNL như: Khái niệm quản trị NNL, quá trình phát triển củaquản trị NNL, nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị NNL Đồng thờicũng nêu lên những kinh nghiệm quản trị NNL của một số nước tiên tiến trênthế giới

Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tácgiả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trịNNL ở các Chương 2 và 3 của Luận văn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương (PCHD) ra đời và pháttriển có quan hệ tới quá trình phát triển của kinh tế xã hội tỉnh Hải Dươngngày nay và Hải Hưng trước kia Căn cứ vào nhiệm vụ, mục tiêu của Điệnlực là phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân và đời sống dân sinh củanhân dân tỉnh Hải Hưng, Sở quản lý và phân phối điện Hải Hưng đượcthành lập ngày 08 tháng 04 năm 1969 Năm 1997 sau khi tách tỉnh HảiHưng thành Hải Dương và Hưng Yên thì Tổng công ty Điện lực Việt Nam

đã cho phép thành lập Sở Điện lực Hưng Yên và đổi tên Sở Điện lực HảiHưng thành Sở Điện lực Hải Dương

Trong bối cảnh nền kinh tế của đất nước đang từng bước hội nhậpvào nền kinh tế thế giới, Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mạiWTO, Đảng và Nhà nước chủ trương đổi mới mô hình quản lý doanhnghiệp, PCHD được chính phủ, Tổng công ty Điện lực Việt Nam (nay làTập đoàn Điện lực Việt Nam) tin tưởng lựa chọn cho đổi sang mô hìnhCông ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Ngày 20/12/2004, Thủ tướngChính phủ ban hành quyết định số 213/QĐ-TTg chuyển đổi Điện lực HảiDương – doanh nghiệp trực thuộc Công ty Điện lực 1 là doanh nghiệpthành viên hạch toán độc lập thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam thànhCông ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

Tên: Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

Địa chỉ: Số 33, Đại lộ Hồ Chí Minh, thành phố Hải Dương

Điện thoại: (84.0320) 220303 – 220611 – 210210

Trang điện tử: dlhaiduong.evn.com.vn

Fax:(84.0320) 220613

Email: hdpc@evn.com.vn

Năng lực hoạt động của Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương:

* Các ngành nghề kinh doanh:

- Sản xuất, kinh doanh điện năng.

- Hoạt động kinh doanh đến cấp điện áp 110kV:

+ Xây dựng, cải tạo lưới điện

+ Sửa chữa, đại tu thiết bị điện

+ Tư vấn đầu tư xây dựng công trình lưới điện bao gồm: Lập và quản lý

dự án đầu tư, khảo sát xây dựng, thiết kế, giám sát thi công xây lắp

+ Gia công, chế tạo phụ tùng, phụ kiện, thiết bị lưới điện

Xét về quy mô quản lý vận hành của PCHD được thể hiện qua Bảng2.1 dưới đây:

Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp Đường dây:

chiều dài

(Km)

Tổng chiều dài (Km)

Tổng chiều dài (Km)

biến

áp

Tổng dung lượng (KVA)

Số trạm biến áp

Tổng dung lượng (KVA)

Số trạm biến áp

Tổng dung lượng (KVA)

Nguồn: Phòng kỹ thuật - PCHD

Biểu đồ 2.1: So sánh khối lượng quản lý vận hành các năm của PCHD

Như vậy, qua các năm gần đây cho thấy khối lượng quản lý vận hànhcủa PCHD ngày một tăng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý

Cơ cấu tổ chức của Công ty gồm: Chủ tịch kiêm Giám đốc, kiểm soátviên chuyên trách, các Phó Giám đốc, kế toán trưởng và 13 phòng chuyên

môn nghiệp vụ, 12 Điện lực trực thuộc, 01 Trung tâm thí nghiệm điện, 01Trung tâm tư vấn thiết kế, 01 Xí nghiệp sửa chữa thiết bị điện, 01 Xí nghiệpxây lắp điện, 01 Xí nghiệp lưới điện cao thế.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PCHD

* Công ty có tổng số: 981 lao động, trong đó:

- Lao động gián tiếp: 111 người

- Lao động trực tiếp: 870 người

XN lưới điện cao thế

TT tư vấn thiết

kế

+ Cao đẳng, Trung cấp: 243 người

+ Công nhân kỹ thuật: 307 người

- Chức danh:

+ Chuyên viên chính: 11 người

+ Chuyên viên: 344 người

+ Cán sự: 68 người

+ Công nhân vận hành: 543 người

+ Bảo vệ: 15 người

- Cán bộ lãnh đạo:

+ Cơ cấu cán bộ lãnh đạo các phòng ban Công ty: 34/187 người

+ Cơ cấu cán bộ lãnh đạo tại các đơn vị trực thuộc: 92/565 người

Bảng 2.2: Cơ cấu cán bộ công nhân viên của PCHD từ năm 2011-2016

Năm Tổng

số

Trong đó Phân theo

giới tính Phân theo độ tuổi

Thạc sỹ

Đại học

Cao đẳng, Trung cấp

Công nhân kỹ thuật

Nam Nữ Dưới

30

Từ 30- 39

Từ 40- 49

Từ 50- 59

nhân dân các cấp, đảm bảo cấp điện các dịp Lễ, Tết, cũng như phục vụ các kỳthi vào lớp 10 trung học phổ thông và kỳ thi trung học phổ thông quốc gia.Các Điện lực trực thuộc đã phối hợp chặt chẽ với Công ty TNHH MTV Khaithác công trình thủy lợi đảm bảo cấp điện cho các trạm bơm tiêu úng trongmùa mưa bão năn 2016.

Sản lượng điện thương phẩm trong năm 2016 đạt 3.446,127 triệu kWh,tăng 18,71% so với cùng kỳ năm 2015 Trong đó, phụ tải thuộc nhóm “ Côngnghiệp xây dựng ” chiếm 72%, tăng 22,77% so với cùng kỳ năm 2015, nhóm

“ Tiêu dùng ” chiếm 24%, tăng 9,55% so với cùng kỳ năm 2015, nhóm “Kinh doanh dịch vụ ” chiếm 1,2%, tăng 13,28% so với cùng kỳ năm 2015,nhóm “Nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản” chiếm 1%, giảm 3,21% so vớicùng kỳ năm 2015, các phụ tải khác chiếm 1,3%, tăng 14,28% so với cùng kỳnăm 2015 Riêng thành phần phụ tải “Nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản”giảm so với cùng kỳ năm 2015 phản ảnh một cơ cấu kinh tế - xã hội của tỉnhnhà đang dịch chuyển theo hướng tích cực: đẩy mạnh công nghiệp hóa đểsớm đưa tỉnh Hải Dương trở thành tỉnh công nghiệp theo hướng hiện đại theoNghị quyết Đại hội đại biểu Đảng bộ tỉnh Hải Dương lần thứ XVI

2.2.2 Công tác dịch vụ khách hàng

PCHD đã rất nỗ lực trong việc triển khai thực hiện các công tác dịch vụkhách hàng Tính đến hết năm 2016, Công ty đã thực hiện tốt 14 chỉ tiêu vềdịch vụ khách hàng theo yêu cầu tiêu chuẩn về thời gian giải quyết

Đối với chỉ tiêu tiếp cận điện năng, theo kết quả thực hiện năm 2016,toàn Công ty cấp điện mới cho khách hàng từ lưới điện trung áp với thời gianthực hiện bình quân là 7,85 ngày (thấp hơn 2,15 ngày so với yêu cầu của Tậpđoàn Điện lực Việt Nam không quá 10 ngày)

2.2.3 Công tác đầu tư xây dựng

Việc triển khai nhiệm vụ đầu tư xây dựng (ĐTXD) trong năm 2016được Công ty đặc biệt quant tâm, giải quyết các thủ tục ĐTXD đúng quyđịnh Do đó, đã đáp ứng được cơ bản các yêu cầu đề ra đối với các dự án.Tình hình thi công của hầu hết các dự án trọng điểm đều duy trì đúng tiến độ.

Cụ thể tình hình triển khai các dự án trọng điểm như sau:

- Các dự án xây dựng đường dây và trạm biến áp (TBA) chống quátải(CQT) chuyển sang năm 2016: Có 71 dự án, trong đó đã hoàn thành 66 dự

án (nghiệm thu đóng điện hoàn thành được 134/142 TBA), đang thi công 05

dự án

- Các công trình lưới điện trung hạ áp và CQT năm 2016

+ Năm 2016, đã triển khai hoạt động tư vấn với 51 công trình Trong

đó, phê duyệt báo cáo kinh tế kỹ thuật đầu tư xây dựng 31 công trình (06 côngtrình lưới điện trung áp, 24 công trình CQT và 01 công trình lưới điện 0,4kV)

2.2.4 Công tác sửa chữa lớn và sửa chữa thường xuyên

- Công tác sửa chữa lớn: chuyển tiếp sang năm 2016: có 10 hạng

mục, đã hoàn thành 10/10 hạng mục Số hạng mục của năm 2016: có 107hạng mục Đã hoàn thành 54 hạng mục, các hạng mục còn lại đang triểnkhai thi công

- Công tác sửa chữa thường xuyên: Năm 2016, PCHD thực hiện 295

hạng mục Trong đó, đã hoàn thành 107 hạng mục Các hạng mục còn lạiđang tiến hành lập và duyệt phương án, dự toán, triển khai thi công

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012-2016

Đơn vị tính

Kết quả hoạt động kinh doanh

qua các năm

1 Doanh thu tiền điện Tỷ 820,833 971,377 1.133,2 1.403,8 2.021,0

Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của PCHD từ năm 2012-2016

2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

2.3.1 Đánh giá thực trạng NNL tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

Trong điều kiện SXKD hiện tại của PCHD và định hướng phát triểntrong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theonguyên tắc đúng người, đúng việc Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡngnâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làmchủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sảnphẩm, dịch vụ Công tác quản trị NNL gồm nhiều vấn đề có liên quan vớinhau như: Lập kế hoạch NNL, phân tích công việc, tuyển dụng lao động, đàotạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả cônglao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác

2.3.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

Số lượng lao động của PCHD ngày càng tăng, nếu năm 2011 PCHD có

652 người thì đến cuối năm 2016 là 981 người Nhìn chung đội ngũ lao độngtại PCHD thời gian qua có bước phát triển cả về số lượng và chất lượng

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của PCHD

2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015 Bình quân

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của PCHD

Theo cách tiếp cận này cho thấy lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷtrọng tương đối lớn và tăng đều qua các năm Đây là nét đặc thù của PCHDnói riêng và ngành điện nói chung Các trạm biến áp, các tuyến đường dâyluôn cần phải được quản lý nghiêm ngặt, một mặt tránh hiện tượng mất căp cóthể xảy ra, mặt khác để ngăn chặn những âm mưu phá hoại (gây cháy nổ, sựcố, ) mà hậu quả một khi xảy ra khó có thể lường trước được

2.3.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Nếu xét cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ,tính đến năm 2016, toàn PCHD có 14 người có trình độ thạc sỹ (sau đại học),

417 người có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp là 243 người, công nhân

kỹ thuật là 307 người Công nhân trong PCHD chủ yếu được đào tạo tại cáctrường Đại học Điện lực và một số trường đào tạo về chuyên môn điện Quacác năm thì lao động có trình độ chuyên môn cao (thạc sỹ) và đại học đềutăng, còn lao động có trình độ công nhân kỹ thuật giảm nhẹ

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Bình quân

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PCHD

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng TC&NS - PCHD