Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM hà trang

LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay, kinh doanh trong cơ chế thị trường phần lớn các doanh nghiệp phải trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và nhiều rủi ro. Một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì một khâu rất quan trọng mà doanh nghiệp phải làm đó là tìm hiều đánh giá về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường có đặc điểm khách hàng như thế nào, có những đối thủ cạnh tranh nào, phong tục tập quán của khu vực thị trường đó, những khó khăn thử thách khi phải đối mặt với hoạt động kinh doanh… Khi doanh nghiệp đã có hiểu biết đầy đủ những vấn đề trên, nó sẽ giúp doanh nghiệp có hướng kinh doanh phù hợp như kinh doanh mặt hàng gì, hướng vào đối tượng khách hàng nào và thực hiện những chiến lược gì để thu hút khách hàng. Phân tích môi trường chiến lược đem lại cho công ty một cái nhìn toàn diện hơn khách quan hơn về mọi mặt. Từ những kết quả của quá trình phân tích sẽ giúp cho công ty có định hướng kinh doanh tốt hơn. Công ty có thể xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế của công ty, giúp công ty phát triển bền vững. Nghiên cứu môi trường chiến lược là một khâu rất quan trọng vì nó có thể ảnh hưởng tới tầm nhìn, về định hướng phát triển công ty… Chính vì vậy các doanh nghiệp không được lơ là công tác nghiên cứu, phân tích môi trường chiến lược kinh doanh. Có như thế mới đảm bảo một tương lai phát triển bền vững cho doanh nghiệp của mình. Vì những lý do trên, em quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM Hà Trang” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu của khóa luận Nghiên cứu, hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược, vận dụng lý luận vào thực tiễn để đánh giá thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược của công ty TNHH TM Hà Trang, từ đó để xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty một cách có hiệu quả. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM Hà Trang. Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH TM Hà Trang. Về nội dung: Nghiên cứu các chiến lược kinh doanh của công ty từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty. Về thời gian: Đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TM Hà Trang. 4. Phương pháp nghiên cứu Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu, khóa luận sử dụng, tổng hợp các phương pháp phân tích thống kê, so sánh, diễn giải, quy nạp, dự báo. Về nguồn số liệu: chủ yếu dựa trên các báo cáo, đề án, tài liệu liên quan đến chiến lược phát triển của các doanh nghiệp và các số liệu báo cáo hàng năm của công ty TNHH TM Hà Trang. 5. Kết cấu của khóa luận Ngoài phần mở đầu và kết luận kết cấu của khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh và ứng dụng trong thực tế Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TM Hà Trang Chương 3: Nhận xét, đánh giá, kết luận và kiến nghị về chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM Hà Trang CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ ỨNG DỤNG TRONG THỰC TẾ 1.1. Tổng quan chiến lýợc kinh doanh 1.1.1. Khái quát về học phần Chiến lược kinh doanh Môn học chiến lược kinh doanh nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạc định, thực hiện và kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp. Cụ thể bao gồm những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh như sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, yếu tố môi trường, cách thúc lựa chọn và quyết định chiến lược; Nhũng vấn đề liên quan đến tổ chức thực hiện chiến lược như xác định các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn, cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực, các chính sách kinh doanh; Các cách thức đánh giá, kiểm soát chiến lược. Nội dung môn học bao gồm 6 chuyên đề: + Chuyên đề 1: Giới thiệu chung về chiến lược kinh doanh; + Chuyên đề 2: Phân tích môi trường kinh doanh; + Chuyên đề 3: Xác định các mục tiêu chiến lược; + Chuyên đề 4: Một số chiến lược điển hình trong doanh nghiệp; + Chuyên đề 5: Tổ chức thực hiện chiến lược; + Chuyên đề 6: Kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện chiến lược. 1.1.2. Lý thuyết về chiến lược kinh doanh 1.1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo M.Porter lại cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện được các mục tiêu đó”. Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất. 1.1.2.2. Các loại chiến lược a) Chiến lược tăng trưởng tập trung Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược có đặc điểm chung về sản phẩm và yếu tố thị trường ổn định. Chiến lược kinh doanh này chủ yếu dựa vào việc cải tiến sản phẩm có sẵn hoặc tận dụng cơ hội hiện có trong thị trường ổn định. Với nhóm chiến lược này, các doanh nghiệp thường tập trung mọi tiềm lực đầu tư vào lĩnh vực quen thuộc nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho mình. Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có: + Chiến lược xâm nhập thị trường: mở rộng thêm thị phần cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện tại qua nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. + Chiến lược phát triển thị trường: Dùng những sản phẩm, dịch vụ hiện có xâm nhập vào các thị trường mới. + Chiến lược phát triển sản phẩm: Bằng cách đưa thêm những sản phẩm mới vào thị trường hiện tại. b) Chiến lược phát triển hội nhập Chiến lược phát triển hôi nhập là chiến lược tăng trưởng bằng cách các DN trong cùng ngành hoặc khác ngành sản xuất liên doanh liên kết với nhau thành một tổ chức DN kinh doanh mới để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Đa dạng hóa đồng tâm: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thị trường những sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan đến sản phẩm hiện có. Đa dạng hóa kết hợp: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thị trường những sản phẩm, dịch vụ mới ít liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có. c) Các loại chiến lược khác Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp có chủ trương tổ chức lại hoạt động kinh doanh kèm theo giảm tài sản, chi phí, để nhằm thực hiện mục tiêu duy trì sản xuất kinh doanh. Thực hiện chiến lược này thành công sẽ giúp công ty loại bỏ bớt những chi nhánh, những lĩnh vực kinh doanh kém hiệu quả, tập trung đầu tư vào những lĩnh vực thế mạnh, có lợi cho công ty.

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỀU

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ ỨNG DỤNG

TRONG THỰC TẾ 3

1.1 Tổng quan chiến lýợc kinh doanh 3

1.1.1 Khái quát về học phần Chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Lý thuyết về chiến lược kinh doanh 3

1.1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 3

1.1.2.2 Các loại chiến lược 4

1.1.2.3 Quy trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh 5

1.1.2.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh 20

1.2 Ứng dụng trong thực tế 21

1.2.1 Những thành công của công ty 21

1.2.2 Những tồn tại của công ty 21

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI HÀ TRANG 23

2.1 Tổng quan chung về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại

Hà Trang 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triền 23

2.1.2 Những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty 23

2.1.3 Các nguồn lực chủ yếu 24

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty 24

2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại Hà Trang 24

2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm 24

2.2.2 Chiến lược phát triển thị trường 25

2.2.3 Chiến lược xâm nhập thị trường 25

2.2.4 Kết quả thực thi chiến lược 25

2.2.5 Phân tích môi trường 25

2.2.6 Lựa chọn phương án chiến lược 32

2.2.8 Triển khai các hoạt động chức năng 36

CHƯƠNG 3 NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ, KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI HÀ TRANG 42

3.1 Một số nhận xét, đánh giá, kết luận về thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty Trách nhiện hữu hạn Thương mại Hà Trang 42

3.1.1 Những kết quả đạt được 43

3.1.2 Những hạn chế và nguyên nhân 44

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại Hà Trang 44

3.2.1 Xác định mục tiêu 44

3.2.2 Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược được xây dựng 45

3.2.3 Thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh chiến lược 45

3.2.4 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường 45

3.2.5 Phát triển nguồn nhân lực 46

3.2.6 Hoàn thiện và phát triển kênh phân phối 47

3.2.7 Các giải pháp 49

KẾT LUẬN 50

TÀI LIỆU THAM KHẢO 52

STT Ký hiệu, chữ viết tắt Giải thích

1 TNHH TM Trách nhiệm hữu hạn thương mại

1 Mô hình cấp độ mục tiêu của doanh nghiêp

2 Mô hình ba giai đoạn lựa chọn chiến lược

3 Ma trận chiến lược và đánh giá hành động

4 Ma trận phân tích danh mục đầu tư BCG

3 Danh mục bảng biều

1 Bảng phân tích dánh giá các yếu tố bên ngoài

2 Bảng phân tích đánh giá các yếu tố bên trong

3 Bảng tỷ lệ thị phần công ty đang nắm giữ so với các đơn vị khác

4 Tỷ trọng được cung ứng từ phía các nhà cung cấp

5 Tỷ trọng hàng tồn kho qua các năm (theo % doanh thu)

6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2011 - 2013

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, kinh doanh trong cơ chế thị trường phần lớn các doanh nghiệpphải trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và nhiềurủi ro Một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì một khâu rấtquan trọng mà doanh nghiệp phải làm đó là tìm hiều đánh giá về môi trường kinhdoanh của doanh nghiệp Môi trường có đặc điểm khách hàng như thế nào, cónhững đối thủ cạnh tranh nào, phong tục tập quán của khu vực thị trường đó, nhữngkhó khăn thử thách khi phải đối mặt với hoạt động kinh doanh… Khi doanh nghiệp

đã có hiểu biết đầy đủ những vấn đề trên, nó sẽ giúp doanh nghiệp có hướng kinhdoanh phù hợp như kinh doanh mặt hàng gì, hướng vào đối tượng khách hàng nào

và thực hiện những chiến lược gì để thu hút khách hàng

Phân tích môi trường chiến lược đem lại cho công ty một cái nhìn toàn diệnhơn khách quan hơn về mọi mặt Từ những kết quả của quá trình phân tích sẽ giúpcho công ty có định hướng kinh doanh tốt hơn Công ty có thể xây dựng được chiếnlược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế của công ty, giúp công ty phát triểnbền vững Nghiên cứu môi trường chiến lược là một khâu rất quan trọng vì nó cóthể ảnh hưởng tới tầm nhìn, về định hướng phát triển công ty… Chính vì vậy cácdoanh nghiệp không được lơ là công tác nghiên cứu, phân tích môi trường chiếnlược kinh doanh Có như thế mới đảm bảo một tương lai phát triển bền vững chodoanh nghiệp của mình

Vì những lý do trên, em quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM Hà Trang” làm đề tài khóa luận tốt

nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu của khóa luận

Nghiên cứu, hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về chiếnlược, vận dụng lý luận vào thực tiễn để đánh giá thực trạng xây dựng và thực hiệnchiến lược của công ty TNHH TM Hà Trang, từ đó để xuất một số giải pháp nhằmhoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty một cách có hiệu quả

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận

Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công

ty TNHH TM Hà Trang

Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH TM Hà Trang

Về nội dung: Nghiên cứu các chiến lược kinh doanh của công ty từ đó đưa racác giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty.

Về thời gian: Đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TM

Hà Trang

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu, khóa luận sử dụng, tổng hợp cácphương pháp phân tích thống kê, so sánh, diễn giải, quy nạp, dự báo

Về nguồn số liệu: chủ yếu dựa trên các báo cáo, đề án, tài liệu liên quan đếnchiến lược phát triển của các doanh nghiệp và các số liệu báo cáo hàng năm củacông ty TNHH TM Hà Trang

5 Kết cấu của khóa luận

Ngoài phần mở đầu và kết luận kết cấu của khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh và ứng dụng trong thực tếChương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TM Hà TrangChương 3: Nhận xét, đánh giá, kết luận và kiến nghị về chiến lược kinhdoanh của công ty TNHH TM Hà Trang

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ ỨNG DỤNG

TRONG THỰC TẾ 1.1 Tổng quan chiến lýợc kinh doanh

1.1.1 Khái quát về học phần Chiến lược kinh doanh

Môn học chiến lược kinh doanh nghiên cứu những vấn đề lý luận và thựctiễn về hoạc định, thực hiện và kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp Cụ thể baogồm những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh như sứ mạng, mục tiêu củadoanh nghiệp, yếu tố môi trường, cách thúc lựa chọn và quyết định chiến lược;Nhũng vấn đề liên quan đến tổ chức thực hiện chiến lược như xác định các mục tiêu

kế hoạch ngắn hạn, cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực, các chính sách kinh doanh;Các cách thức đánh giá, kiểm soát chiến lược

- Nội dung môn học bao gồm 6 chuyên đề:

+ Chuyên đề 1: Giới thiệu chung về chiến lược kinh doanh;

+ Chuyên đề 2: Phân tích môi trường kinh doanh;

+ Chuyên đề 3: Xác định các mục tiêu chiến lược;

+ Chuyên đề 4: Một số chiến lược điển hình trong doanh nghiệp;

+ Chuyên đề 5: Tổ chức thực hiện chiến lược;

+ Chuyên đề 6: Kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện chiến lược

1.1.2 Lý thuyết về chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làmđược, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinhdoanh ra đời Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu

cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thểcùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã

đề ra

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Theo M.Porter lại cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện được các mục tiêu đó”.

Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiếnlược Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mụctiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châmhành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắcphục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội vàvượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.

1.1.2.2 Các loại chiến lược

a) Chiến lược tăng trưởng tập trung

Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược có đặc điểm chung

về sản phẩm và yếu tố thị trường ổn định Chiến lược kinh doanh này chủ yếu dựavào việc cải tiến sản phẩm có sẵn hoặc tận dụng cơ hội hiện có trong thị trường ổnđịnh Với nhóm chiến lược này, các doanh nghiệp thường tập trung mọi tiềm lựcđầu tư vào lĩnh vực quen thuộc nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho mình

- Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có:

+ Chiến lược xâm nhập thị trường: mở rộng thêm thị phần cho các sản phẩmhiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện tại qua nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

+ Chiến lược phát triển thị trường: Dùng những sản phẩm, dịch vụ hiện cóxâm nhập vào các thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Bằng cách đưa thêm những sản phẩm mớivào thị trường hiện tại

b) Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược phát triển hôi nhập là chiến lược tăng trưởng bằng cách các DNtrong cùng ngành hoặc khác ngành sản xuất liên doanh liên kết với nhau thành một

tổ chức DN kinh doanh mới để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường

- Đa dạng hóa đồng tâm: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thị trườngnhững sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan đến sản phẩm hiện có

- Đa dạng hóa kết hợp: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thị trườngnhững sản phẩm, dịch vụ mới ít liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có

c) Các loại chiến lược khác

Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp có chủtrương tổ chức lại hoạt động kinh doanh kèm theo giảm tài sản, chi phí, để nhằmthực hiện mục tiêu duy trì sản xuất kinh doanh Thực hiện chiến lược này thànhcông sẽ giúp công ty loại bỏ bớt những chi nhánh, những lĩnh vực kinh doanh kémhiệu quả, tập trung đầu tư vào những lĩnh vực thế mạnh, có lợi cho công ty

- Cắt bỏ hoạt động: Có thể là một phần thu hẹp của hoạt động theo chiếnlược này công ty có thể bán những bộ phận, chi nhánh không cần thiết, không phùhợp với điều kiện hiện tại của công ty Công ty thực hiện chiến lược này thường vớimục đích sắp xếp lại cơ cấu ngành và tập trung vào những ngành thế mạnh.

- Liên doanh: Hình thành một tổ chức kinh doanh mới bên cạnh các tổ chứcban đầu và sự hợp nhất hay sát nhập nhiều tổ chức kinh doanh với nhau Thực hiệnthành công chiến lược kinh doanh sẽ tạo cho doanh nghiệp một vị thế cạnh tranhmới, một nguồn lực mới, một phong cách và lĩnh vực kinh doanh mới Ngày naychiến lược này được rất nhiều công ty trên thế giới áp dụng để tận dụng những thếmạnh của những thành phần liên doanh

- Chiến lược tổng hợp: Là sự kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn lẻ vớinhau Đây là chiến lược thực tế nhất và được nhiều công ty áp dụng với mong đợicùng lúc có thể theo đuổi được nhiều mục tiêu, tuy nhiên theo đuổi chiến lược nàycho công ty phải phân tán nguồn lực làm suy giảm khả năng cạnh tranh

1.1.2.3 Quy trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh

Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phươngtiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể Nộidung chủ yếu của giai đoạn này là xác định mục tiêu, nghiên cứu các nhân tố bênngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng nhưthách thức, cuối cùng là lựa chọn và quyết định chiến lược

Sơ đồ 1.1: Mô hình 6 bước Bước 1

Bước 2

Bước 3

Bước 4

Bước 5

Xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường

Lựa chon phương án chiến lược

Tổ chức thực hiện chiến lược

Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược

a) Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là kết quả, tiêu đích doanh nghiệp mong muốn đạt đượctrong một khoảng thời gian nhất định Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và cótác dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thỏa mãn các yêu cầu:

- Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõthời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?

+ Mục tiêu phải linh hoạt, các mục tiêu đề ra có thể điều chỉnh được chophù hợp với những diễn biến của môi trường mà khi lập kế hoạch chúng ta chưalường hết được;

+ Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu địnhtính hay định lượng Có như vậy mới có thể kiểm tra và có tác dụng động viên,hướng dẫn;

+ Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức;

+ Mục tiêu phải có tính nhất quán

- Việc xem xét các mục tiêu không thể không dẫn đến 2 câu hỏi trọng tâm sau:Công ty muốn giành được điều gì trên thị trường?

Công ty muốn giành được điều gì cho các bên hữu quan - các cổ đông, nhânviên , nhà cung cấp và cộng đồng ?

Mỗi công ty đều có một hệ thống ngầm hoặc công khai về các mục tiêu liênquan đến thị trường, tài chính và các mục tiêu khác Có bốn cấp độ mục tiêu cầnđược xem xét

Hình 1.1: Mô hình cấp độ mục tiêu của doanh nghiệp

Nguồn: [Trang 66, Giáo trình Chiến lược kinh doanh]

Mục tiêu chiến lược hay tầm nhìn thị trường: đề cập đến khái niệm lâu dài về

việc công ty muốn đạt được những gì trên thương trường liên quan đến sản phẩm,khách hàng và công nghệ Nhiều công ty thể hiện mục tiêu hay tầm nhìn của mìnhbằng một tuyên bố tương tự thế này: Trở thành nhà tiên phong trong việc cung cấpmột chủng loại sản phẩm nhất định cho những loại khách hàng nhất định trên phạm

vi toàn cầu Đối với một số công ty, mục tiêu hay tầm nhìn bao gồm cả mục tiêu táiđịnh dạng và tái cấu trúc một ngành hoặc một vài phân khúc ngành

Các chương trình xúc tiến và đầu tư chiến lược: Giúp khằng định sản phẩm

quan trọng và các cam kết đầu tư khác mà công ty đang đảm nhận hoặc dự địnhđảm nhận để thấy được mục đích hay tầm nhìn của công ty trong thời gian từ 3 đến

5 năm (và đôi khi được xét lâu hơn)

Các mục tiêu: Sẽ chuyển các xúc tiến chiến lược thành các chương trình

hành động Các mục tiêu hướng tới việc định rõ thành quả của một hoặc ba nămđồng thời thể hiện các kết quả nhắm tới hoặc các cột mốc quan trọng của công ty

Các mục tiêu hoạt động: Đây là những mục tiêu ngắn hạn thường có khả

năng đạt được trong vòng một năm được đo lường, xác định và mô tả chi tiết.Chúng có thể được xem xét như những thành tựu góp phần đạt được các mục tiêu.Những mục tiêu hoạt động điển hình này thu hút các khách hàng chủ chốt trong 1khoảng thời gian vài tháng; giành được thị phần cụ thể cho từng sản phẩm tại mộtthị trường địa lý nhất định; làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng lên vài phần trămhoặc tăng thêm vài phần trăm lợi nhuận

Các mục tiêu tạo nên ý nghĩa cho những hoạt động mà công ty thực hiện.Tương tự nó còn giúp cho việc phối hợp giữa các biến động thị trường có tính chấtmâu thuẫn hoặc khác biệt nhau trở nên trôi chảy hơn Vì vậy khi được quản lý tốt,các mục tiêu sẽ thôi thúc thành viên trong công ty, các phòng ban phối hợp với nhau

để tất cả các bên liên quan có thể góp phần vào việc giành thắng lợi trên thị trường

b) Phân tích môi trường

Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp trong nền kinh tế Nó bao gồm tổng thế các yếu tố khách quan vàchủ quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môitrường kinh doanh, tác động của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xác

định các cơ hội và thách thức (đe dọa) mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.

b1) Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

b1.1) Môi trường vĩ mô

- Nhân tố chính trị và pháp luật:

Nhân tố chính trị và pháp luật của Nhà nước luôn luôn được coi là những vấn

đề mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các nhân tố khác trong môitrường kinh doanh quốc gia Các nhân tố này cũng tạo ra thời cơ và gây ra nguy cơđối với hoạt động chiến lược của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệpthông qua các thành tố của nó như: sự ổn định về chính trị, đường lối đổi mới, tạolập các tập đoàn kinh tế, xây dựng các công trình tầm cỡ quốc gia, hệ thống luậtpháp và các chế độ, chính sách…

- Nhân tố kinh tế:

Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó thông qua các nhân

tố kinh tế, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với hoạt động chiến lược của các ngành

và các doanh nghiệp Các thành tố của nhân tố này phải tính đến, đó là tốc độ tăngtrưởng của nền kinh tế, chính sách lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, tỷ lệ lạmphát, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ thất nghiệp…

- Nhân tố kỹ thuật – công nghệ:

Trong môi trường quốc gia, nhân tố kỹ thuật – công nghệ luôn giữ vai tròtrung tâm và có ảnh hưởng lớn, trực tiếp, sâu sắc và toàn diện đến hoạt động chiếnlược của các ngành và các doanh nghiệp Ngoài ra, nó còn là nhân tố có tầm quantrọng đặc biệt đối với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của các công ty hoạtđộng trên thương trường Ngày nay kỹ thuật công nghệ mới phát triển rất nhanh đãchi phối mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của các nước Để nắm băt kịp thời các thời

cơ, hạn chế và ngăn ngừa nguy cơ do nhân tố này gây ra cần phải phân tích và đánhgiá từng thành tố như các loại công nghệ mới xuất hiện trên thương trường, mức độảnh hưởng của các tiến bộ khoa học – kỹ thuật và công nghệ mới, thị trường công nghệ

và chuyển giao công nghệ…

- Nhân tố tự nhiên

Nhân tố này cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh củacác ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua các thành tố của nónhư: thời tiết, khí hậu, mưa gió, bão lụt, hạn hán, mùa vụ, môi trường sinh thái, cácnguồn tài nguyên thiên nhiên trên mặt đất, trong lòng đất, trong lòng biển, sôngngòi… Các loại tài nguyên phong phú hay nghèo nàn, như các loại mỏ than, thiếc,sắt, cao lanh, vàng,… đều là những yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất

– kinh doanh của các ngành và các doanh nghiệp.

Tuy nhiên, nhân tố này cũng chỉ ảnh hưởng có giới hạn, bởi lẽ, ở những nước

có nền kinh tế phát triển, có công nghệ tiên tiến và hiện đại, thì những khó khăn vềtài nguyên cũng không gây cản trở con đường đi lên của họ, thông qua giải phápmua nguyên vật liệu thô về chế biến mà vẫn đạt hiệu quả cao

- Nhân tố văn hóa – xã hội:

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một

xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự tác động của nhân tố này đối với hoạt độngchiến lược thường được thể hiện qua các thành tố của nó như: trình độ dân trí, tỷ lệkết hôn, tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tăng dân sô, lối sống, phong cách sống, chuẩn mực vềđạo đức, sử dụng lao động nữ, phong tục tập quán của các dân tộc, vấn đề tôn giáo

và tín ngưỡng, tổ chức hiệp hội của người tiêu dùng…

b1.2) Môi trường ngành

- Khách hàng:

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ)

do doanh nghiệp cung cấp Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là cáckhách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn Khách hàng làngười tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp

Số cầu về sản phẩm dịch vụ trong một thời kỳ nhất định vừa tác động trựctiếp đến việc nghiên cứu quyết định cung doanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức

độ và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành

Quyền lực đàm phán của khách hàng được đánh giá thông qua: số lượngkhách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, chi phí chuyển đổi khách hàng…

- Sản phẩm thay thế:

Là các sản phẩm thay thế cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng nhưcác sản phẩm của doanh nghiệp Kĩ thuật - công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo rakhả năng tăng số loại sản phẩm thay thế Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuấthiện thì sức ép đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp lớn bấy nhiêu

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giải pháp cụthể như: phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kĩ thuật – công nghệ, có các giảipháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thaythế, luôn chú ý đến giải pháp khác biệt hóa sản phẩm cũng như trong từng giai đoạnphát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường “ngách”

phù hợp.

b1.3) Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài

Qua phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp rút ra được những cơ hội(Opportunities_O) và đe dọa (Threats_T) chủ yếu nhất ảnh hưởng đến sự thànhcông của doanh nghiệp Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các nhân tố trên thìnhân tố nào có tác động và ảnh hưởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theo mức độtác động, để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo chiều hướng có lợi nhất cho doanhnghiệp Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp cho doanh nghiệp thựchiện điều này

Bảng 1.1: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu bên ngoài

ảnh hưởng đến DN

Hệ sốquantrọng

Mức độtác động

Xác suấtxảy ra

Tính chấttác động

Số điểmtổng hợp

Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài đốivới doanh nghiệp: tác động mạnh = 3, tác động trung bình =2, tác động ít =1 vàkhông tác động = 0;

Cột 4: Xác định xác suất xảy ra của từng yếu tố bên ngoài;

Cột 5: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu tácđộng tích cực lấy dấu cộng (+), còn nếu tác động tiêu cực lấy dấu trừ (-);

Cột 6: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm cột (3)nhân với xác suất ở cột (4) và lấy dấu cột (5)

b2) Môi trường bên trong doanh nghiệp

b2.1) Các yếu tố sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ.Đây là một lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành

công của doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng.Các vấn đề cần phân tích đối với yếu tố sản xuất là:

Giá cả nguyên vật liệu, chất lượng và tình hình cung cấp nguyên vật liệu,quan hệ với nhà cung cấp; hệ thống tồn kho (hàng tồn kho và nguyên vật liệu tồnkho) mức độ chu chuyển của hàng tồn kho; lợi thế do sản xuất quy mô lớn; hiệunăng và việc tận dụng công suất của các thiết bị; phương pháp tổ chức sản xuất vàhiệu quả của nó thể hiện ở chu kỳ sản xuất; các phương pháp kiểm tra tác nghiệpnhư kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, kiểm tra chất lượng sản phẩm; hiệu quảcủa chức năng sản xuất và khả năng cạnh tranh, thể hiện ở chi phí sản xuất có tiếtkiệm không, chất lượng sản phẩm tốt không?

b2.2) Hoạt động Marketing

Chức năng của bộ phận Marketing là phải phân tích, lập kế hoạch, thực hiện

và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệtrao đổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi Thành công của bộphận Marketing như thế nào phải được phản ánh lên các vấn đề sau:

Hệ thống thông tin Marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy

đủ và kịp thời về xu hướng phát triển thị trường; hệ thống hoạch định Marketing cóhiệu quả không; có định kì phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, đoạn thị trường, vàkênh phân phối không? quản trị các kênh phân phối như thế nào? định kì xem xét lạichi phí cho marketing; việc nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước khi đưasản phẩm mới ra thị trường có được coi trọng không? hiệu quả của hoạt độngmarketing như thế nào?

b2.3) Tài chính của doanh nghiệp

Xem xét tình trạng tài chính là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốtnhất của doanh nghiệp và là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn vào doanh nghiệp quantâm nhất

Tình trạng tài chính được thể hiện trên một số chỉ tiêu sau đây (các chỉ số tàichính): các chỉ số về khả năng thanh toán; các chỉ số về đòn cân nợ; các chỉ số vềhoạt động; các chỉ số về doanh lợi; các chỉ số về mức tăng trưởng

Các chỉ số tài chính của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào hoạt độngcủa chức năng tài chính mà còn phụ thuộc vào các chức năng khác như marketing,nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin, nhà cung cấp, nhà phân phối, các chủ nợ,khách hàng và các xu thế thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp, vì vậy việcphân tích chỉ số cần phải sáng suốt, khách quan và toàn diện

b2.4) Một số yếu tố khác

- Nhân lực và tổ chức quản lý

Chú ý đến chất lượng nhân viên và cán bộ lãnh đạo, cơ cấu ngành nghề, kinhnghiệm, công tác quản trị nhân sự, bộ máy tổ chức quản lý và các chính sách có liênquan đến con người

- Nghiên cứu và phát triển

Phân tích trên sáu kỹ năng chủ yếu là: kỹ năng nghiên cứu kỹ thuật và khoahọc cơ bản; kỹ năng áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật mới; kỹ năng quản trị dựán; kỹ năng thiết kế; kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với sản xuất; kỹnăng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với công tác tiếp thị

- Văn hóa tổ chức

Nền văn hóa của một tổ chức là tập hợp những kinh nghiêm, đặc điểm vàphong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành hành vi hoặc phong cách ứng xửcủa tập thể; nhất là trong mối quan hệ với môi trường xung quanh Văn hóa của tổchức còn bao gồm các chuẩn mực, các giá trị, nguyện vọng và niềm tin cơ bản màcấp lãnh đạo của tổ chức kiên trì theo đuổi thông qua các chương trình hành độngcủa mình Nền văn hóa của tổ chức còn ảnh hưởng đến cách thức người quản trị đưa

ra quyết định, sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức để có được những hành

vi tập thể tốt đẹp cũng như việc thực thi trách nhiệm xã hội của tổ chức

- Thông tin

Hiệu quả của hệ thống thông tin, tính chính xác, đầy đủ và khách quan của

hệ thống thông tin; các nhà quản trị có biết sử dụng hệ thống thông tin để ra cácquyết định không? hệ thống thông tin có được cải tiến liên tục về nội dung và đảmbảo tiện lợi cho sử dụng không? các dữ liệu thông tin có được cập nhật hóa thườngxuyên không?

b2.5) Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong

Việc liệt kê các điểm manh, điểm yếu trong doanh nghiệp không chỉ dừng lại

ở đó mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan trọng

và cường độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp thựchiện điều này

Bảng 1.2: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu bên trong

ảnh hưởng đến DN

Hệ số quantrọng

Mức độ tácđộng

Tính chất tácđộng

Số điểm tổnghợp

Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên trong đốivới doanh nghiệp: tác động mạnh = 3, tác động trung bình =2, tác động ít =1 vàkhông tác động = 0;

Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu tácđộng tích cực lấy dấu cộng (+), còn nếu tác động tiêu cực lấy dấu trừ (-);

Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm cột (3)

và lấy dấu cột (4)

c) Lựa chọn phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược là phần nội dung cốt lõi nhất, có ý nghĩa quan trọng vàquyết định nhất của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Về bảnchất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đãxác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thànhcác chiến lược giải pháp Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đếnhoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới

tổ chức và đào tạo cán bộ, công nhân… Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúngđắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời

kỳ cụ thể cần quán triệt một số yêu cầu sau:

- Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh;

- Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược;

- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng;

- Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi;

- Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Có thể hình dung tiến trình phân tích lựa chọn chiến lược qua ba giai đoạn cụthể theo sơ đồ sau:

Hình 1.2: Mô hình 3 giai đoạn lựa chọn chiến lược Giai đoạn 1: Xử lý các kết quả phân tích

Giai đoạn 2: Kết hợp các phân tích

Giai đoạn 3: Quyết định

(Các kỹ thuật đánh giá so sánh, lụa chọn phương án tối ưu)

Nguồn: [Trang 199, Giáo trình chiến lược kinh doanh]

Ma trận chiếnlược chính

Phân tích danhmục đầu tư trên

ma trận BCG

Các cơ hội (O) Các đe dọa (T)

Các

điểm

S1S2

…

Nguồn: [Trang 255, Giáo trình chiến lược kinh doanh]

Những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu có liên quan đến doanh nghiệpđược chọn đưa vào ma trận phải ảnh hưởng đến việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ

và các mục tiêu của doanh nghiệp

Căn cứ các yếu tố trong ma trận SWOT, người vạch chiến lược phải hìnhdung các phối hợp logic sau đây:

Phối hợp SO: là sử dụng những điểm mạnh bên trong để khai thác những cơhội Có thể chúng ta có điểm mạnh những không khai thác được cơ hội nào cả thì đểtrống chứ không nhất thiết các ô giao nhau giữa hàng và cột đều có sự phối hợp

Phối hợp ST: là sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc phụchay làm giảm đi những bất lợi và thiệt hại do các mối đe dọa gây ra

Phối hợp WO: có thể theo hai hướng: tận dụng những cơ hội bên ngoài đểkhắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp, hoặc trước khi khai thác một cơ hộicần phải khắc phục những điểm yếu thành công

Phối hợp WT: sự phối hợp giữa các điểm yếu với các đe dọa sẽ cho nguy cơrất lớn, cần phải có những kế hoạch chủ động để phòng thủ và hạn chế các nguy cơ

c1.2) Phân tích vị trí chiến lược và đánh giá hành động

Việc xác định vị thế và xu hướng hành động chiến lược hợp lý sẽ được thựchiện trên các trục tọa độ vuông góc như sau:

Hình 1.4: Ma trận chiến lược và đánh giá hành động

Tài chính (I)

Cạnh tranh (IV) Ngành(II)

Môi trường(III)

Nguồn:[Trang 178, Giáo trình chiến lược kinh doanh]

Trên 4 trục đó ta quy định như sau:

Trục tài chính: thể hiện sức mạnh tài chính của doanh nghiệp, ứng với hoàncảnh sức mạnh tài chính tốt nhất sẽ lấy giá trị +6; nếu yếu lấy giá trị +1

c1.3) Phân tích danh mục đầu tư trên ma trận BCG

Việc phân tích danh mục đầu tư nhằm cung cấp những thông tin về các yếu

tố có liên quan để có thể tìm kiếm những chiến lược chung cho toàn doanh nghiệpcũng như những chiến lược riêng cho các đơn vị kinh doanh chiến lược Thực chất

đó là cách tiếp cận hợp lý để phân bổ nguồn vốn một cách tối ưu cho các công việckinh doanh khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược với hiệu quả caonhất Cho nên phân tích danh mục đầu tư rất phù hợp cho các doanh nghiệp kinhdoanh đa dạng Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm

tư vấn Boston đề nghị Ma trận chỉ gồm 4 ô nên gọi là ma trận 2*2

Hình 1.5: Ma trận phân tích danh mục đầu tư BCG

Thận trọng

Tấn công

Cạnh tranhPhòng thủ

Ngôi sao Dấu hỏi

Nguồn:[Trang 106, Giáo trình chiến lược kinh doanh]

Ô “Dấu hỏi” với hàm ý là nghi vấn, cần phải cân nhắc Các SBU được định

vị ở ô này có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng của thị trường cao, nhưng thị phầntương đối của SBU còn nhỏ Thông thường các SBU này hoạt động chưa có hiệuquả, chưa phát huy được ưu thế của sản xuất khối lượng lớn

Ô “Ngôi sao” với hàm ý là rất nhiều lợi thế, triển vọng tốt Các SBU đượcđịnh vị ở đây có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng của thị trường cao, thị phần tươngđối của SBU lớn Vì có những lợi thế như vậy nên các SBU này cần được coi trọng,hiệu quả kinh doanh của nó cao

Ô “Bò sữa” với hàm ý là có khả năng sinh lợi cao, và mức lợi nhuận nhiều,

đó là nơi làm ra tiền cho doanh nghiệp Tuy nhiên SBU được định vị ở đây đang ởtrong một thị trường đã bão hòa hoặc suy thoái nhưng thị phần tương đối của SBUrất cao, doanh số lớn, hiệu quả kinh doanh cao

Ô “Con chó” với hàm ý là nơi phát sinh những khó khăn tốn kém, không cólợi Các SBU được định vị ở đây có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng thị trường chậmhoặc suy thoái, thị phần tương đối thấp, hiệu quả kinh doanh kém, gây thua lỗ

Với cách định vị các SBU như trên nhóm tư vấn Boston đề nghị áp dụng bachiến lược phân bổ nguồn vốn đầu tư cho các SBU như sau:

Chiến lược xây dựng: Chiến lược này nhấn mạnh việc mở đầu tư nhiều chocác sản phẩm, cho quảng cáo và cho đầu tư cơ sở vật chất để mở rộng thị trường.Đồng thời doanh nghiệp phải thực hiện giảm giá để thâm nhập thị trường mạnh hơn

và ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập vào thị trường này Chiến lượcđược áp dụng cho các SBU ở ô “Dấu hỏi” mà có nhiều triển vọng phát triển thuậnlợi sau này, và tất cả các SBU ở ô “Ngôi sao”

Chiến lược giữ vững: được sử dụng đối với các SBU ở ô “Bò sữa” Ý đồ củachiến lược này là bảo vệ vị trí hiện tại của các SBU ở đó, nhằm tranh thủ thời giankhai thác triệt để khả năng làm ra lợi nhuận của chúng

Chiến lược thu hoạch: được áp dụng cho các SBU ở ô “Con chó” và một sốSBU ở ô “Dấu hỏi” mà không thấy có triển vọng phát triển thuận lợi Mục đích của

chiến lược này là nhanh chóng chấm dứt những khoản thua lỗ, tối đa hóa lượng tiềnmặt có thể thu lại được từ các SBU yếu kém trong một khoảng thời gian ngắn để rồisau đó bán, thanh lý các SBU này.

d) Tổ chức thực hiện chiến lược

Sau khi đã lựa chọn được một chiến lược phát triển phù hợp, doanh nghiệpchuyển từ giai đoạn xây dựng sang giai đoạn thực hiện Các nội dung chủ yếu ở giaiđoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiệnchiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạchngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng

Tổ chức triển khai, thực hiện chiến lược có ý nghĩa là huy động đội ngũ nhânviên và các nhà quản trị tác nghiệp tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược

đã đặt ra Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp cần phải xác định các mốc thời gian

cụ thể cho từng công việc Dựa vào loại hình chiến lược lựa chọn, doanh nghiệp có thểphải điều chỉnh và tổ chức lại cơ cấu hoạt động, các hoạt động chức năng như sảnxuất, marketing, quản trị nhân lực… cho phù hợp với chiến lược lựa chọn Để triểnkhai thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải chuyển các mục tiêu dài hạn thànhmục tiêu ngắn hạn, xác định các chiến thuật, kế hoạch cụ thể sẽ sử dụng để đạt đượccác mục tiêu

Vấn đề quan trọng trong việc triển khai thực hiện chiến lược là đảm bảo huyđộng các nguồn lực cần thiết và phân bổ hợp lý các nguồn lực cho các bộ phận, đơn

vị Doanh nghiệp có thể khai thác các nguồn lực nội bộ trên cơ sở phát huy cácđiểm liên minh, liên kết kinh doanh… Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn phải đượcphổ biến và quán triệt đến tất cả mọi nhân viên Ngoài ra doanh nghiệp cũng cầnxây dựng hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp để có thể theo dõichặt chẽ tiến trình thực hiện chiến lược

e) Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược

Kiểm tra, đánh giá là bước cuối cùng trong quy trình quản trị chiến lược.Kiểm tra chiến lược là hệ thống đặt chỉ tiêu, đo lường, đánh giá, phản hồi để cungcấp cho ban lãnh đạo những thông tin về việc thực thi chiến lược nhằm đưa ranhững quyết định xác suốt đề điều chỉnh và động viên Một hệ thống kiểm tra chiếnlược hữu hiệu phải có ba đặc điểm sau đây: Phải có tính linh hoạt cao, tạo điều kiệncho các nhà quản trị phản ứng nhanh đối với các biến cố bất ngờ; Phải cung cấpnhững thông tin chính xác, phản ánh đúng hiện thực hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp; Phải cung cấp thông tin đúng lúc Việc kiểm tra, đánh giá và điều

chỉnh chiến lược phải qua năm bước sau đây:

Bước 1: Xác định nội dung kiểm tra: Việc kiểm tra chiến lược nhằm đánh giá

chiến lược và được tiến hành ngay khi hoạch định chiến lược, sau khi hoạch địnhxong, quá trình thực hiện chiến lược và sau khi thực hiện xong chiến lược Trước tiêncần phải xác định yếu tố nào cần kiểm tra: kiểm tra chất lượng, số lượng thời gian vàchi phí

Bước 2: Đề ra tiêu chuẩn để kiểm tra: Các tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu được

chọn lựa là những thước đo để đánh giá hiệu năng hoạt động của doanh nghiệp Cáctiêu chuẩn đó phải xuất phát từ chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi

Bước 3: Xác định hệ thống đo lường để xác định những thông số thực hiện:

Hệ thống đo lường phải bao gồm các thủ tục, quy trình, thiết bị để đo lường kết quảhoạt động ở mọi cấp độ, mọi nơi trong doanh nghiệp Hệ thống đo lường này phải

cụ thể, đặc trưng để có thể đo lường được nhiều loại thông số đại lượng khác nhau

Ví dụ dùng cách gì đề đo lường được một nhân viên đã phục vụ được bao nhiêukhách hàng, thẩm định như thể nào để biết được bộ phận nghiên cứu phát triển hoạtđộng có hiệu quả hay không? Hoặc làm thể nào để biết được thị phần của doanhnghiệp tăng thêm bao nhiêu phần trăm? Khách hàng có hài lòng về sản phẩm vàdịch vụ của doanh nghiệp không? Để làm được những việc như đã kể trên, doanhnghiệp cần hình thành một hệ thống biểu mẫu và các công tác tổ chức khoa học

Bước 4: So sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn: Để đánh giá xem các

hoạt động của doanh nghiệp có đi sai hướng đã định hay không? Sai lệch với tiêuchuẩn nhiều hay ít, những kết quả thu được có phù hợp với giá trị mong muốn haykhông? Nếu có sự khác biệt đáng kể cần phải có sự điều chỉnh Thường xuyên đolường, đánh giá, nâng cấp tiêu chuẩn là việc làm kết thiết nhằm đưa ra những mục tiêumới cho các nhà hướng tới để phấn đấu nếu thực hiện cao hơn tiêu chuẩn Trái lại nếuthực hiện thấp hơn tiêu chuẩn thì cũng cần xem xét nguyên nhân dẫn đến kết quả thấp,tìm cách khắc phục các nguyên nhân

Bước 5: Điều chỉnh:

- Có hai hướng để điều chỉnh:

Hướng thứ nhất: Điều chỉnh các nguồn lực, sửa chữa những yếu kém trong

điều hành, thay đổi tổ chức và cung cách làm việc, đưa ra các chính sách mới đểthúc đẩy quá trình tiền tới mục tiêu Trong trường hợp này các tiêu chuẩn và mụctiêu đề ra ban đầu không hề thay đổi

Hướng thứ hai: Điều chỉnh hệ thống chỉ tiêu Thường cách điều chỉnh này

được thực hiện vì tiêu chuẩn đề ra quá cao hoặc các tiền đề diễn biến quá khác so

với dự kiến không thể thích nghi được nếu như không thay đổi mục tiêu (mụctiêu cũ không còn thích hợp nữa) Với cách tiến hành trên, kiểm tra chiến lượcđược thực hiện dưới ba hình thức kiểm tra lường trước, kiểm tra năng động vàkiểm tra sau.

1.1.2.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại vaphát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫnđường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanhđúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thếcho mình trên thương trường

- Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầmquan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

+ Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động củamình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài vàbên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động đểthích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanhnghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệpphấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

+ Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũngnhư đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúpdoanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh củadoanh nghiệp

+ Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đíchchung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhânviên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nângcao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chínhquá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị

trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụcạnh tranh có hiệu quả.

Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lược chỉ thực sự bắt đầu đượcnghiên cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX Năm 1960, Igor Ansoff đã cho xuất bảncác công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh Những năm 1970 vấn

đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu của nhóm

tư vấn Boston BCG, nhóm GE Từ năm 1980, các công trình của Michael Porter vềchiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp Từ năm 1990 đếnnay, quản trị chiến lược đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại

1.2.1 Những thành công của công ty

Lợi thế của công ty là có thị trường kinh doanh ổn định Bên cạnh đó công ty

có những thuận lợi về các mối quan hệ với đối tác nước ngoài, nên công ty có nhiều

ưu thế trong việc nhập khẩu và bán cho khách hàng trong nước các sản phẩm có giátrị về công nghệ cao hơn các đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, Công ty có sự đoànkết và nhất trí cao về định hướng chiến lược, cũng như sự lãnh đạo của Giám đốc lànhân tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển trong tương lai của Công ty Bêncạnh đố Đội ngũ cán bộ công nhân viên chủ chốt của Công ty có trình độ cao, dàydạn kinh nghiệm, chủ động trong quản lý nghiệp vụ sản xuất và kinh doanh Độingũ cán bộ công nhân kỹ thuật lành nghề sẵn sàng đáp ứng

1.2.2 Những tồn tại của công ty

Năng lực kinh doanh tiếp thị, nghiệp vụ chuyên môn vẫn còn chưa theo kịpvới yêu cầu phát triển hiện nay của công ty trong cơ chế thị trường cạnh tranh và hộinhập Đồng thời mối quan hệ giữa các đơn vị trong công ty còn lỏng lẻo làm cho hoạtđộng kinh doanh chưa đạt hiệu quả như mong muốn Công tác thu hồi nợ còn chậm

làm chậm vòng quay của vốn kinh doanh Năm 2012 và 3 tháng đầu năm 2013, công

ty phải đương đầu với những khó khăn và thách thức trong sự cạnh tranh quyết liệtcủa cơ chế thị trường trong và ngoài nước, khó khăn về nguồn vốn, khó khăn về sảnphẩm chiến lược, không chủ động được như những năm trước đây Đặc biệt gần đây,muốn ký được các hợp đồng với khách hàng phải thông qua hình thức đấu thầu rộngrãi, với hình thức này thì có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành tham gia Vì vậy

mà các hợp đồng công ty ký giảm rõ rệt

Kết luận chương 1

Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình xuyên suốt từ khâu nghiên cứu,xây dựng lựa chọn và thực thi chiến lược Trong suốt quá trình đó mỗi khâu đều cónhững vai trò quan trọng và gắn kết với những khâu tiếp theo

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thường thể hiện tính chủ động hơn là chỉphản ứng lại với môi trường bên ngoài Vì vậy doanh nghiệp nên lỗ lực tạo ảnhhưởng, dự đoán trước và tạo môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện.Chiến lược kinh doanh của một công ty thể hiện một phương cách logic, hệ thống,khách quan định hướng kinh doanh của mình Theo nhiều nghiên cứu cho thấy nếucông ty có xây dựng chiến lược thì có nhiều thành công hơn trong kinh doanh

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM

HỮU HẠN THƯƠNG MẠI HÀ TRANG 2.1 Tổng quan chung về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại

Hà Trang

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triền

Tên công ty: Công ty TNHH TM Hà Trang

Tên tiếng anh: HA TRANG TRADING ONE MEMBER COMPANY LIMITED

Tên viết tắt: HA TRANG OM COM LTD

Trụ sở chính: Xóm mới, xã Hồng Lạc, huyện Thanh Hà, tỉnh Hải DươngĐiện thoại: 03203.753.160

Công ty TNHH TM Hà Trang được viết tắt HA TRANG OM COM LTDđược cấp giấy phép số 0800723336 do UBND thành phố Hải Dương cấp ngày29/6/2005

Công ty Hà Trang hoạt động trong lĩnh vực trang trí nội thất xây dựng, vớisản phẩm chuyên biệt là hệ thống nhôm kính kỹ thuật cao Công ty đã có chặngđường 9 năm phát triển với những thành tựu rực rỡ, đánh dấu bởi những công trìnhnhư: Công ty formosta, Hội trường UBNN Phường Ái Quốc…

Công ty dần phát huy bề dày kinh nghiệm, nỗ lực không ngừng nâng cao kỹthuật, đầu tư, cải tiến hệ thống máy móc, duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ côngnhân viên nhiều tâm huyết, giàu kinh nghiệm, được đào tạo ở trong nước, Công ty

Hà Trang đã và đang từng bước khẳng định thương hiệu trong lĩnh vực: Thiết kế,thi công các sản phẩm kính cao cấp, tấm bọc Alpolic Bên cạnh đó công ty còn tăngcường nhân sự cao cấp, phát triển thương hiệu, đáp ứng mọi yêu cầu cao về kỹ thuật

và công nghệ , phục vụ và làm thỏa mãn khách hàng

2.1.2 Những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty

Đầu tư, xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, hạtầng kỹ thuật, hạ tầng khu đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất, khu công nghệcao, công trình thoát nước, công trình xử lý chất thải và môi trường; Thiết kế tổngmặt bằng, kiến trúc, nội ngoại thất đối với công trình xây dựng dân dụng, côngnghiệp; Thi công, lắp đặt, sửa chữa bảo dưỡng máy móc, trang thiết bị phục vụ cáccông trình xây dựng và công nghiệp; Trang trí nội ngoại thất các công trình xây

Đội ngũ lao động trẻ có tính năng động, sáng tạo cao trong công việc, lànhững người có khả năng tìm tòi sáng, đưa ra các ý kiến hay đóng góp cho công ty,

có thể nắm bắt rõ sự biến động của thị trường Hơn nữa, đây là lực lượng nòng cốttrong tương lai, đưa công ty phát triển nhanh và bền vững

Trình độ của đội ngũ cán bộ trong công ty cũng không ngừng được nâng cao

Số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học, kinh nghiêm về chuyên môn cũng nhưkhả năng lãnh đạo tốt Đây là một ưu thế lớn giúp cho bộ máy của công ty hoạtđộng ngày càng có hiệu quả

Công nghệ: Dựa trên nền tảng công nghệ, trình độ kỹ thuật công ty tiếp tụcphát huy, không ngừng nâng cao kỹ thuật, đầu tư, cải tiến máy móc, đổi mới cậpnhật công nghệ Hiện nay toàn bộ công nghệ sản xuất mà Hà Trang đang sử dụng làcông nghệ năm 2010 của FUJISAT được chuyển giao trực tiếp từ Nhật Bản

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty

Giám đốc Công ty TNHH TM Hà Trang: Là người trực tiếp phụ trách các

hoạt động sản xuất kinh doanh tại nhánh kinh doanh về nội thất văn phòng bao gồmcác phòng: marketing, kinh doanh, đồ ga, cơ điện, thiết kế công nghệ và nội thất.Làngười trực tiếp phụ trách các hoạt động sản xuất kinh doanh tại nhánh kinh doanh

về tấm bọc alpolic, nhôm, kính bao gồm các phòng: dự án, kỹ thuật, nhà máy nhômkính và thi công

Phòng kế toán: Quản lý công tác kế toán, tài chính, tính toán chi phí sản

xuất, giá thành, lập các chứng từ sổ sách thu chi vơi khách hàng

2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại Hà Trang

Trong quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH TM Hà Trang đãthực hiện chiến lược sau:

2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm

Từ khi đi vào hoạt động thương mại năm 2005, công ty liên tục đưa ra thị