Phân tích đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty xăng dầu hà bắc

Nó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại và đóng vai trò quyết định sự

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRƯƠNG TUẤN HƯNG

PHÂN TÍCH ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ BẮC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN

HÀ NỘI - Năm 2013

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh 11

1.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 14

1.2.2.1 Khái niệm chuỗi giá trị của doanh nghiệp 17

1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 21

1.3.2.1 Nhiệm vụ (sứ mệnh), mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 24

1.3.3.3 Phân bổ các nguồn lực để thực hiện chiến lược 35

1.3.4.1 Xem xét những phần cơ bản của chiến lược 37

Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Xăng dầu Hà Bắc 42 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xăng dầu Hà Bắc 42 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, bộ máy tổ chức của Công ty 44 2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ kinh doanh chủ yếu của Công ty 48 2.1.4 Cơ sở vật chất cho kinh doanh của Công ty 48

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô và nhu cầu xăng dầu của thị trường 49 2.2.1 Vai trò của xăng dầu đối với sự phát triển của nền kinh tế quốc dân 49

2.3 Sự cạnh tranh của thị trường (môi trường ngành) 61

2.3.2 Cạnh tranh trên địa bàn kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc 62

2.4 Phân tích hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty

2.4.1.1 Hoạt động tạo nguồn sản phẩm xăng dầu 65 2.4.1.2 Hoạt động tồn chứa và cung cấp sản phẩm xăng dầu 66 2.4.1.3 Hoạt động marketing và bán hàng 67

2.4.2.2 Hệ thống công nghệ nhập xuất xăng dầu 78

2.5.1 Những cơ hội 83

2.5.2 Những nguy cơ 83 2.5.3 Các điểm mạnh 84 2.5.4 Các điểm yếu 84

2.5.5 Ma trận SWOT 85 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty 88 3.1 Định hướng chiến lược giai đoạn 2011 - 2015 của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 88

3.2 Nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng đối với các sản phẩm xăng dầu 91 3.3 Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc 93 3.4 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty 94 3.4.1 Giải pháp 1: Phát triển, mở rộng thị trường kinh doanh 94

3.4.1.1 Phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ của Công ty 94

3.4.1.2 Tìm kiếm thêm trung gian phân phối 97 3.4.1.3 Đẩy mạnh, phát triển kinh doanh các mặt hàng khác 99 3.4.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác Marketing 100

3.4.2.1 Chính sách sản phẩm 101

3.4.2.2 Chính sách giá 101

3.4.2.3 Kênh phân phối 103

3.4.2.4 Xúc tiến hỗn hợp 103

3.4.3 Giải pháp 3: Mở rộng sức chứa Kho Xăng dầu Bắc Giang 104

3.4.4 Giải pháp 4: Nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực 106

KẾT LUẬN 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

PHỤ LỤC 115

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

Bảng 2.5 Sản lượng, thị phần các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu

Bảng 2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2009 đến năm 2012 69 Bảng 2.7 Kết quả kinh doanh sản phẩm hóa dầu từ năm 2009 đến năm 2012 71 Bảng 2.8 Kết quả kinh doanh sản phẩm hóa dầu theo khu vực 72 Bảng 2.9 Kết quả tài chính kinh doanh từ năm 2009 đến năm 2012 73 Bảng 2.10 Thống kê lao động của Công ty Xăng dầu Hà Bắc năm 2012 76 Bảng 2.11 Cơ cấu lao động của Công ty Xăng dầu Hà Bắc từ năm 2009 đến 2012 76

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 15 Hình 1.2 Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp 18 Hình 1.3 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát của Fred R.David 22 Hình 1.4 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược 24 Hình 1.5 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực hiện chiến lược 31 Hình 1.6 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược 36 Hình 1.7 Các giai đoạn của quá trình điều chỉnh chiến lược 39 Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Xăng dầu Hà Bắc 47 Hình 2.2 Biểu đồ phân bổ nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam 53 Hình 2.3 Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam tới năm 2020 60 Hình 2.4 Mô hình kênh phân phối xăng dầu của Công ty Xăng dầu Hà Bắc 67 Hình 2.5 Hệ thống công nghệ nhập xuất xăng dầu của Công ty Xăng dầu Hà Bắc 79

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường có sự

quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới Trên phạm vi vĩ mô nền kinh tế, nhà nước phải xây dựng, ban hành và điều hành

toàn bộ nền kinh tế theo định hướng chiến lược đúng đắn, phù hợp với xu thế phát triển của

khu vực và thế giới mới đưa đất nước phát triển hoàn thành sự nghiệp công nghiệp hóa,

hiện đại hóa nhanh chóng Yêu cầu đòi hỏi có tính bức thiết trong việc xây dựng chiến lược

kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp là hết sức quan trọng Chiến lược kinh doanh giúp cho

các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và

hướng đi của doanh nghiệp Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải

làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích ngắn hạn, đồng thời cải

thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp Nó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp

nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do sự biến động của

môi trường kinh doanh mang lại và đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh

nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn

là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch

ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp Vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh

của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà

chịu tác động và chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường Các yếu tố vốn có của nền

kinh tế thị trường xuất hiện và tác động đa chiều và ngày càng phức tạp, tạo ra nhiều thách

thức và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung và trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự

tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải phân

tích, hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với

những thay đổi của môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các

vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân

mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách, các giải pháp nhằm thực hiện thành công các mục tiêu đó

Đối với sự ổn định của và phát triển nền kinh tế - xã hội của một quốc gia, xăng dầu đóng một vai trò vô cùng quan trọng vì nó vừa là nguồn nguyên liệu đầu vào cho rất nhiều ngành sản xuất, công nghiệp và còn là nguồn nhiên liệu phục vụ an ninh quốc phòng, đời sống văn hóa, nhu cầu tiêu dùng của toàn xã hội Xăng dầu có thể ví như huyết mạch của nền kinh tế xã hội và là loại hàng hóa đặc biệt mang tính chiến lược không thể thiếu của bất

kỳ quốc gia nào

Công Xăng dầu Hà Bắc (Petrolimex Hà Bắc) là đơn vị thành viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX), có nhiệm vụ kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với vai trò là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn 2 tỉnh Bắc Giang và Lạng Sơn PETROLIMEX luôn giữ vai trò chủ đạo cung cấp và bình ổn nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền kinh tế, thị phần chiếm giữ khoảng 50% thị trường nội địa toàn quốc Tuy nhiên, trước xu thế hội nhập phát triển mạnh mẽ của nền kinh

tế nước ta, đặc biệt là nước ta đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), tham gia Diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương (APEC) và Diễn đàn kinh tế Á - Âu (ASEM), khu vực thương mại tự do ASEAN - Trung Quốc (ACFTA) Nhiều cơ hội và thách thức mới đang

và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực tiếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế, trong đó có Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và đương nhiên tác động đến Công ty Xăng dầu Hà Bắc Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt giữa PETROLIMEX với các đầu mối nhập khẩu và phân phối xăng dầu trong nước như PV Oil, Petec, Saigon Petro, Công ty Xăng dầu Quân đội, sẽ xuất hiện các hãng xăng dầu quốc tế có quy mô, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nội địa nước ta khiến cho điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt PETROLIMEX và chính bản thân Công ty Xăng dầu Hà Bắc phải khẩn trương hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp đúng đắn, khoa học và phù hợp xu thế vận động của nền kinh tế nhằm khai thác và huy động mọi nguồn lực, nâng cao sức cạnh tranh

để tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới

Xuất phát từ những đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “Phân tích đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty Xăng dầu Hà Bắc” làm đề tài nghiên

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty trong thời kỳ mới với mục tiêu không ngừng lớn mạnh và tiến

xa hơn nữa

3 Nhiệm vụ của luận văn

- Nghiên cứu và hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh

và hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm đặc thù xăng dầu nói riêng

- Phân tích tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc Đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ của công ty, nhận biết những cơ hội, những nguy cơ từ môi trường kinh doanh và khẳng định những điểm mạnh, điểm yếu ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty Xăng dầu Hà Bắc

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty, qua

đó góp phần giúp cho công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cấp độ doanh nghiệp Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng dầu

Hà Bắc và môi trường sản xuất kinh doanh tại địa bàn hoạt động của công ty

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Liên quan đến chiến lược kinh doanh Công ty xăng dầu Hà Bắc - Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam từ năm 2009 đến nay

- Khoảng thời gian nghiên cứu: thông qua số liệu thống kê từ năm 2009 đến năm 2012 để phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh xăng dầu của Công ty trên địa bàn 2 tỉnh Bắc Giang, Lạng Sơn và những yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc

5 Cơ sở lý luận thực tiễn và phương pháp nghiên cứu

- Luận văn vận dụng lý luận của chủ nghĩa Mác - Lênin về khoa học kinh tế, khoa học quản lý kết hợp với quan điểm, chủ trương, đường lối, chính sách phát triển kinh tế - xã hội của Đảng và Nhà nước trong thời kỳ đổi mới và hội nhập quốc tế cùng với phương

hướng, mục tiêu phát triển ngành xăng dầu Việt Nam cũng như các tài liệu thực tế của ngành xăng dầu Việt Nam nói chung và Công ty Xăng dầu Hà Bắc nói riêng

- Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn: ngoài phương pháp chung của khoa học kinh tế, luận văn còn sử dụng một số phương pháp tiếp cận hệ thống, quan sát thực tiển; tổng hợp, phân tích kinh tế - xã hội; thống kê, so sánh thông qua các bảng biểu và sử dụng một số phương pháp khác

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung nghiên cứu chính của luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân

sự Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược tùy theo quan điểm của mỗi tác giả

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A (1962)

Strategy and Structure Cambrige, Massachusettes, MIT Press)

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J., B 1980 Strategies

for Change: Logical Incremetalism Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có

rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K (1999) Exploring Corporate

Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe)

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận

chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách

kinh điển “The Concept of Corporate Strategy” Theo ông, chiến lược là những gì mà một

tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston

đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Đồng quan điểm này là định nghĩa về chiến lược của Michael Porter: “Chiến lược là

sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” Cốt lõi của thiết

lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh

Từ những nghiên cứu nêu trên có thể hiểu rằng: ‘Chiến lược là tập hợp các mục tiêu

cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội,

né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là

cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh, chỉ thấy trước mắt mà

không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thị trường cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách giải quyết phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Cội nguồn của thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp đó có chiến lược kinh doanh như thế nào trong ngành mà nó cạnh tranh

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để phân loại chiến lược kinh doanh Theo quan

điểm của Fred R David (Fred R David , Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, 2006) có khoảng 14 loại chiến lược kinh doanh cơ bản ở cấp công ty và được

phân thành 4 nhóm chính sau:

- Nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)

- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung

- Nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

- Các chiến lược khác

* Nhóm chiến lược liên kết:

Nhóm gồm 3 chiến lược: liên kết về phía trước, liên kết về phía sau và liên kết theo chiều ngang Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược liên kết về phía trước (còn gọi là liên kết dọc thuận chiều): là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng,

nhà phân phối, người bán lẻ Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này

- Chiến lược liên kết về phía sau (còn gọi là liên kết dọc ngược chiều): là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp Chiến lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp vật tư ổn định như: phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cây, giá vật tư quá cao, nhà cung cấp không đủ năng lực Hiện nay, chiến lược liên kết về phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu

- Chiến lược liên kết theo chiều ngang: là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng liên kết theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất - kinh doanh

* Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:

Nhóm gồm 3 chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện

vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có

- Chiến lược thâm nhập thị trường: chiến lược này nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn như: tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí và nỗ lực quảng cáo, tăng hình thức khuyến mại

- Chiến lược phát triển thị trường: chiến lược này liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

* Nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

Nhóm gồm 3 chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

- Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới

* Nhóm chiến lược khác:

Ngoài các chiến lược vừa nêu trên, công ty cũng có thể theo đuổi các chiến lược khác như: liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý hoặc chiến lược tổng hợp

- Liên doanh: là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó Trong điều kiện toàn cầu hóa hiện nay, các hình thức liên doanh, liên kết, hợp đồng hợp tác kinh doanh được sử dụng ngày càng nhiều bởi chúng cho phép doanh nghiệp cải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và giảm thiểu được rủi ro

- Thu hẹp bớt hoạt động: chiến lược này xảy ra khi một công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm Chiến lược này còn được gọi là chiến lược xem xét hay tổ chức lại khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố thế mạnh đặc biệt hay lĩnh vực mũi nhọn của công ty

- Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hay không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

- Thanh lý: là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên ngừng hoạt động vần còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn

- Chiến lược hỗn hợp: trong thực tế, nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc gọi là chiến lược hỗn hợp Tuy nhiên, lựa chon bao nhiêu chiến lược cùng lúc phải phù hợp với khả năng của công ty để tránh gặp phải những rủi ro rất lớn

1.1.4 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược nên cũng nhiều tác giả viết về quản trị chiến lược với những quan điểm, cách trình bày khác nhau Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược:

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

- Theo Alfred Chandler, quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân

bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

- Theo Gary D Smith “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

- Theo Fred R.David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức có thể đạt được những mục tiêu đề ra”

Như vậy, theo các định nghĩa này thì quản trị chiến lược là một khoa học, đồng thời

là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược Quản trị

chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp

1.1.5 Các cấp quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp

và thực hiện chiến lược riêng của mình nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Có thể phân chia quản trị chiến lược theo ba cấp:

- Chiến lược cấp công ty (cấp doanh nghiệp): cấp công ty xây dựng chiến lược tổng quát, xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, chiến lược phải xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty phải trả lời được câu hỏi: các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh -SBU (còn gọi là cấp cơ sở): chiến lược này xác định những căn cứ, cách thức tiến hành để chúng có thể hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty Chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn, cách thức tổ chức

để đạt được lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược cấp chức năng: đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược đơn vị kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng

và lĩnh vực quản trị như: marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, nghiên cứu và phát triển, logistics, tài chính, nguồn nhân lực

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh

1.2.1 Môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh (hay còn gọi là môi trường bên ngoài) là quá trình

mà các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối…) nhằm mục đích xác định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Phạm vi và nội dung phân tích môi trường kinh doanh bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi

mô (còn gọi là môi trường ngành)

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, công nghệ, văn hóa - xã hội, tự nhiên, chính phủ, pháp luật, quốc tế có thể tác động tới doanh nghiệp

* Môi trường kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của mỗi doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Thực vây, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chỉ số tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc

độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra cơ hội tốt cho các doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển Lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần xem xét và phân tích, lạm phát tăng lên dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn và các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất

* Môi trường công nghệ:

Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn

Sự thay đổi công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm, dịch vụ và các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cùng những đầu tư cho tiến bộ công nghệ

* Môi trường văn hóa - xã hội:

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn, nhân tố này có thể thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp phải tính đến thái độ tiêu dùng, quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, phong tục tập quán, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng

sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

* Môi trường tự nhiên:

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,

nước và không khí Có thể nói rằng, các điều kiện tự nhiên luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác

nó cũng là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện

tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

* Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị:

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định như : luật lao động, luật bảo hiểm, luật bảo vệ môi trường, quy định về thuế Ngoài ra, chính phủ luôn là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế, chính phủ là

cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ Như vậy, để tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp phải nắm chắc và hiểu rõ tinh thần của luật pháp, chấp hành tốt các quy định của pháp luật, nắm bắt được những quan điểm, quy định, ưu tiên, chương trình chi tiêu của chính phủ Điều này sẽ tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp

* Môi trường toàn cầu:

Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, không một quốc gia, doanh nghiệp nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, những mối quan hệ này đang hàng ngày, hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác động lên doanh nghiệp Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà doanh nghiệp có liên quan, nhiều nhà chiến lược gọi dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Trong bối cảnh đó, môi trường toàn cầu là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp Sự thay đổi trong môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến những quyết định chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam đã là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế như ASEAN, WTO, điều này đang tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, về thị trường nhưng cũng tạo ra nhiều thách thức hơn mà các doanh nghiệp Việt Nam phải đương đầu như: sự cạnh tranh quyết liệt, các tiêu chuẩn sản phẩm

cao hơn, hoàn thiện tốt hơn trong sản xuất Khu vực hóa, hội nhập, toàn cầu hóa sẽ là một

xu thế tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến trong bối cảnh hiện nay

Như vậy, các nhân tố của môi trường vĩ mô bao trùm lên mọi hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động cũng như sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể độc lập tác động đến doanh nghiệp nhưng cũng có thể gây ảnh hưởng cho doanh nghiệp trong mối liên kết với các yếu tố khác

1.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô

Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ngoài môi trường vĩ mô thì chưa

đủ mà còn phải phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Bản chất của việc hoạch định chiến lược cạnh tranh là gắn một doanh nghiệp với môi trường hoạt động của nó, đó là ngành hay các ngành mà trong đó nó cạnh tranh

Theo Michael E Porter, ngành là một nhóm các doanh nghiệp sản xuất những sản

phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau (Michael E Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2012, Nguyễn Ngọc Toàn dịch) Nhiệm

vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp của họ Mức độ cạnh tranh trong một ngành không phải sinh ra một cách ngẫu nhiên hay nhờ may rủi mà ngược lại, cạnh tranh trong một ngành bắt nguồn từ cơ cấu kinh tế nền tảng của nó và vượt ra khỏi hành vi của những đối thủ cạnh tranh hiện tại Mục đích cuối cùng của chiến lược cạnh tranh là để đương đầu và thay đổi quy luật cạnh tranh theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp

Mô hình phân tích 5 áp lực cạnh tranh được Michael E Porter xây dựng đã giúp cho các nhà chiến lược phân tích môi trường ngành cho dù ở phạm vi trong nước hay quốc tế, ngành sản xuất hay dịch vụ:

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn: Michael E Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, 2012)

* Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Áp lực cạnh tranh thứ nhất là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cũng giống như ganh đua vị trí, sử dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, dịch

vụ khách hàng Cạnh tranh xảy ra bởi vì các đối thủ hoặc là cảm thấy áp lực hoặc là nhìn thấy cơ hội cải thiện vị trí Trong các hình thức cạnh tranh thì cạnh tranh về giá là đáng chú

ý, nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ hiện tại mạnh thì cạnh tranh về giá là đáng kể, tuy nhiên mọi cuộc cạnh tranh về giá không có tính ổn định và nhiều khả năng khiến cho toàn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận

* Đối thủ cạnh tranh tiềm năng gia nhập ngành:

Áp lực cạnh tranh thứ hai cần phân tích là các đối thủ cạnh tranh tiềm năng Đó là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sẩn xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại và các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn

Khách hàng

Nhà

cung cấp

Đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường

Những đối thủ cạnh tranh hiện tại

Sản phẩm, dịch

vụ thay thế

muốn gia nhập ngành bằng các rào cản gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ

bị chia sẻ

* Áp lực của nhà cung cấp:

Áp lực thứ ba trong các áp lực cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung cấp Những nhà cung cấp có thể có thể gây áp lực đe dọa khi tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, qua đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa của nhà cung cấp tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều của các doanh nghiệp đối với họ

Những điều kiện quyết định sức mạnh của nhà cung cấp không chỉ có thể thay đổi

mà thường cũng nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp Tuy nhiên, doanh nghiệp

có thể cải thiện được tình thế của mình thông qua các chiến lược như: tăng cường đe dọa kết hợp về phía sau, tìm cách xóa bỏ chi phí chuyển đổi…

* Áp lực của khách hàng:

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Khách hàng thường gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và khách hàng công nghiệp Khách hàng gây áp lực với ngành bằng cách ép giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao hơn, dịch vụ tốt hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau Tất cả điều này đều làm giảm lợi nhuận của ngành và của doanh nghiệp Sức mạnh của mỗi nhóm khách hàng quan trọng trong ngành phụ thuộc vào nhiều đặc trưng của thị trường và vào tầm quan trọng tương đối của lượng mua từ ngành trong tổng thể hoạt động kinh doanh của chúng

* Áp lực từ sản phẩm, dịch vụ thay thế:

Áp lực cuối cùng trong mô hình của Michael E Porter là sự đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt, nó hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán Sản phẩm thay thế càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn Sự đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên và cập nhật những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Ngoài ra, sự

1.2.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp

Để có cách nhìn tổng thể và toàn diện, bên cạnh việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và các yếu tố nguy cơ từ bên ngoài thì các nhà chiến lược cần phải tìm hiểu môi trường bên trong doanh nghiệp để biết rõ mình hơn Mục đích của việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong (nội bộ doanh nghiệp) nhằm đánh giá đúng thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và các lợi thế cạnh tranh để xây dựng

và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Để tồn tại và phát triển, mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất, kinh doanh, nghiên cứu & phát triển, marketing…và phải có

hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng Trong từng lĩnh vực hoạt động, mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình Nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong sẽ giúp hiểu sâu về doanh nghiệp và còn giúp những người tham gia thực hiện (CEO, lãnh đạo bộ phận chức năng, nhân viên thừa hành…) có nhiều cơ hội để hiểu rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với cả hoạt động của doanh nghiệp hay không Họ sẽ làm tốt hơn một khi hiểu được tầm quan trọng của công việc mình làm và ảnh hưởng của nó đến hoạt động của cả doanh nghiệp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp có thể được tiến hành theo nhiều cách tiếp cận như: phân tích tiềm năng các nguồn lực của doanh nghiệp, phân tích theo các chức năng quản trị, phân tích theo các lĩnh vực quản trị, theo năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài sẽ phân tích nội bộ doanh nghiệp bằng cách phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp (phân tích các hoạt động cơ bản và hoạt

động hỗ trợ của doanh nghiệp) theo quan điểm của Michael E Porter giới thiệu (Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2012, Nguyễn Phúc Hoàng dịch)

1.2.2.1 Khái niệm chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp như: thiết

kế, sản xuất, bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Chuỗi giá trị là một phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra sự phát triển của lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị bao gồm một loạt các hoạt động tạo và dựng giá trị Chúng tạo thành giá trị tổng hợp mà một doanh nghiệp có thể tạo ra

Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm: các hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ, được miêu tả như hình dưới đây

Hình 1.2: Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực

Logistics đầu ra

Marketing

và bán hàng

Dịch vụ

(Nguồn: Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2012)

1.2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị

* Các hoạt động cơ bản

Các hoạt động cơ bản là các hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm

và dịch vụ, bao gồm: logistics đầu vào, sản xuất, logistics đầu ra, marketing & bán hàng, dịch vụ Nếu các hoạt động cơ bản được thực hiện tốt sẽ giúp doanh nghiệp giảm giá thành, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn - đó là những điểm mạnh vượt trội của doanh nghiệp

- Logistics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp những vật tư không đạt yêu cầu Bất cứ cải tiến, hoàn thiện nào trong quá trình này đều dẫn đến tăng năng suất, giảm chi phí và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Sản xuất: Là các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng như gia công cơ khí, đống gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra và các hoạt động tiện ích khác Chức năng sản xuất của một doanh nghiệp là một chức năng cơ bản của chuỗi giá trị, nó tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động một cách hiệu quả,

của nó theo cách thức gắn với chất lượng sản phẩm cao, điều này dẫn đến sự khác biệt và chi phí thấp mà cả hai đều tạo ra giá trị cho doanh nghiệp

- Logistics đầu ra: Các hoạt động liên quan đến quá trình thu gom, lưu trữ và phân phối sản phẩm đến khách hàng của doanh nghiệp như: tồn kho thành phẩm, quản lý hàng hóa-sản phẩm, xử lý các đơn đặt hàng, vận chuyển, giao nhận sản phẩm cho khách hàng Các hoạt động này ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hài lòng và gắn bó của khách hàng với doanh nghiệp Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt hiện nay cần không ngừng cải tiến các hoạt động này

- Marketing và bán hàng: Bao gồm các hoạt động nhằm bảo đảm việc thực hiện trao đổi hàng hóa và dịch vụ trên thị trường một cách hiệu quả nhất Những công việc này tập trung chủ yếu vào các công đoạn cơ bản của tổ hợp marketing-mix: nghiên cứu thị trường, phân tích khách hàng, hoạch định sản phẩm/dịch vụ định giá, thiết lập kênh phân phối, các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, xúc tiến hỗ trợ bán hàng Những hoạt động này có thể giúp tăng nhận thức và tạo ra ấn tượng tốt đẹp về sản phẩm của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng, do đó nó làm tăng giá trị cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

- Dịch vụ: Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, ví dụ như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp linh kiện, hiệu chỉnh sản phẩm, giải quyết nhanh chóng các khiếu nại…Các nhà quản trị ngày càng đánh giá cao vai trò của dịch vụ khách hàng và xem nó như là một trong những hoạt động quan trọng nhất của doanh nghiệp Trong nhiều ngành công nghiệp, khi các sản phẩm có giá trị lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi phải tốn những khoản chi phí lớn để thực hiện những huấn luyện đặc biệt cho khách hàng cùng những dịch vụ tuyệt hảo kèm theo, đó chính là rào cản xâm nhập to lớn đối với những đối thủ muốn gia nhập ngành

Trên đây là các hoạt động cơ bản góp phần tạo nên chuỗi giá trị tổng thể của doanh nghiệp và tác động nhất định đến lợi thế cạnh tranh Mỗi hoạt động nên được xem xét trong mối tương quan với năng lực của các đối thủ Theo đó, mỗi doanh nghiệp phải đánh giá xem mỗi hoạt động của mình là đang ở mức vượt trội, tương đương hay thấp hơn so với đối thủ

* Các hoạt động hỗ trợ

Ngoài các hoạt động cơ bản liên quan trực tiếp với quá trình sản xuất-kinh doanh các sản phẩm/dịch vụ, trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt động tác động một

cách gián tiếp đến các sản phẩm/dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động cơ bản được thực hiện một cách trôi chảy và hiệu quả Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp và thành phần của các hoạt động cơ bản trong chuỗi giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách khác nhau Tuy nhiên, các hoạt động hỗ trợ có thể được phân chia thành bốn nhóm tổng quát như hình 2: Cơ sở hạ tầng, Quản trị nguồn nhân lực, Phát triển công nghệ, Thu mua/cung ứng

- Thu mua/cung ứng: Gồm các hoạt động để mua nguyên liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác, các công cụ và phương tiện sản xuất như nhà xưởng, máy móc thiết bị, máy móc thí nghiệm, thiết bị văn phòng cũng như các điều kiện phục vụ sản xuất khác Thu mua có khuynh hướng lan tỏa rộng khắp trong toàn doanh nghiệp và do nhiều bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp thực hiện nhưng đều tham gia rất tích cực vào quá trình tạo giá trị cho sản phẩm cũng như kết quả hoạt động của doanh nghiệp Chi phí của bản thân các hoạt động thu mua thường chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng chi phí nhưng nó lại tạo ra những ảnh hưởng rộng lớn trong vấn đề chi phí và khác biệt hóa nói chung của doanh nghiệp Giống như tất cả các hoạt động giá trị, việc thu mua cũng ứng dụng “công nghệ” như: quy trình thương lượng với các nhà cung cấp, nhà môi giới thương mại, quy tắc đánh giá năng lực, hệ thống thông tin Hoạt động thu mua tiên tiến

có thể tác động mạnh đến chi phí và chất lượng của mua hàng đầu vào cũng như các hoạt động khác liên quan đến tiếp nhận, sử dụng đầu vào và tương tác với các nhà cung cấp

- Phát triển công nghệ: Bao gồm nhiều hoạt động cần thiết có thể tập hợp lại trên diện rộng thành để nâng cao giá trị sản phẩm và quy trình sản xuất sản phẩm Khái niệm công nghệ được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm cả công nghệ sản xuất và công nghệ quản lý,

có mối quan hệ chặt chẽ với nhau tạo nên giá trị chung cho doanh nghiệp Phát triển công nghệ bao gồm cả việc nghiên cứu và phát triển (R&D), đây là hoạt động quan trọng góp phần tạo nên giá trị mới cho sản phẩm và đóng góp vào chuỗi giá trị của sản phẩm hay doanh nghiệp Phát triển công nghệ không những chỉ áp dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp với sản phẩm sau cùng mà nó còn xuất hiện dưới nhiều hình thức khác, từ nghiên cứu cơ bản và thiết kế sản phẩm đến nghiên cứu truyền thông, thiết kế quy trình Phát triển công nghệ rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong mọi ngành, thậm chí giữ vai trò quyết định trong vài ngành (ngành thép), do đó các doanh nghiệp cần quan tâm thỏa đáng

- Quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân sự Hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng xuất hiện trong nhiều khâu khác nhau của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua vai trò của nó trong việc quyết định kỹ năng, động lực của người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo Quản trị nguồn nhân lực bảo đảm rằng doanh nghiệp có các kỹ năng phù hợp để thực hiện nhiệm

vụ làm tăng giá trị của mình một cách hiệu quả, tạo ra sự khác biệt trên thị trường và chiếm lợi thế cạnh tranh lâu dài

- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Có đặc tính hơi khác so với các hoạt động hỗ trợ khác Cơ sở hạ tầng bao gồm nhiều hoạt động như: quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, quan hệ với cơ quan nhà nước, quản trị chất lượng Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở hạ tầng thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào Thông qua lãnh đạo mạnh, các nhà quản trị có thể định hướng một cách có ý thức cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp và qua đó thực hiện tất cả các hoạt động sáng tạo giá trị khác trong doanh nghiệp

Khung phân tích chuỗi giá trị nhanh chóng tạo thành những ý tưởng quản lý mũi nhọn, tạo ra một công cụ phân tích mạnh mẽ trong việc lập chiến lược kinh doanh bằng cách phân tích lợi thế cạnh tranh và tìm ra phương pháp nhằm xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị cung cấp một phương pháp hệ thống để chia cắt doanh nghiệp thành những hoạt động riêng biệt để từ đó nghiên cứu các hoạt động đó diễn ra như thế nào Thông qua phân tích chuối giá trị, mỗi doanh nghiệp có thể sắp xếp giới hạn của các đơn vị chức năng để hòa hợp hơn với nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của mình và chuẩn bị các loại hình điều phối thích hợp bằng cách liên kết cấu trúc tổ chức với chuỗi giá trị Một cấu trúc

tổ chức thích hợp với chuỗi giá trị sẽ phát triển khả năng của doanh nghiệp trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh

1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông quá các mô hình Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt mà doanh nghiệp cần thực hiện trong việc xây dựng và quản trị

Mô hình quản trị chiến lược tổng quát của Fred R.David được chấp nhận rộng rãi nhất Mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ ràng

và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược tổng quát được biểu diễn như trong hình vẽ dưới đây

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát của Fred R.David

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2006)

Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một doanh nghiệp là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của doanh nghiệp có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, thậm chí có thể ngăn cản một loạt những công việc Mỗi một tổ chức/doanh nghiệp đều có những nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc

Phân bổ các nguồn lực

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường

bên trong Nhận diện

những điểm mạnh,

điểm yếu

Đo lường

và đánh giá mức độ thực hiện chiến lược

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đưa ra các chính sách

bộ phận

Hoạch định chiến lược

Đánh giá chiến lược Thực hiện

chiến lược

thông tin một cách vô tình Câu trả lời cho vị trí tương lai của doanh nghiệp sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó

Quá trình chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác Chẳng hạn như sự chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và đòi hỏi phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược, hoặc giả sử thất bại trong việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách Chính vì vậy, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên tục, thường xuyên Quá trình quản trị chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng

Theo mô tả như hình vẽ trên thì quá trình xây dựng và quản trị chiến lược của doanh nghiệp được chia ra làm ba giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược Tuy vây, trong thực tế hoạt động của các doanh nghiệp, chúng

ta thấy mức độ nhấn mạnh vào từng giai đoạn trong quản trị chiến lược là khác nhau và nó

có sự khác biệt tương đối giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành Mặt khác, quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra Các nhà chiến lược không thực hiện các yêu cầu một cách uyển chuyển mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên thực hiện nhằm phù hợp với những điều kiện thực tế của doanh nghiệp và thị trường

Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quản trị chiến lược trong doanh nghiệp như quy mô của doanh nghiệp Một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến như phong cách quản trị, mức độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp của sản phẩm, bản chất của những vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp

1.3.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, chính sách kinh doanh, quyết định lĩnh vực, ngành kinh doanh (thị trường, sản phẩm ) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên

mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích

các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp

Theo Michael E Porter: “hoạch định chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao

để một tổ chức/doanh nghiệp trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh”

Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:

Hình 1.4: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

(Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược)

1.3.2.1 Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Nhiệm vụ (sứ mệnh) là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác Những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết

lý ngắn gọn của doanh nghiệp Nhiệm vụ là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để thực hiện nhiệm vụ nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình

Chức năng, nhiệm vụ

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Hoạch định

chiến lược

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG THỰC HIỆN

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của doanh nghiệp

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình thích hợp

(1)

(2)

(3)

(4)

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế Cũng có thể hiểu, mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu điểm cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Trong thực tế, người ta thường chia ra: mục tiêu dài hạn (mục tiêu chiến lược) và mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu hàng năm) Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các tổ chức/doanh nghiệp cần đạt được trong từng năm để đạt đến mục tiêu dài hạn

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược Có hai câu hỏi nền tảng được đặt ra đối với các nhà chiến lược của doanh nghiệp Một là, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Hai là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực ấy

Trả lời cho câu hỏi thứ nhất yêu cầu doanh nghiệp phải xác định được nhiệm vụ kinh doanh của mình hoặc mở rộng ra là các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện Còn câu hỏi thứ hai yêu cầu phải thể hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi Hai vấn đề

được nêu ra trong “Bản tuyên ngôn sứ mệnh” của doanh nghiệp Mục tiêu của nó là đưa ra

bối cảnh để từ đó có các quyết định chiến lược Nói một cách khác, Bản tuyên ngôn sứ mệnh tạo ra trọng tâm và định hướng cho doanh nghiệp

Quá trình phân tích và phán đoán, lựa chọn, vận dụng và đánh giá chiến lược đều đi

từ điểm xuất phát này Thông thường, Bản tuyên ngôn sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản

Như vậy, có thể nói rằng, xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp một cách rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công

1.3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài gồm những yếu tố, những lực lượng, thể chế xảy ra ở bên ngoài không kiểm soát được nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô (kinh tế vĩ mô, công nghệ, văn hóa - xã hội, tự nhiên, chính phủ, pháp luật, quốc tế ) và môi trường vi mô (còn gọi là môi trường ngành: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế) Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài nhằm xác

định những cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp Việc nghiên cứu môi trường bên ngoài là một trong những điều kiện tiên quyết đảm bảo sự thành công của chiến lược Do môi trường bên ngoài thường xuyên thay đổi nên việc phân tích phải được tiến hành thường xuyên liên tục

1.3.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong nhằm nhận diện đúng những điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó xác định chính xác các yếu tố thành công cốt lõi, những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Trọng tâm để phân tích điểm mạnh, điểm yếu là chuỗi giá trị của doanh nghiệp (là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp như: thiết kế, sản xuất, bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng) Xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thông qua sự so sánh với các đối thủ khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp Điều này sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược kinh doanh phù hợp và khoa học

1.3.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Công việc tiếp theo của hoạch định chiến lược là xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đã được phân tích, nghiên cứu của doanh nghiệp Giai đoạn này còn được gọi là giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược Để kết hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi trường bên trong, trong quản trị sử dụng rất nhiều công cụ, kỹ thuật phân tích chiến lược như: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE Tuy nhiên trong thực tế, kỹ thuật được nhiều doanh nghiệp sử dụng phổ biến, thường xuyên nhất và được coi là công cụ chủ yếu, hữu dụng nhất là phân tích SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt của những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:

Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats

(Nguy cơ) Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm… Nói một cách khác, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một doanh nghiệp, phân tích các

đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp

SWOT (còn gọi là ma trận SWOT) là một công cụ kết hợp quan trọng trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ với mục đích giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược: chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu

- cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) Các chiến lược SO nhằm phát huy điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức/doanh nghiệp của họ ở vào vị trí

mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để tận dụng những cơ hội của môi trường bên ngoài

Các chiến lược WO nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những

cơ hội bên ngoài Đôi khi, những cơ hội bên ngoài đang tồn tại nhưng doanh nghiệp do có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này Chiến lược WO khả thi

có thể giúp doanh nghiệp khắc phục những điểm yếu, dần biến chúng thành điểm mạnh để

có thể tận dụng cơ hội của môi trường bên ngoài

Các chiến lược ST, sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa, nguy cơ của môi trường bên ngoài Một tổ chức/doanh nghiệp phải đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài trong khi nội bộ bên trong tồn tại không ít điểm yếu có thể gây khó khăn, nguy hiểm cho doanh nghiệp Vận dụng các chiến lược WT thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp đấu tranh để tồn tại, khắc phục vượt qua khó khăn

Ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong đó 4 ô chứa đựng những yếu tố quan trọng (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ), 4 ô chiến lược và 1 ô để trống (ô phía trên bên trái) 4

ô chiến lược được gọi là SO, WO, ST, WT được phát triển sau khi đã hoàn thành 4 ô chứa đựng những yếu tố quan trọng

Theo Fred R.David, để lập một ma trận SWOT phải tiến hành qua 8 bước sau:

1 Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2,…);

2 Liệt kê các nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (T1, T2,…);

3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu từ nội bộ doanh nghiệp (S1, S2,…);

4 Liệt kê các điểm yếu chủ yếu từ nội bộ doanh nghiệp (W1, W2,…);

5 Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO;

6 Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WO;

7 Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài, hình thành các chiến lược ST;

8 Kết hợp những điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài, hình thành các chiến lược WT

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

SWOT

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Các nguy cơ (T)

Liệt kê những nguy cơ quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Các điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh

quan trọng nhất từ bảng

tổng hợp môi trường bên

trong doanh nghiệp

Các chiến lược SO

Tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Các chiến lược ST

Tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc phục các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu

quan trọng nhất từ bảng

tổng hợp môi trường bên

trong doanh nghiệp

Các chiến lược WO

Tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài để khắc phục những điểm yếu bên trong của doanh nghiệp

Các chiến lược WT

Khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp để giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài

* Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Việc tiến hành phân tích, chọn lựa và quyết định một chiến lược kinh doanh là cần thiết Để đảm bảo có được một chiến lược có tính khả thi cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc lựa chọn một chiến lược tối ưu Dựa trên các nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các phương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm tìm ra được một chiến lược kinh

doanh phù hợp để thực hiện Chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tối ưu hoặc ít nhất cũng phải phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp

Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn như: sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp; sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; thái độ, quan điểm của đội ngũ điều hành; khả năng tài chính của doanh nghiệp; năng lực và trình độ của các nhà quản trị; sự phản ứng của các đối tượng hữu quan; thời điểm thực hiện…

Muốn lựa chọn một chiến lược kinh doanh tốt nhất hoặc tối ưu trong số các chiến lược, người ta thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn Phương pháp này được thực hiện qua các bước sau:

- Xác định tiêu chí đánh giá, là một số tiêu chuẩn cơ bản của doanh nghiệp như: lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh, mức độ rủi ro để so sánh các chiến lược với nhau Những tiêu chuẩn này đặc trưng cho mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp

- Xác định mức điểm của từng tiêu chí đánh giá Mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra từ thấp đến cao Ví dụ có thể lấy thang điểm 5 để đánh giá, tương ứng điểm kém là 1, điểm trung bình là 3 và điểm cao là 5

- Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược Tiến hành cho điểm theo từng tiêu chí cho tất cả các phương án chiến lược, sau đó xác định tổng số điểm của từng phương án chiến lược

- Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Có thể minh họa phương pháp cho điểm và so sánh theo bảng dưới đây:

Bảng 1.2: Bảng chấm điểm và so sánh các phương án chiến lược

TT Tiêu chí đánh giá Chiến lược

Về nguyên tắc, chiến lược kinh doanh được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất Nhưng có khi cao nhất vẫn không được lựa chọn vì phương án đó chỉ đạt dưới mức trung bình Khi lựa chọn thường có các trường hợp sau:

- Trường hợp 1: Trong số các chiến lược so sánh kể trên có một chiến lược đạt tổng

số điểm cao nhất và trên trung bình, trong tình huống này thì việc lựa chọn khá dễ dàng

- Trường hợp 2: Trong số các chiến lược so sánh có hai hay nhiều phương án đạt tổng điểm trên trung bình và bằng nhau Ta có thể chọn một trong số đó hoặc chọn chiến lược nào có điểm của tiêu chí quan trọng nhất cao hơn

- Trường hợp 3: Trong số các chiến lược so sánh có một chiến lược đạt điểm cao nhất nhưng cũng chỉ ở mức trung bình Điều này chứng tỏ rằng chiến lược kinh doanh ấy được xây dựng trên cơ sở không chắc chắn Doanh nghiệp nên tiến hành xây dựng lại các chiến lược

- Trường hợp 4: Nếu không có chiến lược nào đạt tổng số điểm trung bình, chứng tỏ rằng tất cả các phương án chiến lược đưa ra không có chiến lược nào đạt mục tiêu Trong trường hợp này doanh nghiệp phải xem lại quy trình xây dựng chiến lược bằng việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới hoặc xem xét giảm bớt mục tiêu đề ra

Như vậy, chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tối ưu hoặc hay nhất trong các phương án chiến lược và cần bảo đảm một số yêu cầu như: phù hợp với điều kiện môi trường, phù hợp với các chính sách, quan điểm, phương pháp quản lý của ban điều hành và phải phù hợp với năng lực tài chính, cơ sở vật chất, nhân sự của doanh nghiệp

1.3.3 Thực hiện chiến lược kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi doanh nghiệp đã đề ra được chiến lược để theo đuổi Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những ý đồ chiến lược thành những việc làm chiến lược Thực hiện chiến lược chính là quá trình biến những ý tưởng thành hành động, đó là việc chuyển giao trách nhiệm từ các nhà quản trị cấp cao (những người xây dựng chiến lược) xuống cho các quản trị viên ở cấp chức năng và bộ phận, rồi xuống các nhân viên nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra Thực hiện chiến lược là quá trình diễn ra trong toàn tổ chức, doanh nghiệp, đòi hỏi phải có sự “đồng tâm, nhất trí và dốc lòng hiệp lực” từ trên xuống dưới của mọi thành viên Một khi những người lao động, ban giám đốc của doanh nghiệp hiểu được nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của doanh nghiệp, quá

trình chuyển đổi sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận đó sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt tới thành công

Ba công việc chính của quá trình thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách cho các bộ phận và phân bổ các nguồn lực cho việc thực hiện Giai đoạn thực hiện chiến lược thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực hiện thì dù có tốt đến mấy cũng là vô giá trị

Các bước công việc trong giai đoạn thực hiện chiến lược có thể tóm lược qua mô hình dưới đây:

Hình 1.5: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực hiện chiến lược

(Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược)

1.3.3.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm

Theo Fred R.David, những mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà một tổ chức/doanh nghiệp tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính/sứ mệnh của mình Mục tiêu dài hạn là mục tiêu cho thời hạn trên một năm, miêu tiêu hàng năm là những cái mốc mà các tổ chức/doanh nghiệp phải đạt được trong từng năm để đạt đến mục tiêu dài hạn

Đề ra quyết định quản trị

Triển khai chiến lược trong công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển

Thực hiện

chiến lược

Đề ra mục tiêu hàng năm, các chính sách, phân bổ các nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty

Đưa ra các quy định, chính sách trong công tác công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin

(1)

(2)

Trong một tổ chức, doanh nghiệp có nhiều bộ phận khác nhau, các mục tiêu cần được thiết lập cho toàn tổ chức, doanh nghiệp và cho mỗi bộ phận Các mục tiêu hàng năm nên được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển và hệ thống thông tin Các mục tiêu này được đề ra ở cấp doanh nghiệp, bộ phận chức năng và các đơn vị trực thuộc Ở cấp độ doanh nghiệp, mục tiêu hàng năm thường được biểu hiện qua các chỉ tiêu: doanh số, lợi nhuận, sự tăng trưởng, thị phần Còn ở cấp chức năng, mục tiêu hàng năm được thể hiện qua các chỉ tiêu: tỷ lệ tăng năng suất sản xuất/lao động, hệ thống phân phối, chi phí sản xuất, chỉ tiêu về công nợ,

tỷ lệ rủi ro về vốn, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Nếu như các mục tiêu dài hạn có vị trí trọng yếu trong giai đoạn hoạch định chiến lược thì các mục tiêu hàng năm lại có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong giai đoạn thực hiện chiến lược Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm thể hiện qua những lý do sau:

- Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược;

- Là căn cứ để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên;

- Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn;

- Là cơ sở để xác lập thứ tự ưu tiên cho doanh nghiệp, phòng ban, bộ phận

Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm cần phải đo lường, định lượng được, có tính khả thi, tính rõ ràng, tính thách thức, xác định trong khoảng thời gian phù hợp và có mức độ ưu tiên Ngoài ra, để mang lại kết quả mong muốn, các mục tiêu hàng năm còn phải được phổ biến rộng rãi trong tổ chức/doanh nghiệp kèm theo cơ chế thưởng phạt tương xứng

Bên cạnh những tính chất vừa nêu, khi thiết lập mục tiêu hàng năm của một tổ chức/doanh nghiệp cần chú ý hai nguyên tắc sau:

- Hệ thống mục tiêu cần đảm bảo tính thống nhất giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa mục tiêu của từng bộ phận với mục tiêu của cả doanh nghiệp Mục tiêu ngắn hạn phải được thiết lập trên cơ sở mục tiêu dài hạn (phân chia từ mục tiêu dài hạn) và nhằm thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Hệ thống mục tiêu cần đảm bảo tính hài hòa giữa lợi ích chung của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận Các nhà quản trị của từng đơn vị kinh doanh, từng bộ phận

hạn của đơn vị mình, nhưng sự tích cực thái quá của họ có thể làm tổn hại đến lợi ích và các mục tiêu chung của doanh nghiệp

Việc xác định các mục tiêu hàng năm có thể tóm lược như những hướng dẫn cho hành động, nó chỉ đạo và hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên trong tổ chức/doanh nghiệp Chúng cung cấp nguồn lý do chính đáng cho doanh nghiệp bằng việc chứng minh tính đúng đắn các hoạt động với những người tham gia Chúng cũng là những tiêu chuẩn hiệu quả, tạo ra các động cơ để quản trị viên, nhân viên thực hiện công việc của mình nhằm thực hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức/doanh nghiệp

1.3.3.2 Xây dựng các chính sách

Chính sách là phương tiện để đạt được các mục tiêu chiến lược đã đặt ra Theo nghĩa rộng, chính sách bao gồm những văn bản hướng dẫn, các nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, quy tắc, thủ tục và công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ cho các nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đề ra các quyết định trong những lĩnh vực hoạt động thường lặp lại nhiều lần hoặc diễn ra có tính chu

kỳ trong quá trình thực hiện chiến lược

Là công cụ để thực hiện chiến lược, các chính sách đặt ra những phạm vi, cơ chế bắt buộc và những giới hạn đối với các hành động quản trị có thể được thực hiện Các chính sách quy định rõ những gì được làm và những gì không được làm trong quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Các chính sách thường được đưa ra trong lĩnh vực quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin nội bộ doanh nghiệp Các chính sách có thể được xây dựng ở cấp cao và áp dụng cho toàn doanh nghiệp hoặc chính sách áp dụng cho các phòng ban chức năng, bộ phận cụ thể

Chính sách cũng như các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược vì chúng bao quát những mong đợi kỳ vọng của nhân viên và quản trị viên trong toàn doanh nghiệp Các chính sách cho phép sự hợp tác đồng bộ trong toàn doanh nghiệp, giữa các phòng ban và bộ phận chức năng Nó đảm bảo cho sự giải quyết mọi vấn

đề nảy sinh trong doanh nghiệp một cách nhất quán trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược

Trong phạm vi một doanh nghiệp thường đề cập đến các chính sách cơ bản sau: