Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại nhà máy sữa vinamilk nghệ an

Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nội dung: Nghiên cứu sự gắn bó của toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An và các nhân tố môi trường tổ chức ảnh hưởng đ

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Quyết định giao đề tài: 410/QĐ-ĐHNT ngày 28/4/2017

Quyết định thành lập hội đồng: 135/QĐ-ĐHNT, ngày 28/02/2018

Người hướng dẫn khoa học:

TS HỒ HUY TỰU Chủ tịch Hội Đồng:

TS NGUYỄN VĂN NGỌC

Phòng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả của luận văn là trung thực và chưa được công

bố trong bất kỳ đề tài nào khác

Tác giả luận văn

Đặng Hồng Hà

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của quý thầy

cô, cán bộ của trường Đại học Nha Trang, ban lãnh đạo cũng như các cán bộ nhân viên của Nhà máy Sữa Nghệ An đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi được hoàn thành đề tài Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của TS Hồ Huy Tựu đã giúp tôi hoàn thành tốt đề tài Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ này

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn đã cho tôi những đóng góp quý báu để hoàn chỉnh luận văn này

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Đóng góp của luận văn 3

1.5.1 Về mặt lý thuyết 3

1.5.2 Về mặt thực tiễn 3

1.6 Kết cấu của luận văn 4

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Cơ sở lý thuyết 6

2.1.1 Khái niệm, đặc điểm và vai trò của sự gắn bó với tổ chức 6

2.1.2 Cách thức tạo sự gắn bó cho nhân viên 8

2.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài 10

2.2.1 Các nghiên cứu trên thế giới 10

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước 12

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên 14

2.3.1 Sự tựu hào về thương hiệu tổ chức 14

2.3.2 Văn hóa tổ chức 15

2.3.3 Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 16

2.3.4 Tiền lương 17

2.3.5 Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của doanh nghiệp 18

2.3.6 Sự khen thưởng và công nhận thành tích 18

2.3.7 Sự trao quyền 19

2.3.8 Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp 19

2.4 Mô hình nghiên cứu 20

2.4.1 Tóm lược các giả thuyết đề xuất 20

2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 22

CHƯƠNG 3: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

3.1 Thực trạng tại nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An 23

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An 23

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An 23

3.1.3 Tình hình kinh doanh tại nhà máy 25

3.1.4 Những thuận lợi, khó khăn tại Nhà máy 25

3.1.5 Tình hình lao động, chính sách quản trị nhân sự của Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An 26

3.2 Phương pháp nghiên cứu 26

3.2.1 Quy trình nghiên cứu 27

3.2.2 Đo lường các biến số 28

3.2.3 Mẫu nghiên cứu 31

3.2.4 Xử lý và phân tích dữ liệu 32

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 32

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 33

4.1 Mô tả mẫu 33

4.2 Giá trị các chỉ báo quan sát 37

4.3 Thủ tục phân tích mô hình 39

4.4 Đánh giá mô hình đo lường 39

4.4.1 Phân tích các thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha 39

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các chỉ báo 42

4.4.3 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường cấu trúc khái niệm 48

4.4.4 Đánh giá mô hình đo lường bằng phân tích CFA 51

4.4.5 Đánh giá tính đơn hướng và giá trị hội tụ của các thang đo 51

4.4.6 Kiểm định độ giá trị phân biệt giữa các thang đo 53

4.4.7 Đánh giá độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích 55

4.5 Kiểm định mô hình cấu trúc 56

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 58

CHƯƠNG 5: BÀN LUẬN KẾT QUẢ 59

5.1 Tóm tắt nghiên cứu 59

5.2 Kết quả nghiên cứu 59

5.3 Tính mới của nghiên cứu 60

5.4 Hàm ý quản trị cho Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An 61

5.4.1 Gợi ý thứ nhất 61

5.4.2 Gợi ý thứ hai 62

5.4.3 Gợi ý thứ ba 63

5.5 Hạn chế của đề tài 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AMOS (Analysis of Moment Structures): Phần mềm phân tích cấu trúc mô-men BCH: Bảng câu hỏi

CFA (Confirmatory Factor Analysis): Phân tích nhân tố xác định

CFI (Comparative Fit Index): Chỉ số thích hợp so sánh

CTCP: Công ty cổ phần

EFA (Exploration Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá

et al.: và cộng sự

GFI (Goodness of Fit Index): Chỉ số đo lường độ phù hợp tuyệt đối

RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation): Xác định mức độ phù hợp của

mô hình so với tổng thể

SEM (Structural Equation Modelling): Mô hình hóa phương trình cấu trúc

SPSS (Statistical Package for Social Sciences): Phần mềm xử lý thống kê dùng trong các ngành khoa học xã hội

TLI (Tucker & Lewis Index): Chỉ số Tucker & Lewis

DANH MỤC BẢNG

Bảng 4.1: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 33

Bảng 4.2: Bảng phân bố mẫu theo tuổi 33

Bảng 4.3: Bảng phân bổ mẫu theo phòng ban 34

Bảng 4.4: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 35

Bảng 4.5: Bảng phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 35

Bảng 4.6: Bảng phân bố mẫu theo tình trạng học vấn 36

Bảng 4.7: Bảng phân bố mẫu theo thu nhập 36

Bảng 4.8: Bảng thống kê kết quả các giá trị 37

Bảng 4.9: Bảng tổng hợp kết quả phân tích bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha 40

Bảng 4.10.1: Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của các nhân tố độc lập 42

Bảng 4.10.2: Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của các nhân tố độc lập sau khi loại bỏ LEAD 3 (không hợp lệ) 45

Bảng 4.10.3: Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của các nhân tố độc lập 47

Bảng 4.11: Bảng phân tích thống kê mô tả cho đo lường thương hiệu 48

Bảng 4.12: Bảng phân tích thống kê mô tả cho đo lường văn hóa 48

Bảng 4.13: Bảng phân tích thống kê mô tả cho đo lường cơ hội đào tạo 49

Bảng 4.14: Bảng phân tích thống kê mô tả cho đo lường tiền lương 49

Bảng 4.15: Bảng phân tích thống kê mô tả cho đo lường kiến thức chuyên môn 49

Bảng 4.16: Bảng phân tích thống kê mô tả cho đo lường sự trao quyền 50

Bảng 4.17: Bảng phân tích thống kê mô tả cho đo lường ủng hộ đồng nghiệp 50

Bảng 4.18: Bảng phân tích thống kê mô tả cho đo lường sự hỗ trợ từ cấp trên 50

Bảng 4.19: Bảng phân tích thống kê mô tả cho đo lường sự gắn bó của nhân viên 51

Bảng 4.20: Bảng phân tích đánh giá CFA 51

Bảng 4.21: Bảng phân tích đánh giá tính đơn hướng và giá trị hội tụ 52

Bảng 4.22: Bảng kiểm định độ giá trị giữa các thang đo 53

Bảng 4.23: Độ tin cậy tổng hợp và phương sai tích 55

Bảng 4.24: Bảng kết quả mô hình cấu trúc 56

Bảng 4.25: Kiểm định các quan hệ cấu trúc trong mô hình đề xuất 57

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 21

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Lý do chọn đề tài: Thời gian qua, Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) nói chung cũng như Vinamilk Nghệ An nói riêng đã và đang rất quan tâm tới công tác quản trị nguồn nhân lực và xác định nguồn nhân lực giỏi là lợi thế cạnh tranh hàng đầu Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp, khó khăn, bao gồm những vấn đề tâm lý, sinh lý, xã hội,… và việc để nhân viên gắn bó với công ty vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, điều đó làm cho những mong muốn của nhân viên tương hợp với sự phát triển của công ty để đạt được mục tiêu chung Ban quản trị của nhà máy đã và đang đưa ra các giải pháp để tăng cường sự gắn bó của nhân viên tuy nhiên để có một hướng đi đúng, một chiến lược hay một cách làm cụ thể thì cần giải quyết nhưng vấn đề đang tồn tại, tìm ra các nguyên nhân, những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, lòng trung thành của họ với Vinamilk là gì? Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của công nhân viên với mức độ gắn kết với nhà máy như thế nào? Từ đó đưa ra được các giải pháp phù hợp Chính vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An” nhằm tiến hành tìm hiểu, phân tích, đánh giá để từ đó tìm ra các giải pháp phù hợp nhằm tăng sự gắn bó của công nhân viên đối với Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An

Đề xuất gợi ý một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao mức độ gắn bó của người lao động nhằm gia tăng hiệu quả làm việc của họ đối với nhà máy

Đối tượng nghiên cứu đề tài

Đề tài nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu sự gắn bó của toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An và các nhân tố môi trường tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên tại Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An

Phạm vi thời gian: Tổng quan về tình hình nhân sự tại Công ty được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2016

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kế, phân tích tổng hợp, hệ thống hóa, so sánh đối chiếu

Sử dụng phương pháp nghiên cứu thực tiễn: phương pháp quan sát, tổng hợp rút kinh nghiệm Sử dụng phương pháp bổ trợ: sử dụng phương pháp thống kê để tổng hợp, phân tích, xử lý kết quả điều tra

Dữ liệu khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi chi tiết Kết quả đạt được

Trên cơ sở nghiên cứu những lý thuyết chung về sự gắn bó của nhân viên, luận văn nhằm hệ thống hóa và làm sáng tỏ thêm những vấn đề về sự gắn bó của nhân viên,

sự cần thiết khách quan phải nâng cao quản lý nguồn nhân lực

Qua các phương pháp nghiên cứu, khảo sát, kết quả đánh giá của nhân viên nhà máy là tương đối cao Kết quả này phản ánh phần nào khi mà mức thu nhập cao, đáp ứng được những nhu cầu của cuộc sống, nhân viên mong muốn được làm việc tại những công ty có thương hiệu lớn Về phương diện đánh giá tổng thể, nhân viên đã đánh giá cao các yếu tố về văn hóa công ty, về thương hiệu của công ty và cơ hội được đào tạo trong công việc tại công ty Bên cạnh đó, kết quả cho thấy nhân viên cũng rất

am hiểu về những kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh của công ty, cũng như công việc tại công ty là rất phù hợp với mục tiêu Yếu tố này đã nhân viên đánh giá ở mức cao Kết quả này phản ánh đúng thực trạng tại nhà máy Một trong những yếu tố không được nhân viên đánh giá cao là vấn đề sự trào quyền và sự ủng hộ của đồng nghiệp Tuy nhiên thương hiệu là nhân tố quan trọng nhất tác động đến kết sự gắn bó cũng như kết quả kinh doanh của các nhà máy nói chung và nhà máy sữa Vinamilk nói riêng

Từ khóa: Sự gắn bó của nhân viên tại Vinamilk

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ xưa đến nay, nhân lực hay nhân sự luôn đóng một vai trò quan trọng và quyết định sự thành bại của tổ chức Nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp, là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành

vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Từ đó, các doanh nghiệp luôn có xu hướng tìm kiếm nguồn nhân lực có chuyên môn và kinh nghiệm để đáp ứng ngay lập tức các nhu cầu phát triển của doanh nghiệp mà không phải mất thời gian và chi phí đào tạo, vì thế họ sẵn sàng trả lương cao để lôi kéo những người lao động có năng lực về phía mình

Hiện nay, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu rộng cùng thế giới và cuộc chiến nhân tài đang diễn ra hiện nay, thì lời giải cho bài toán năng lực cạnh tranh toàn cầu đối với các doanh nghiệp Việt Nam không nằm ở đâu khác ngoài việc tư duy lại về phương pháp, chiến lược cũng như năng lực của người làm nhân sự, chứ không đơn thuần là cách quản lý theo hồ sơ, tài liệu, tính lương thưởng như hiện nay Và bên cạnh đó, đi kèm với sự phát triển thì nhu cầu con người ngày càng cao kéo theo đó các chế độ, chính sách của con người cũng được tăng lên

Thời gian qua, Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) nói chung cũng như Vinamilk Nghệ An nói riêng đã và đang rất quan tâm tới công tác quản trị nguồn nhân lực và xác định nguồn nhân lực giỏi là lợi thế cạnh tranh hàng đầu Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp, khó khăn, bao gồm những vấn đề tâm lý, sinh lý, xã hội,… và việc để nhân viên gắn bó với công ty vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, điều đó làm cho những mong muốn của nhân viên tương hợp với sự phát triển của công ty để đạt được mục tiêu chung

Mặc dù nhận thức được điều đó nhưng nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An cũng không tránh khỏi tình trạng người lao động làm việc trong một thời gian dài và rời khỏi công ty để làm cho các đơn vị khác Việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực của Vinamilk có thể xem là thành công nếu chỉ xét về số lượng lao động gia tăng hàng năm Tuy nhiên, khi nhìn vào thực tế những người đã rời khỏi vị trí đang làm, chúng ta không thể không thấy tiếc vì họ đã phát huy rất tốt năng lực ở nơi làm việc mới, tại những vị trí cao và quan trọng hơn trong các nhà máy khác, trong đó có cả các đối thủ

cạnh tranh của Vinamilk Và việc tuyển dụng và để đạo tạo được những nhân viên mới cần phải có một thời gian dài để đáp ứng được yêu cầu công việc cũng như thích ứng với các mối quan hệ trong công việc ban quản trị của nhà máy đã và đang đưa ra các giải pháp để tăng cường sự gắn bó của nhân viên tuy nhiên để có một hướng đi đúng, một chiến lược hay một cách làm cụ thể thì cần giải quyết nhưng vấn đề đang tồn tại, tìm ra các nguyên nhân khiến cho công nhân viên tại Nhà máy sữa Vinamilk chưa thực

sự gắn bó? Những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, lòng trung thành của họ với nhà máy là gì? Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của công nhân viên với mức độ gắn kết với nhà máy như thế nào? Từ đó đưa ra được các giải pháp phù hợp Chính vì vậy, tôi đã

chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Nhà máy sữa

Vinamilk Nghệ An” nhằm tiến hành tìm hiểu, phân tích, đánh giá để từ đó tìm ra các

giải pháp phù hợp nhằm tăng sự gắn bó của công nhân viên đối với Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An Từ đó góp phần giúp cho lãnh đạo Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ

An có thể giữ được và thu hút thêm nhiều nhân viên có năng lực về làm việc cho nhà máy trong những năm tiếp theo

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đề xuất gợi ý một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao mức độ gắn bó của người lao động nhằm gia tăng hiệu quả làm việc của họ đối với nhà máy

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu sự gắn bó của toàn thể cán bộ công nhân viên đang

làm việc tại Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An và các nhân tố môi trường tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên tại Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An

Phạm vi không gian: Nhân viên tại nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An

Phạm vi thời gian: Tài liệu thứ cấp tổng quan về tình hình nhân sự tại Công ty

được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2016 Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong quý III, IV/2017 tập trung vào các nhu cầu được thực hiện tại nơi làm việc và việc khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn

đề liên quan tới công việc

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu luận văn đựa trên phương pháp nghiên cứu lý thuyết, tài liệu,

cụ thể như: phương pháp thống kế, phân tích tổng hợp, hệ thống hóa, so sánh đối chiếu Sử dụng phương pháp nghiên cứu thực tiễn: phương pháp quan sát, tổng hợp rút kinh nghiệm Sử dụng phương pháp bổ trợ: sử dụng phương pháp thống kê để tổng hợp, phân tích, xử lý kết quả điều tra

Dữ liệu khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi chi tiết Mẫu khảo sát sử dụng trong đề tài được thực hiện bằng phương pháp phát mẫu thuận tiện với gần 200 lao động hiện đang làm việc tại Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An

1.5 Đóng góp của luận văn

lý nguồn nhân lực trong giai đoạn mới Đây là cơ sở cho việc tăng cường sự gắn bó

của nhân viên đối với nhà máy Luận văn cũng tìm hiểu các nguyên nhân chính làm cho công nhân viên nghỉ việc giúp cho lãnh đạo Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An có

cơ sở để đưa ra những sự điều chỉnh cần thiết trong kế hoạch, chiến lược nhân sự nhằm giải quyết vấn đề này

Và cuối cùng, trước tình hình thực trạng sự gắn bó được đưa ra, đề tài nghiên cứu nhằm giúp các nhà quản lý hoạch định chính sách phù hợp với thực tế trong việc quản lý nhân sự trong thời gian tới, góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong tiến trình hội nhập quốc tế

1.6 Kết cấu của luận văn

Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu

Trong chương này tác giả sẽ trình bày về tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, giả thiết nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trong chương này tác giả sẽ trình bày các khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, các lý thuyết về sự gắn bó, tổng quan các tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến vấn đề nghiên cứu và từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu

Chương 3: Đặc điểm đối tượng và phương pháp nghiên cứu

Trong chương này tác giả sẽ trình bày thực trạng về tình hình hoạt động tại nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An, trình bày về phương pháp nghiên cứu, cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin, định nghĩa các biến nghiên cứu,

kỹ thuật xử lý và phân tích số liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trong chương này, tác giả trình bày các kết quả nghiên cứu bao gồm các nội dung sau: thông tin mẫu nghiên cứu, đánh giá sơ bộ thang đo, đánh giá độ tin cậy, kiểm định mô hình lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy bội với phần mềm SPSS, đề xuất các giải pháp nhằm góp phần nâng cao sự gắn bó của nhân viên tại nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An

Chương 5: Thảo luận, đề xuất và kết luận

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày tóm tắt và thảo luận kết quả nghiên cứu, đánh giá những đóng góp và hạn chế của luận văn, nêu lên kiến nghị cho những nghiên cứu tiếp theo, kết luận chung về vấn đề nghiên cứu

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này trình bày về tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, thể hiện được các câu hỏi của nghiên cứu cũng như nêu lên ý nghĩa của nghiên cứu

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương 2 sẽ được trình bày hai nội dung chính là cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài (bao gồm cả phần tổng quan tài liệu nghiên cứu) và mô hình nghiên cứu Phần cơ sở lý thuyết sẽ trình bày các khái niệm, các lý thuyết có liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và phần tổng quan tài liệu nghiên cứu sẽ được trình bày các nghiên ở trong nước và nước ngoài có liên quan đến đề tài Từ đó, đề xuất giả thiết và mô hình nghiên cứu

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Khái niệm, đặc điểm và vai trò của sự gắn bó với tổ chức

2.1.1.1 Khái niệm, đặc điểm về sự gắn bó với tố chức

Có rất nhiều ý kiến khác nhau về thế nào là sự gắn bó của nhân viên với tổ chức bởi vì vẫn chưa có sự nhất trí giữa các học giả trong việc định nghĩa và đo lường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Theo từ điển tiếng việt của Viện ngôn ngữ học thuộc Ủy ban khoa học xã hội Việt Nam do nhà xuất bản khoa học xã hội xuất bản năm 1988: “Gắn bó là có quan hệ hoặc làm cho nó có quan hệ tinh thần, tình cảm khó tách rời nhau”

Theo từ điển offord, trong tiếng anh gắn bó được thể hiện chủ yếu qua từ: attachment (như là một phần của tổ chức, sự tham gia vào tổ chức nào đó để thực hiện một chức năng cụ thể) hoặc close-knit (là sự kết hợp bởi các mối quan hệ mạnh mẽ và mối quan tâm chung)

Dựa trên các công trình nghiên cứu đầu tiên của Becker (1960), và của Porter

và cộng sự (1974), cùng với Meyer và Allen (1984), khái niệm đầu tiên về gắn bó được xem như là một cấu trúc 2 chiều Đó là: (i) Gắn kết tình cảm (Affective Commitment - AC): Được định nghĩa là những cảm xúc tích cực về tính đồng nhất của

cá nhân, về sự kết nối và sự quan tâm trong công việc của tổ chức (Meyer & Allen, 1984) Như vậy, đây là sự gắn kết về mặt tâm lý của nhân viên Và (ii) Gắn kết tiếp diễn (Continuance Commitment - CC): Được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn kết với tổ chức bằng những chi phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức (ví dụ như: sự đầu tư, hay nhân viên ở lại chỉ vì không có cơ hội khác tốt hơn) (Meyer & Allen, 1984) Như vậy, đây là sự gắn kết do những chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức Sau này, Mayer và Allen (1990) đã thêm một hình thức gắn kết nữa được gọi là (iii) Gắn kết nghĩa vụ (Normative Commitment - NC): Nó đã được Weiner (1980) định

nghĩa là những cảm nhận của nhân viên khi phải có nghĩa vụ ở lại tổ chức Như vậy, đây là sự gắn kết về mặt trách nhiệm (trích từ Kaur et al., 2010) Tuy nhiên Mayer và Schoorman (1998) lại đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết là (i) Giá trị: niềm tin và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức; và (ii) Sự duy trì: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức Mowday, Porter, và Steer (1979) quan niệm rằng gắn kết có 3 thành phần là (i) Sự đồng nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức; (ii) Sự nỗ lực: sẵn sàng phấn đấu cho một nỗ lực quan trọng vì tổ chức; và (iii) sự trung thành: ý định hoặc mong muốn mạnh mẽ sẽ

ở lại là thành viên trong tổ chức Quan điểm này đã được khá nhiều học giả quan tâm trong các nghiên cứu gần đây (Mayer, 1992) Mayer và Allen (1997) lập luận rằng, sẽ đạt được một sự hiểu biết tốt hơn về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, khi các thành phần của sự gắn kết được xem xét cùng nhau Các thành phần này cũng đã được tìm thấy là có mối tương quan với các biến đo lường sự gắn kết (Allen & Meyer, 1993; Lok & Crawford, 2004; Meyer et al., 2002; Park & Rainey, 2007; Shore & Tetrick, 1991; trích dẫn từ Kaur et al., 2010) Nghiên cứu này kế thừa kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abramham Morris (2005) chỉ ra rằng, trong điều kiện ở Việt Nam, tồn tại 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức là (i) Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành trách nhiệm; (ii) Tự hào: tự hào vì là thành viên của tổ chức; và (iii) Trung thành: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức (Trần Kim Dung và Abramham Morris, 2005)

Tóm lại, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là mức độ mà người lao động muốn và thật sự hành động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, hay là việc tham gia công việc thường xuyên, luôn nỗ lực trong mỗi ngày làm việc Phát triển và

mở rộng hơn nữa là cá nhân sẵn lòng giới thiệu tổ chức của mình như một nơi làm việc tốt, sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức và có ý định gắn kết lâu dài với công ty

Qua đó có thể thấy gắn bó trong tổ chức có thể hiểu rộng ra là mức độ đóng góp, sự nổ lực của một cá nhân vào một tổ chức (có cả khía cạnh gắn kết hành vi và gắn kết thái độ) để cùng nhau đạt được mục tiêu chung của tổ chức

2.1.1.2 Vai trò của sự gắn bó của nhân viên

Sự gắn bó của nhân viên là phần cốt lõi trong mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức Và việc người nhân viên làm gì và làm với thái độ như thế nào trong cương vị của họ, những yếu tố nào sẽ góp phần cải tiến thành quả làm việc mang lại lợi ích cho công ty và cho chính nhân viên đó

Việc có những cách thức quản lý nhân sự hiệu quả và có các chính sách hấp dẫn

về thu hút, giữ chân và tăng cường sự gắn bó của nhân viên đang trở nên ngày càng cấp thiết Một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh dâu dài và phát triển vững mạnh cần có một đội ngũ nhân lực làm việc có trình độ chuyên môn, có đam mê và nhất là phải có sự trung thành, gắn bó lâu dài với công ty Do đó, nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức là việc làm cần thiết và đóng vai trò quyết định đối với

sự phát triển của tổ chức Từ đó cho thấy giá trị của sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức là cực kỳ to lớn Cụ thể:

Thứ nhất: sự gắn bó giúp tổ chức giảm thiểu rất nhiều chi phí:

Xét về mặt chi phí quản lý nguồn nhân lực, các chi phí tuyển dụng nhân viên mới, chi phí đào tạo mới do việc phải thay đổi người lao động…chỉ là những ví dụ nhìn thấy được, việc mất đi những người lao động có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn còn đem lại rất nhiều những tổn thất cho tổ chức Do đó, việc giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, trình độ và đáng tin cậy là tài sản vô giá của doanh nghiệp

Thứ hai: sự gắn bó giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh:

Xét về mặt hiệu quả lao động, một tổ chức có những thành viên gắn bó lâu dài

sẽ có lợi thế hơn những doanh nghiệp có nhiều nhân viên ra đi Theo đó, những nhân viên có sự gắn bó lâu dài với tổ chức thường có khuynh hướng làm việc tốt hơn và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ Những yếu tố này đều rất quan trọng đối với việc ổn định và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ động hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường

sự gắn bó của nhân viên

2.1.2 Cách thức tạo sự gắn bó cho nhân viên

Có nhiều cách để tạo sự gắn bó cho nhân viên như: theo Trần Thị Xuân Bình,

2015 tạo sự gắn bó cho nhân viên bằng cách cải thiện bản chất công việc hay (Lawler 1969) nhấn mạnh: Động lực cơ bản từ công việc cũng như mức độ gắn bó phụ thuộc vào cách thức điều hành công việc sao cho người lao động được quyền phản hồi ý kiến, được tự do sử dụng khả năng của chính họ Những phương pháp trên dựa trên những nguyên lý đã nêu, nên được dùng khi thiết lập một hệ thống quản lý công việc mới, đồng thời những người chịu trách nhiệm cho việc thiết lập hệ thống mới này phải

nhận được sự hỗ trợ tốt trong suốt quá trình Tuy nhiên, người quản lý trực tiếp vẫn có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất đối với mức độ gắn bó Những người này cần phải được đào tạo với kỹ năng lãnh đạo tương ứng với bản chất của công việc, cho họ biết

họ có thể làm những gì và họ sẽ nhận được những gì Quản lý thông qua hiệu quả làm việc tương ứng với mỗi vị trí là một cách thức tốt để tăng cường sự gắn bó

Thứ nhất: Tạo sự gắn bó bằng cách cải thiện môi trường làm việc

Chiến lược để tăng cường mức độ gắn kết của nhân viên thường bắt đầu bằng việc phát triển một môi trường làm việc có thể khuyến khích thái độ làm việc tích cực, tạo ra sự thú vị và hăng hái trong công việc và giảm thiểu áp lực Để tăng cường sự gắn kết, cũng nên chú trọng đến cách thức giao tiếp trong công ty, sự hòa nhập, cân bằng giữa cuộc sống và công việc và điều kiện làm việc Điều này bao gồm sự xây dựng và triển khai phương thức quản lý quan hệ trong công ty, tạo ra mối liên hệ tốt giữa các nhân viên, đối xử công bằng với tất cả mọi người, tôn trọng đóng góp của họ, tôn trọng ý kiến của họ và cho họ cơ hội để phát triển

Thứ hai: Tạo sự gắn bó cho nhân viên bằng cách nâng cao khả năng lãnh đạo

Để trở thành những người lãnh đạo có khả năng tăng cường mức độ gắn kết, người quản lý đầu ngành cần phải tổ chức các khóa huấn luyện để để giúp các nhà quản lý hiểu được họ cần phải làm gì và cần phải có những kỹ năng nào để thực hiện những việc đó Quá trình quản lý năng suất lao động có thể cho những nhà quản lý những thông tin cần thiết và thực tế để họ có thể sử dụng hợp lý những kỹ năng họ có nhằm tăng cường sự gắn kết Điều này đặc biệt hiệu quả trong việc quản lý năng suất lao động thông qua phân chia nhiệm vụ, lên kế hoạch cải tiến năng suất, quản lý năng suất kết hợp (nhiều người cùng quản lý) và phản hồi thông tin Vì vậy, những nổ lực để phát triển kỹ năng cho nhà quản lý, tăng mức độ gắn kết của họ trong công việc là rất cần thiết để cải thiện sự gắn bó trong công ty

Thứ ba: Tạo sự gắn bó bằng cách tạo cơ hội phát triển cho mỗi cá nhân

Chiến lược để tạo ra cơ hội phát triển và thăng tiến cho nhân viên nằm ở việc xây dựng một văn hóa công ty ủng hộ sự học hỏi Cụ thể hơn, chiến lược này phải đặt

ra nhữngphương pháp rõ ràng để đảm bảo là nhân viên được trao cơ hội và được khuyến khích học hỏi và tiến bộ trong công việc Điều này đồng nghĩa với việc phải từ

bỏ thói quen tập trung ưu tiên cho những người “được cho là quan trọng” Điểm mấu chốt là cơ hội phải được trao cho tất cả mọi người, không xem nhẹ khả năng của bất cứ

ai Theo đó, con người nên được quản lý thông qua hiệu quả làm việc và khả năng tiến

bộ của họ, không quan trọng họ là ai

Thứ tư: Tạo sự gắn bó cho nhân viên bằng cách trao quyền tham gia

Việc tạo điều kiện để mỗi người tham gia hiệu quả vào công việc không đơn giản chỉ là thông qua những buổi tư vấn và lấy ý kiến, mặc dù những việc đó là cần thiết Điều quan trọng hơn là tạo ra được một môi trường làm việc mà mọi người đều

có tiếng nói, được tạo điều kiện để thực hiện ý tưởng và hơn hết tất cả thành phần quản lý đều phải biết lắng nghe, biết trân trọng sự đóng góp của nhân viên

Ngoài ra có nhiều cách khác nhau tùy vào mỗi hoàn cảnh khác nhau như: tạo sự gắn bó bằng cách đưa ra chế độ đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên hay tạo sự gắn bó bằng cách tạo văn hóa doanh nghiệp …

2.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài

Đến nay đã có nhiều tác giả trong nước và trên thế giới đưa ra các mô hình nghiên cứu về các yếu tố có ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Cụ thể:

2.2.1 Các nghiên cứu trên thế giới

Nghiên cứu về mức độ gắn bó với tổ chức có một vị trí quan trọng trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức Điều này thể hiện ở chỗ có một số lượng rất lớn các nghiên cứu trên thế giới về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức trong thời gian qua

Vào năm 1946, tại Viện Quan hệ lao động New York nghiên cứu về sự gắn bó được áp dụng đối với các đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp với 10 thành phần động viên khuyến khích nhân viên xếp theo tầm quan trọng giảm dần: 1) Sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm, 2) Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức, 3) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động, 4) Đảm bảo việc làm, 5) Thu nhập cao, 6) Công việc thú vị, 7) Thăng tiến và phát triển trong tổ chức, 8) Trung thành cá nhân đối với công nhân viên, 9) Điều kiện làm việc tốt, 10) Kỷ luật làm việc đúng mức

Và mô hình trên được tiếp tục lặp lại trong các nghiên cứu vào các năm 1980,

1986 do Kovach (1987) thực hiện và vào năm 1992 do Wiley (1997) thực hiện So sánh các kết quả của bốn lần nghiên cứu 1946, 1980, 1986, 1992 đã khám phá ra rằng một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên phần lớn các yếu tố được cho là quan trọng đã thay đổi theo thời gian, nếu như năm 1946 yếu tố quan trọng hàng đầu là

sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm và cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức thì

năm 1980 xếp hàng đầu là công việc thú vị tiếp theo là sự đánh giá đầy đủ công việc

đã làm, năm 1992 người lao động lại quan tâm hàng đầu là thu nhập

Trong những năm sau ngày nổi bật lên là Lý thuyết của Homan năm 1958 và lý thuyết của Becker năm 1960 Hai lý thuyết chính làm nền tảng cho hầu hết các nghiên cứu sau này Các tác giả này cho rằng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân người lao động và tổ chức Becker cho rằng lý

do của sự gắn bó với tổ chức là do người lao động quan tâm đến một vấn đề khác là giá trị của cá nhân, vị trí của nghề nghiệp hay những nhân tố bối cảnh khác Do vậy, theo Becker đưa ra ba thành phần của sự gắn bó là: các nhân tố nhân khẩu (demographic), bối cảnh (background) và các nhân tố công việc (job factors) Trong những năm sau đó (1979) dựa trên cuộc khảo sát 377 công nhân sản xuất, thuộc 6 công ty ở Vancouver, Bang British Columbia, Canada Mỗi công ty có khoảng 200 – 600 công nhân Kết quả nghiên cứu cho thấy, trong các biến về nhân khẩu chỉ có tuổi tác có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn bó Có hai trong sáu biến thuộc yếu tố bối cảnh là: trình độ tay nghề, mức

độ phục vụ trong công ty có mối quan hệ với sự gắn bó Yếu tố công việc bao gồm: cơ hội nói chuyện với đồng nghiệp, suy nghĩ về những điều khác, có thời gian nghỉ ngơi,

di chuyển trong khi làm, cơ hội được trợ cấp, công việc đa dạng, tốc độ làm việc và sự quan tâm chăm sóc khi thực hiện công việc đều có ý nghĩa đáng kể đến sự gắn bó Trong đó, công việc đa đạng và cơ hội được di chuyển trong khi làm là ảnh hưởng mạnh nhất

Các nhà nghiên cứu Kendall và Hulin (1969) của trường đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp

và sự giám sát của cấp trên

Năm 1967 các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp của trường đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thành quả, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội,

sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc

Năm 1979 Mowday et al, khái niệm của Allen và Meyer, 1990 được chấp nhận

và sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay đó là các tác giả đều thống nhất với

quan điểm rằng khái niệm gắn bó với tổ chức bao gồm hai khía cạnh: cam kết thái độ

và cam kết hành vi

Năm 1974 Porter et al đưa ra ba thành phần của sự gắn bó là (1) niềm tin mạnh

mẽ và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (2) sẵn lòng nỗ lực vì tổ chức, (3) mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức

Năm 2000, trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài”, Mc Kinsey và company đã đưa ra tám nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty: 1) Môi trường, điều kiện làm việc, 2) Lương bổng hậu hĩnh, 3) Cơ hội hăng tiến, 4) Văn hóa

tổ chức, 5) Ý thức tổ chức, 6) Giờ giấc làm việc linh động, 7) Mối quan hệ với cấp trên, 8) Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước

Đến nay trong nước đã có nhiều nghiên cứu về sự gắn bó với tổ chức theo các hướng khác nhau Cụ thể:

Năm 1999, PGS.TS Trần Kim Dung tiếp cận khái niệm gắn bó với tổ chức bằng việc đo lường sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức Nghiên cứu “Đánh giá trình

độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” Nghiên cứu thực hiện tại 86 doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy có bốn nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đó là: môi trường không khí làm việc, thu nhập, công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến Trong đó, môi trường không khí làm việc ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên còn cơ hội đào tạo thăng tiến là nhân tố ít ảnh hưởng nhất Một khía cạnh khác trong nghiên cứu gắn bó với tổ chức là động viên nhân viên Và tiếp đến năm 2005, PGS.TS Trần Kim Dung tiếp cận khái niệm gắn bó với tổ chức một cách gián tiếp theo khía cạnh đo lường sự thỏa mãn đối với công việc với đề tài “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” Tác giả đã đã đưa ra kết quả cho thấy chỉ số mô tả công việc được điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam gồm 6 thành phần thỏa mãn đó là: với bản chất công việc, với lãnh đạo, với đồng nghiệp, với

cơ hội đào tạo – thăng tiến, với tiền lương và với phúc lợi Trong đó, có hai yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê đến mức độ thỏa mãn chung là thỏa mãn với bản chất công việc và thỏa mãn với cơ hội đào tạo - thăng tiến

Năm 2010, nghiên cứu của Ths.Bùi Thị Hồng Thủy với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long” Nghiên cứu được thực hiện trên mẫu

khảo sát 150 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long cho thấy có bốn nhân tố ảnh hưởng đến mức

độ gắn bó của cán bộ công nhân viên xếp theo mức độ giảm dần đó là: mối quan hệ với cấp trên; tiền lương và chế độ chính sách; môi trường, bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển công ty; ý nghĩa công việc

Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty Du lịch Khánh Hòa”, tác giả Phạm Hồng Liêm (2011) tại Trường Đại học Nha Trang, đã đưa ra kết quả: trên 330 mẫu hợp lệ, tác giả đã tiến hành phân tích nhằm loại bỏ các biến không ảnh hưởng, kiểm định thang đo, hiệu chỉnh lại mô hình

và các giả thuyết đề xuất ban đầu và đưa ra kết luận trên phương diện đánh giả tổng thể: 85% nhân viên đã đánh giá cao các yếu tố về văn hóa công ty, về thương hiệu và

về những mối quan hệ cũng như sự hỗ trợ nhau trong công ty chiếm 70% Bên cạnh

đó, kết quả cho thấy nhân viên cũng rất am hiểu về những kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh của công ty, cũng như rất am hiểm về kiến thức chuyên môn Bên cạnh đó luận văn đã chỉ ra được điểm mới đó là mối lien hệ giữa thương hiệu của một công ty với sự gắn kết của nhân viên đối với công ty đó, tức là thay vì chú trọng đến cải tổ chính sách, chế độ đãi ngộ, tổ chức đó cần quan tâm đến việc nâng cao hình ảnh,

uy tín thương hiệu của đơn vị mình

Năm 2012, Đoàn Thị Trang Hiền cũng đã thực hiện nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức nhưng thực hiện ở một đơn vị trường học với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang” Nghiên cứu này được tiến hành trên mẫu khảo sát 205 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang Nghiên cứu thực hiện với mô hình gồm 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên: Đặc điểm công việc, cơ hội đào tạo và phát triển,

sự trao quyền, tiền lương và sự công bằng, sự khen thưởng và kết quả nghiên cứu cho thấy có bốn nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công nhân viên theo mức độ giảm dần, đó là: tiền lương và sự công bằng, đặc điểm công việc, chuẩn mực của tổ chức, sự khen thưởng và công nhận thành tích.công nhận thành tích, sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp, chuẩn mực của tổ chức

Luận văn tiến sỹ kinh tế: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại khách sạn Dakruco”, tác giả Nguyễn Hoàng Tân (2016) tại Trường Đại học Quốc tế Hồng Bàng, đã chỉ ra được bản chất cũng như ý nghĩa về mặt lý luận về

sự gắn bó và phân tích thực trạng về sự gắn bó tại khách sạn Dakruco để từ đó đưa ra được kết luận: có 03 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức đó là: Tiền lương và

sự công bằng, cơ hội đào tạo & phát triển và Thương hiệu tổ chức Trong đó nhân tố thương hiệu tổ chức có ảnh hưởng quan trọng nhất đối với sự gắn bó của nhân viên, kế đến là nhân tố Cơ hội đào tạo và phát triển và cuối cùng là nhân tố Tiền lương và sự công bằng

Qua các nghiên cứu trên có thể thấy, chưa có định nghĩa nào là đúng cho mọi trường hợp, và qua đó có thể thấy để có thể vận dụng vào từng tổ chức cần hiểu rõ hơn

về thế nào là sự gắn bó, và điều đó sẽ được tác giả trình bày trong phần sau

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên

Trong phần đã trình bày một cách tổng quan tình hình nghiên cứu của các học giả trong nước và thế giới về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Qua đó, cho thấy nhân viên gắn kết với tổ chức là do nhiều nguyên nhân khác nhau tuy nhiên để làm rõ hơn cần đi sâu vào các nhân tổ nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Và tiếp sau là phần trình bày cụ thể những nhân tố mà theo tác giả đây là những nhân tố

có ảnh hưởng hầu hết đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

2.3.1 Sự tựu hào về thương hiệu tổ chức

Thương hiệu có thể hiểu một cách đơn giản, là một cái tên gắn với một sản phẩm hoặc một nhà sản xuất và thương hiệu ngày nay đang ngày càng trở nên một thành tố quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp và cả trong nền kinh kế

Có nhiều khái niệm về thương hiệu (brand) đã được các học giả sử dụng Theo Daid A Aaker (1996), thương hiệu là hình ảnh có tính chất văn hóa, lý tính, cảm xúc, trực quan và độc quyền mà bạn liên tưởng đến khi nhắc đến một sản phẩm hay một công ty Một quan điểm khác lại cho rằng, thương hiệu là sự pha trộn giữa cảm xúc, sự gợi cảm và tính chân thật mà nó mang đến cho khách hàng Một thương hiệu thành công là nó mang lại cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ đòi hỏi, và duy trì những giá trị gia tăng này trong các cuộc cạnh tranh (de Chernatony, 2003) Trong lĩnh vực dịch vụ, thương hiệu dịch vụ là thương hiệu của những dịch vụ được tạo ra bởi các công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ Đối với những công ty chuyên cung cấp dịch

vụ, thương hiệu dịch vụ chính là thương hiệu của công ty Ví dụ Các hãng sữa đang cạnh tranh quyết liệt, thì hệ thống nhận diện thương hiệu Vinamilk vẫn khẳng định vị trí đầu tiên trên thị trường sữa Việt Nam Top 10 trong danh sách được công bố gồm có: Vinamilk, Big C, MobiFone, Vietcombank, Coca-Cola, Honda, Nokia, Viettel,

Sony, Saigon Co.opMart … thương hiệu công ty bao trùm lên mọi sản phẩm hay dịch

vụ của một công ty

Thương hiệu công ty chính là phần hồn của doanh nghiệp, nó tạo ra sự tin tưởng từ chính những cam kết và những gì mà công ty đã làm được Thương hiệu tổ chức (hay công ty) đóng một vai trò nổi bật trong mọi thương hiệu của tổ chức đó Thương hiệu tổ chức được đề cập như là những giá trị mà tổ chức đó sẽ cung cấp và bảo đảm cho những yêu cầu của khách Và danh tiếng từ thương hiệu tổ chức sẽ giúp tạo dựng danh tiếng cho sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức đó Như vậy thương hiệu không tồn tại trong thế giới thực, mà nó tồn tại trong tâm tưởng của khách hàng (Jacky Tai, 2010, tr 29) Đó là lý do khiến cho thương hiệu tổ chức chiếm được sự quan tâm của nhiều người

Việc nhân viên thích làm việc cho những công ty nào mà họ cảm thấy công ty

đó có thể khẳng định được danh tiếng và hình ảnh của bản thân họ Trong thực tế khi làm việc tại công ty lớn nhân viên thường gắn liền với thương hiệu của công ty đó

Ngày nay, các doanh nghiệp sử dụng thương hiệu để thu hút các ứng viên tài năng như ở nước ta các đợt tuyển dụng của các tập toàn như: Samsung, Panasonic, Vietcombank, Vinamilk, thu hút được rất nhiều ứng viên tham dự Vậy giả thuyết thứ nhất là: Giả thuyết 1 – H1: Sự tự hào về thương hiệu tổ chức có mối quan hệ dương với sự gắn bó trong công việc của nhân viên

2.3.2 Văn hóa tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp giữ một vị trí, vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được, đặc biệt trong giai đoạn hội nhập hiện nay

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp

Hệ giá trị cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp bao gồm: khẩu hiệu (slogan), tầm nhìn, Sứ mệnh, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh…từ đó văn hóa của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó Và văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể

nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi Do đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm

Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có những đặc trưng và mang bản sắc khác nhau, có những chuẩn mực hành xử khác nhau, do đó sẽ có văn hóa khác nhau Không

có doanh nghiệp nào lại không có văn hóa, vấn đề là văn hóa thể hiện như ra như thế nào Vì vậy, không thể gọi là văn hóa tốt hay văn hóa xấu mà chỉ có thể gọi là văn hóa phù hợp hay không phù hợp; góp phần thúc đẩy, phát triển hay kìm hãm, kéo lùi doanh nghiệp từ đó sẽ tạo nên sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

Từ đó: Giả thuyết tiếp theo được đưa ra: Giả thuyết 2 – H2: Văn hóa tổ chức có mối quan hệ thuận chiều với sự gắn bó trong công việc của nhân viên

2.3.3 Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo và phát triển ngoài việc trực tiếp giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giải quyết các vấn đề tổ chức còn nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ

lệ nghỉ việc trong nhân viên

Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu Khi nhu cầu cấp thấp (sinh lý và an toàn) được được đáp ứng thì nhu cầu cấp cao (xã hội, tự trọng và tự thể hiện) nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt Vì vậy mà đối với hầu hết mọi người, các cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp nhiều khi còn quan trọng hơn cả những khoản thu nhập cao họ nhận được từ tổ chức Một nghiên cứu của hãng Linkage Inc cho thấy có tới 40% số người được hỏi nói rằng họ sẽ quan tâm tới việc rời bỏ công việc hiện tại nếu có một công việc khác có thể bằng mức lương nhưng đem lại nhiều thách thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp lớn hơn Tóm lại, ngày nay nhân viên sẽ gắn bó hơn đối với tổ chức một khi họ thấy được họ có cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân trong tổ chức đó Khi làm việc trọng một tổ chức mà biết rằng chẳng có cơ hội nào để phát triển bản thân hoặc còn mờ mịt về tương lai thì rất khó để nhân viên gắn bó lâu dài, họ sẽ chờ đợi một cơ hội phù hợp để rời bỏ doanh nghiệp

Giả thuyết tiếp theo được đưa ra: Giả thuyết 3 – H3: Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp có mối quan hệ thuận chiều với sự gắn bó trong công việc của nhân viên

2.3.4 Tiền lương

Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người

sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động mà họ hao phí trên

cơ sở thỏa thuận (bằng hợp đồng lao động) (Phạm Hồng Liêm, 2011) Và tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Tại nơi làm việc, người lao động phải đáp ứng được những nhu cầu vật chất của nhân viên và nhân viên cần được trả lương hợp lý để đảm bảo cuộc sống bản thân và gia đình Mặc dù, đối với một số người tiền lương không phải là động lực thúc đẩy chính nhưng nó vẫn luôn là một yếu tố quan tâm lớn khi tìm việc làm Người ta sẽ không chấp nhận một mức lương thấp hơn mức họ có thể nhận được nếu làm ở một vị trí tương đương cho một công ty khác

Như vậy, tiền lương chính là nhu cầu cơ bản nhất mà bất kỳ ai khi đi làm đều mong muốn được thỏa mãn đầu tiên gọi là nhu cầu tồn tại Chính vì vây mà Maslow

đã xây dựng nhu cầu của con người theo trật tự thứ bậc hình kim tự tháp gồm năm tầng, trong đó nhu cầu tồn tại (hay nhu cầu sinh lý) ở cấp độ thấp nhất Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ là tác lực thúc đẩy Và các nhu cầu được thỏa mãn sẽ làm cho người lao động hài lòng, từ đó khuyến khích họ làm việc và gắn bó với tổ chức Trong nghiên cứu này, tiền lương chính là toàn bộ số tiền mà người lao động nhận được hằng tháng, bao gồm: tiền lương cơ bản, các khoản phụ cấp, phúc lợi, tiền thưởng và các chế độ khác Chính sách trả lương là một trong những vấn đề hết sức quan trọng đối vớimọi doanh nghiệp Khi người lao động cảm thấy rằng họ được trả công tương xứng với những gì họ bỏ ra thì họ sẽ hài lòng hơn và

từ đó họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức Tuy nhiên, với nhiều người lao động đặc biệt là những người giỏi thì việc trả lương cao là chưa đủ mà việc trả lương phải thể hiện được tính công bằng giữa mọi người Một khi tiền lương được trả làm thỏa mãn mong muốn của người lao động và đảm bảo tính công bằng sẽ góp phần tạo ra động lực kích thích năng lực sáng tạo, tăng năng suất lao động, tạo ra hòa khí cởi mở giữa người lao động, tăng cường tinh thần đoàn kết trong tổ chức, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức và vì lợi ích phát triển của bản thân họ Chính vì vậy mà người lao động làm việc hăng say, có trách nhiệm và tự hào về mức lương của họ, từ

đó tạo ra sự gắn bó trong tổ chức Ngược lại, nếu doanh nghiệp trả lương không đúng

với công sức người lao động bỏ ra và không công bằng, hợp lý thì người lao động sẽ bất mãn, họ ganh ghét nhau, làm việc chểnh mãn dẫn đến giảm sút năng suất lao động, thậm chí có nhiều trường hợp người lao động không hợp tác với nhau, tìm cách làm hại nhau Đạc biệt hơn là có nhiều trường hợp người lao động giỏi, có trình độ tay nghề cao sẵn sang rời bỏ doanh nghiệp để đi làm việc tại những đơn vị khác điều kiện làm việc tốt hơn cũng như trả lương hấp dẫn và công bằng hơn

Từ đó, Giả thuyết tiếp theo được đưa ra: Giả thuyết 4 – H4: Tiền lương có mối quan hệ thuận chiều với sự gắn bó trong công việc của nhân viên

2.3.5 Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của doanh nghiệp

Kiến thức chuyên môn là kiến thức chuyên sâu về một lĩnh vực nào đó Ngày nay mỗi doanh nghiệp đều hoạt động sâu vào một lĩnh vực nhất định nên việc hiểu kiến thức chuyên môn ở đây là kiến thức chuyên mông trong lĩnh vực đặc thù của doanh nghiệp mà nhân viên đã tích lũy được trong quá trình hoạc tập cũng như trong quá trình làm việc

Trong công việc nếu bạn tích lũy cho mình được một lượng phù hợp sẽ giúp bạn thuận lợi trong quá trình làm việc Và việc tích lũy này sẽ được tích lũy trong một thời gian dài từ đó giúp bạn hoàn thành tốt công việc của mình Và việc khi bạn được làm trong một tổ chức mà kiến thức chuyên môn bạn được học sẽ giúp bạn thấy thoải mái và vui vẻ hơn khi được dùng nó

Vậy, ta có giả thuyết: Giả thuyết 5 - H5: Có mối quan hệ dương giữa kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của doanh nghiệp với sự gắn bó trong công việc của nhân viên

2.3.6 Sự khen thưởng và công nhận thành tích

Khen thưởng có tác dụng vô cùng lớn và tác động trực tiếp đến nhiều nhân viên Việc khen thưởng đúng và nhanh sẽ mang lại kết quả vô cùng lớn đối với tâm lý của nhân viên Từ đó họ gia tăng phục vụ khách hàng bằng một mô thức phục vụ mẫu mực, hành vi của họ đáng được khen thưởng và hài lòng

Từ rất lâu nay, có nhiều quản lý và lãnh đạo của công ty chỉ để ý tới những sai lầm mà nhân viên mắc phải, đồng thời nắm bắt ngay khi họ phạm sai lầm Việc làm này sẽ để lại tượng không tốt cho nhân viên Trái lại, nếu muốn để khách hàng có ấn tượng tốt về một tổ chức, như vậy, chúng ta phải biểu dương những mặt tốt, khẳng định thành tích, khen ngợi những hành vi đúng đắn, giúp nhân viên biết thế nào là hành vi đúng, thế nào là hành vi nào không đúng

Và khái niệm khen thưởng và công nhận thành tích trình bày ở đây muốn đề cập đến những lời khen, động viên hay những phần quà nhỏ bé dành cho nhân viên đã có những thành tích đóng góp cho tổ chức

Việc ghi nhận nỗ lực và khen thưởng nhân viên là những yếu tố then chốt giúp nâng cao năng suất lao động, đem lại sự hài lòng của khách hàng và hạn chế thấp nhất

tỷ lệ nhân viên bỏ việc

Như vậy, khi nhân viên làm việc trong một tổ chức mà họ được khen thưởng kịp thời và được công nhận những đóng góp thành tích cho tổ chức thì họ sẽ hào hứng hơn và gắn bó hơn với tổ chức và ngược lại

Giả thuyết 6 – H6: Có mối quan hệ dương giữa kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của doanh nghiệp với sự gắn bó trong công việc của nhân viên

2.3.7 Sự trao quyền

Sự trao quyền tồn tại khi người giám sát tin vào khả năng ra quyết định của những nhân viên dưới quyền và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến (Conger & Kanung, 1988; Hatline et al., 2000) Sự trao quyền gần nghĩa với tự quản nhiệm vụ (Singh, 2000; Varca, 2001)

Trọng tâm của cả hai khái niệm này là sự sẵn sàng của người giám sát cho cấp dưới quyền để ra quyết định trong phạm vi quy định và sử dụng những sáng kiến (Conger & Kanungo, 1988) Khi đó, nhân viên như có thêm năng lượng cá nhân để tiếp tục làm việc (Spreitzer, Kizilos, & Nason, 1997, xem Yukl & Becker, 2006) Nghĩa là họ sẽ tiếp tục gắn kết với tổ chức nơi họ làm việc Sự trao quyền đặc biệt quan trọng đối với các nhân viên tiếp xúc với khác hàng, vì nó tạo ra sự linh động trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng (Bowen & Lawler, 1992) Như vậy là

có sự tương quan giữa trao quyền và sự hài lòng công việc của mỗi cá nhân (Ugboro & Obeng, 2000, xem Timothy L Bailey, 2009) Và mối quan hệ này tiếp tục được khẳng định lại trong nghiên cứu của chính Isaiah O Ugboro (2006)

Vì vậy, ta có giả thuyết sau: Giả thuyết 7 – H7: Sự trao quyền có tác động thuận chiều đến sự gắn bó trong công việc của nhân viên đối với tổ chức

2.3.8 Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp

Đã có nhiều nghiên cứu trước đây cho thấy rằng sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức (TheLabor Relations Institutes of New York, 1946; Currivan, 1999; Boeve, 2007; Lê Hồng Lam, 2009; Bùi Thị Hồng Thủy, 2010, Phạm Hồng Liêm, 2011)

Sự quan tâm hỗ trợ từ cấp trên: Bao gồm thái độ, sự quan tâm, lời nói, cử chỉ, hành động… mà cấp trên thể hiện đối nhân viên của mình Họ hiểu và đồng cảm với từng hoàn cảnh, vấn đề khó khăn mà nhân viên dưới quyền gặp phải Những nhà lãnh đạo biết cảm thông và chia sẻ, sẽ gây dựng được niềm tin đối với nhân viên bằng cách hiểu bất cứ tình huống nào mà nhân viên phải đối mặt Cho nên, sự quan tâm của cấp trên có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Nếu nhân viên cảm thấy được đối xử tốt, nhận được sự quan tâm, hỗ trợ, thông cảm, đánh giá cao của cấp trên, họ sẽ ra sức phấn đấu cho công việc và muốn đóng góp nhiều hơn cho tổ chức Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là sự sẵn lòng giúp đỡ nhau lẫn nhau, phối hợp nhịp nhàng với nhau hoàn thành tốt công việc được giao Bên cạnh đó,

họ có thể thông cảm và chia sẻ với nhau mọi việc chứ không đơn thuần chỉ là quan hệ trong công việc Một khi cấp trên có sự quan tâm đến nhân viên của mình thì nhân viên sẽ làm việc tận tâm và cống hiến hết mình để đạt kết quả công việc cao nhất Tinh thần hăng hái, sự nhiệt tình của nhân viên không tự sinh ra mà nó được lan tỏa từ chính người lãnh đạo trong tổ chức Người lãnh đạo là người tạo ra tinh thần làm việc chung cho những người dưới quyền và cũng chính là người phát động, là nhân tố chủ chốt quyết định hiệu suất làm việc của tổ chức Như vậy, khi nhân viên làm việc trong một môi trường mà có được sự quan tâm hỗ trợ tối đa từ cấp trên và đồng nghiệp thì

họ có xu hướng gắn bó nhiều hơn với tổ chức Ngược lại trong tổ chức nếu cấp trên xa rời nhân viên, ít quan tâm đến nhân viên hoặc là đồng nghiệp không đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc và cuộc sống thì nhân viên có thể sẽ rời bỏ tổ chức

2.4 Mô hình nghiên cứu

2.4.1 Tóm lược các giả thuyết đề xuất

Tổng hợp từ cơ sở lý thuyết ở trên, một lần nữa có thể nhận định rằng, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức bị tác động bởi nhiều yếu tố khác nhau, và số lượng các yếu tố này là không hoàn toàn giống nhau ở các nghiên cứu khác nhau Với các yếu tố vừa được rút ra ở phần trên, các giả thuyết sau đây đã được đề xuất:

Giả thuyết 1 – H1: Sự tự hào về thương hiệu tổ chức có mối quan hệ dương với

sự gắn bó trong công việc của nhân viên đối với tổ chức

Giả thuyết 2 – H2: Văn hóa tổ chức có mối quan hệ thuận chiều với sự gắn bó trong công việc của nhân viên đối với tổ chức

Giả thuyết 3 – H3: Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp có mối quan hệ thuận chiều với sự gắn bó trong công việc của nhân viên đối với tổ chức

Giả thuyết 4 – H4: Tiền lương có mối quan hệ thuận chiều với sự gắn bó trong công việc của nhân viên đối với tổ chức

Giả thuyết 5 - H5: Có mối quan hệ dương giữa kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của doanh nghiệp với sự gắn bó trong công việc của nhân viên đối với tổ chức

Giả thuyết 6 – H6: Có mối quan hệ dương giữa sự khen thưởng và sự công nhận thành tích với sự gắn bó trong công việc của nhân viên đối với tổ chức

Giả thuyết 7 – H7: Sự trao quyền có tác động thuận chiều đến sự gắn bó trong công việc của nhân viên đối với tổ chức

Giả thuyết 8 – H8: Có mối quan hệ dương giữa sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp đối với sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

Các giả thuyết trên sẽ là cơ sở cho việc hình thành mô hình nghiên cứu ở bước tiếp theo

2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ các giả thuyết đã nêu, mô hình nghiên cứu đề xuất được trình bày ở trên được tóm tắt qua hình:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự

gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương này đề cập đến tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên trong một tổ chức, cũng như một số cơ sở lý thuyết có liên quan đến sự hài lòng, mức độ thỏa mãn của con người và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nơi họ làm việc Ngoài ra, tác giả cũng đã tổng hợp một số các nhân tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Từ đó, hình thành nên mô hình nghiên cứu đề xuất, làm cơ sở cho phần nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 3: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thực trạng tại nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An

Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An là đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk), được khánh thành từ tháng 12 năm 2005, trải qua 12 năm xây dựng

và phát triển hiện nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An là một trong những nơi cung cấp các sản phẩm từ sữa lớn trong khu vực miền trung

Hiện tại Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An là đơn vị cung cấp các sản phẩm sữa cho các tỉnh Bắc Trung Bộ từ Thanh Hóa đến Quảng Trị và xuất khẩu sang Lào

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An

3.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ

Chức năng: Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An có chức năng sản xuất và cung

ứng các loại sữa từ sữa Bò để phục vụ nhu cầu dinh dưỡng ngày càng cao của người

tiêu dùng trên cả nước và chủ yếu tại khu vực miền trung

Nhiệm vụ:

- Hoạt động kinh doanh theo đúng ngành, nghề đã đăng ký

- Tuân thủ pháp luật cũng như các nghĩa vụ đối với nhà nước

- Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của Công ty và yêu cầu chung của thị trường

- Đầu tư và khai thác có hiệu quả nguồn nguyên liệu từ trang trại bò sữa Nghệ An

- Không ngừng nâng cao chất lượng, số lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trên cả nước

- Bảo tồn và phát triển vốn của nhà máy, hoàn thành tốt nhiệm vụ đối với Nhà nước

- Chăm lo đời sống vật chất cũng như tinh thần cho cán bộ, công nhân Luôn đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao tay nghề cho công nhân

Chức năng nhiệm vụ cơ bản các bộ phận trong bộ máy quản lý

Giám đốc: là người trực tiếp điều hành mọi hoạt động của nhà máy, xây dựng

nhà máy vững mạnh về mọi mặt, có quan hệ tốt và uy tín đối với khách hàng

Đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng nhu các chính sách, chế độ đối với người lao động theo sự phân cấp của Giám đốc Nhà m áy, đồng thời chịu trách nhiệm trước pháp luật Nhà nước và Tổng giám đốc

Giám đốc kỹ thuật: là người phụ trách toàn bộ khâu máy móc, thiết bị kỹ

thuật, trực tiếp điều hành, quản lý các phòng: phòng kỹ thuật – sản xuất, phòng nghiên cứu – phát triển và phân tích sản phẩm

+ Đôn đốc nhắc nhở cán bộ công nhân viên trong toàn Nhà máy thực hiện ngiêm kỹ thuật lao động, an toàn lao động, giờ giấc làm việc, tác phong công nhân

+ Thay mặt giám đốc điều hành công tác sản xuất chế biến sản phẩm theo kế hoạch sản xuất kinh doanh, nội quy, quy chế nhà nước ban hành

Phòng kế hoạch – kinh doanh

Tổng hợp và xác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy theo chỉ đạo của Giám đốc nhà máy

+ Tổng hợp phân tích và đánh giá kết quả thực hiện đề xuất phương án, biện pháp nhằm đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế

+ Tổng hợp nhu cầu, cân đối kế hoạch cung ứng, sử dụng vật tư thiết bị, hóa chất, nguyên liệu theo sự phân cấp của nhà máy

3.1.3 Tình hình kinh doanh tại nhà máy

Trong những năm qua (2014-2016) mặc dù nền kinh tế đang có dấu hiệu suy giảm, tuy nhiên nhà máy vẫn tiếp tục mở rộng và phát triển thị phần của mình Cụ thể:

Trong năm 2015 doanh thu của nhà máy là: 1053 tỷ đồng tăng 105 tỷ so với năm

2014, sang năm 2016 là: 1109 tỷ đồng, tăng 56 tỷ so với năm 2015 tương ứng với tăng 105% so với năm 2015 Qua đấy cho thấy doanh số của nhà máy tăng theo từng năm

3.1.4 Những thuận lợi, khó khăn tại Nhà máy

Nhà máy sửa Vinamilk Nghệ An là một nhà máy có quy mô vừa, là đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Trong những năm qua, với sự lãnh đạo của ban quản lý nhà máy đã giúp cho nhà máy có những bước phát triển vững chắc từ đó góp phần lớn mạnh cho tổng công ty cổ phần sữa Việt Nam Trong quá trình đó Nhà máy gặp những thuận lợi và khó khăn:

Thuận lợi:

- Nhà máy có đội ngũ lao động trẻ, trình độ cao, nhiệt tình, năng động sáng tạo

và đoàn kết trong công việc,

- Có công nghệ tiên tiến, hiện đại, máy móc được nhập từ Thụy Điển, hiện Nhà máy đang sử dụng công nghệ của tập đoàn Tetrapak là dây chuyền khép kín tự động, chính nhờ vào điều này mà nhà máy có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phía, hạ giá thành sản phẩm Đây là ưu thế cạnh tranh của nhà máy

- Về nguồn vốn: là một đơn vị trực thuộc của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam nên nhà máy được hỗ trợ vốn từ công ty Đây là thuận lợi lớn của nhà máy

- Thị trường tiêu thục đầy tiềm năng và đang được khai thác có hiệu quả

- Cơ cấu tổ chức quản lý tại nhà máy được bố trí theo mô hình trực tuyến chắc năng nên thuận lợi và tạo sự linh hoạt trong hoạt động quản lý

Khó khăn:

- Mặc dù là đơn vị lớn nhưng trong nền kinh tế thị trương, có nhiều đơn vị, nhà máy sữa của các đối thủ khác đã bước vào thị trường nên tính cạnh tranh cao Bên cạnh đó trong tình hình nền kinh tế đang suy giảm, dẫn đến việc bán hàng trở nên khó khăn hơn…

3.1.5 Tình hình lao động, chính sách quản trị nhân sự của Nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An

Nhìn vào bảng số lượng lao động ở trên chúng ta có thể thấy được rằng số lượng lao động tại nhà máy tương đối ổn đinh và chỉ tăng nhẹ qua các năm Năm 2015 tăng 2 lao động, tăng 1% so với năm 2014 Trong năm 2016 số lượng lao động tiếp tục tăng 5 người và chủ yếu là tại khối sản xuất

3.2.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn: Giai đoạn nghiên cứu định tính và giai đoạn nghiên cứu định lượng

Giai đoạn 1 là thực hiện nghiên cứu định tính: Trước tiên cần tìm hiểu các cơ sở

lý thuyết nói về sự gắn bó trong công việc của nhân viên Dựa trên cơ sở lý thuyết đó

và căn cứ vào tình hình thực tế tại nhà máy sữa Vinamilk Nghệ An để đề xuất mô hình nghiên cứu ban đầu Sau đó tiến hành thảo luận tay đôi (n = 24) nhằm hiệu chỉnh thang

đo của các biến quan sát và hoàn thiện thang đo chính thức

Giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định lượng: Tiến hành chọn mẫu, khảo sát bằng bảng câu hỏi với n = 188 Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình Cuối cùng là đề xuất các giải pháp đối với nhà máy nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên

Quy trình nghiên cứu

Thang đo chính thức

Nghiên cứu chính thức

- SPSS

Xử lý kết quả và viết báo cáo nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: phỏng vấn 20 nhân viên để hiệu chỉnh thang đo

Điều chỉnh thang đo

3.2.2 Đo lường các biến số

Các thang đo trong nghiên cứu này đều dựa vào lý thuyết và các thang đo đã có trên thế giới Các thang đo này đã được kiểm định nhiều lần qua các nghiên cứu của một số tác giả trên thế giới cũng như ở Việt Nam Vì vậy, nghiên cứu này chỉ ứng dụng chúng vào phạm vi nghiên cứu của đề tài này

Thang đo thành phần thương hiệu tổ chức

Thương hiệu là sự pha trộn giữa cảm xúc, sự gợi cảm và tính chân thật mà nó mang đến cho khách hàng Một thương hiệu thành công là nó mang lại cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ đòi hỏi, và duy trì những giá trị gia tăng này trong các cuộc cạnh tranh (De Chernatony, 2003)

Thang đo thương hiệu tổ chức dựa trên nghiên cứu của Mael & Ashforth (1992)

sẽ được ký hiệu từ BRAN1 đến BRAN6 với mục tiêu đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về thương hiệu của công ty thông qua các phát biểu như sau: (a) Khi có ai ca ngợi thương hiệu này (thương hiệu của công ty), tôi cảm thấy như chính mình được khen ngợi, (b) Thành công của thương hiệu này chính là thành công của tôi, (c) Tôi thích thú với những gì liên quan đến thương hiệu này, (d) Nếu có ai đó phê bình thương hiệu này, tôi cảm thấy như mình bị xúc phạm, (e) Nếu có một câu chuyện trên phương tiện truyền thông phê bình thương hiệu này, tôi cảm thấy ngượng ngịu, (f) Khi

nói chuyện về thương hiệu này, tôi thường dùng từ “Chúng ta” nhiều hơn là “Họ”

Thang đo thành phần văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức có thể được xem như là một hệ thống bao gồm các giá trị, niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử Văn hóa tổ chức còn thể hiện qua việc chia

sẽ, giúp đỡ nhau, học hỏi nhau, đồng thuận với nhau (Lawson & Shen, 1998) và thang

đo văn hóa tổ chức sẽ gồm 3 thành phần: tính quan liêu, tính đổi mới và tinh thần hỗ trợ Các biến được ký hiệu từ CULT1 đến CULT4 với mục tiêu đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về văn hóa ứng xử trong đơn vị, thông qua các phát biểu sau: “Tôi luôn được khuyến khích học hỏi kinh nghiệm từ những sai lầm do bởi sự sáng tạo”;

“Tôi được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết để thực hiện tốt công việc”;

“Tôi luôn nhận được sự hợp tác hỗ trợ từ các phòng ban khi cần”; và “Tôi thật sự quan tâm đến tương lai của công ty mình ”