Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh mở rộng thị trường nội địa của xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO

Thu nhập là yếu tố trung tâm quyết định mức tiêu dùng và cơ cấu chi tiêu. Một số khu vực Việt Nam hiện nay thu nhập với xu hướng đang tăng làm thay đổi nhu cầu của dân cư. Đặc biệt ở thành thị, mức chi tiêu về quần áo, xe cộ giải trí... đang tăng với tốc độ nhanh hơn mức tăng của thu nhập. Nhà kinh doanh nào biết chớp lấy những cơ hội đang mới hình thành trên thị trường sẽ có những thành công không chỉ nhất thời mà còn mang tính dài hạn. Quần áo may sẵn là loại sản phẩm có ý nghĩa "dịch vụ" vì nó tiết kiệm thời gian và công sức cho người tiêu dùng đồng thời thỏa m•n những mong muốn cao hơn bình thường của họ. Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO chủ yếu xuất khẩu sản phẩm ra nhiều nước trên thế giới. Tuy vậy nếu có một cái nhìn đúng đắn về thị trường nội địa, việc kinh doanh của Xí nghiệp sẽ được mở rộng và tăng thêm doanh số. Song trong thực tế Xí nghiệp gặp nhiều khó khăn khi bước vào hoạt động ở thị trường nội địa. Nổi bật là tiếp cận và thâm nhập thị trường vấp phải vấn đề tiêu thụ tất khó khăn. sự thay đổi quá nhanh về thời trang, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt ... Đ• làm việc tìm khách hàng và giữ được họ không còn đơn giản như thời kỳ trước. Do đó vấn đề đặt ra ở đây là cần thiết phải có những hiểu biết tương đối cụ thể về thị trường trong nước và phải xây dựng một kế hoạch kinh doanh cho xí nghiệp trên thị trường đ• biết được trước đó. Chính vì vậy để giúp xí nghiệp mở rộng và khai thác thị trường nội địa một cách tối đa phù hợp với khả năng của mình. Em xin trình bày chuyên đề: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh mở rộng thị trường nội địa của xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO.

Lời nói đầu Thu nhập là yếu tố trung tâm quyết định mức tiêu dùng và cơ cấu chi tiêu. Một số khu vực Việt Nam hiện nay thu nhập với xu hớng đang tăng làm thay đổi nhu cầu của dân c. Đặc biệt ở thành thị, mức chi tiêu về quần áo, xe cộ giải trí . đang tăng với tốc độ nhanh hơn mức tăng của thu nhập. Nhà kinh doanh nào biết chớp lấy những cơ hội đang mới hình thành trên thị trờng sẽ có những thành công không chỉ nhất thời mà còn mang tính dài hạn. Quần áo may sẵn là loại sản phẩm có ý nghĩa "dịch vụ" vì nó tiết kiệm thời gian và công sức cho ngời tiêu dùng đồng thời thỏa mãn những mong muốn cao hơn bình thờng của họ. Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO chủ yếu xuất khẩu sản phẩm ra nhiều nớc trên thế giới. Tuy vậy nếu có một cái nhìn đúng đắn về thị trờng nội địa, việc kinh doanh của Xí nghiệp sẽ đợc mở rộng và tăng thêm doanh số. Song trong thực tế Xí nghiệp gặp nhiều khó khăn khi bớc vào hoạt động ở thị trờng nội địa. Nổi bật là tiếp cận và thâm nhập thị trờng vấp phải vấn đề tiêu thụ tất khó khăn. sự thay đổi quá nhanh về thời trang, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt . Đã làm việc tìm khách hàng và giữ đợc họ không còn đơn giản nh thời kỳ trớc. Do đó vấn đề đặt ra ở đây là cần thiết phải có những hiểu biết t- ơng đối cụ thể về thị trờng trong nớc và phải xây dựng một kế hoạch kinh doanh cho xí nghiệp trên thị trờng đã biết đợc trớc đó. Chính vì vậy để giúp xí nghiệp mở rộng và khai thác thị trờng nội địa một cách tối đa phù hợp với khả năng của mình. Em xin trình bày chuyên đề: Xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh mở rộng thị trờng nội địa của xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO. Với mục đích nghiên cứu thị trờng trong nớc, xây dựng một kế hoạch sản xuất kinh doanh cho xí nghiệp để tăng cờng hoạt động tiêu thụ, đối phó với thị trờng dễ bão hòa và cạnh tranh mạo hiểm. 1 Phần I Phơng pháp luận xây dựng chiến lợc sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp 1. Khái niệm về hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp và phân loại. 1.1. Định nghĩa, đặc điểm: Chiến lợc của doanh nghiệp là một chơng trình hành động tổng quát h- ớng tới việc đạt đợc những mục tiêu cụ thể. Chiến lợc hàm chứa các quyết định. Chiến lợc không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt đợc mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chơng trình hỗ trợ. Chiến lợc tạo ra "khung" để hớng dẫn t duy và hành động. Chiến lợc là tập hợp những mục tiêu và chính sách, cũng nh các kế hoạch chủ yếu để đạt đợc mục tiêu đó. Chiến lợc cho thấy công ty đang và sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, trên lĩnh vực kinh doanh nào. Cần phân biệt giữa các khái niệm chiến lợc - chính sách - chiến thuật. Chính sách dẫn dắt suy nghĩ của chúng ta trong quá trình ra quyết định. Bản chất của chính sách cho phép chúng ta có sự tự do lựa chọn. Trong khi đó, chiến thuật là các kế hoạch hành động để thực hiện chiến lợc. Có thể thấy, chiến lợc và chính sách càng đợc xây dựng chu đáo và càng rõ ràng thì càng đảm bảo các kế hoạch đợc thích hợp và hiệu quả. 1.2. Các loại chiến lợc trong hệ thống các chiến lợc của doanh nghiệp: Trong một doanh nghiệp, muốn hoạt động kinh doanh đợc cần có nhiều chiến lợc khác nhau. Các loại hình chiến lợc chủ yếu thờng là: - Chiến lợc tài chính: doanh nghiệp phải giải quyết vấn đề nguồn vốn và các biện pháp khai thác, qui mô của vốn, sự tăng trởng của vốn, qui mô của lợi nhuận và sự tăng trởng của nó. - Chiến lợc thị trờng: chiến lợc này thờng giải quyết những vấn đề nh doanh nghiệp cần bán cái gì, bán ở đâu, nên bán với số lợng bao nhiêu, khi nào có thể bán đợc khối lợng đó. - Chiến lợc phát triển tăng trởng: đây là chiến lợc đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định đợc tốc độ phát triển và tăng trởng về các mặt: sản phẩm, vốn, công nghệ, kỹ thuật . đồng thời với việc xử lý các mối quan hệ nội tại của mình. - Chiến lợc về con ngời: chiến lợc này xây dựng nhằm giải quyết những vấn đề nh thu nhập, đào tạo, việc làm, cũng nh những vấn đề có liên quan tới gia 2 đình ngời lao động và bản thân ngời lao động. - Chiến lợc marketing: là chiến lợc về các mặt, từ khâu sản xuất (hợp lý hóa, tự động hóa, hạ giá thành, các phơng pháp làm việc .), đến việc cung cấp các dịch vụ hỗ chợ cho khách hàng, đa ra các chính sách giá cả tốt nhất cho hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh qua phân phối để bán đợc hàng ngày hay cạnh tranh về sản phẩm . Tất cả các chiến lợc này đều nằm trong một hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp, và có vị trí cực kỳ quan trọng vì nó chi phối các kế hoạch, cũng nh các hoạt động khác của doanh nghiệp. Các chiến lợc đều có vai trò ngang nhau, tác động lẫn nhau và có mối liên hệ mật thiết với nhau do chúng đều cùng nhằm mục tiêu là làm cho hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả nhất. Ví dụ đối với doanh nghiệp qui mô trung bình, chiến lợc tài chính phải xác định dựa trên qui mô vốn ở mức trung bình và do đó chiến lợc marketing cần xây dựng chính sách giá cả vừa phải để hỗ trợ tốt cho chiến lợc thị trờng về khối lợng sản phẩm. Đồng thời chính sách quảng cáo cũng nên vừa phải để đảm bảo phù hợp điều kiện tài chính. Nh trên đã đề cập, có thể nói tất cả các chiến lợc của doanh nghiệp đều vô cùng cần thiết. Chiến lợc marketing hay chiến lợc kinh doanh chỉ là một chiến lợc bộ phận, song vai trò của nó lại có tính quyết định đối với việc thực hiện các chiến lợc khác, nh chiến lợc tài chính, chiến lợc thị trờng. 2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một chiến lợc kinh doanh đúng đắn đảm bảo sự tồn tại lâu bền của doanh nghiệp trên thị trờng, củng cố vị trí của họ mang lại lợi ích dài hạn cho doanh nghiệp. Chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong tơng lai, là cơ sở cho những quyết định sản xuất và đạt đợc mục tiêu cụ thể nhất định. Dựa vào chiến lợc đã đợc định hớng, doanh nghiệp có khả năng khai thác những cơ hội và giảm bớt những rủi ro gắn liền với môi trờng. Hoàn cảnh môi trờng doanh nghiệp phải đơng đầu luôn thay đổi, nó bao hàm những cơ hội và những mối đe dọa. Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp đa ra những quyết định thống nhất và chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó còn giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả tài nguyên để đa đến mức lợi nhuận cao hơn. Chiến lợc sản xuất kinh doanh đợc xây dựng trong mối quan hệ chặt chẽ với các chiến lợc khác của doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh có thể đợc xây dựng trong một thời gian dài hoặc cho vài năm dới dạng các phơng án kinh doanh. 3 Trong một doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh có thể đợc xây dựng cho từng khu vực thị trờng, từng thị trờng hoặc từng đoạn thị trờng . Tùy theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, các chiến lợc kinh doanh đợc cụ thể hóa thành các kế hoạch kinh doanh. 3. Phơng pháp xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1. Phân tích tình hình thực tế của doanh nghiệp: Là việc phân tích kết quả của các hoạt động kinh doanh trong quá khứ và dự báo những thay đổi trong hiện tại và tơng lai. Khi phân tích cần tập trung vào các nội dung sau: - Phân tích thị trờng sản phẩm của doanh nghiệp. - Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng (vị trí cạnh tranh). - Phân tích môi trờng. Phân tích thị trờng của doanh nghiệp: Trong phân tích thị trờng cần chú ý nhất đến các thị trờng tiềm năng, thị trờng chính, thị trờng mới. Để có thể đánh giá và lựa chọn thị trờng cần phải xem xét khả năng của doanh nghiệp trong việc làm thích ứng sản phẩm với thị trờng. (Xem sơ đồ trang sau) 4 Thông qua sơ đồ sau có thể xác định thứ tự về cách thức phân tích một thị trờng Các quyết định đúng đắn trong chơng trình kinh doanh phu thuộc lớn vào độ chính xác của công tác dự báo thị trờng. Thông thờng dự báo hớng vào mục đích nh: dự báo sự thay đổi của thái độ, nhu cầu, động cơ của khách hàng, thói quen tiêu thụ . 5 Dự báo qui mô, cơ cấu, sự vận động của thị trường Dự báo qui mô, cơ cấu, sự vận động của thị trường Xác định thị trường tiềm năng, thị trư ờng chính, thị trường ổn định, thị trư ờng tương lai Xác định thị trường tiềm năng, thị trư ờng chính, thị trường ổn định, thị trư ờng tương lai Nghiên cứu các yếu tố của thị trường (môi trường) Nghiên cứu các yếu tố của thị trường (môi trường) Đánh giá khả năng thích ứng với thị trường của sản phẩm Đánh giá khả năng thích ứng với thị trường của sản phẩm Ngiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng nhằm thỏa mãn nhu cầu và đưa ra các chính sách bán khác nhau Ngiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng nhằm thỏa mãn nhu cầu và đưa ra các chính sách bán khác nhau Xác định khoảng trống của thị trường Xác định khoảng trống của thị trường Ngiên cứu mối quan hệ giữa người tiêu dùng với các thuộc tính hàng hóa Ngiên cứu mối quan hệ giữa người tiêu dùng với các thuộc tính hàng hóa Thông qua nhu cầu về sản phẩm thị trờng và diễn biến thay đổi của nhu cầu này, cùng với so sánh về năng lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể xác định thị trờng chủ yếu của mình, cần phải xem xét các yếu tố nh môi trờng chính trị, luật pháp, các chính sách kinh tế của Nhà nớc . để lờng trớc những phát sinh khi lập kế hoạch hành động cụ thể. Trong phân tích thị trờng, vấn đề quan trọng nhất là nghiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng . sản phẩm của ngời dân để có thể tùy theo sự quan tâm của mỗi loại ngời mua mà phát triển, giới thiệu sản phẩm và tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ. Từ đó doanh nghiệp có các chính sách bán khác nhau với sự linh hoạt tạo điều kiện cho công tác tiêu thụ sản phẩm. Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp: Song song với việc làm cho sản phẩm thích ứng với thị trờng, việc nghiên cứu khả năng của bản thân doanh nghiệp trên thị trờng cũng có vai trò quan trọng. - Phân tích các nguồn lực bên trong dựa theo các yếu tố: + Cơ sở vật chất. + Công nghệ: dây chuyền, thiết bị, sản phẩm cuối cùng. + Nhân lực: đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là lao động có chất xám và lao động quản lý. + Sự lãnh đạo của giám đốc và ban giám đốc. + Tài chính doanh nghiệp: vốn và khả năng huy động vốn. + Các kênh Marketing và phân phối. Khi phân tích về năng lực hoạt động của mình, doanh nghiệp cần xác định một số vấn đề nh: Nếu nh phát huy hết năng lực máy móc và nhân lực, doanh nghiệp sẽ đạt doanh thu nh thế náo? So với các đối thủ cạnh tranh, các chi tiêu năng suất tính theo đầu ngời hoặc doanh thu tính theo đầu ngời thuộc ngành kinh doanh của doanh nghiệp ở mức nào, bản thân doanh nghiệp có những lợi thế nào? Doanh nghiệp đã làm những gì để có thể tối u hóa các mối tơng quan giữa số lợng hàng hóa, số lợng hàng lu kho và doanh thu? Đặc điểm quay vòng của kho, của vốn trong ngành hàng của doanh nghiệp nh thế nào ? Đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp giúp họ xác định rõ u thế hay điểm yếu của mình trên thị trờng. Việc phân tích này cũng bổ sung cho việc xác định khả năng thích ứng của sản phẩm với nhu cầu của thị trờng đã nêu trên. 6 - Phân tích vị trí cạnh tranh trên thị trờng: Có thể dựa trên các căn cứ sau: + Vị trí tơng đối so với các đối thủ cạnh tranh: xác định thông qua tỷ trọng thị trờng, giá cả tơng đối, chi phí trong kinh doanh, chất lợng dịch vụ, uy tín, phân phối và hiệu quả của quảng cáo. + Vị trí tỷ trọng gí trị của doanh nghiệp trong khu vực ngành nghề. + Sự khác biệt giữa hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh. Những điểm khác biệt này có đảm bảo nh thế nào cho chiến thắng của doanh nghiệp trong cạnh tranh? + Xác định đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp và lĩnh vực hoạt động có cạnh tranh ác liệt. Phân tích môi trờng: Môi trờng bao gồm toàn bộ những yếu tố kinh tế, công nghệ, xã hội, chính trị liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trờng của doanh nghiệp thờng luôn biến đổi. Một số yếu tố thay đổi của môi trờng có thể đợc dự báo trớc, một số khác thì không thể dự đoán trớc đ- ợc. Có những yếu tố trong một thời gian rất dài mới biến đổi (ví dụ nh sự thay đổi về dân số), nhng cũng có những yếu tố thay đổi rất nhanh chỉ trong một thời gian ngắn (ví dụ các phát kiến về côg nghệ, sự thay đổi các chính sách của Nhà nớc). Tình hình chiến lợc của doanh nghiệp cũng nh các đối thủ cạnh tranh luôn bị ảnh hởng của môi trờng và chính bản thân các chiến lợc của đối thủ cũng là một yếu tố môi trờng. Ví dụ: hiện nay chiến lợc của các hãng sản xuất ô tô của châu Âu bị ảnh hởng bởi chiến lợc của các nhà sản xuất ô tô Nhật bản . Đôi khi chính kết quả của chiến lợc của doanh nghiệp gây ra sự tác động ngợc lại với môi trờng. Trong trờng hợp này thì những biến đổi đó là kết quả của chiến lợc công ty, hay có thể nói rằng công ty đã kiểm soát đợc một bộ phận của môi trờng. Để một chiến lợc có hiệu quả, việc ớc định một môi trờng tơng lai còn cần phải dự báo về chính trị, d luận và áp lực xã hội. Và không thể không có những dự đoán về ngời cạnh tranh, bởi vì yếu tố này cũng có vai trò cơ sở quyết việc xác lập hay thay đổi chiến lợc của doanh nghiệp, đặc biệt khi doanh nghiệp bớc vào kinh doanh trong các lĩnh vực cạnh tranh gay gắt hoặc khi muốn chiếm lĩnh thị trờng của đối thủ cạnh tranh. 3.2. Xác định và nhận thức cơ hội: Xây dựng một chiến lợc cũng đợc coi nh xây dựng một kế hoạch. Trong các bớc kế hoạch, việc đầu tiên sau phân tích tình hình của doanh nghiệp là phải nhận thức đợc cơ hội. Xác định đợc cơ hội là nền tảng để doanh nghiệp lập các mục tiêu mục đích cho một chiến lợc, đồng thời giúp xác định chơng trình hoạt 7 động cụ thể dựa trên các điểm lợi thế doanh nghiệp đang có, hoặc ngợc lại chống lại rủi ro đang đến. Đa số các cơ hội dành cho doanh nghiệp xuất phát từ thị trờng. Thời cơ thị trờng đợc hiểu theo nghĩa khái quát là sự vận động của thị trờng tạo ra đợc các khả năng kinh doanh, nếu doanh nghiệp khai thác đợc các khả năng đó thì sẽ tạo đợc nhiều lợi thế và có khả năng chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trờng đối với từng doanh nghiệp không phải lúc nào cũng có, nó đến rồi lại đi, khả năng tự tạo ra thời cơ của doanh nghiệp không lớn (trừ một số thị trờng có tính chất đặc biệt nh độc quyền đơn phơng, thị trờng ngời bán .). Những yếu tố thờng dẫn đến sự xuất hiện thời cơ thị trờng đối với doanh nghiệp là: - Sự thay đổi của môi trờng lớn. - Sự xuất hiện công nghệ mới và phơng pháp quản lý mới, sự xuất hiện sản phẩm mới. - Sự thay đổi giá cả thị trờng. - Xu thế tiêu dùng. - Trào lu và tâm lý tiêu dùng. - Chính sách hợp tác chống độc quyền của các doanh nghiệp trên thị tr- ờng. Khi đã có nhận thức về cơ hội, cần phân tích cụ thể cơ hội này trong mối tơng quan với tình hình của doanh nghiệp: - Điểm yếu và điểm mạnh chính của doanh nghiệp là gì? - Tình hình thị trờng của doanh nghiệp trong những năm tới phát triển theo hớng nào? - Doanh nghiệp có cơ may để tham gia vào sự phát triển đó không? - Những lo lắng của doanh nghiệp về các rủi ro trong kinh doanh là gì? - Khi chơng trình kinh doanh đợc xác lập đi vào hoạt động, doanh nghiệp có thể lờng trớc những biến cố khác hay không? Trong phần đề cập tới việc phân tích tình hình nêu trên, doanh nghiệp cũng có thể phát hiện những cơ hội vốn đang tiềm ẩn nhng đã bị bỏ phí trong thời gian trớc, ví dụ nh khoảng trống thị trờng . 3.3. Lập mục tiêu và mục đích của chiến lợc. Mục tiêu và mục đích của chiến lợc là yếu tố dẫn đờng cho các chơng trình hoạt động của chiến lợc. Bất kể kế hoạch nào đợc lập đều nhằm đi đến một mục đích cụ thể. Nếu nh không xác định đợc mục tiêu rõ ràng, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể đi chệch hớng, tốn nhiều chi phí mà không đa 8 đến hiệu quả cho kinh doanh. Các mục tiêu đợc coi là xác đáng nếu sau này khi nhìn lại, doanh nghiệp có thể nói chúng có đợc hoàn thành hay không. Nếu không thể định lợng đợc mục tiêu thì cũng phải cố gắng định tính chúng. Các hệ thống mục tiêu tạo ra một hệ thống phân cấp từ mục đích và nhiệm vụ chung xuống các mục tiêu cá nhân và thiết lập một hệ thống mạng lới khi chúng ở trong các chơng trình phối hợp. Các mục tiêu đợc phân cấp có thể theo mức u tiên: từ những mục tiêu cần thiết, đến các mục tiêu mong muốn và cuối cùng là các mục tiêu có thể thực hiện đợc. Có thể xác định số lợng mục tiêu bằng cách xác định bản chất công việc phải làm của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không thể thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả với số lợng mục tiêu quá nhiều. Theo kinh nghiệm của một số chuyên gia về khoa học quản lý, số mục tiêu nên giới hạn từ 1 - 5 mục tiêu. Các mục tiêu cần xác định có thể nh đâu là nơi doanh nghiệp cần đến, cái gì doanh nghiệp muốn thực hiện và khi nào sẽ thực hiện; doanh nghiệp muốn thực hiện chơng trình sản xuất nh thế nào, định bán sản phẩm gì ? . Việc xác định mục tiêu đợc coi là công việc rất khó làm và vì các vấn đề và các yếu tố tiền đề cho việc lập chiến lợc thờng xuyên thay đổi và rất đa dạng. 3.4. Xây dựng một số chiến lợc sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp do môi trờng tác động khác nhau. Tính chất hoạt động kinh doanh khác nhau trong từng thời kỳ nên có các chiến lợc kinh doanh khác nhau. Nhng chiến lợc khác nhau để lựa chọn dới đây nhằm hình thành mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Những chiến lợc này gọi là chiến lợc lớn hay chiến lợc tổng quát. Chiến lợc tăng trởng tập trung: Đó là những chiến lợc chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông th- ờng hay những thị trờng mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lợc này doanh nghiệp chủ yếu khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thờng sản xuất hay những thị trờng thông dụng bằng cách làm những gì hiện nó đang làm tốt hơn. - Xâm nhập thị trờng: Liên quan tới việc tìm cách tăng trởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trờng hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo.Chiến lợc xâm nhập thị trờng tập trung vào nội bộ, nhng cũng có thể tập trung chú ý môi trờng bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ đợc quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều hãng cạnh tranh. - Phát triển thị trờng: Là tìm sự tăng trởng bằng cách gia nhập những thị trờng mới với những sản phẩm hiện có. 9 - Phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trởng bằng cách phát triển thị trờng hiện tại cho sản phẩm mới, những sản phẩm mới này có thể đa tới sự phát triển nội bộ, đạt nhờ những hợp đồng nhợng quyền hay thông qua một sự sát nhập với một hãng khác. Chiến lợc phát triển hội nhập: Chiến lợc này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lợc tăng trởng tập trung có thể vì những thị trờng đã bị bão hóa. Một chiến lợc tăng trởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lợc dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cờng vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh căn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Có hai chiến lợc phát triển hội nhập. - Hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc việc tìm sự tăng trởng bằng cách đạt đợc sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất chắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát, những tiếp liệu tơng lai. - Hội nhập phía trớc: Là tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách đạt đợc quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trờng cuối cùng. Nh doanh số và hệ thống phân phối. Chiến lợc tăng trởng đa dạng: Là chiến lợc thực hiện kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên thị tr- ờng khác nhau để tăng doanh thu lợi nhuận. Có 3 chiến lợc đa dạng hóa. - Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm sự tăng trởng bằng cách kêu gọi thị tr- ờng mỗi sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị phù hợp với sản phẩm hiện có. - Đa dạng hóa hàng ngang: Tìm kiếm tăng trởng bằng cách lôi cuốn thị trờng hiện nay với sản phẩm mới không liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật. - Đa dạng hóa kết hợp: Tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách lôi cuốn thị tr- ờng mới với sản phẩm mới không có quan hệ gì về qui trình công nghệ với sản phẩm sẵn có. Chiến lợc suy giảm: Khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện điều kiện sản xuất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có trong một thời kỳ, trong thời kỳ kinh tế bất trắc những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi. Có 4 hình thức: - Sự chỉnh đốn đơn giản: Là lùi lại và tập hợp. Hay là một chiến lợc ngắn 10