Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh mở rộng thị trường nội địa của xí nghiệp May xuất khẩu (TEXTACO).doc

Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh mở rộng thị trường nội địa của xí nghiệp May xuất khẩu (TEXTACO)

LỜI NÓI ĐẦU

Thu nhập là yếu tố trung tâm quyết định mức tiêu dùng và cơ cấu chitiêu Một số khu vực Việt Nam hiện nay thu nhập với xu hướng đang tăng làmthay đổi nhu cầu của dân cư Đặc biệt ở thành thị, mức chi tiêu về quần áo, xe cộgiải trí đang tăng với tốc độ nhanh hơn mức tăng của thu nhập

Nhà kinh doanh nào biết chớp lấy những cơ hội đang mới hình thànhtrên thị trường sẽ có những thành công không chỉ nhất thời mà còn mang tínhdài hạn

Quần áo may sẵn là loại sản phẩm có ý nghĩa "dịch vụ" vì nó tiết kiệmthời gian và công sức cho người tiêu dùng đồng thời thỏa mãn những mongmuốn cao hơn bình thường của họ

Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO chủ yếu xuất khẩu sản phẩm ranhiều nước trên thế giới Tuy vậy nếu có một cái nhìn đúng đắn về thị trườngnội địa, việc kinh doanh của Xí nghiệp sẽ được mở rộng và tăng thêm doanh số

Song trong thực tế Xí nghiệp gặp nhiều khó khăn khi bước vào hoạtđộng ở thị trường nội địa Nổi bật là tiếp cận và thâm nhập thị trường vấp phảivấn đề tiêu thụ tất khó khăn sự thay đổi quá nhanh về thời trang, sự cạnh tranhngày càng gay gắt Đã làm việc tìm khách hàng và giữ được họ không còn đơngiản như thời kỳ trước Do đó vấn đề đặt ra ở đây là cần thiết phải có những hiểubiết tương đối cụ thể về thị trường trong nước và phải xây dựng một kế hoạchkinh doanh cho xí nghiệp trên thị trường đã biết được trước đó

Chính vì vậy để giúp xí nghiệp mở rộng và khai thác thị trường nội địamột cách tối đa phù hợp với khả năng của mình Em xin trình bày chuyên đề:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU TEXTACO.

Với mục đích nghiên cứu thị trường trong nước, xây dựng một kế hoạchsản xuất kinh doanh cho xí nghiệp để tăng cường hoạt động tiêu thụ, đối phó vớithị trường dễ bão hòa và cạnh tranh mạo hiểm

Phần I PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1 KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

VÀ PHÂN LOẠI.

1.1 Định nghĩa, đặc điểm:

Chiến lược của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quáthướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể Chiến lược hàm chứa các quyếtđịnh

Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để cóthể đạt được mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ.Chiến lược tạo ra "khung" để hướng dẫn tư duy và hành động

Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách, cũng như các kếhoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó Chiến lược cho thấy công ty đang và sẽthực hiện các hoạt động kinh doanh gì, trên lĩnh vực kinh doanh nào

Cần phân biệt giữa các khái niệm chiến lược - chính sách - chiến thuật.Chính sách dẫn dắt suy nghĩ của chúng ta trong quá trình ra quyết định Bản chấtcủa chính sách cho phép chúng ta có sự tự do lựa chọn Trong khi đó, chiếnthuật là các kế hoạch hành động để thực hiện chiến lược

Có thể thấy, chiến lược và chính sách càng được xây dựng chu đáo vàcàng rõ ràng thì càng đảm bảo các kế hoạch được thích hợp và hiệu quả

1.2 Các loại chiến lược trong hệ thống các chiến lược của doanh nghiệp:

Trong một doanh nghiệp, muốn hoạt động kinh doanh được cần có nhiềuchiến lược khác nhau Các loại hình chiến lược chủ yếu thường là:

- Chiến lược tài chính: doanh nghiệp phải giải quyết vấn đề nguồn vốn

và các biện pháp khai thác, qui mô của vốn, sự tăng trưởng của vốn, qui mô củalợi nhuận và sự tăng trưởng của nó

- Chiến lược thị trường: chiến lược này thường giải quyết những vấn đềnhư doanh nghiệp cần bán cái gì, bán ở đâu, nên bán với số lượng bao nhiêu, khinào có thể bán được khối lượng đó

- Chiến lược phát triển tăng trưởng: đây là chiến lược đòi hỏi doanhnghiệp phải xác định được tốc độ phát triển và tăng trưởng về các mặt: sảnphẩm, vốn, công nghệ, kỹ thuật đồng thời với việc xử lý các mối quan hệ nộitại của mình

- Chiến lược về con người: chiến lược này xây dựng nhằm giải quyếtnhững vấn đề như thu nhập, đào tạo, việc làm, cũng như những vấn đề có liênquan tới gia đình người lao động và bản thân người lao động.

- Chiến lược marketing: là chiến lược về các mặt, từ khâu sản xuất (hợp

lý hóa, tự động hóa, hạ giá thành, các phương pháp làm việc ), đến việc cungcấp các dịch vụ hỗ chợ cho khách hàng, đưa ra các chính sách giá cả tốt nhấtcho hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh qua phân phối để bán được hàngngày hay cạnh tranh về sản phẩm

Tất cả các chiến lược này đều nằm trong một hệ thống chiến lược củadoanh nghiệp, và có vị trí cực kỳ quan trọng vì nó chi phối các kế hoạch, cũngnhư các hoạt động khác của doanh nghiệp Các chiến lược đều có vai trò ngangnhau, tác động lẫn nhau và có mối liên hệ mật thiết với nhau do chúng đều cùngnhằm mục tiêu là làm cho hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả nhất

Ví dụ đối với doanh nghiệp qui mô trung bình, chiến lược tài chính phảixác định dựa trên qui mô vốn ở mức trung bình và do đó chiến lược marketingcần xây dựng chính sách giá cả vừa phải để hỗ trợ tốt cho chiến lược thị trường

về khối lượng sản phẩm Đồng thời chính sách quảng cáo cũng nên vừa phải đểđảm bảo phù hợp điều kiện tài chính

Như trên đã đề cập, có thể nói tất cả các chiến lược của doanh nghiệpđều vô cùng cần thiết Chiến lược marketing hay chiến lược kinh doanh chỉ làmột chiến lược bộ phận, song vai trò của nó lại có tính quyết định đối với việcthực hiện các chiến lược khác, như chiến lược tài chính, chiến lược thị trường

2 VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.

Một chiến lược kinh doanh đúng đắn đảm bảo sự tồn tại lâu bền củadoanh nghiệp trên thị trường, củng cố vị trí của họ mang lại lợi ích dài hạn chodoanh nghiệp

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trongtương lai, là cơ sở cho những quyết định sản xuất và đạt được mục tiêu cụ thểnhất định

Dựa vào chiến lược đã được định hướng, doanh nghiệp có khả năng khaithác những cơ hội và giảm bớt những rủi ro gắn liền với môi trường Hoàn cảnhmôi trường doanh nghiệp phải đương đầu luôn thay đổi, nó bao hàm những cơhội và những mối đe dọa

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết địnhthống nhất và chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nó còn giúp doanhnghiệp sử dụng hiệu quả tài nguyên để đưa đến mức lợi nhuận cao hơn

Chiến lược sản xuất kinh doanh được xây dựng trong mối quan hệ chặt

chẽ với các chiến lược khác của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có thểđược xây dựng trong một thời gian dài hoặc cho vài năm dưới dạng các phương

án kinh doanh

Trong một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể được xây dựngcho từng khu vực thị trường, từng thị trường hoặc từng đoạn thị trường Tùytheo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, các chiến lược kinh doanh được cụ thểhóa thành các kế hoạch kinh doanh

3 PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.

3.1 Phân tích tình hình thực tế của doanh nghiệp:

Là việc phân tích kết quả của các hoạt động kinh doanh trong quá khứ và

dự báo những thay đổi trong hiện tại và tương lai

Khi phân tích cần tập trung vào các nội dung sau:

- Phân tích thị trường sản phẩm của doanh nghiệp

- Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường (vị trícạnh tranh)

- Phân tích môi trường

Phân tích thị trường của doanh nghiệp:

Trong phân tích thị trường cần chú ý nhất đến các thị trường tiềm năng,thị trường chính, thị trường mới Để có thể đánh giá và lựa chọn thị trường cầnphải xem xét khả năng của doanh nghiệp trong việc làm thích ứng sản phẩm vớithị trường

(Xem sơ đồ trang sau)

Thông qua sơ đồ sau có thể xác định thứ tự

về cách thức phân tích một thị trường

Các quyết định đúng đắn trong chương trình kinh doanh phu thuộc lớnvào độ chính xác của công tác dự báo thị trường Thông thường dự báo hướngvào mục đích như: dự báo sự thay đổi của thái độ, nhu cầu, động cơ của kháchhàng, thói quen tiêu thụ

Thông qua nhu cầu về sản phẩm thị trường và diễn biến thay đổi của nhucầu này, cùng với so sánh về năng lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể

Dự báo qui mô, cơ cấu, sự vận động của thị

trường

Dự báo qui mô, cơ cấu, sự vận động của thị

trường

Xác định thị trường tiềm năng, thị trường

chính, thị trường ổn định, thị trường tương

lai

Xác định thị trường tiềm năng, thị trường

chính, thị trường ổn định, thị trường tương

sản phẩm

Đánh giá khả năng thích ứng với thị trường của

sản phẩm

Ngiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng nhằm

thỏa mãn nhu cầu và đưa ra các chính sách

bán khác nhau

Ngiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng nhằm

thỏa mãn nhu cầu và đưa ra các chính sách

bán khác nhau

Xác định khoảng trống của thị trường

Ngiên cứu mối quan hệ giữa người tiêu

dùng với các thuộc tính hàng hóa

Ngiên cứu mối quan hệ giữa người tiêu

dùng với các thuộc tính hàng hóa

xác định thị trường chủ yếu của mình, cần phải xem xét các yếu tố như môitrường chính trị, luật pháp, các chính sách kinh tế của Nhà nước để lườngtrước những phát sinh khi lập kế hoạch hành động cụ thể.

Trong phân tích thị trường, vấn đề quan trọng nhất là nghiên cứu tậptính, thói quen tiêu dùng sản phẩm của người dân để có thể tùy theo sự quantâm của mỗi loại người mua mà phát triển, giới thiệu sản phẩm và tìm cách thỏamãn nhu cầu của họ Từ đó doanh nghiệp có các chính sách bán khác nhau với

sự linh hoạt tạo điều kiện cho công tác tiêu thụ sản phẩm

Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp:

Song song với việc làm cho sản phẩm thích ứng với thị trường, việcnghiên cứu khả năng của bản thân doanh nghiệp trên thị trường cũng có vai tròquan trọng

- Phân tích các nguồn lực bên trong dựa theo các yếu tố:

+ Cơ sở vật chất

+ Công nghệ: dây chuyền, thiết bị, sản phẩm cuối cùng

+ Nhân lực: đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là lao động có chất xám

và lao động quản lý

+ Sự lãnh đạo của giám đốc và ban giám đốc

+ Tài chính doanh nghiệp: vốn và khả năng huy động vốn

+ Các kênh Marketing và phân phối

Khi phân tích về năng lực hoạt động của mình, doanh nghiệp cần xácđịnh một số vấn đề như:

Nếu như phát huy hết năng lực máy móc và nhân lực, doanh nghiệp sẽđạt doanh thu như thế náo?

So với các đối thủ cạnh tranh, các chi tiêu năng suất tính theo đầu ngườihoặc doanh thu tính theo đầu người thuộc ngành kinh doanh của doanh nghiệp ởmức nào, bản thân doanh nghiệp có những lợi thế nào?

Doanh nghiệp đã làm những gì để có thể tối ưu hóa các mối tương quangiữa số lượng hàng hóa, số lượng hàng lưu kho và doanh thu?

Đặc điểm quay vòng của kho, của vốn trong ngành hàng của doanhnghiệp như thế nào ?

Đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp giúp họ xác định rõ ưu thế hay điểmyếu của mình trên thị trường Việc phân tích này cũng bổ sung cho việc xác địnhkhả năng thích ứng của sản phẩm với nhu cầu của thị trường đã nêu trên

- Phân tích vị trí cạnh tranh trên thị trường:

Có thể dựa trên các căn cứ sau:

+ Vị trí tương đối so với các đối thủ cạnh tranh: xác định thông qua tỷtrọng thị trường, giá cả tương đối, chi phí trong kinh doanh, chất lượng dịch vụ,

uy tín, phân phối và hiệu quả của quảng cáo

+ Vị trí tỷ trọng gí trị của doanh nghiệp trong khu vực ngành nghề

+ Sự khác biệt giữa hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp đối với các đốithủ cạnh tranh Những điểm khác biệt này có đảm bảo như thế nào cho chiếnthắng của doanh nghiệp trong cạnh tranh?

+ Xác định đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp và lĩnh vực hoạtđộng có cạnh tranh ác liệt

Phân tích môi trường:

Môi trường bao gồm toàn bộ những yếu tố kinh tế, công nghệ, xã hội,chính trị liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường của doanh nghiệp thường luôn biến đổi Một số yếu tố thayđổi của môi trường có thể được dự báo trước, một số khác thì không thể dự đoántrước được Có những yếu tố trong một thời gian rất dài mới biến đổi (ví dụ như

sự thay đổi về dân số), nhưng cũng có những yếu tố thay đổi rất nhanh chỉ trongmột thời gian ngắn (ví dụ các phát kiến về côg nghệ, sự thay đổi các chính sáchcủa Nhà nước) Tình hình chiến lược của doanh nghiệp cũng như các đối thủcạnh tranh luôn bị ảnh hưởng của môi trường và chính bản thân các chiến lượccủa đối thủ cũng là một yếu tố môi trường Ví dụ: hiện nay chiến lược của cáchãng sản xuất ô tô của châu Âu bị ảnh hưởng bởi chiến lược của các nhà sảnxuất ô tô Nhật bản

Đôi khi chính kết quả của chiến lược của doanh nghiệp gây ra sự tácđộng ngược lại với môi trường Trong trường hợp này thì những biến đổi đó làkết quả của chiến lược công ty, hay có thể nói rằng công ty đã kiểm soát đượcmột bộ phận của môi trường

Để một chiến lược có hiệu quả, việc ước định một môi trường tương laicòn cần phải dự báo về chính trị, dư luận và áp lực xã hội Và không thể không

có những dự đoán về người cạnh tranh, bởi vì yếu tố này cũng có vai trò cơ sởquyết việc xác lập hay thay đổi chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt khi doanhnghiệp bước vào kinh doanh trong các lĩnh vực cạnh tranh gay gắt hoặc khimuốn chiếm lĩnh thị trường của đối thủ cạnh tranh

3.2 Xác định và nhận thức cơ hội:

Xây dựng một chiến lược cũng được coi như xây dựng một kế hoạch.Trong các bước kế hoạch, việc đầu tiên sau phân tích tình hình của doanhnghiệp là phải nhận thức được cơ hội Xác định được cơ hội là nền tảng để

doanh nghiệp lập các mục tiêu mục đích cho một chiến lược, đồng thời giúp xácđịnh chương trình hoạt động cụ thể dựa trên các điểm lợi thế doanh nghiệp đang

có, hoặc ngược lại chống lại rủi ro đang đến

Đa số các cơ hội dành cho doanh nghiệp xuất phát từ thị trường Thời cơthị trường được hiểu theo nghĩa khái quát là sự vận động của thị trường tạo rađược các khả năng kinh doanh, nếu doanh nghiệp khai thác được các khả năng

đó thì sẽ tạo được nhiều lợi thế và có khả năng chiến thắng trong cạnh tranh

Thời cơ thị trường đối với từng doanh nghiệp không phải lúc nào cũng

có, nó đến rồi lại đi, khả năng tự tạo ra thời cơ của doanh nghiệp không lớn (trừmột số thị trường có tính chất đặc biệt như độc quyền đơn phương, thị trườngngười bán ) Những yếu tố thường dẫn đến sự xuất hiện thời cơ thị trường đốivới doanh nghiệp là:

- Sự thay đổi của môi trường lớn

- Sự xuất hiện công nghệ mới và phương pháp quản lý mới, sự xuất hiệnsản phẩm mới

- Sự thay đổi giá cả thị trường

- Xu thế tiêu dùng

- Trào lưu và tâm lý tiêu dùng

- Chính sách hợp tác chống độc quyền của các doanh nghiệp trên thịtrường

Khi đã có nhận thức về cơ hội, cần phân tích cụ thể cơ hội này trong mốitương quan với tình hình của doanh nghiệp:

- Điểm yếu và điểm mạnh chính của doanh nghiệp là gì?

- Tình hình thị trường của doanh nghiệp trong những năm tới phát triểntheo hướng nào?

- Doanh nghiệp có cơ may để tham gia vào sự phát triển đó không?

- Những lo lắng của doanh nghiệp về các rủi ro trong kinh doanh là gì?

- Khi chương trình kinh doanh được xác lập đi vào hoạt động, doanhnghiệp có thể lường trước những biến cố khác hay không?

Trong phần đề cập tới việc phân tích tình hình nêu trên, doanh nghiệpcũng có thể phát hiện những cơ hội vốn đang tiềm ẩn nhưng đã bị bỏ phí trongthời gian trước, ví dụ như khoảng trống thị trường

3.3 Lập mục tiêu và mục đích của chiến lược.

Mục tiêu và mục đích của chiến lược là yếu tố dẫn đường cho cácchương trình hoạt động của chiến lược Bất kể kế hoạch nào được lập đều nhằm

đi đến một mục đích cụ thể Nếu như không xác định được mục tiêu rõ ràng,hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể đi chệch hướng, tốn nhiều chi phí

mà không đưa đến hiệu quả cho kinh doanh

Các mục tiêu được coi là xác đáng nếu sau này khi nhìn lại, doanhnghiệp có thể nói chúng có được hoàn thành hay không Nếu không thể địnhlượng được mục tiêu thì cũng phải cố gắng định tính chúng

Các hệ thống mục tiêu tạo ra một hệ thống phân cấp từ mục đích vànhiệm vụ chung xuống các mục tiêu cá nhân và thiết lập một hệ thống mạng lướikhi chúng ở trong các chương trình phối hợp Các mục tiêu được phân cấp cóthể theo mức ưu tiên: từ những mục tiêu cần thiết, đến các mục tiêu mong muốn

và cuối cùng là các mục tiêu có thể thực hiện được

Có thể xác định số lượng mục tiêu bằng cách xác định bản chất côngviệc phải làm của doanh nghiệp Một doanh nghiệp không thể thực hiện nhiệm

vụ một cách có hiệu quả với số lượng mục tiêu quá nhiều Theo kinh nghiệmcủa một số chuyên gia về khoa học quản lý, số mục tiêu nên giới hạn từ 1 - 5mục tiêu

Các mục tiêu cần xác định có thể như đâu là nơi doanh nghiệp cần đến,cái gì doanh nghiệp muốn thực hiện và khi nào sẽ thực hiện; doanh nghiệp muốnthực hiện chương trình sản xuất như thế nào, định bán sản phẩm gì ?

Việc xác định mục tiêu được coi là công việc rất khó làm và vì các vấn

đề và các yếu tố tiền đề cho việc lập chiến lược thường xuyên thay đổi và rất đadạng

3.4 Xây dựng một số chiến lược sản xuất kinh doanh.

Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau Tính chất hoạtđộng kinh doanh khác nhau trong từng thời kỳ nên có các chiến lược kinh doanhkhác nhau Nhưng chiến lược khác nhau để lựa chọn dưới đây nhằm hình thànhmục tiêu phát triển của doanh nghiệp Những chiến lược này gọi là chiến lượclớn hay chiến lược tổng quát

Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thôngthường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào Khi theo đuổi chiếnlược này doanh nghiệp chủ yếu khai thác những cơ hội sẵn có với những sảnphẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gìhiện nó đang làm tốt hơn

- Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sảnphẩm hiện tại trong thị trường hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo.Chiếnlược xâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú

ý môi trường bên ngoài Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được

quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều hãng cạnh tranh.

- Phát triển thị trường: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập nhữngthị trường mới với những sản phẩm hiện có

- Phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thịtrường hiện tại cho sản phẩm mới, những sản phẩm mới này có thể đưa tới sựphát triển nội bộ, đạt nhờ những hợp đồng nhượng quyền hay thông qua một sựsát nhập với một hãng khác

Chiến lược phát triển hội nhập:

Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuấtmạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăngtrưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bị bão hóa Một chiến lược tăngtrưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiếnlược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chứctrong công việc kinh doanh căn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơntài năng kỹ thuật của doanh nghiệp Có hai chiến lược phát triển hội nhập

- Hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc việc tìm sự tăng trưởng bằngcách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp.Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ pháttriển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất chắc vềtính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát, những tiếp liệutương lai

- Hội nhập phía trước: Là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt đượcquyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thịtrường cuối cùng Như doanh số và hệ thống phân phối

Chiến lược tăng trưởng đa dạng:

Là chiến lược thực hiện kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên thịtrường khác nhau để tăng doanh thu lợi nhuận Có 3 chiến lược đa dạng hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thịtrường mỗi sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị phù hợp với sản phẩm hiệncó

- Đa dạng hóa hàng ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thịtrường hiện nay với sản phẩm mới không liên quan gì tới sản phẩm hiện nay vềmặt kỹ thuật

- Đa dạng hóa kết hợp: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thịtrường mới với sản phẩm mới không có quan hệ gì về qui trình công nghệ vớisản phẩm sẵn có

Chiến lược suy giảm:

Khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện điều kiện sản xuất sau mộtthời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn cótrong một thời kỳ, trong thời kỳ kinh tế bất trắc những cơ hội khác hấp dẫn hơnnhững cơ hội đang theo đuổi Có 4 hình thức:

- Sự chỉnh đốn đơn giản: Là lùi lại và tập hợp Hay là một chiến lượcngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổsung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời

- Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi doanh nghiệp bàn bạc đóng cửa một trongnhững cơ sở sản xuất kinh doanh không có lợi của mình để đạt được sự thay đổilâu dài trong khuôn khổ hoạt động

- Thu hoạch: Là tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong một thờigian bất kể quá lâu dài

- Thanh toán: Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanhnghiệp không còn tồn tại

Ngoài chiến lược tổng quát trên còn có những chiến lược chức năng.Những chiến lược này tuy mục đích và nội dung khác nhau nhưng đều có quan

hệ chặt chẽ với nhau và đều định hướng về việc giúp doanh nghiệp tăng lợinhuận trong kinh doanh

Chiến lược thị trường:

Chiến lược thị trường là nhằm khai thác thị trường hiện có theo chiều sâu

và mở rộng thị trường doanh nghiệp theo chiều rộng Việc phát triển mở rộng thịtrường sẽ giúp cho doanh nghiệp đấy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai tháctriệt để mọi tiềm năng của thị trường năng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh,tăng lợi nhuận và khẳng định vai trò của doanh nghiệp trên thị trường

Nội dung cơ bản của chiến lược thị trường:

Chiến lược phát triển thị trường là một hoạt động có tầm quan trọng đốivới bất cứ một doanh nghiệp nào Nó góp phần không nhỏ tới sự thành bại trongkinh doanh của doanh nghiệp Có thể nói chiến lược phát triển thị trường hay

mở rộng thị trường chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị trường Có 2 nộidung sau:

a) Thành lập thị trường:

Thâm nhập thị trường là việc các doanh nghiệp làm tăng khả năng báncác sản phẩm hiện tại trong các thị trường hiện tại của doanh nghiệp Với nộidung này doanh nghiệp tiến hành khai thác triệt để thị trường hiện tại của mìnhbằng sản phẩm hiện tại Như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành:

+ Khai thác tăng mức tiêu thụ thị trường hiện tại

+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng biện pháp khuyếnkhích tăng lượng mua như thưởng, giảm giá mua lần hai Thiết lập các kênhphân phối cho việc thuận lợi cho việc mua hàng.

+ Tìm kiếm khách hàng mới cho sản phẩm của mình

Để thực hiện tốt chiến lược thâm nhập thị trường các doanh nghiệp phải nghiên cứu và trả lời các câu hởi sau:

 Vì sao khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp ?

 Vì sao khách hàng mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh ?

 Khách hàng sử dụng sản phẩm của xí nghiệp như thế nào ?

 Điều gì làm khách hàng ưa chuộng sản phẩm của xí nghiệp ?

 Khách hàng không thích sản phẩm của xí nghiệp ở điểm nào ?

 Những bổ sung thay đổi nào có thể làm khách hàng ưa thích sảnphẩm của doanh nghiệp ?

Một doanh nghiệp sẽ sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường khi doanhnghiệp muốn củng cố vị trí của mình trên thị trường hiện tại Khi sản phẩm củadoanh nghiệp vẫn còn thích ứng với thị trường đó, về kinh doanh sản phẩm trênthị trường vẫn đem lại cho doanh nghiệp mức lợi nhuận chấp nhận được

b) Mở rộng thị trường:

Mở rộng thị trường là việc của các doanh nghiệp đưa các sản phẩm hiệntại vào bán trong các thị trường mới Để thực hiện được nội dung này đòi hỏidoanh nghiệp phải tiến hành các biện pháp marketing để thực hiện việc xâmnhập thị trường mới hoặc các khu vực mới của thị trường Các biện phápmarketing để thực hiện chiến lược này là các hoạt động điều tra nghiên cứu thịtrường, dự báo thị trường tìm ra thị trường tiềm năng xác định khả năng bán củadoanh nghiệp trên các đoạn thị trường cũng như xác lập hệ thống phân phối trênthị trường mới Cụ thể là:

+ Nghiên cứu về chi phí để xác định một mức giá thích hợp

+ Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để đưa ra kế hoạc thu hút khách hàngcủa đối thủ đó

+ Nghiên cứu môi trường luật pháp và chính trị của khu vực thị trường

và doanh nghiệp sẽ tham gia

Tóm lại mở rộng thị trường đòi hỏi phải nghiên cứu các yếu tố trên trong

sự nghiên cứu tác động qua lại từ đó thỏa mãn tốt các yêu cầu của khách hàngtiềm năng

Chiến lược thị trường sẽ được doanh nghiệp xem xét và lựa chọn trong

có thị trường chắc chắn thì việc định hướng kinh doanh tất mạo hiểm Chỉ khithực hiện tốt chính sách sản phẩm, các chính sách giá cả, phân phối, giao tiếp vàkhyếch trương mới có điều kiện triển khai một cách có hiệu quả.

Chiến lược sản phẩm đảm bảo cho xí nghiệp thực hiện được các mụctiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh

Phân loại chiến lược sản phẩm:

- Căn cứ vào thị trường chiến lược:

+ Chiến lược chủng loại

+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm

+ Chiến lược đổi mới sản phẩm

- Căn cứ vào sản phẩm kết hợp với thị trường tiêu thụ:

+ Sản phẩm hiện có trên thị trường

+ Sản phẩm hiện có trên thị trường mới

+ Sản phẩm cải tiến trên thị trường hiện có

+ Sản phẩm mới trên thị trường hiện có

+ Sản phẩm mới trên thị trường

Nội dung của chiến lược sản phẩm:

Chiến lược sản phẩm có nội dung rất rộng gồm một số hướng chủ yếusau:

- Chiến lược chủng loại:

+ Trong điều kiện thị trường luôn luôn biến động và nhu cầu của ngườitiêu dùng luôn luôn thay đổi theo không gian, thời gian, tuổi tác, nghề nghiệp

Xí nghiệp nào chỉ có một loại sản phẩm sẽ không tránh khỏi rủi ro không thểthực hiện được mục tiêu an toàn Vì thế các xí nghiệp phải quan tâm đến việc

soạn thảo một chiến lược chủng loại thích hợp bao gồm:

+ Chính sách thiết lập chủng loại: Là giữ vị trí vốn có của sản phẩm trênthị trường bằng những sản phẩm có kỹ thuật cao chiếm được tình cảm và tínnhiệm của khách hàng Từ đó củng cố uy tín của sản phẩm đồng thời cũng là uytín của xí nghiệp đối với khách hàng thông qua đã có và sẽ còn tiếp tục cung cấptrong một cấp hạng chủng loại không lớn lắm

+ Chính sách hạn chế chủng loại: Sau một thời gian tung sản phẩm ra thịtrường Xí nghiệp có thể khẳng định được một chủng loại hạn chế những sảnphẩm cung cấp cho thị trường với những ưu thế như giảm mức tiêu hao nguyênvật liệu, giảm kích thước cho phù hợp với điều kiện sử dụng, tăng độ an toàn vàkhả năng thích ứng Việc hạn chế chủng loại sản phẩm cho phép xí nghiệpchuyên môn hóa sâu giảm chi phí mà vẫn bán được hàng

+ Chính sách biến đổi chủng loại: Việc biến đổi chủng loại không nhấtthiết đòi hỏi xí nghiệp phải có những sản phẩm hoàn toàn mới, mà dựa trênnhững sản phẩm cũ đang được tiêu thụ rộng rãi trên thị trường chỉ làm khác đi ítnhiều Giá của nó có thể vẫn giữ nguyên giá gốc hoặc có thể nâng lên chút ít đểtạo sự hấp dẫn cho khách hàng Chính sách biến đổi chủng loại còn bao hàm cảviệc cải tiến về hình dáng, vật liệu và cách trang trí bao bì

- Chiến lược hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của sản phẩm.Chiến lược này nhằm cải tiến các thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng củasản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng để tăng cường tính thích dụng củahàng hóa (dễ sử dụng, bảo quản, dễ mua phụ tùng thay thế ) Được triển khaitheo các hướng sau:

+ Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm

+ Nâng cao các thông số về độ bền, vận hành, độ an toàn

+ Thay đổi kiểu dáng kích thước của sản phẩm

+ Thay đổi vật liệu chế tạo

+ Hạn chế hoặc vứt bỏ những chi tiết hay hỏng không phù hợp với ngườitiêu dùng thay vào đó những chi tiết phù hợp

- Chiến lược đổi mới sản phẩm: Là chiến lược hướng vào việc phát triểnsản phẩm mới cho thị trường hiện tại hay thị trường mới Chiến lược này manglại kết quả khá cao Việc đổi mới làm tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm giúp xínghiệp củng cố khu vực thị trường hiện tại và có khả năng tấn công vào thịtrường mới

Chiến lược đổi mới sản phẩm thông qua các bước sau:

+ Ngiên cứu sản phẩm: Là giai đoạn khởi đầu: hình thành ý định sản

phẩm mới, lựa chọn sản phẩm, phân tích đánh giá sản phẩm mới, xây dựngchiến lược marketing.

+ Thiết kế kỹ thuật hoàn thiện sản phẩm mới

+ Ngiên cứu thiết kế bao bì

+ Chế tạo hàng loạt sản phẩm: Sau khi đã có kết quả thử nghiệp và sựthôi thúc của thị trường, sản phẩm chuyển sang giai đoạn cuối là giai đoạn chếtạo hàng loạt

Sơ đồ các bước của giai đoạn nghiên cứu, phát triển sản phẩm:

Hình thành ý định

sản phẩm mới

Lựa chọn các đặctrưng của sản phẩm

Phân tích phối hợp các đặc

trưngThiết kế sản phẩm Phát triển sản phẩm và

các lô thí nghiệm

Phát triển bao bì và các yếu

tố phi vật chấtThử nghiệm kỹ thuật Thử nghiệm thị trường

Lựa chọn thị trường Thiết kế kênh phân

phối

Chương trình tăng trưởng

và chương trình thị trường + Quyết định tung sản phẩm mới ra thị trường Gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn đầu: Giới thiệu với công chúng những sản phẩm hiện có

Giai đoạn hai: Khách hàng làm quen với những sản phẩm mới

Giai đoạn ba: Là giai đoạn khách hàng đã sử dụng sản phẩm

Các sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, nghiên cứu chu kỳ sống củasản phẩm giúp việc nghiên cứu sản phẩm mới thích hợp với mỗi giai đoạn vàquan trọng là soạn thảo một cách chi tiết những biên pháp hữu hiệu nhằm khaithác tốt nhất các pha có nhiều triển vọng trong chu kỳ sản phẩm

* Pha triển khai: Trong pha này khối lượng sản phẩm tiêu thụ còn chậmchi phí bỏ ra lớn Lợi nhuận tiêu thụ còn rất nhỏ thậm chí chưa có

* Pha tăng trưởng: Khối lượng hàng hóa tiêu thụ nhanh, chi phí giảmđáng kể do đó có khả năng thu được lợi nhuận cao

Mục tiêu pha này là:

 Khai thác những đoạn thị trường mới:

 Tiếp tục hoàn thiện nâng cao đặc tính sử dụng và chất lượng củahàng hóa

 Nắm vững các kênh tiêu thụ mới

 Kích thích tiêu thụ bằng cách gửi mẫu hàng, tặng phẩm, triển lãm,hội chợ

 Nghiên cứu thời điểm giá để tăng khối lượng tiêu thụ

* Pha bão hòa: Hàng hóa sản xuất bắt đầu ngừng trệ lưu thông hàng hóabắt đầu ứ đọng Biến động của giá cả và độ co giãn của cầu là tương đối lớn

Trong giai đoạn này xí nghiệp phải:

- Giảm tối đa chi phí sản xuất

- Cải tiến chủng loại kiểu dáng bao bì

- Chú trọng tìm ra những khu vực tiêu thụ mới

* Pha suy thoái: Lượng hàng bán ra bị giảm sút nghiêm trọng do đó lợinhuận thu được thấp hoặc không có

Để phục vụ tình trạng này xí nghiệp phải dự đoán khoảng thời gian lãohóa của sản phẩm để khi nó bước vào giai đoạn suy thoái đã có sẵn những sảnphẩm mới dự trữ

Sơ đồ chu kỳ sống của sản phẩm

Chiến lược giá:

Chiến lược giá với doanh nghiệp là việc qui định mức giá bán, có thể làmức giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc cho các khâu trung gian

Qui định giá của sản phẩm là một qui định quan trọng vì:

- Giá cả có một ảnh hưởng to lớn đến khối lượng bán ra của doanhnghiệp Nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn củakhách hàng

- Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó đến lợi nhuận củadoanh nghiệp

Giá cả có một vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, vì nó giữ một vịtrí đặc biệt quan trọng quá trình tái sản xuất Giá cả biểu hiện tập trung các quan

hệ về lợi ích kinh tế, vị trí, vai trò của các doanh nghiệp trên thị trường

Vì vậy việc lập một chiến lược giá đúng đắn là điều kiện cực kỳ quantrọng đối với các doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh cólãi có hiệu quả và chiếm lĩnh trên thị trường.

Mục tiêu của chiến lược giá là:

- Khối lượng bán

- Lợi nhuận: Đây là mục tiêu thường xuyên của doanh nghiệp tuy nhiên

vị trí của nó thay đổi theo từng trường hợp

 Trường hợp doanh nghiệp mới tung sản phẩm ra thị trường thì lợinhuận được ưu tiên hàng đầu

 Trong trường hợp khác lợi nhuận chỉ được coi là cần thiết dướidạng tỷ lệ thuận tối thiểu dành cho người cung cấp vốn hoặc đảm bảo sự cânbằng tài chính của hoạt động doanh nghiệp

Phân loại chiến lược giá.

Căn cứ vào mức giá hiện tại có:

- Chiến lược giá ổn định

- Chiến lược tăng giá

- Chiến lược giảm giá

Căn cứ mức giá của doanh nghiệp:

- Chiến lược định giá thấp

- Chiến lược định giá theo thị trường

- Chiến lược định giá cao

Nội dung chiến lược giá:

Xây dựng chiến lược giá phải dựa trên các chi phí sản xuất và giá thànhđơn về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ và những điều kiện khách quan của môitrường

- Căn cứ vào mục tiêu có thể sử dụng chiến lược định giá hướng vàodoanh nghiệp theo công thức tính chi phí biên

CFB =  CF/ Q = (CF1 - CF0) / (Q1 - Q0)Hoặc có thể định giá theo thị trường: lấy giá của thị trường làm chuẩn đểđịnh giá sản phẩm: PSP = PPH

- Căn cứ vào sự hình thành giá có thể định giá cho sản phẩm mới

+ Chiến lược "Hớt váng sữa" là chiến lược định giá cao, chỉ thực hiệnthành công khi nhu cầu mua của khách hàng tại thời điểm hiện tại là nhiều Tuy

nhiên giá cao không thu hút được khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhưng nólại duy trì hình ảnh chất lượng của hàng hóa.

+ Chiến lược bám chắc thị trường: Xác định cho sản phẩm mới một mứcgiá tương đối thấp để hy vọng thu hút được nhiều khách hàng giành thị phầnlớn

Có thể định giá theo các phương án sau:

- Theo nguyên tắc địa lý

- Theo khung giá (khung giá bán, khung giá hở, khung giá thoáng)

- Xác định khuyến khích tiêu thụ, chiết khấu

Chiến lược phân phối:

Chiến lược phân phối là quyết định đưa hàng hóa vào các kênh phânphối, một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa, cân đối thực hiện hàng hóa

để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hóa từ nơisản xuất đến khách hàng cuối cùng hợp lý và nhanh chóng nhất nhằm đạt lợinhuận tối đa

Chiến lược phân phối hợp lý làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăngkhả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm quá trình lưuthông hàng hóa nhanh và hiệu quả,

Chiến lược phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm và giá cả

Phân loại chiến lược:

- Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng

+ Chiến lược phân phối trực tiếp: thường là bán thẳng sản phẩmcho người tiêu dùng không qua khâu trung gian

+ Chiến lược phân phối gián tiếp là phân phối thông qua khâu trung gian

Căn cứ vào giao dịch giữa người sản xuất và người mua.

+ Chiến lược tìm kiếm khách hàng đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.+ Khách hàng đến mua tại nơi cung ứng

- Căn cứ theo quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu thụ

+ Chiến lược phân phối độc lập

+ Chiến lược phân phối dọc

+ Chiến lược phân phối ngang

- Căn cứ vào kênh phân phối: Chiến lược chia làm nhiều kênh

Nội dung chiến lược phân phối: Gồm 2 nội dung sau:

- Mục tiêu của chính sách phân phối: Bảo đảm phân phối hàng hóanhanh chóng bằng các phương tiện hiệu đại kênh phân phối phong phú, hìnhthức bán hàng đa dạng.

+ Tiêu thụ được khối lượng hàng hóa

+ Bảo đảm chất lượng hàng hóa

+ Chi phí thấp

- Lựa chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và kháchhàng Nhờ đó doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược phân phối cũng như mụctiêu chung của doanh nghiệp

Mô hình tổng quát kênh phân phối:

sản 3 Người bán buôn Người bán lẻ dùng

xuất 4 Người bán buôn Người bán Người cuối

độc quyền buôn bán lẻ cùng

Qua sơ đồ trên ta thấy 4 kênh phân phối trong đó kênh 1 và kênh 2 thuộc

về hệ kênh phân phối ngắn Kênh 3,4 thuộc hệ kênh phân phối dài

Kênh 1: Kênh này chỉ có người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng.Hay nói khác đi là người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuốicùng không qua khâu trung gian

Các hình thức điển hình của khâu nàu các cửa hàng giới thiệu sản phẩm,cửa hàng mắt xích nhỏ, bán qua bưu điện, bán tận nhà

Kênh phân phối này chiếm tỷ trọng nhỏ trong hệ thống kênh phân phối

nó chỉ phù hợp với người sản xuất nhỏ và quan hệ thị trường hẹp

Kênh 2: Người sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng thông qua khâutrung gian là người bán lẻ

Kênh này gọi là kênh rút ngắn, kênh trực tuyến Thường áp dụng chonhững người sản xuất chuyên môn hóa những qui mô nhỏ không đủ sức mạnhtài chính để đảm bảo các tổ chức tiêu thụ của mình

Kênh 3: Còn gọi là kênh dài, kênh đầy đủ Đây là loại kênh phổ biếnnhất trong phân phối hàng hóa Kênh này thường được sử dụng đối với nhữngdoanh nghiệp sản xuất có qui mô lớn, lượng hàng sản xuất ra vượt quá nhu cầu

tiêu dùng của một địa phương, một vùng Những doanh nghiệp này thường tổchức giao tiếp với các nhà buôn bán để thực hiện việc bán hàng Những ngườibán buôn thường tập hợp, dự trữ hàng hóa và làm hậu cần cho thị trường bán lẻ.

Kênh 4: Cũng là kênh dài song có nhiều đặc thù so với kênh 3 Ngườisản xuất bán toàn bộ hàng hóa sản xuất cho người bán buôn độc quyền để rồi họlại bán cho người bán buôn khác, với số lượng tương đối lớn, sau đó người bánbuôn lại cho người bán lẻ và người bán lẻ lại cung ứng cho người tiêu dùng cuốicùng

Trong chiến lược phân phối còn phải xác định đến mạng lưới phân phối

và các loại phương tiện vận chuyển

Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng:

Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng là một bộ phận quan trọngtrong chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trước hết nó giúp chongười sản xuất bán được nhiều hàng hơn, để thỏa mãn tốt nhu cầu của người tiêudùng tiếp cận phù hợp với sự thay đổi của KHKT và để gợi mở nhu cầu

Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng không chỉ là chiến lược hỗtrợ cho chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối mà còn tăng cường kết quả thựchiện các chính sách đó

Quảng cáo là toàn bộ các phương tiện nhằm thông tin tới công chúng đểthuyết phục họ mua sản phẩm của doanh nghiệp

Xúc tiến bán hàng là những kích thích ngắn hạn khuyến khích việc muasản phẩm của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lươc:

- Thông tin cho thị trường biết về sản phẩm mới, thay đổi về giá cả, xâydựng hình ảnh của doanh nghiệp làm cho khách hàng bớt e dè

- Thuyết phục khách hàng mua ngay, khuyến khích khách hàng dùngthử

- Nhắc nhở khách hàng biết nơi bán sản phẩm

- Tạo thói quen mua hàng

Nội dung chiến lược: Gồm 3 nội dung.

- Quảng cáo: Quảng cáo là nội dung quan trọng của chiến lược Quaquảng cáo người bán hàng hiểu được nhu cầu thị trường và phản ứng của nhanhhơn Quảng cáo làm cho hàng hóa bán được nhiều hơn

Các phương tiện quảng cáo: Báo chí, ti vi, phim ảnh

- Xúc tiến bán hàng: Là hoạt động của người bán để tiếp tục tác độngtâm lý của người mua, tiếp cận với người mua để nắm bắt cụ thể hơn nhu cầu vàphản ảnh của khách hàng về sản phẩm của mình.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn các kỹ thuật xúc tiến bán hàng sau:

+ Bán có thưởng

+ Thưởng bao bì: sản phẩm chứa đựng trong bao bì đẹp

+ Tổ chức các cuộc thi có thưởng: Tìm hiểu về sản phẩm do doanhnghiệp sản xuất

- Yểm trợ bán hàng: hoạt động yểm trợ bán hàng được thông qua việc sửdụng hoạt động của các hiệp hội kinh doanh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm,hội chợ

Những chiến lược chức năng này đóng góp một phần cho sự thành côngcủa doanh nghiệp Tùy từng điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng nhữngchiến lược này ra sao cho phù hợp với hoàn cảnh của mình

3.5 Lựa chọn, thực thi, đánh giá chiến lược kinh doanh:

Nguyên tắc lựa chọn và đánh giá:

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệpdựa trên những nguyên tắc nhất định:

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanhnghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi: Nhằm đảm bảo cho cácchiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm do không sát thực tế Mụctiêu của chiến lược phải được tính toán và nghiên cứu một cách kỹ lưỡng dựatrên tiền đề kinh tế, xã hội, chính trị, kỹ thuật và thực lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữadoanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích cụ thể là mối quan hệ giữa người sảnxuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán Doanh nghiệp hoạchđịnh chiến lược kinh doanh phải dựa vào mục tiêu đôi bên cùng có lợi

Tiêu chuẩn để lựa chọn và đánh giá:

Để đánh giá và lựa chọn một dự án chiến lược kinh doanh đòi hỏi doanhnghiệp phải đưa ra các tiêu chuẩn, rồi căn cứ vào đó để tiến hành phân tích đánhgiá lựa chọn

- Tiêu chuẩn về định lượng: Đó là tiêu chuẩn về mặt tổng doanh thu, lợinhuận

- Tiêu chuẩn về định tính: Có những chiến lược không xác định được

bằng tiêu chuẩn định lượng do vậy phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọnđánh giá như độ an toàn trong kinh doanh, sự thích nghi của chiến lược với thịtrường.

Thực hiện chiến lược:

Sau khi lựa chọn và quyết định doanh nghiệp tổ chức tiến hành thực hiệnchiến lược

- Xét lại những mục tiêu, môi trường, chiến lược

- Đánh giá điều chính và cung cấp những nguồn lực

- Phát triển cơ cấu tổ chức

Đánh giá lại chiến lược:

Đặt kế hoạch chiến lược là một tiến trình năng động nó phải làm chochiến lược tiến triển có hiệu quả, ngay cả sau khi chiến lược được thực hiện,doanh nghiệp phải nhận ra những điều chỉnh từng kỳ cho kế hoạch là cần thiết.Những điều chỉnh lớn lao có thể xảy ra một cách bất thường nhưng cũng phải cónếu tình hình cho phép Việc theo dõi thực hiện phải tốt để đánh giá lại kế hoạchchiến lược Những kế hoạch chiến lược đôi khi có vẻ hoàn toàn hợp lý và thíchhợp nhưng không thể thực hiện được một cách hữu hiệu do một trong những lýdo: không đủ tài nguyên, hay tài nguyên không thích hợp, sự thực thi không đầy

đủ từ những kế hoạch trước và những cảm kết trước, kháng cự của nhân viênhay hệ thống truyền tin kém cỏi Khi thời gian, sự cố gắng cho thực thi bắt đầutới gần điểm có lời, doanh nghiệp phải đánh giá lại một cách cẩn thận những kếhoạch chiến lược.

Phần II PHÂN TÍCH HÌNH THÀNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT

KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU

TEXTACO NĂM 1997

1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP.

Chuyển từ cơ chế quản lý tập trung sang hạch toán kinh tế độc lập cũngnhư tất cả các ngành khác, nghành dệt may cũng tự mình vươn dậy với con sốđáng kinh ngạc và trở thành sản phẩm trọng điểm trong chiến lược phát triểnkinh tế năm 2000 của nước ta và hiện nay kim ngạch xuất khẩu của sản phẩmmay mặc sẵn thật đáng khích lệ

Cùng với xu hướng đi lên tự hạch toán kinh tế, xí nghiệp mayTEXTACO được tách ra thành xí nghiệp độc lập với chức năng sản xuất kinhdoanh hàng may sẵn Trước kia xí nghiệp trực thuộc tổng công ty vải sợi maymặc chức năng nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp sản phẩm may mặc song số lượngmặt hàng ít, đơn giản, chất lượng không đảm bảo nhiều loại hàng chất lượngkém và hiệu quả kinh doanh hầu như không quan tâm mà chủ yếu thực hiện chỉtiêu từ trên giao xuống, hơn nữa bộ máy quản lý cồng kềnh nhiều khâu trunggian không cần thiết

Cùng với cơ chế đổi mới, tổng công ty vải sợi được đổi thành "Công tyvải sợi miền Bắc" trụ sở chính tại số 2 Phan Chu Trinh đồng thời công ty cũngbao gồm nhiều xí nghiệp trực thuộc ở các tỉnh ở Hà Nội TEXTACO là xínghiệp trực thuộc được thành lập năm 1989 với trụ sở đặt tại số 2A Lạc trung

Với số vốn do cấp trên cấp, sự lao động sáng tạo trong cơ chế thị trường,nắm bắt được nhu cầu thị trường nên hiện nay xí nghiệp có uy tín với kháchhàng trong và ngoài nước Chức năng nhiệm vụ chính của xí nghiệp là sản xuấtmặt hàng gia công để xuất khẩu với mặt hàng là sản phẩm may mặc sẵn chủ yếu

là áo jacket, quần âu nam, quần soóc Do đặc điểm là phương thức gia công sảnxuất nên các thủ tục xuất hàng hay nhập nguyên liệu đều thông qua công ty Dovậy thuế cũng như các khoản nghĩa vụ khác xí nghiệp đều phải có trách nhiệm

Ngoài chức năng chính trên xí nghiệp còn sản xuất mặt hàng may mặcphục vụ trong nước với các sản phẩm như: Áo sơ mi, quần âu nam, áo jacket,quần trẻ em Đây là chức năng phụ nhưng nó được coi là nhiệm vụ khá thiếtthực và là mối quan tâm trong chiến lược phát triển kinh doanh trong thờigian tới

2 ĐẶC ĐIỂM CÔNG NGHỆ MAY XUẤT KHẨU CỦA XÍ NGHIỆP TEXTACO

3 ĐẶC ĐIỂM VỀ CƠ SỞ VẬT CHẤT, TRANG THIẾT BỊ KỸ THUẬT CỦA XÍ NGHIỆP:

Nằm trên lô đất 9.000 m 2 - 2A Lạc trung, nơi tập trung rất nhiều các xínghiệp công nghiệp cũng như các dịch vụ: ngân hàng, bệnh viện, trường học Đóchính là thuận lợi khách quan để xí nghiệp có thể liên doanh cũng như ký kếthợp đồng với các bạn hàng nước ngoài, và giới thiệu trưng bày sản phẩm của xínghiệp

Kết cấu diện tích của các bộ phận trong xí nghiệp được thể hiện:

Bộ phận Diện tích (m 2)V¨n phßng

Xëng may

cöa hµng

Nhµ kho:

Kho vËt liÖuKho b¸n thµnh phÈmKho thµnh phÈmC¸c diÖn tÝch kh¸c

800288550

150120012001360PhÇn lín diÖn tÝch dµnh cho bé phËn s¶n xuÊt vµ kho b¶o qu¶n s¶n phÈm

vµ nguyªn liÖu §Æc biÖt xÝ nghiÖp cßn dµnh ra mét diÖn tÝch 50m 2 khá hợp lý đểxây dựng cửa hàng giới thiệu sản phẩm, mẫu mã kiểu dáng quần áo mà xínghiệp sản xuất và được đặt ngay tại xí nghiệp để tiện cho việc liên hệ với khách

và có thể giới thiệu trực tiếp cho khách

Ngoài ra các kho được xây nối liền và thông ngay với xưởng may để tiện

ĐÓNG GÓI MÁY LÀ HƠI

MÁY MAY MÁY THÙA KHUYẾT

MÁY DẬP KHUY

cho việc giao nhận sản phẩm cũng như an toàn cho việc bảo quản hàng hóa tạothành một dây chuyền khép kín từ khâu nhập hàng đến khâu nhãn hiệu bao góisản phẩm.

Các văn phòng được xây theo hình chữ U để tiện cho việc liên lạc traođổi với nhau

Các diện tích khác nhau cũng được bố trí rất hợp lý tạo nên qui mô củamột xí nghiệp may công nghiệp

Qui mô sản xuất của xí nghiệp còn được thể hiện ở thiết bị công nghệ

Do mạnh dạn đầu tư xí nghiệp đã trang bị một hệ thống máy móc kháđồng bộ và hiện đại được nhập từ Đài Loan, Hồng Kông, Singapore Bao gồm 7loại máy móc để có thể thực hiện trọn vẹn một dây truyền công nghiệp

Thiết bị công nghệ của xí nghiệp

1 Máy may (juki, Brothet) 480 chiếc

5 Máy cắt (di động, cố định) 20 chiếc

Số lượng máy các loại là hơn 500 chiếc được trang bị đều cho 3 xưởngsản xuất Cùng với đó là hệ thống ánh sáng, thông gió để đảm bảo điều kiện làmcho việc công nhân Các máy may được chia thành 10 dây trong mỗi một phânxưởng, các bộ phận may được sắp xếp khoa học tránh tình trạng công nhân chạylộn xộn để lấy hàng

4 ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC SẢN XUẤT, TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA XÍ NGHIỆP.

Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO được tách ra là đơn vị hạch toánkinh doanh với cơ cấu tổ chức khá tinh giản với mô hình trực tuyến chức năng

(Xem sơ đồ trang sau)

Sơ đồ bộ máy tổ chức của xí nghiệp Với bộ máy tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, vì bộ máy tổ chứcquản lý của xí nghiệp gọn nhẹ mà lại phát huy ưu điểm của hai kiểu quản lý.Chính vì vậy mà ban giám đốc có thể quản lý trực tiếp mọi hoạt động sản xuấtcủa từng phân xưởng và nhận được các thông tin phản hồi từ phía người laođộng không phải qua các khâu trung gian Từ đó giải quyết kịp thời mọi phátsinh đồng thời các công việc liên quan đến việc triển khai kế hoạch sản xuấtđược bàn bạc, thảo luận và đi đến một giải pháp tốt nhất, thống nhất tránh tìnhtrạng chỉ đạo theo kiểu một thủ trưởng.

Qua hơn 8 năm xây dựng và trưởng thành xí nghiệp may TEXTACO đãkhông ngừng đổi, cải tiến mở rộng sản xuất cả về chiều rộng lẫn chiều sâu với

cơ sở hạ tầng khá vững chắc, hoàn thiện được thể hiện ở cơ cấu tổ chức laođộng Một yếu tố tạo lên sức mạnh tổng hợp trong sản xuất kinh doanh

P QUẢN ĐỐC KỸ THUẬT

TRƯỞNG CA II TRƯỞNG CA I

GIÁM ĐỐC

P QUẢN ĐỐC SẢN XUẤT

QUẢN ĐỐC PHÂN XƯỞNG

TC - HC

Sơ đồ cơ cấu tổ chức lao động theo chức năng.

2 - Sản xuất:

- Sản xuất trực tiếp (cắt và may) 794

Qua cơ cấu tổ chức lao động của Xí nghiệp ở sơ đồ trên ta thấy bộ phậnsản xuất chiếm tỷ trọng lớn (894/941) là hợp lý Bộ phận điều hành quản trịtrong toàn xí nghiệp chỉ có 47 người và được tập trung chủ yếu ở phòng kếhoạch - phòng trực tiếp triển khai các hoạt động sản xuất của 3 phân xưởng, đảmnhận thủ tục xuất nhập và nghiên cứu thị trường là rất hợp lý Song công tácnghiên cứu thị trường bộ phận marketing của phòng còn chưa được quan tâmđúng mức

Lao động nữ chiếm 98%, đặc điểm này không có lợi cho xí nghiệp vềmặt đảm bảo ngày công lao động thực tế theo chế độ, thời gian nghỉ đẻ, nghỉthai sản, con ốm mẹ nghỉ, từ đó ảnh hưởng trực tiếp quá trình sản xuất kinhdoanh Nhưng bù lại lao động nữ có tổ chức kỷ luật cao và đặc biệt là cần cù,chịu khó Tuổi trung bình của lao động trong xí nghiệp là trẻ khoảng 30 tuổi và

có xu hướng ngày càng trẻ hóa đội ngũ lao động Đặc điểm này có lợi cho xínghiệp về mặt lao động trẻ

Với 70% công nhân là ở ngoại tỉnh Họ ở các tỉnh lân cận như TháiBình, Nam Định, Hải Hưng, và một số tỉnh khác Xí nghiệp đã cố gắng thu xếp

ổn định tránh tình trạng công nhân phải làm việc quá căng hoặc có những lúckhông có việc làm

Để tạo điều kiện tốt nhất cho công nhân, xí nghiệp đã có nhà ăn để có

thể phục vụ bữa ăn cho công nhân làm ca Ngoài ra hàng năm xí nghiệp đã trựctiếp mời các thầy giáo có kinh nghiệm về bồi dưỡng kiến thức cho các cán bộđồng thời nâng cao tay nghề cho công nhân.

Chủ trương của xí nghiệp trong việc đào tạo đội ngũ cán bộ rất được chútrọng, ngoài việc tổ chức lớp học do xí nghiệp tổ chức, ban lãnh đạo cũngkhuyến khích cán bộ đi học thêm các lớp ngoài giờ hỗ trợ họ cả về thời gian vàvật chất bởi vì đây chính là chính sách làm giảm chi phí ẩn trong sản xuất kinhdoanh

5 PHÂN TÍCH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN XUẤT.

Bảng tình hình thực hiện kế hoạch qua các năm của xí nghiệp

SỐ KH

118,3 513000 52400

0

102,2

Qua bảng trên ta thấy thực trạng kinh doanh ở xí nghiệp là khá khả quan

vì cả 3 năm xí nghiệp đều hoàn thành vượt mức kế hoạch Doanh thu đạt101,6% so với kế hoạch, đặc biệt khâu gia công vượt 11,3%

Do uy tín, chất lượng sản phẩm nên xí nghiệp đã có thêm nhiều bạn hàng

và những năm gần đây xí nghiệp đã nâng số lượng hàng gia công lên đáng kể.Năm 1997 xí nghiệp đạt 216.000 ái jacket và 524.000 quần âu nam Cùng vớiviệc không ngừng mở rộng thị trường và doanh thu không ngừng tăng lên chứng

tỏ xí nghiệp đã phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu Nhờ đó mà thời gianchờ việc không đáng kể, năng suất lao động tăng so với 1996 là 10% Tiềnlương tăng lên do vậy đời sống CBCNV ổn định Người lao động gắn bó với xínghiệp hơn, số CN bỏ việc giảm dần Dự tính năm 1998 doanh thu xí nghiệptăng 15000 triệu đồng dự tính nộp ngân sách tăng 1,5 lần so với năm 1997

Tuy nhiên sản lượng cung cấp cho nhu cầu trong nước chưa được quantâm đúng mức Năm 1997 mặc dù xí nghiệp đã cố gắng mở rộng tăng cường sảnxuất trong nước song con số 1177 triệu còn quá ít ỏi so với mức nhu cầu nội địa

6 PHÂN TÍCH CHI CHO SẢN XUẤT:

Giá thành sản phẩm là một yếu tố hết sức quan trọng trong việc tiêu thụsản phẩm hàng hóa Ta lấy ví dụ một số sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp.

Bảng giá thành gia công đơn vị sản phẩm

Giá thành đơn vị sản phẩm sản xuất trong nước 1995

Giá thành đơn vị sản phẩm sản xuất trong nước 1997

III Giá thành đơn vị Chiếc 179.460 115.500

Bảng phân tích chi phí giá thành đơn vị sản phẩm

 z = 5.000 x (-897) + 6.000 x (-786) = -9.201.000+ Chi phí sản xuất chung:

 z = 5.000 x (-3.792) x 3.639 = 2.874.000

Chi phí bán hàng và quản lý xí nghiệp:

 z = 5.000 x 3.879 + 6.000 x 3.353 = 39.513.000Nhận xét: So với năm 1996, giá thành sản phẩm năm 1997 tăng cao, mứcchênh lệch là 204.600.000 Nguyên nhân do tăng chi phí nguyên vật liệu, chi phíbán hàng và quản lý doanh nghiệp

Chi phí nguyên vật liệu tăng 172.308.000 chiếm 84,2% tỷ trọng trongmức chênh lệch giá thành

Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tăng 39.513.000 chiếm 19,3%

tỷ trọng trong mức chênh lệch giá

Chi phí sản xuất chung tăng 2.874.000 chiếm 1,4% Trong khi chi phílương nhân công giảm 9.201.000 chiếm 4,5%

7 PHÂN TÍCH HỆ THỐNG CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH.

Trong nền kinh tế thị trường hoạt động tài chính là một trong những nộidung cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp

Qua bảng cân đối kế toán và bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanhnăm 1997 của xí nghiệp ta có được tình hình chung của xí nghiệp

B Tài sản CĐ & ĐT dài hạn

Tài sản cố định 5.972.488.349 62,3% 5.984.639.553 64,1% Tổng cộng tài sản 9.589.058.916 100% 9.338.855.396 100%

Bảng phân bố vốn cho thấy tài sản cố định của xí nghiệp chiếm tỷ trọnglớn chứng tỏ xí nghiệp đã cố gắng đầu tư các thiết bị máy móc hiện đại, mở rộngqui mô sản xuất lẫn cơ sở hạ tầng phục vụ cho sản xuất kinh doanh

b) Phân tích hiệu quả sử dụng vốn lưu động:

Để tồn tại và phát triển xí nghiệp phải quản lý sử dụng vốn nói chung,vốn lưu động nói riêng một cách có hiệu quả

Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động thông qua các chỉ tiêu sau:

* Hệ số vòng quay vốn lưu động:

Doanh thu thuần 12.896.058.649

Tài sản lưu động BQ 3.485.393.191,5

Cứ một đồng vốn lưu động bình quân tao ra được 3,7 đồng doanh thu

Do đó nếu HVQVLĐ càng cao thì hiệu quả sử dụng vốn lưu động càng tăng Vì vậy

xí nghiệp phải tăng doanh thu (đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm) giảm dự trữ ở cáckhâu để tăng hiệu quả sử dụng vốn

* Hệ số lợi nhuận/ vốn lưu động bình quân.

Lợi tức thuần 415.558.764

Tài sản lưu động BQ 3.485.393.191,5

Cứ 1 đồng vốn lưu động đưa vào sản xuất thu được 0,1 đồng lợi nhuận

Vì vậy để tăng lợi nhuận xí nghiệp cần tăng doanh thu giảm giá thành

c) Phân tích khả năng thanh toán:

Bảng phân tích tình hình thanh toán

Các khoản phải thu 1.484.052.950 952.487.142 -531.565.800 Phải thu của khách hàng 1.096.751.350 1.096.751.350 -89.769.033 Trả trước cho người bán 362.670.000 -362.670.000 Các khoản phải thu khác 24.632.600 4.835.525 -19.796.075 D.phòng các kh.phải trả -59.330.700 -59.330.700

Các khoản phải trả 114.587.822 1.266.466.200 1.151.878.378

Chi phí trả trước 42.376.090 57.264.472 14.888.382 Chi phí chờ kết chuyển 32.906.032 85.615.758 52.709.726

Qua bảng phân tích ta thấy đầu năm các khoản phải thu lớn hơn cáckhoản phải trả

1.484.052.950 - 114.587.822 = 1.369.465.428Đầu năm xí nghiệp bị các đơn vị khác chiếm dụng vốn nhưng cuối nămthì khác hẳn công ty lại chiếm dụng vốn cuả các đơn vị khác

3.673.998.711Trên thực tế, hệ số này >1 thì tình hình thanh toán của xí nghiệp tươngđối khả quan Nhưng nói chung hệ số này nếu quá nhỏ (<o,5) thì xí nghiệp nhấtđịnh sẽ gặp khó khăn trong thanh toán nợ.

* Hệ số thanh toán tiền.

3.673.998.711Khả năng thanh toán của xí nghiệp cuối kỳ rất thấp

8 PHÂN TÍCH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH TIÊU THỤ SẢN PHẨM VÀ LỢI NHUẬN.

a) Tiêu thụ sản phẩm:

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay hoạt động bán hàng được diễn ra

ở khắp mọi nơi bởi vì đối với bất cứ doanh nghiệp nào cũng coi hoạt động tiêuthụ là vấn đề trung tâm và hàng đầu Do vậy để đạt được mục đích của mình khitiêu thụ được sản phẩm, doanh nghiệp đạt được số doanh thu bán hàng Đây làmột chỉ tiêu rất quan trọng không những đối với bản thân doanh nghiệp mà còn

có ý nghĩa đối với nền kinh tế quốc dân Trước hết nó là nguồn quan trong để

đảm bảo trang trải các khoản chi phí trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo chodoanh nghiệp có thể tiếp tục tái sản xuất Đây cũng là nguồn để doanh nghiệpthực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước, là nguồn để tham gia góp cổ phần và thamgia các hoạt động liên doanh khác Nếu thu nhập ít hoặc thu nhập không đủ đểtrang trải các chi phí đã bỏ ra sẽ đưa đến tình hình tài chính của doanh nghiệpgặp nhiều khó khăn Nếu tình trạng này kéo dài sẽ làm cho doanh nghiệp không

đủ sức cạnh tranh trên thị trường và tất yếu sẽ dẫn đến phá sản

Như vậy có thể nói tiêu thụ sản phẩm là tổng thể các biện pháp về mặt tổchức kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu nắm nhu cầu thịtrường để tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh với mục tiêu là cực tiểu hóachi phí tối đa hóa lợi nhuận

Vì vậy qua vấn đề tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp biết được nhân tố nàoảnh hưởng đến việc tiêu thu sản phẩm để từ đó đề ra những biện pháp thích hợpthúc đẩy sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Do đó cũng đánh giá được số lượng,chất lượng mặt hàng và thời hạn tiêu thụ

Để đánh giá tình hình tiêu thụ về khối lượng của từng loại sản phẩmhàng hóa của xí nghiệp TEXTACO qua các năm 1996 - 1997 ta sử dụng côngthức sau:

Tỷ lệ % thực hiện kế Số lượng SP từng loại tiêu thụ kỳ thực tế

hoạch tiêu thụ từng loại =

sản phẩm Số lượng sản phẩm từng loại kỳ kế hoạch

Sản phẩm được tính là những sảnphẩm chủ yếu như:

Năm 1996: 441.000

x 100 = 118%

372.000

x 100 = 111%

4.500Quần âu:

Năm 1996: 4.100

x 100 = 82%

5.000Năm 1997: 6.000

x 100 = 120%

5.000Qua tình hình tiêu thụ các sản phẩm trên doanh nghiệp biết được thịtrường đang cần mặt hàng nào và không cần mặt hàng nào, mức độ bao nhiêu, từ

đó có hướng kinh doanh có hiệu quả hơn

Có rất nhiều nguyên nhân ảnh hưởng tới việc tiêu thụ sản phẩm của xínghiệp

Nguyên nhân của chủ quan:

Nguyên nhân này chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố

+ Số lượng sản phẩm: Ta hãy xem xét số tồn kho đầu kỳ, cuối kỳ lượng

dự trữ cần thiết của năm 1997

* Hệ số vòng quay của hàng tồn kho

Giá vốn bán 12.570.294.739

HK = = = 8,47

Hàng tồn kho BQ 1.483.468.168