Luận văn xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh mở rộng thị trường nội địa của xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO

- Chiến lợc marketing: là chiến lợc về các mặt, từ khâu sản xuất hợp lýhóa, tự động hóa, hạ giá thành, các phơng pháp làm việc..., đến việc cung cấpcác dịch vụ hỗ chợ cho khách hàng, đa

LỜI MỞ ĐẦU

Thu nhập là yếu tố trung tâm quyết định mức tiêu dùng và cơ cấu chitiêu Một số khu vực Việt Nam hiện nay thu nhập với xu hớng đang tăng làmthay đổi nhu cầu của dân c Đặc biệt ở thành thị, mức chi tiêu về quần áo, xe cộgiải trí đang tăng với tốc độ nhanh hơn mức tăng của thu nhập

Nhà kinh doanh nào biết chớp lấy những cơ hội đang mới hình thànhtrên thị trờng sẽ có những thành công không chỉ nhất thời mà còn mang tínhdài hạn

Quần áo may sẵn là loại sản phẩm có ý nghĩa "dịch vụ" vì nó tiết kiệmthời gian và công sức cho ngời tiêu dùng đồng thời thỏa mãn những mong muốncao hơn bình thờng của họ

Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO chủ yếu xuất khẩu sản phẩm ranhiều nớc trên thế giới Tuy vậy nếu có một cái nhìn đúng đắn về thị trờng nội

địa, việc kinh doanh của Xí nghiệp sẽ đợc mở rộng và tăng thêm doanh số

Song trong thực tế Xí nghiệp gặp nhiều khó khăn khi bớc vào hoạt động

ở thị trờng nội địa Nổi bật là tiếp cận và thâm nhập thị trờng vấp phải vấn đềtiêu thụ tất khó khăn sự thay đổi quá nhanh về thời trang, sự cạnh tranh ngàycàng gay gắt Đã làm việc tìm khách hàng và giữ đợc họ không còn đơn giản

nh thời kỳ trớc Do đó vấn đề đặt ra ở đây là cần thiết phải có những hiểu biết

t-ơng đối cụ thể về thị trờng trong nớc và phải xây dựng một kế hoạch kinh doanhcho xí nghiệp trên thị trờng đã biết đợc trớc đó

Chính vì vậy để giúp xí nghiệp mở rộng và khai thác thị trờng nội địamột cách tối đa phù hợp với khả năng của mình Em xin trình bày chuyên đề:

Xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh mở rộng thị trờng nội địa của xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO.

Với mục đích nghiên cứu thị trờng trong nớc, xây dựng một kế hoạch sảnxuất kinh doanh cho xí nghiệp để tăng cờng hoạt động tiêu thụ, đối phó với thịtrờng dễ bão hòa và cạnh tranh mạo hiểm

Phần I Phơng pháp luận xây dựng chiến lợc sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp

1 Khái niệm về hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp

và phân loại.

1.1 Định nghĩa, đặc điểm:

Chiến lợc của doanh nghiệp là một chơng trình hành động tổng quát ớng tới việc đạt đợc những mục tiêu cụ thể Chiến lợc hàm chứa các quyết định.

Cần phân biệt giữa các khái niệm chiến lợc - chính sách - chiến thuật.Chính sách dẫn dắt suy nghĩ của chúng ta trong quá trình ra quyết định Bản chấtcủa chính sách cho phép chúng ta có sự tự do lựa chọn Trong khi đó, chiến thuật

là các kế hoạch hành động để thực hiện chiến lợc

Có thể thấy, chiến lợc và chính sách càng đợc xây dựng chu đáo và càng

rõ ràng thì càng đảm bảo các kế hoạch đợc thích hợp và hiệu quả

1.2 Các loại chiến lợc trong hệ thống các chiến lợc của doanh nghiệp:

Trong một doanh nghiệp, muốn hoạt động kinh doanh đợc cần có nhiềuchiến lợc khác nhau Các loại hình chiến lợc chủ yếu thờng là:

- Chiến lợc tài chính: doanh nghiệp phải giải quyết vấn đề nguồn vốn vàcác biện pháp khai thác, qui mô của vốn, sự tăng trởng của vốn, qui mô của lợinhuận và sự tăng trởng của nó

- Chiến lợc thị trờng: chiến lợc này thờng giải quyết những vấn đề nhdoanh nghiệp cần bán cái gì, bán ở đâu, nên bán với số lợng bao nhiêu, khi nào

có thể bán đợc khối lợng đó

- Chiến lợc phát triển tăng trởng: đây là chiến lợc đòi hỏi doanh nghiệpphải xác định đợc tốc độ phát triển và tăng trởng về các mặt: sản phẩm, vốn,công nghệ, kỹ thuật đồng thời với việc xử lý các mối quan hệ nội tại của mình

- Chiến lợc về con ngời: chiến lợc này xây dựng nhằm giải quyết nhữngvấn đề nh thu nhập, đào tạo, việc làm, cũng nh những vấn đề có liên quan tới gia

đình ngời lao động và bản thân ngời lao động

- Chiến lợc marketing: là chiến lợc về các mặt, từ khâu sản xuất (hợp lýhóa, tự động hóa, hạ giá thành, các phơng pháp làm việc ), đến việc cung cấpcác dịch vụ hỗ chợ cho khách hàng, đa ra các chính sách giá cả tốt nhất cho hoạt

động của doanh nghiệp, cạnh tranh qua phân phối để bán đợc hàng ngày haycạnh tranh về sản phẩm

Tất cả các chiến lợc này đều nằm trong một hệ thống chiến lợc củadoanh nghiệp, và có vị trí cực kỳ quan trọng vì nó chi phối các kế hoạch, cũng

nh các hoạt động khác của doanh nghiệp Các chiến lợc đều có vai trò ngangnhau, tác động lẫn nhau và có mối liên hệ mật thiết với nhau do chúng đều cùngnhằm mục tiêu là làm cho hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả nhất

Ví dụ đối với doanh nghiệp qui mô trung bình, chiến lợc tài chính phảixác định dựa trên qui mô vốn ở mức trung bình và do đó chiến lợc marketing cầnxây dựng chính sách giá cả vừa phải để hỗ trợ tốt cho chiến lợc thị trờng về khốilợng sản phẩm Đồng thời chính sách quảng cáo cũng nên vừa phải để đảm bảophù hợp điều kiện tài chính

Nh trên đã đề cập, có thể nói tất cả các chiến lợc của doanh nghiệp đều

vô cùng cần thiết Chiến lợc marketing hay chiến lợc kinh doanh chỉ là mộtchiến lợc bộ phận, song vai trò của nó lại có tính quyết định đối với việc thựchiện các chiến lợc khác, nh chiến lợc tài chính, chiến lợc thị trờng.

2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Một chiến lợc kinh doanh đúng đắn đảm bảo sự tồn tại lâu bền của doanhnghiệp trên thị trờng, củng cố vị trí của họ mang lại lợi ích dài hạn cho doanhnghiệp

Chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong tơng lai,

là cơ sở cho những quyết định sản xuất và đạt đợc mục tiêu cụ thể nhất định

Dựa vào chiến lợc đã đợc định hớng, doanh nghiệp có khả năng khai thácnhững cơ hội và giảm bớt những rủi ro gắn liền với môi trờng Hoàn cảnh môi tr-ờng doanh nghiệp phải đơng đầu luôn thay đổi, nó bao hàm những cơ hội vànhững mối đe dọa

Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp đa ra những quyết định thốngnhất và chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nó còn giúp doanhnghiệp sử dụng hiệu quả tài nguyên để đa đến mức lợi nhuận cao hơn

Chiến lợc sản xuất kinh doanh đợc xây dựng trong mối quan hệ chặt chẽvới các chiến lợc khác của doanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh có thể đợc xâydựng trong một thời gian dài hoặc cho vài năm dới dạng các phơng án kinhdoanh

Trong một doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh có thể đợc xây dựng chotừng khu vực thị trờng, từng thị trờng hoặc từng đoạn thị trờng Tùy theo điềukiện cụ thể của doanh nghiệp, các chiến lợc kinh doanh đợc cụ thể hóa thành các

kế hoạch kinh doanh

3 Phơng pháp xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

3.1 Phân tích tình hình thực tế của doanh nghiệp:

Là việc phân tích kết quả của các hoạt động kinh doanh trong quá khứ và

dự báo những thay đổi trong hiện tại và tơng lai

Khi phân tích cần tập trung vào các nội dung sau:

- Phân tích thị trờng sản phẩm của doanh nghiệp

- Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng (vị trí cạnhtranh)

- Phân tích môi trờng

Phân tích thị trờng của doanh nghiệp:

Trong phân tích thị trờng cần chú ý nhất đến các thị trờng tiềm năng, thịtrờng chính, thị trờng mới Để có thể đánh giá và lựa chọn thị trờng cần phải xemxét khả năng của doanh nghiệp trong việc làm thích ứng sản phẩm với thị trờng

(Xem sơ đồ trang sau)

Thông qua sơ đồ sau có thể xác định thứ tự

về cách thức phân tích một thị trờng

Các quyết định đúng đắn trong chơng trình kinh doanh phu thuộc lớn vào

độ chính xác của công tác dự báo thị trờng Thông thờng dự báo hớng vào mục

đích nh: dự báo sự thay đổi của thái độ, nhu cầu, động cơ của khách hàng, thóiquen tiêu thụ

Thông qua nhu cầu về sản phẩm thị trờng và diễn biến thay đổi của nhucầu này, cùng với so sánh về năng lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thểxác định thị trờng chủ yếu của mình, cần phải xem xét các yếu tố nh môi trờngchính trị, luật pháp, các chính sách kinh tế của Nhà nớc để lờng trớc nhữngphát sinh khi lập kế hoạch hành động cụ thể

Trong phân tích thị trờng, vấn đề quan trọng nhất là nghiên cứu tập tính,thói quen tiêu dùng sản phẩm của ngời dân để có thể tùy theo sự quan tâm củamỗi loại ngời mua mà phát triển, giới thiệu sản phẩm và tìm cách thỏa mãn nhucầu của họ Từ đó doanh nghiệp có các chính sách bán khác nhau với sự linhhoạt tạo điều kiện cho công tác tiêu thụ sản phẩm

Dự báo qui mô, cơ cấu, sự vận động

sản phẩm

Đánh giá khả năng thích ứng với thị tr ờng của

sản phẩm

Ngiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng

nhằm thỏa mãn nhu cầu và đ a ra các

chính sách bán khác nhau

Ngiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng

nhằm thỏa mãn nhu cầu và đ a ra các

chính sách bán khác nhau

Xác định khoảng trống của thị tr ờng

Ngiên cứu mối quan hệ giữa ng ời tiêu

dùng với các thuộc tính hàng hóa

Ngiên cứu mối quan hệ giữa ng ời tiêu

dùng với các thuộc tính hàng hóa

Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp:

Song song với việc làm cho sản phẩm thích ứng với thị trờng, việc nghiêncứu khả năng của bản thân doanh nghiệp trên thị trờng cũng có vai trò quantrọng

- Phân tích các nguồn lực bên trong dựa theo các yếu tố:

+ Cơ sở vật chất

+ Công nghệ: dây chuyền, thiết bị, sản phẩm cuối cùng

+ Nhân lực: đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là lao động có chất xám

và lao động quản lý

+ Sự lãnh đạo của giám đốc và ban giám đốc

+ Tài chính doanh nghiệp: vốn và khả năng huy động vốn

Doanh nghiệp đã làm những gì để có thể tối u hóa các mối tơng quangiữa số lợng hàng hóa, số lợng hàng lu kho và doanh thu?

Đặc điểm quay vòng của kho, của vốn trong ngành hàng của doanhnghiệp nh thế nào ?

Đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp giúp họ xác định rõ u thế hay điểmyếu của mình trên thị trờng Việc phân tích này cũng bổ sung cho việc xác địnhkhả năng thích ứng của sản phẩm với nhu cầu của thị trờng đã nêu trên

- Phân tích vị trí cạnh tranh trên thị trờng:

Có thể dựa trên các căn cứ sau:

+ Vị trí tơng đối so với các đối thủ cạnh tranh: xác định thông qua tỷtrọng thị trờng, giá cả tơng đối, chi phí trong kinh doanh, chất lợng dịch vụ, uytín, phân phối và hiệu quả của quảng cáo

+ Vị trí tỷ trọng gí trị của doanh nghiệp trong khu vực ngành nghề

+ Sự khác biệt giữa hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp đối với các đốithủ cạnh tranh Những điểm khác biệt này có đảm bảo nh thế nào cho chiếnthắng của doanh nghiệp trong cạnh tranh?

+ Xác định đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp và lĩnh vực hoạt

của môi trờng có thể đợc dự báo trớc, một số khác thì không thể dự đoán trớc

đ-ợc Có những yếu tố trong một thời gian rất dài mới biến đổi (ví dụ nh sự thay

đổi về dân số), nhng cũng có những yếu tố thay đổi rất nhanh chỉ trong một thờigian ngắn (ví dụ các phát kiến về côg nghệ, sự thay đổi các chính sách của Nhànớc) Tình hình chiến lợc của doanh nghiệp cũng nh các đối thủ cạnh tranh luôn

bị ảnh hởng của môi trờng và chính bản thân các chiến lợc của đối thủ cũng làmột yếu tố môi trờng Ví dụ: hiện nay chiến lợc của các hãng sản xuất ô tô củachâu Âu bị ảnh hởng bởi chiến lợc của các nhà sản xuất ô tô Nhật bản

Đôi khi chính kết quả của chiến lợc của doanh nghiệp gây ra sự tác độngngợc lại với môi trờng Trong trờng hợp này thì những biến đổi đó là kết quả củachiến lợc công ty, hay có thể nói rằng công ty đã kiểm soát đợc một bộ phận củamôi trờng

Để một chiến lợc có hiệu quả, việc ớc định một môi trờng tơng lai còncần phải dự báo về chính trị, d luận và áp lực xã hội Và không thể không cónhững dự đoán về ngời cạnh tranh, bởi vì yếu tố này cũng có vai trò cơ sở quyếtviệc xác lập hay thay đổi chiến lợc của doanh nghiệp, đặc biệt khi doanh nghiệpbớc vào kinh doanh trong các lĩnh vực cạnh tranh gay gắt hoặc khi muốn chiếmlĩnh thị trờng của đối thủ cạnh tranh

3.2 Xác định và nhận thức cơ hội:

Xây dựng một chiến lợc cũng đợc coi nh xây dựng một kế hoạch Trongcác bớc kế hoạch, việc đầu tiên sau phân tích tình hình của doanh nghiệp là phảinhận thức đợc cơ hội Xác định đợc cơ hội là nền tảng để doanh nghiệp lập cácmục tiêu mục đích cho một chiến lợc, đồng thời giúp xác định chơng trình hoạt

động cụ thể dựa trên các điểm lợi thế doanh nghiệp đang có, hoặc ngợc lại chốnglại rủi ro đang đến

Đa số các cơ hội dành cho doanh nghiệp xuất phát từ thị trờng Thời cơthị trờng đợc hiểu theo nghĩa khái quát là sự vận động của thị trờng tạo ra đợccác khả năng kinh doanh, nếu doanh nghiệp khai thác đợc các khả năng đó thì sẽtạo đợc nhiều lợi thế và có khả năng chiến thắng trong cạnh tranh

Thời cơ thị trờng đối với từng doanh nghiệp không phải lúc nào cũng có,

nó đến rồi lại đi, khả năng tự tạo ra thời cơ của doanh nghiệp không lớn (trừ một

số thị trờng có tính chất đặc biệt nh độc quyền đơn phơng, thị trờng ngời bán ).Những yếu tố thờng dẫn đến sự xuất hiện thời cơ thị trờng đối với doanh nghiệplà:

- Sự thay đổi của môi trờng lớn

- Sự xuất hiện công nghệ mới và phơng pháp quản lý mới, sự xuất hiệnsản phẩm mới

- Sự thay đổi giá cả thị trờng

- Tình hình thị trờng của doanh nghiệp trong những năm tới phát triểntheo hớng nào?

- Doanh nghiệp có cơ may để tham gia vào sự phát triển đó không?

- Những lo lắng của doanh nghiệp về các rủi ro trong kinh doanh là gì?

- Khi chơng trình kinh doanh đợc xác lập đi vào hoạt động, doanh nghiệp

có thể lờng trớc những biến cố khác hay không?

Trong phần đề cập tới việc phân tích tình hình nêu trên, doanh nghiệpcũng có thể phát hiện những cơ hội vốn đang tiềm ẩn nhng đã bị bỏ phí trongthời gian trớc, ví dụ nh khoảng trống thị trờng

3.3 Lập mục tiêu và mục đích của chiến lợc.

Mục tiêu và mục đích của chiến lợc là yếu tố dẫn đờng cho các chơngtrình hoạt động của chiến lợc Bất kể kế hoạch nào đợc lập đều nhằm đi đến mộtmục đích cụ thể Nếu nh không xác định đợc mục tiêu rõ ràng, hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp có thể đi chệch hớng, tốn nhiều chi phí mà không đa

đến hiệu quả cho kinh doanh

Các mục tiêu đợc coi là xác đáng nếu sau này khi nhìn lại, doanh nghiệp

có thể nói chúng có đợc hoàn thành hay không Nếu không thể định lợng đợcmục tiêu thì cũng phải cố gắng định tính chúng

Các hệ thống mục tiêu tạo ra một hệ thống phân cấp từ mục đích vànhiệm vụ chung xuống các mục tiêu cá nhân và thiết lập một hệ thống mạng lớikhi chúng ở trong các chơng trình phối hợp Các mục tiêu đợc phân cấp có thểtheo mức u tiên: từ những mục tiêu cần thiết, đến các mục tiêu mong muốn vàcuối cùng là các mục tiêu có thể thực hiện đợc

Có thể xác định số lợng mục tiêu bằng cách xác định bản chất công việcphải làm của doanh nghiệp Một doanh nghiệp không thể thực hiện nhiệm vụmột cách có hiệu quả với số lợng mục tiêu quá nhiều Theo kinh nghiệm của một

số chuyên gia về khoa học quản lý, số mục tiêu nên giới hạn từ 1 - 5 mục tiêu

Các mục tiêu cần xác định có thể nh đâu là nơi doanh nghiệp cần đến, cáigì doanh nghiệp muốn thực hiện và khi nào sẽ thực hiện; doanh nghiệp muốnthực hiện chơng trình sản xuất nh thế nào, định bán sản phẩm gì ?

Việc xác định mục tiêu đợc coi là công việc rất khó làm và vì các vấn đề

và các yếu tố tiền đề cho việc lập chiến lợc thờng xuyên thay đổi và rất đa dạng

3.4 Xây dựng một số chiến lợc sản xuất kinh doanh.

Mỗi doanh nghiệp do môi trờng tác động khác nhau Tính chất hoạt độngkinh doanh khác nhau trong từng thời kỳ nên có các chiến lợc kinh doanh khácnhau Nhng chiến lợc khác nhau để lựa chọn dới đây nhằm hình thành mục tiêuphát triển của doanh nghiệp Những chiến lợc này gọi là chiến lợc lớn hay chiếnlợc tổng quát

Chiến lợc tăng trởng tập trung:

Đó là những chiến lợc chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông ờng hay những thị trờng mà không thay đổi yếu tố nào Khi theo đuổi chiến lợcnày doanh nghiệp chủ yếu khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm th-ờng sản xuất hay những thị trờng thông dụng bằng cách làm những gì hiện nó

th-đang làm tốt hơn

- Xâm nhập thị trờng: Liên quan tới việc tìm cách tăng trởng cho sản

phẩm hiện tại trong thị trờng hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo.Chiếnlợc xâm nhập thị trờng tập trung vào nội bộ, nhng cũng có thể tập trung chú ýmôi trờng bên ngoài Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ đợc quyềnkiểm soát lớn hơn của một hay nhiều hãng cạnh tranh.

- Phát triển thị trờng: Là tìm sự tăng trởng bằng cách gia nhập những thịtrờng mới với những sản phẩm hiện có

- Phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trởng bằng cách phát triển thị trờnghiện tại cho sản phẩm mới, những sản phẩm mới này có thể đa tới sự phát triểnnội bộ, đạt nhờ những hợp đồng nhợng quyền hay thông qua một sự sát nhập vớimột hãng khác

Chiến lợc phát triển hội nhập:

Chiến lợc này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuấtmạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lợc tăng trởngtập trung có thể vì những thị trờng đã bị bão hóa Một chiến lợc tăng trởng hộinhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lợc dài hạn vànhững mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cờng vị trí của tổ chức trong công việckinh doanh căn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuậtcủa doanh nghiệp Có hai chiến lợc phát triển hội nhập

- Hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc việc tìm sự tăng trởng bằngcách đạt đợc sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp Hộinhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triểnnhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất chắc về tínhchất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát, những tiếp liệu tơng lai

- Hội nhập phía trớc: Là tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách đạt đợc quyền

sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trờngcuối cùng Nh doanh số và hệ thống phân phối

- Đa dạng hóa kết hợp: Tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách lôi cuốn thị ờng mới với sản phẩm mới không có quan hệ gì về qui trình công nghệ với sảnphẩm sẵn có

tr-Chiến lợc suy giảm:

Khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện điều kiện sản xuất sau mộtthời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn cótrong một thời kỳ, trong thời kỳ kinh tế bất trắc những cơ hội khác hấp dẫn hơnnhững cơ hội đang theo đuổi Có 4 hình thức:

- Sự chỉnh đốn đơn giản: Là lùi lại và tập hợp Hay là một chiến lợc ngắnhạn hoặc tạm thời tập trung vào sự kém hiệu quả của tổ chức cần đợc bổ sunghoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời

- Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi doanh nghiệp bàn bạc đóng cửa một trongnhững cơ sở sản xuất kinh doanh không có lợi của mình để đạt đợc sự thay đổilâu dài trong khuôn khổ hoạt động.

- Thu hoạch: Là tìm cách tối đa hóa lu lợng tiền mặt trong một thời gianbất kể quá lâu dài

- Thanh toán: Là dạng cực đoan nhất của chiến lợc suy giảm khi doanhnghiệp không còn tồn tại

Ngoài chiến lợc tổng quát trên còn có những chiến lợc chức năng Nhữngchiến lợc này tuy mục đích và nội dung khác nhau nhng đều có quan hệ chặt chẽvới nhau và đều định hớng về việc giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận trong kinhdoanh

Chiến lợc thị trờng:

Chiến lợc thị trờng là nhằm khai thác thị trờng hiện có theo chiều sâu và

mở rộng thị trờng doanh nghiệp theo chiều rộng Việc phát triển mở rộng thị ờng sẽ giúp cho doanh nghiệp đấy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt

tr-để mọi tiềm năng của thị trờng năng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng lợinhuận và khẳng định vai trò của doanh nghiệp trên thị trờng

Nội dung cơ bản của chiến lợc thị trờng:

Chiến lợc phát triển thị trờng là một hoạt động có tầm quan trọng đối vớibất cứ một doanh nghiệp nào Nó góp phần không nhỏ tới sự thành bại trongkinh doanh của doanh nghiệp Có thể nói chiến lợc phát triển thị trờng hay mởrộng thị trờng chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị trờng Có 2 nội dungsau:

a) Thành lập thị trờng:

Thâm nhập thị trờng là việc các doanh nghiệp làm tăng khả năng bán cácsản phẩm hiện tại trong các thị trờng hiện tại của doanh nghiệp Với nội dungnày doanh nghiệp tiến hành khai thác triệt để thị trờng hiện tại của mình bằngsản phẩm hiện tại Nh vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành:

+ Khai thác tăng mức tiêu thụ thị trờng hiện tại

+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng biện pháp khuyếnkhích tăng lợng mua nh thởng, giảm giá mua lần hai Thiết lập các kênh phânphối cho việc thuận lợi cho việc mua hàng

+ Tìm kiếm khách hàng mới cho sản phẩm của mình

Để thực hiện tốt chiến lợc thâm nhập thị trờng các doanh nghiệp phải nghiên cứu và trả lời các câu hởi sau:

• Vì sao khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp ?

• Vì sao khách hàng mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh ?

• Khách hàng sử dụng sản phẩm của xí nghiệp nh thế nào ?

• Điều gì làm khách hàng a chuộng sản phẩm của xí nghiệp ?

• Khách hàng không thích sản phẩm của xí nghiệp ở điểm nào ?

• Những bổ sung thay đổi nào có thể làm khách hàng a thích sản phẩm

của doanh nghiệp ?

Một doanh nghiệp sẽ sử dụng chiến lợc thâm nhập thị trờng khi doanhnghiệp muốn củng cố vị trí của mình trên thị trờng hiện tại Khi sản phẩm củadoanh nghiệp vẫn còn thích ứng với thị trờng đó, về kinh doanh sản phẩm trênthị trờng vẫn đem lại cho doanh nghiệp mức lợi nhuận chấp nhận đợc

b) Mở rộng thị trờng:

Mở rộng thị trờng là việc của các doanh nghiệp đa các sản phẩm hiện tạivào bán trong các thị trờng mới Để thực hiện đợc nội dung này đòi hỏi doanhnghiệp phải tiến hành các biện pháp marketing để thực hiện việc xâm nhập thị tr-ờng mới hoặc các khu vực mới của thị trờng Các biện pháp marketing để thựchiện chiến lợc này là các hoạt động điều tra nghiên cứu thị trờng, dự báo thị tr-ờng tìm ra thị trờng tiềm năng xác định khả năng bán của doanh nghiệp trên các

đoạn thị trờng cũng nh xác lập hệ thống phân phối trên thị trờng mới Cụ thể là:

+ Nghiên cứu về chi phí để xác định một mức giá thích hợp

+ Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để đa ra kế hoạc thu hút khách hàng của

đối thủ đó

+ Nghiên cứu môi trờng luật pháp và chính trị của khu vực thị trờng vàdoanh nghiệp sẽ tham gia

Tóm lại mở rộng thị trờng đòi hỏi phải nghiên cứu các yếu tố trên trong

sự nghiên cứu tác động qua lại từ đó thỏa mãn tốt các yêu cầu của khách hàngtiềm năng

Chiến lợc thị trờng sẽ đợc doanh nghiệp xem xét và lựa chọn trong những trờng hợp sau:

• Khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện tại trên thị trờng truyền thống có

xu hớng giảm

• Sản phẩm của doanh nghiệp bớc vào pha bão hòa và suy thoái dẫn

đến việc tiêu thụ trên thị trờng hiện tại gặp nhiều khó khăn

• Doanh nghiệp gặp những thời cơ có thể khai thác đợc những đoạnthị trờng mới

Chiến lợc sản phẩm là nền tảng là xơng sống của chiến lợc kinh doanh.Chỉ khi hình thành đợc chiến lợc sản phẩm, xí nghiệp mới có phơng hớng để đầu

t, nghiên cứu thực tế sản xuất Nếu chính sách sản phẩm không có thị trờng chắcchắn thì việc định hớng kinh doanh tất mạo hiểm Chỉ khi thực hiện tốt chínhsách sản phẩm, các chính sách giá cả, phân phối, giao tiếp và khyếch trơng mới

có điều kiện triển khai một cách có hiệu quả

Chiến lợc sản phẩm đảm bảo cho xí nghiệp thực hiện đợc các mục tiêucủa chiến lợc sản xuất kinh doanh

Phân loại chiến lợc sản phẩm:

- Căn cứ vào thị trờng chiến lợc:

+ Chiến lợc chủng loại

+ Chiến lợc hoàn thiện sản phẩm

+ Chiến lợc đổi mới sản phẩm

- Căn cứ vào sản phẩm kết hợp với thị trờng tiêu thụ:

+ Sản phẩm hiện có trên thị trờng

+ Sản phẩm hiện có trên thị trờng mới

+ Sản phẩm cải tiến trên thị trờng hiện có

+ Sản phẩm mới trên thị trờng hiện có

+ Sản phẩm mới trên thị trờng

Nội dung của chiến lợc sản phẩm:

Chiến lợc sản phẩm có nội dung rất rộng gồm một số hớng chủ yếu sau:

- Chiến lợc chủng loại:

+ Trong điều kiện thị trờng luôn luôn biến động và nhu cầu của ngời tiêudùng luôn luôn thay đổi theo không gian, thời gian, tuổi tác, nghề nghiệp Xínghiệp nào chỉ có một loại sản phẩm sẽ không tránh khỏi rủi ro không thể thựchiện đợc mục tiêu an toàn Vì thế các xí nghiệp phải quan tâm đến việc soạn thảomột chiến lợc chủng loại thích hợp bao gồm:

+ Chính sách thiết lập chủng loại: Là giữ vị trí vốn có của sản phẩm trênthị trờng bằng những sản phẩm có kỹ thuật cao chiếm đợc tình cảm và tín nhiệmcủa khách hàng Từ đó củng cố uy tín của sản phẩm đồng thời cũng là uy tín của

xí nghiệp đối với khách hàng thông qua đã có và sẽ còn tiếp tục cung cấp trongmột cấp hạng chủng loại không lớn lắm

+ Chính sách hạn chế chủng loại: Sau một thời gian tung sản phẩm ra thịtrờng Xí nghiệp có thể khẳng định đợc một chủng loại hạn chế những sản phẩmcung cấp cho thị trờng với những u thế nh giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu,giảm kích thớc cho phù hợp với điều kiện sử dụng, tăng độ an toàn và khả năngthích ứng Việc hạn chế chủng loại sản phẩm cho phép xí nghiệp chuyên mônhóa sâu giảm chi phí mà vẫn bán đợc hàng

+ Chính sách biến đổi chủng loại: Việc biến đổi chủng loại không nhấtthiết đòi hỏi xí nghiệp phải có những sản phẩm hoàn toàn mới, mà dựa trênnhững sản phẩm cũ đang đợc tiêu thụ rộng rãi trên thị trờng chỉ làm khác đi ítnhiều Giá của nó có thể vẫn giữ nguyên giá gốc hoặc có thể nâng lên chút ít đểtạo sự hấp dẫn cho khách hàng Chính sách biến đổi chủng loại còn bao hàm cảviệc cải tiến về hình dáng, vật liệu và cách trang trí bao bì

- Chiến lợc hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của sản phẩm.Chiến lợc này nhằm cải tiến các thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng củasản phẩm đối với yêu cầu của ngời tiêu dùng để tăng cờng tính thích dụng củahàng hóa (dễ sử dụng, bảo quản, dễ mua phụ tùng thay thế ) Đợc triển khaitheo các hớng sau:

+ Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm

+ Nâng cao các thông số về độ bền, vận hành, độ an toàn

+ Thay đổi kiểu dáng kích thớc của sản phẩm

+ Thay đổi vật liệu chế tạo

+ Hạn chế hoặc vứt bỏ những chi tiết hay hỏng không phù hợp với ngờitiêu dùng thay vào đó những chi tiết phù hợp

- Chiến lợc đổi mới sản phẩm: Là chiến lợc hớng vào việc phát triển sản

phẩm mới cho thị trờng hiện tại hay thị trờng mới Chiến lợc này mang lại kếtquả khá cao Việc đổi mới làm tăng khối lợng tiêu thụ sản phẩm giúp xí nghiệpcủng cố khu vực thị trờng hiện tại và có khả năng tấn công vào thị trờng mới.

Chiến lợc đổi mới sản phẩm thông qua các bớc sau:

+ Ngiên cứu sản phẩm: Là giai đoạn khởi đầu: hình thành ý định sảnphẩm mới, lựa chọn sản phẩm, phân tích đánh giá sản phẩm mới, xây dựng chiếnlợc marketing

+ Thiết kế kỹ thuật hoàn thiện sản phẩm mới

+ Ngiên cứu thiết kế bao bì

+ Chế tạo hàng loạt sản phẩm: Sau khi đã có kết quả thử nghiệp và sựthôi thúc của thị trờng, sản phẩm chuyển sang giai đoạn cuối là giai đoạn chế tạohàng loạt

Sơ đồ các bớc của giai đoạn nghiên cứu, phát triển sản phẩm:

Hình thành ý định

sản phẩm mới

Lựa chọn các đặc trngcủa sản phẩm Phân tích phối hợp các đặctrngThiết kế sản phẩm Phát triển sản phẩm và

các lô thí nghiệm Phát triển bao bì và các yếutố phi vật chấtThử nghiệm kỹ thuật Thử nghiệm thị trờng

Lựa chọn thị trờng Thiết kế kênh phân

phối Chơng trình tăng trởng vàchơng trình thị trờng + Quyết định tung sản phẩm mới ra thị trờng Gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn đầu: Giới thiệu với công chúng những sản phẩm hiện có

Giai đoạn hai: Khách hàng làm quen với những sản phẩm mới

Giai đoạn ba: Là giai đoạn khách hàng đã sử dụng sản phẩm

Các sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, nghiên cứu chu kỳ sống củasản phẩm giúp việc nghiên cứu sản phẩm mới thích hợp với mỗi giai đoạn vàquan trọng là soạn thảo một cách chi tiết những biên pháp hữu hiệu nhằm khaithác tốt nhất các pha có nhiều triển vọng trong chu kỳ sản phẩm

* Pha triển khai: Trong pha này khối lợng sản phẩm tiêu thụ còn chậmchi phí bỏ ra lớn Lợi nhuận tiêu thụ còn rất nhỏ thậm chí cha có

* Pha tăng trởng: Khối lợng hàng hóa tiêu thụ nhanh, chi phí giảm đáng

kể do đó có khả năng thu đợc lợi nhuận cao

Mục tiêu pha này là:

• Khai thác những đoạn thị trờng mới:

• Tiếp tục hoàn thiện nâng cao đặc tính sử dụng và chất lợng của hànghóa

• Nắm vững các kênh tiêu thụ mới

• Kích thích tiêu thụ bằng cách gửi mẫu hàng, tặng phẩm, triển lãm,

hội chợ

• Nghiên cứu thời điểm giá để tăng khối lợng tiêu thụ

* Pha bão hòa: Hàng hóa sản xuất bắt đầu ngừng trệ lu thông hàng hóabắt đầu ứ đọng Biến động của giá cả và độ co giãn của cầu là tơng đối lớn

Trong giai đoạn này xí nghiệp phải:

- Giảm tối đa chi phí sản xuất

- Cải tiến chủng loại kiểu dáng bao bì

- Chú trọng tìm ra những khu vực tiêu thụ mới

* Pha suy thoái: Lợng hàng bán ra bị giảm sút nghiêm trọng do đó lợinhuận thu đợc thấp hoặc không có

Để phục vụ tình trạng này xí nghiệp phải dự đoán khoảng thời gian lãohóa của sản phẩm để khi nó bớc vào giai đoạn suy thoái đã có sẵn những sảnphẩm mới dự trữ

Sơ đồ chu kỳ sống của sản phẩm

Chiến lợc giá:

Chiến lợc giá với doanh nghiệp là việc qui định mức giá bán, có thể làmức giá bán cho ngời tiêu dùng cuối cùng hoặc cho các khâu trung gian

Qui định giá của sản phẩm là một qui định quan trọng vì:

- Giá cả có một ảnh hởng to lớn đến khối lợng bán ra của doanh nghiệp

Nó thờng xuyên là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn của kháchhàng

- Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó đến lợi nhuận củadoanh nghiệp

Giá cả có một vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, vì nó giữ một vịtrí đặc biệt quan trọng quá trình tái sản xuất Giá cả biểu hiện tập trung các quan

hệ về lợi ích kinh tế, vị trí, vai trò của các doanh nghiệp trên thị trờng

Vì vậy việc lập một chiến lợc giá đúng đắn là điều kiện cực kỳ quantrọng đối với các doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh cólãi có hiệu quả và chiếm lĩnh trên thị trờng

Mục tiêu của chiến lợc giá là:

- Khối lợng bán

- Lợi nhuận: Đây là mục tiêu thờng xuyên của doanh nghiệp tuy nhiên vịtrí của nó thay đổi theo từng trờng hợp

• Trờng hợp doanh nghiệp mới tung sản phẩm ra thị trờng thì lợinhuận đợc u tiên hàng đầu.

• Trong trờng hợp khác lợi nhuận chỉ đợc coi là cần thiết dới dạng tỷ

lệ thuận tối thiểu dành cho ngời cung cấp vốn hoặc đảm bảo sự cân bằng tàichính của hoạt động doanh nghiệp

Phân loại chiến lợc giá.

Căn cứ vào mức giá hiện tại có:

- Chiến lợc giá ổn định

- Chiến lợc tăng giá

- Chiến lợc giảm giá

Căn cứ mức giá của doanh nghiệp:

- Chiến lợc định giá thấp

- Chiến lợc định giá theo thị trờng

- Chiến lợc định giá cao

Nội dung chiến lợc giá:

Xây dựng chiến lợc giá phải dựa trên các chi phí sản xuất và giá thành

đơn về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ và những điều kiện khách quan của môi ờng

tr Căn cứ vào mục tiêu có thể sử dụng chiến lợc định giá hớng vào doanhnghiệp theo công thức tính chi phí biên

CFB = CF/Q = (CF1 - CF0) / (Q1 - Q0)Hoặc có thể định giá theo thị trờng: lấy giá của thị trờng làm chuẩn để

định giá sản phẩm: PSP = PPH

- Căn cứ vào sự hình thành giá có thể định giá cho sản phẩm mới

+ Chiến lợc "Hớt váng sữa" là chiến lợc định giá cao, chỉ thực hiện thànhcông khi nhu cầu mua của khách hàng tại thời điểm hiện tại là nhiều Tuy nhiêngiá cao không thu hút đợc khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhng nó lại duy trìhình ảnh chất lợng của hàng hóa

+ Chiến lợc bám chắc thị trờng: Xác định cho sản phẩm mới một mức giátơng đối thấp để hy vọng thu hút đợc nhiều khách hàng giành thị phần lớn

Có thể định giá theo các phơng án sau:

- Theo nguyên tắc địa lý

- Theo khung giá (khung giá bán, khung giá hở, khung giá thoáng)

- Xác định khuyến khích tiêu thụ, chiết khấu

Chiến lợc phân phối:

Chiến lợc phân phối là quyết định đa hàng hóa vào các kênh phân phối,một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa, cân đối thực hiện hàng hóa để tiếpcận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trờng để đa hàng hóa từ nơi sản xuất đếnkhách hàng cuối cùng hợp lý và nhanh chóng nhất nhằm đạt lợi nhuận tối đa

Chiến lợc phân phối hợp lý làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng

∆∆

khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm quá trình lu thônghàng hóa nhanh và hiệu quả,

Chiến lợc phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm và giá cả

Phân loại chiến lợc:

- Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp với ngời tiêu dùng

+ Chiến lợc phân phối trực tiếp: thờng là bán thẳng sản phẩm chongời tiêu dùng không qua khâu trung gian

+ Chiến lợc phân phối gián tiếp là phân phối thông qua khâu trung gian

Căn cứ vào giao dịch giữa ngời sản xuất và ngời mua.

+ Chiến lợc tìm kiếm khách hàng đa sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng.+ Khách hàng đến mua tại nơi cung ứng

- Căn cứ theo quan hệ giữa ngời sản xuất và ngời tiêu thụ

+ Chiến lợc phân phối độc lập

+ Chiến lợc phân phối dọc

+ Chiến lợc phân phối ngang

- Căn cứ vào kênh phân phối: Chiến lợc chia làm nhiều kênh

Nội dung chiến lợc phân phối: Gồm 2 nội dung sau:

- Mục tiêu của chính sách phân phối: Bảo đảm phân phối hàng hóa nhanhchóng bằng các phơng tiện hiệu đại kênh phân phối phong phú, hình thức bánhàng đa dạng

+ Tiêu thụ đợc khối lợng hàng hóa

+ Bảo đảm chất lợng hàng hóa

+ Chi phí thấp

- Lựa chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và kháchhàng Nhờ đó doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lợc phân phối cũng nh mục tiêuchung của doanh nghiệp

Mô hình tổng quát kênh phân phối:

sản 3 Ngời bán buôn Ngời bán lẻ dùng

xuất 4 Ngời bán buôn Ngời bán Ngời cuối

Qua sơ đồ trên ta thấy 4 kênh phân phối trong đó kênh 1 và kênh 2 thuộc

về hệ kênh phân phối ngắn Kênh 3,4 thuộc hệ kênh phân phối dài

Kênh 1: Kênh này chỉ có ngời sản xuất và ngời tiêu dùng cuối cùng Haynói khác đi là ngời sản xuất bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùngkhông qua khâu trung gian

Các hình thức điển hình của khâu nàu các cửa hàng giới thiệu sản phẩm,cửa hàng mắt xích nhỏ, bán qua bu điện, bán tận nhà.

Kênh phân phối này chiếm tỷ trọng nhỏ trong hệ thống kênh phân phối

nó chỉ phù hợp với ngời sản xuất nhỏ và quan hệ thị trờng hẹp

Kênh 2: Ngời sản xuất bán hàng cho ngời tiêu dùng thông qua khâutrung gian là ngời bán lẻ

Kênh này gọi là kênh rút ngắn, kênh trực tuyến Thờng áp dụng chonhững ngời sản xuất chuyên môn hóa những qui mô nhỏ không đủ sức mạnh tàichính để đảm bảo các tổ chức tiêu thụ của mình

Kênh 3: Còn gọi là kênh dài, kênh đầy đủ Đây là loại kênh phổ biếnnhất trong phân phối hàng hóa Kênh này thờng đợc sử dụng đối với nhữngdoanh nghiệp sản xuất có qui mô lớn, lợng hàng sản xuất ra vợt quá nhu cầu tiêudùng của một địa phơng, một vùng Những doanh nghiệp này thờng tổ chức giaotiếp với các nhà buôn bán để thực hiện việc bán hàng Những ngời bán buôn th-ờng tập hợp, dự trữ hàng hóa và làm hậu cần cho thị trờng bán lẻ

Kênh 4: Cũng là kênh dài song có nhiều đặc thù so với kênh 3 Ngời sảnxuất bán toàn bộ hàng hóa sản xuất cho ngời bán buôn độc quyền để rồi họ lạibán cho ngời bán buôn khác, với số lợng tơng đối lớn, sau đó ngời bán buôn lạicho ngời bán lẻ và ngời bán lẻ lại cung ứng cho ngời tiêu dùng cuối cùng

Trong chiến lợc phân phối còn phải xác định đến mạng lới phân phối vàcác loại phơng tiện vận chuyển

Chiến lợc quảng cáo và xúc tiến bán hàng:

Chiến lợc quảng cáo và xúc tiến bán hàng là một bộ phận quan trọngtrong chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trớc hết nó giúp cho ngờisản xuất bán đợc nhiều hàng hơn, để thỏa mãn tốt nhu cầu của ngời tiêu dùngtiếp cận phù hợp với sự thay đổi của KHKT và để gợi mở nhu cầu

Chiến lợc quảng cáo và xúc tiến bán hàng không chỉ là chiến lợc hỗ trợcho chiến lợc sản phẩm, giá cả, phân phối mà còn tăng cờng kết quả thực hiệncác chính sách đó

Quảng cáo là toàn bộ các phơng tiện nhằm thông tin tới công chúng đểthuyết phục họ mua sản phẩm của doanh nghiệp

Xúc tiến bán hàng là những kích thích ngắn hạn khuyến khích việc muasản phẩm của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến l ơc:

- Thông tin cho thị trờng biết về sản phẩm mới, thay đổi về giá cả, xâydựng hình ảnh của doanh nghiệp làm cho khách hàng bớt e dè

- Thuyết phục khách hàng mua ngay, khuyến khích khách hàng dùng thử

- Nhắc nhở khách hàng biết nơi bán sản phẩm

- Tạo thói quen mua hàng

Nội dung chiến l ợc: Gồm 3 nội dung.

- Quảng cáo: Quảng cáo là nội dung quan trọng của chiến lợc Quaquảng cáo ngời bán hàng hiểu đợc nhu cầu thị trờng và phản ứng của nhanh hơn

Quảng cáo làm cho hàng hóa bán đợc nhiều hơn.

Các phơng tiện quảng cáo: Báo chí, ti vi, phim ảnh

- Xúc tiến bán hàng: Là hoạt động của ngời bán để tiếp tục tác động tâm

lý của ngời mua, tiếp cận với ngời mua để nắm bắt cụ thể hơn nhu cầu và phản

ảnh của khách hàng về sản phẩm của mình

Doanh nghiệp có thể lựa chọn các kỹ thuật xúc tiến bán hàng sau:

+ Bán có thởng

+ Thởng bao bì: sản phẩm chứa đựng trong bao bì đẹp

+ Tổ chức các cuộc thi có thởng: Tìm hiểu về sản phẩm do doanhnghiệp sản xuất

- Yểm trợ bán hàng: hoạt động yểm trợ bán hàng đợc thông qua việc sửdụng hoạt động của các hiệp hội kinh doanh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm,hội chợ

Những chiến lợc chức năng này đóng góp một phần cho sự thành côngcủa doanh nghiệp Tùy từng điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng nhữngchiến lợc này ra sao cho phù hợp với hoàn cảnh của mình

3.5 Lựa chọn, thực thi, đánh giá chiến lợc kinh doanh:

Nguyên tắc lựa chọn và đánh giá:

Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh để đa vào lựa chọn, doanh nghiệp dựatrên những nguyên tắc nhất định:

- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanhnghiệp

- Chiến lợc kinh doanh phải có tính khả thi: Nhằm đảm bảo cho cácchiến lợc đợc lựa chọn tránh đợc những sai lầm do không sát thực tế Mục tiêucủa chiến lợc phải đợc tính toán và nghiên cứu một cách kỹ lỡng dựa trên tiền đềkinh tế, xã hội, chính trị, kỹ thuật và thực lực của doanh nghiệp

- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanhnghiệp và thị trờng về mặt lợi ích cụ thể là mối quan hệ giữa ngời sản xuất và ng-

ời tiêu dùng, giữa ngời mua và ngời bán Doanh nghiệp hoạch định chiến lợckinh doanh phải dựa vào mục tiêu đôi bên cùng có lợi

Tiêu chuẩn để lựa chọn và đánh giá:

Để đánh giá và lựa chọn một dự án chiến lợc kinh doanh đòi hỏi doanhnghiệp phải đa ra các tiêu chuẩn, rồi căn cứ vào đó để tiến hành phân tích đánhgiá lựa chọn

- Tiêu chuẩn về định lợng: Đó là tiêu chuẩn về mặt tổng doanh thu, lợinhuận

- Tiêu chuẩn về định tính: Có những chiến lợc không xác định đợc bằngtiêu chuẩn định lợng do vậy phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn đánhgiá nh độ an toàn trong kinh doanh, sự thích nghi của chiến lợc với thị trờng

Phơng pháp lựa chọn:

Phơng pháp này dựa trên các nguyên tắc, tiêu chuẩn đề ra để so sánh vớimục đích tìm ra chiến lợc tối u để thực hiện Có các nội dung nh sau:

- Chọn một số ít hoặc vừa đủ các tiêu chuẩn đặc trng cho mục tiêu chủyếu của doanh nghiệp.

- Cho điểm các tiêu chuẩn mỗi mức điểm thực hiện một độ đáp ứng tiêuchuẩn từ thấp đến cao

- Cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích sau đó cộng điểm cáctiêu chuẩn mỗi chiếnlợc một bảng

- Tiến hành so sánh và lựa chọn

Thực hiện chiến lợc:

Sau khi lựa chọn và quyết định doanh nghiệp tổ chức tiến hành thực hiệnchiến lợc

- Xét lại những mục tiêu, môi trờng, chiến lợc

- Đánh giá điều chính và cung cấp những nguồn lực

Đánh giá lại chiến lợc:

Đặt kế hoạch chiến lợc là một tiến trình năng động nó phải làm cho chiếnlợc tiến triển có hiệu quả, ngay cả sau khi chiến lợc đợc thực hiện, doanh nghiệpphải nhận ra những điều chỉnh từng kỳ cho kế hoạch là cần thiết Những điềuchỉnh lớn lao có thể xảy ra một cách bất thờng nhng cũng phải có nếu tình hìnhcho phép Việc theo dõi thực hiện phải tốt để đánh giá lại kế hoạch chiến lợc.Những kế hoạch chiến lợc đôi khi có vẻ hoàn toàn hợp lý và thích hợp nhngkhông thể thực hiện đợc một cách hữu hiệu do một trong những lý do: không đủtài nguyên, hay tài nguyên không thích hợp, sự thực thi không đầy đủ từ những

kế hoạch trớc và những cảm kết trớc, kháng cự của nhân viên hay hệ thốngtruyền tin kém cỏi Khi thời gian, sự cố gắng cho thực thi bắt đầu tới gần điểm

có lời, doanh nghiệp phải đánh giá lại một cách cẩn thận những kế hoạch chiến ợc

l-Phần II Phân tích hình thành hoạt động sản xuất

kinh doanh của Xí nghiệp may xuất khẩu

TEXTACO năm 1997

1 Lịch sử hình thành và phát triển của xí nghiệp.

Chuyển từ cơ chế quản lý tập trung sang hạch toán kinh tế độc lập cũng

nh tất cả các ngành khác, nghành dệt may cũng tự mình vơn dậy với con số đángkinh ngạc và trở thành sản phẩm trọng điểm trong chiến lợc phát triển kinh tếnăm 2000 của nớc ta và hiện nay kim ngạch xuất khẩu của sản phẩm may mặcsẵn thật đáng khích lệ

Cùng với xu hớng đi lên tự hạch toán kinh tế, xí nghiệp may TEXTACO

đợc tách ra thành xí nghiệp độc lập với chức năng sản xuất kinh doanh hàng maysẵn Trớc kia xí nghiệp trực thuộc tổng công ty vải sợi may mặc chức năngnhiệm vụ chủ yếu là cung cấp sản phẩm may mặc song số lợng mặt hàng ít, đơngiản, chất lợng không đảm bảo nhiều loại hàng chất lợng kém và hiệu quả kinhdoanh hầu nh không quan tâm mà chủ yếu thực hiện chỉ tiêu từ trên giao xuống,hơn nữa bộ máy quản lý cồng kềnh nhiều khâu trung gian không cần thiết

Cùng với cơ chế đổi mới, tổng công ty vải sợi đợc đổi thành "Công ty vảisợi miền Bắc" trụ sở chính tại số 2 Phan Chu Trinh đồng thời công ty cũng baogồm nhiều xí nghiệp trực thuộc ở các tỉnh ở Hà Nội TEXTACO là xí nghiệp trựcthuộc đợc thành lập năm 1989 với trụ sở đặt tại số 2A Lạc trung

Với số vốn do cấp trên cấp, sự lao động sáng tạo trong cơ chế thị trờng,nắm bắt đợc nhu cầu thị trờng nên hiện nay xí nghiệp có uy tín với khách hàngtrong và ngoài nớc Chức năng nhiệm vụ chính của xí nghiệp là sản xuất mặthàng gia công để xuất khẩu với mặt hàng là sản phẩm may mặc sẵn chủ yếu là

áo jacket, quần âu nam, quần soóc Do đặc điểm là phơng thức gia công sản xuấtnên các thủ tục xuất hàng hay nhập nguyên liệu đều thông qua công ty Do vậythuế cũng nh các khoản nghĩa vụ khác xí nghiệp đều phải có trách nhiệm

Ngoài chức năng chính trên xí nghiệp còn sản xuất mặt hàng may mặcphục vụ trong nớc với các sản phẩm nh: áo sơ mi, quần âu nam, áo jacket, quầntrẻ em Đây là chức năng phụ nhng nó đợc coi là nhiệm vụ khá thiết thực và làmối quan tâm trong chiến lợc phát triển kinh doanh trong thời gian tới

2 Đặc điểm công nghệ may xuất khẩu của Xí nghiệp TEXTACO

19

máy may máy thùa khuyết

máy dập khuy

3 Đặc điểm về cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật của Xí nghiệp:

Nằm trên lô đất 9.000 m 2 - 2A Lạc trung, nơi tập trung rất nhiều các xínghiệp công nghiệp cũng nh các dịch vụ: ngân hàng, bệnh viện, trờng học Đóchính là thuận lợi khách quan để xí nghiệp có thể liên doanh cũng nh ký kết hợp

đồng với các bạn hàng nớc ngoài, và giới thiệu trng bày sản phẩm của xí nghiệp

Kết cấu diện tích của các bộ phận trong xí nghiệp đợc thể hiện:

Bộ phận Diện tích (m 2)Văn phòng

Xởng may

cửa hàng

Nhà kho:

Kho vật liệuKho bán thành phẩmKho thành phẩmCác diện tích khác

800288550

150120012001360Phần lớn diện tích dành cho bộ phận sản xuất và kho bảo quản sản phẩm

và nguyên liệu Đặc biệt xí nghiệp còn dành ra một diện tích 50m 2 khá hợp lý đểxây dựng cửa hàng giới thiệu sản phẩm, mẫu mã kiểu dáng quần áo mà xí nghiệpsản xuất và đợc đặt ngay tại xí nghiệp để tiện cho việc liên hệ với khách và cóthể giới thiệu trực tiếp cho khách

Ngoài ra các kho đợc xây nối liền và thông ngay với xởng may để tiệncho việc giao nhận sản phẩm cũng nh an toàn cho việc bảo quản hàng hóa tạothành một dây chuyền khép kín từ khâu nhập hàng đến khâu nhãn hiệu bao góisản phẩm

Các văn phòng đợc xây theo hình chữ U để tiện cho việc liên lạc trao đổivới nhau

Các diện tích khác nhau cũng đợc bố trí rất hợp lý tạo nên qui mô củamột xí nghiệp may công nghiệp

Qui mô sản xuất của xí nghiệp còn đợc thể hiện ở thiết bị công nghệ

Do mạnh dạn đầu t xí nghiệp đã trang bị một hệ thống máy móc khá

đồng bộ và hiện đại đợc nhập từ Đài Loan, Hồng Kông, Singapore Bao gồm 7loại máy móc để có thể thực hiện trọn vẹn một dây truyền công nghiệp

Thiết bị công nghệ của xí nghiệp

3 Máy vắt sổ 5 chiếc

5 Máy cắt (di động, cố định) 20 chiếc

Số lợng máy các loại là hơn 500 chiếc đợc trang bị đều cho 3 xởng sảnxuất Cùng với đó là hệ thống ánh sáng, thông gió để đảm bảo điều kiện làm choviệc công nhân Các máy may đợc chia thành 10 dây trong mỗi một phân xởng,các bộ phận may đợc sắp xếp khoa học tránh tình trạng công nhân chạy lộn xộn

Sơ đồ bộ máy tổ chức của xí nghiệp Với bộ máy tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, vì bộ máy tổ chứcquản lý của xí nghiệp gọn nhẹ mà lại phát huy u điểm của hai kiểu quản lý.Chính vì vậy mà ban giám đốc có thể quản lý trực tiếp mọi hoạt động sản xuấtcủa từng phân xởng và nhận đợc các thông tin phản hồi từ phía ngời lao độngkhông phải qua các khâu trung gian Từ đó giải quyết kịp thời mọi phát sinh

đồng thời các công việc liên quan đến việc triển khai kế hoạch sản xuất đợc bànbạc, thảo luận và đi đến một giải pháp tốt nhất, thống nhất tránh tình trạng chỉ

đạo theo kiểu một thủ trởng

Qua hơn 8 năm xây dựng và trởng thành xí nghiệp may TEXTACO đãkhông ngừng đổi, cải tiến mở rộng sản xuất cả về chiều rộng lẫn chiều sâu với cơ

sở hạ tầng khá vững chắc, hoàn thiện đợc thể hiện ở cơ cấu tổ chức lao động.Một yếu tố tạo lên sức mạnh tổng hợp trong sản xuất kinh doanh

Sơ đồ cơ cấu tổ chức lao động theo chức năng

TC - hC

+ Phòng kế hoạch - Kinh doanh 18+ Phòng kế toán - Tài chính 6+ Phòng tổ chức hành chính 12+ Cửa hàng kinh doanh dịch vụ 8

2 - Sản xuất:

- Sản xuất trực tiếp (cắt và may) 794

Qua cơ cấu tổ chức lao động của Xí nghiệp ở sơ đồ trên ta thấy bộ phậnsản xuất chiếm tỷ trọng lớn (894/941) là hợp lý Bộ phận điều hành quản trịtrong toàn xí nghiệp chỉ có 47 ngời và đợc tập trung chủ yếu ở phòng kế hoạch -phòng trực tiếp triển khai các hoạt động sản xuất của 3 phân xởng, đảm nhận thủtục xuất nhập và nghiên cứu thị trờng là rất hợp lý Song công tác nghiên cứu thịtrờng bộ phận marketing của phòng còn cha đợc quan tâm đúng mức

Lao động nữ chiếm 98%, đặc điểm này không có lợi cho xí nghiệp vềmặt đảm bảo ngày công lao động thực tế theo chế độ, thời gian nghỉ đẻ, nghỉ thaisản, con ốm mẹ nghỉ, từ đó ảnh hởng trực tiếp quá trình sản xuất kinh doanh.Nhng bù lại lao động nữ có tổ chức kỷ luật cao và đặc biệt là cần cù, chịu khó.Tuổi trung bình của lao động trong xí nghiệp là trẻ khoảng 30 tuổi và có xu hớngngày càng trẻ hóa đội ngũ lao động Đặc điểm này có lợi cho xí nghiệp về mặtlao động trẻ

Với 70% công nhân là ở ngoại tỉnh Họ ở các tỉnh lân cận nh Thái Bình,Nam Định, Hải Hng, và một số tỉnh khác Xí nghiệp đã cố gắng thu xếp ổn địnhtránh tình trạng công nhân phải làm việc quá căng hoặc có những lúc không cóviệc làm

Để tạo điều kiện tốt nhất cho công nhân, xí nghiệp đã có nhà ăn để có thểphục vụ bữa ăn cho công nhân làm ca Ngoài ra hàng năm xí nghiệp đã trực tiếpmời các thầy giáo có kinh nghiệm về bồi dỡng kiến thức cho các cán bộ đồngthời nâng cao tay nghề cho công nhân

Chủ trơng của xí nghiệp trong việc đào tạo đội ngũ cán bộ rất đợc chútrọng, ngoài việc tổ chức lớp học do xí nghiệp tổ chức, ban lãnh đạo cũngkhuyến khích cán bộ đi học thêm các lớp ngoài giờ hỗ trợ họ cả về thời gian vàvật chất bởi vì đây chính là chính sách làm giảm chi phí ẩn trong sản xuất kinhdoanh

5 phân tích thực hiện kế hoạch sản xuất.

Bảng tình hình thực hiện kế hoạch qua các năm của xí nghiệp

ĐV KH TH %TH

Số KH

KH TH % th số

kh kh th số kh% th

D thu Tr.đ 10285 109,9 10285 11560 112,4 112800 13010 101,6

SL áo ch 13000

0 150000 115,3 135000 170000 125,9 190000 216000 113,7SL

quần ch 273000 309000 113,2 372000 441000 118,3 513000 524000 102,2

Qua bảng trên ta thấy thực trạng kinh doanh ở xí nghiệp là khá khả quanvì cả 3 năm xí nghiệp đều hoàn thành vợt mức kế hoạch Doanh thu đạt 101,6%

so với kế hoạch, đặc biệt khâu gia công vợt 11,3%

Do uy tín, chất lợng sản phẩm nên xí nghiệp đã có thêm nhiều bạn hàng

và những năm gần đây xí nghiệp đã nâng số lợng hàng gia công lên đáng kể.Năm 1997 xí nghiệp đạt 216.000 ái jacket và 524.000 quần âu nam Cùng vớiviệc không ngừng mở rộng thị trờng và doanh thu không ngừng tăng lên chứng

tỏ xí nghiệp đã phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu Nhờ đó mà thời gianchờ việc không đáng kể, năng suất lao động tăng so với 1996 là 10% Tiền lơngtăng lên do vậy đời sống CBCNV ổn định Ngời lao động gắn bó với xí nghiệphơn, số CN bỏ việc giảm dần Dự tính năm 1998 doanh thu xí nghiệp tăng 15000triệu đồng dự tính nộp ngân sách tăng 1,5 lần so với năm 1997

Tuy nhiên sản lợng cung cấp cho nhu cầu trong nớc cha đợc quan tâm

đúng mức Năm 1997 mặc dù xí nghiệp đã cố gắng mở rộng tăng cờng sản xuấttrong nớc song con số 1177 triệu còn quá ít ỏi so với mức nhu cầu nội địa

6 phân tích chi cho sản xuất:

Giá thành sản phẩm là một yếu tố hết sức quan trọng trong việc tiêu thụsản phẩm hàng hóa Ta lấy ví dụ một số sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp

Giá thành đơn vị sản phẩm sản xuất trong nớc 1995

5 - Chi phí bán hàng, QLXN 80.640.000 57.300.036

Giá thành đơn vị sản phẩm sản xuất trong nớc 1997

+ Chi phí nguyên vật liệu:

z = 5.000 x 26.670 + 6.000 x 6.493 = 172.308.000+ Chi phí lơng thành nhân công trực tiếp:

z = 5.000 x (-897) + 6.000 x (-786) = -9.201.000+ Chi phí sản xuất chung:

z = 5.000 x (-3.792) x 3.639 = 2.874.000Chi phí bán hàng và quản lý xí nghiệp:

z = 5.000 x 3.879 + 6.000 x 3.353 = 39.513.000Nhận xét: So với năm 1996, giá thành sản phẩm năm 1997 tăng cao, mứcchênh lệch là 204.600.000 Nguyên nhân do tăng chi phí nguyên vật liệu, chi phíbán hàng và quản lý doanh nghiệp

Chi phí nguyên vật liệu tăng 172.308.000 chiếm 84,2% tỷ trọng trongmức chênh lệch giá thành

Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tăng 39.513.000 chiếm 19,3%

B Tài sản CĐ & ĐT dài hạn

Tài sản cố định 5.972.488.349 62,3% 5.984.639.553 64,1% Tổng cộng tài sản 9.589.058.916 100% 9.338.855.396 100%

Bảng phân bố vốn cho thấy tài sản cố định của xí nghiệp chiếm tỷ trọnglớn chứng tỏ xí nghiệp đã cố gắng đầu t các thiết bị máy móc hiện đại, mở rộngqui mô sản xuất lẫn cơ sở hạ tầng phục vụ cho sản xuất kinh doanh

b) Phân tích hiệu quả sử dụng vốn lu động:

Để tồn tại và phát triển xí nghiệp phải quản lý sử dụng vốn nói chung,

∆

∆

∆

∆

vốn lu động nói riêng một cách có hiệu quả.

Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lu động thông qua các chỉ tiêu sau:

* Hệ số vòng quay vốn lu động:

Doanh thu thuần 12.896.058.649

Tài sản lu động BQ 3.485.393.191,5

Cứ một đồng vốn lu động bình quân tao ra đợc 3,7 đồng doanh thu Do

đó nếu HVQVLĐ càng cao thì hiệu quả sử dụng vốn lu động càng tăng Vì vậy xínghiệp phải tăng doanh thu (đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm) giảm dự trữ ở các khâu

để tăng hiệu quả sử dụng vốn

* Hệ số lợi nhuận/ vốn lu động bình quân.

YÕu tè §Çu n¨n Cuèi n¨m Chªnh lÖch C¸c kho¶n ph¶i thu 1.484.052.950 952.487.142 -531.565.800

Trên thực tế, hệ số này >1 thì tình hình thanh toán của xí nghiệp tơng đốikhả quan Nhng nói chung hệ số này nếu quá nhỏ (<o,5) thì xí nghiệp nhất định

sẽ gặp khó khăn trong thanh toán nợ

* Hệ số thanh toán tiền

8 Phân tích thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và lợi nhuận.

Nh vậy có thể nói tiêu thụ sản phẩm là tổng thể các biện pháp về mặt tổchức kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu nắm nhu cầu thị trờng

để tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh với mục tiêu là cực tiểu hóa chi phí tối

đa hóa lợi nhuận

Vì vậy qua vấn đề tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp biết đợc nhân tố nào

ảnh hởng đến việc tiêu thu sản phẩm để từ đó đề ra những biện pháp thích hợpthúc đẩy sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Do đó cũng đánh giá đợc số lợng, chất l-ợng mặt hàng và thời hạn tiêu thụ

Để đánh giá tình hình tiêu thụ về khối lợng của từng loại sản phẩm hànghóa của xí nghiệp TEXTACO qua các năm 1996 - 1997 ta sử dụng công thứcsau:

Tỷ lệ % thực hiện kế Số lợng SP từng loại tiêu thụ kỳ thực tế

hoạch tiêu thụ từng loại =

sản phẩm Số lợng sản phẩm từng loại kỳ kế hoạch

Sản phẩm đợc tính là những sảnphẩm chủ yếu nh:

* Hàng xuất khẩu

x 100 = 111%

4.500Quần âu:

Năm 1996: 4.100

x 100 = 82%

5.000Năm 1997: 6.000

x 100 = 120%

5.000Qua tình hình tiêu thụ các sản phẩm trên doanh nghiệp biết đợc thị trờng

đang cần mặt hàng nào và không cần mặt hàng nào, mức độ bao nhiêu, từ đó cóhớng kinh doanh có hiệu quả hơn

Có rất nhiều nguyên nhân ảnh hởng tới việc tiêu thụ sản phẩm của xínghiệp

Nguyên nhân của chủ quan:

Nguyên nhân này chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố

+ Số lợng sản phẩm: Ta hãy xem xét số tồn kho đầu kỳ, cuối kỳ lợng dựtrữ cần thiết của năm 1997.

* Hệ số vòng quay của hàng tồn kho

Phơng pháp kiểm tra và đánh giá chất lợng mà xí nghiệp đã triển khai là

sử dụng phơng pháp cảm quan Nhng do trình độ kỹ thuật còn lạc hậu, thiếu vốn

để đầu t chuyên sâu, hệ thống tiêu chuẩn hóa cha hoàn chỉnh, cha cập nhập,thiếu văn bản hớng dẫn thực hiện chính sách chất lợng, cha hòa đồng bào hệthống tiêu chuẩn chất lợng Quốc tế và khu vực

Chính do những tình trạng trên mà sản phẩm sản xuất ra chất lợng chacao không ổn định Sản phẩm có hàm lợng khoa học thấp giá thành còn cao Vìvậy sản phẩm nội địa bị chèn ép bởi hàng ngoại, sản phẩm xuất khẩu bị sửa đisửa lại nhiều lần ảnh hởng đến kế hoạch tiêu thụ hàng hóa và thời gian lao độngcủa công nhân

+ Tổ chức tiêu thụ:

Xí nghiệp đã dùng nhiều biện pháp để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sảnphẩm nh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, tổ chức mạng lới tiêu thụ, ký kết cáchợp đồng, điều tra nghiên cứu nhu cầu của khách hàng

* Nguyên nhân khách quan.

- Thu nhập: Hàng may mặc sẵn là những sản phẩm mà ngời dân sử dụng

dễ bị ảnh hởng bởi tập quán, thói quen, thời gian, thời trang Nhng một vấn đềquyết định nhiều tới vấn đề tiêu thụ sản phẩm may mặc đó là thu nhập Nếukhách hàng có thu nhập cao sẽ sẵn sàng bỏ tiền mua sắm nhiều hơn

- Nhà nớc đánh thuế quá cao nh thuế tiêu thụ, thuế lợi tức làm cho sảnphẩm cao Chẳng hạn gia công áo jacket cho khách hàng mức thuế nhập khẩu vải

là 0,3% cho những nguyên liệu nhập khẩu vào Khi xuất khẩu lại chịu mức thuếxuất khẩu nên giá gia công áo là 34000đ thành 35000đ