XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ DU LỊCH NGUYỄN CHÂU LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP

Cụ thể đề tài đi sâu vào nghiên cứu các mặt sau: Quá trình hình thành, thực trạng, và những đặc trưng về VHDN tại công ty; sau đó, đánh giá và đo lường văn hóa doanh nghiệp ở hiện tại và

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Giáo viên hướng dẫn: Ths NGUYỄN THỊ BÍCH PHƯƠNG

Thành phố Hồ Chí Minh

Tháng 6/2012

HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ DU LỊCH NGUYỄN CHÂU” do Hoàng Ngọc Thành, sinh viên khóa K34, ngành Quản trị kinh doanh tổng hợp, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

Nguyễn Thị Bích Phương Giáo viên hướng dẫn

Để hoàn thành khóa luận này, không những là sự nỗ lực của bản thân tôi mà còn là sự giúp đỡ của rất nhiều người

Trước hết con xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Bố, Mẹ và gia đình, người đã sinh

ra con và nuôi dạy con khôn lớn, là chỗ dựa cả về vật chất lẫn tinh thần cho con, là niềm tự hào của bản thân con Chúc cho gia đình ta luôn mạnh khỏe, hạnh phúc

Em xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trường Đại học Nông Lâm TP.HCM nói chung và Khoa Kinh tế nói riêng, đã truyền đạt kiến thức cũng như kinh nghiệm cho em Đặc biệt cho em gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Cô Nguyễn Thị Bích Phương đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn em trong học tập và trong quá trình làm khóa luận

Cho tôi gửi lời cảm ơn tới quý Anh/Chị nhân viên Công ty TNHH TMDV Du Lịch Nguyễn Châu đã giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập Đặc biệt anh Nguyễn Hữu Châu giám đốc công ty, anh Nguyễn Hữu Thế trưởng phòng hành chính tổng hợp và các anh chị trong công ty đã tận tình giúp đỡ, chỉ dẫn tôi hoàn thành tốt khóa luận này Ngoài ra cho tôi gửi lời cảm ơn tới quý anh chị, bạn bè, các đồng chí cùng hoạt động trong Ban Chấp Hành Đoàn Thanh Niên - Hội Sinh Viên khoa Kinh tế, những người đã luôn quan tâm, giúp đỡ tôi trong quá trình làm khóa luận cũng như cuộc sống hàng ngày

Cuối cùng cho tôi gửi lời chúc tốt đẹp nhất tới trường Đại học Nông Lâm TpHCM, công ty TNHH TMDV Du Lịch Nguyễn Châu Kính chúc quý Thầy, quý

Cô, quý Anh Chị và toàn thể bạn bè mạnh khỏe, hạnh phúc và thành đạt

Xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Hoàng Ngọc Thành

HOÀNG NGỌC THÀNH Tháng 6 năm 2012 “Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp tại Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Du Lịch Nguyễn Châu”

HOANG NGOC THANH June 2012 “Building up the Corporate Culture

at Nguyen Chau’s Commerce and Tourism Services Limited Company”

Đề tài “Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp tại Công ty TNHH TMDV Du Lịch Nguyễn Châu” tập trung nghiên cứu VHDN tại công ty TNHH TMDV Du Lịch

Nguyễn Châu Cụ thể đề tài đi sâu vào nghiên cứu các mặt sau: Quá trình hình thành, thực trạng, và những đặc trưng về VHDN tại công ty; sau đó, đánh giá và đo lường văn hóa doanh nghiệp ở hiện tại và mong muốn trong tương lai Qua đó phản ánh một cách chân thực và sống động thực tế văn hóa hiện tại của công ty, những mặt đã đạt được, những điểm hạn chế… từ đó đề xuất một số giải pháp và lập kế hoạch để xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp theo định hướng của ban lãnh đạo và mong muốn của CB - CNV công ty, góp phần xây dựng văn hóa của công ty ngày một tốt hơn

Để thực hiện đề tài, tác giả thu thập số liệu tại các phòng ban trong công ty, qua báo chí và internet Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc điều tra phỏng vấn 60 công nhân viên trong công ty sử dụng bảng câu hỏi trong công cụ đánh giá văn hóa tổ chức (Organizational Culture Assessment Instrument - OCAI) của Cameron.K.S và Quinn.R.E (2006) Phân tích số liệu bằng phương pháp thống kê mô

tả kết hợp với phương pháp so sánh, phương pháp phân tích tổng hợp và xử lý số liệu bằng phần mềm Excel, công cụ OCAI

MỤC LỤC

Trang 

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC HÌNH ix

DANH MỤC PHỤ LỤC x

CHƯƠNG 1MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

1.4 Cấu trúc của đề tài 2

CHƯƠNG 2TỔNG QUAN 4

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 4

2.2 Tổng quan về công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Du Lịch Nguyễn Châu 6

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 6

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 7

2.2.3 Tình hình hoạt động SXKD của công ty Nguyễn Châu 9

2.2.4 Tình hình nhân sự tại công ty 10

CHƯƠNG 3NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 13

3.1 Cơ sở lý luận: 13

3.1.1 Khái niệm văn hóa 13

3.1.2 Văn hóa doanh nghiệp 14

3.1.3 Các dạng văn hóa doanh nghiệp 19

3.1.4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 22

3.2 Phương pháp nghiên cứu 26

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 26

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 29

3.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 29

CHƯƠNG 4KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 30

4.1 Những đặc trưng văn hóa doanh nghiệp hiện tại ở công ty Nguyễn Châu 30

4.1.1 Văn hóa doanh nghiệp thông qua các yếu tố giá trị của công ty 30

4.1.2 Văn hóa thông qua các yếu tố chuẩn mực của công ty 32

4.1.3 Văn hóa thông qua các yếu tố hữu hình của công ty 35

4.1.4 Văn hóa thông qua yếu tố không khí làm việc và phong cách lãnh đạo 38

4.2 Đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại công ty Nguyễn Châu 39

4.2.1 Tiêu chí để đánh giá và tôn vinh doanh nghiệp thực hiện tốt VHDN 39

4.2.2 Những thành công hiện tại của mô hình văn hóa Nguyễn Châu 40

4.2.3 Một số vấn đề tồn tại của mô hình văn hóa Nguyễn Châu 42

4.3 Đo lường VHDN hiện tại và mong muốn tại công ty Nguyễn Châu 42

4.3.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 42

4.3.2 Đo lường loại hình văn hóa doanh nghiệp tổng quát tại Nguyễn Châu 45

4.3.3 Đo lường loại hình VHDN của Nguyễn Châu qua các yếu tố cấu thành 47 4.4 Một số giải pháp hoàn thiện VHDN tại công ty Nguyễn Châu 52

4.4.1 Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp 52

4.4.2 Một số giải pháp hoàn thiện VHDN tại công ty Nguyễn Châu 53

4.4.3 Kế hoạch xây dựng và phát triển VHDN tại Công ty Nguyễn Châu 56

CHƯƠNG 5KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 60

5.1 Kết luận 60

5.2 Kiến nghị 61

5.2.1 Đối với nhà nước 61

5.2.2 Đối với công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Du Lịch Nguyễn Châu 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO 63 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

A : Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy Culture)

CB - CNV : Cán bộ công nhân viên

GĐ - PGĐ : Giám đốc - Phó Giám đốc

H : Văn hóa Kiểm soát (Hierarchy Culture)

ILO : Tổ chức lao động quốc tế

M : Văn hóa Cạnh tranh (Market Culture)

OCAI : Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp

(Organizational Culture Assessment Instrument)

TNHH TMDV : Trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ

TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh

WTO : Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

 

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Hiệu Quả Hoạt Động SXKD của Công Ty trong Năm 2010 và 2011 9 

Bảng 2.2 Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính của Công ty Nguyễn Châu 10 

Bảng 2.3 Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi của Công ty Nguyễn Châu 11

Bảng 3.1 Các Kiểu VHDN và Quy Ước các Ký Hiệu 28 

Bảng 4.1 Chi Trả Tiền Lương tại Công ty Năm 2010 và 2011 40 

Bảng 4.2 Kết Quả Khảo Sát Khách Hàng của Công ty Năm 2011 41 

Bảng 4.3 Cơ Cấu Chức Vụ của Mẫu Nghiên Cứu 44 

Bảng 4.4 Thời Gian Công Tác của Mẫu Nghiên Cứu 44 

Bảng 4.5 Tổng Hợp Đánh Giá Loại Hình VHDN qua Các Yếu Tố 45 

Bảng 4.6 Loại Hình VHDN Tổng Quát (Sắp Theo Tỷ lệ %) 45 

Bảng 4.7 Loại Hình VHDN Tổng Quát (Sắp Theo Thứ Tự Ưu Tiên) 46 

Bảng 4.8 Bảng Kế Hoạch Xây Dựng và Phát Triển VHDN tại Nguyễn Châu 56 

Bảng 4.9 Phân Bổ Ngân Sách Dự Kiến Xây Dựng VHDN của Nguyễn Châu 57 

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.3 Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính Năm 2011 11 

Hình 2.4 Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi Năm 2011 11 

Hình 2.2 Biểu Đồ Kết Quả Hoạt Động SXKD trong năm 2010 và 2011 10 

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Công Ty TNHH TMDV Du Lịch Nguyễn Châu 7 

Hình 3.1 Cấu Trúc của Văn Hóa Doanh Nghiệp 17 

Hình 3.2 Các Dạng VHDN theo quan điểm Trompenaars 20 

Hình 3.3 Khung Giá Trị Cạnh Tranh theo quan điểm Quinn và Cameron 22 

Hình 4.1 Hình Ảnh Logo Công ty 34 

Hình 4.2 Cơ Cấu Giới Tính của Mẫu Nghiên Cứu 43 

Hình 4.3 Trình Độ Học Vấn của Mẫu Nghiên Cứu 43 

Hình 4.4 Loại Hình VHDN Tổng Quát tại Công ty 46 

Hình 4.5 Đặc Tính Nổi Trội của Công ty 47

Hình 4.6 Nhà Lãnh Đạo trong Công ty 48

Hình 4.7 Cách Quản Lý Nhân Viên của Công ty 49

Hình 4.8 Chất Keo Gắn Kết Con Người trong Công ty 50 

Hình 4.9 Chiến Lược Tập Trung của Công ty 51 

Hình 4.10 Tiêu Chí Thành Công của Công ty 51   

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng Câu Hỏi Phỏng Vấn Nhân Viên

Phụ lục 2: Bảng Chi Tiết Kế Hoạch Xây Dựng và Phát Triển VHDN tại Nguyễn Châu

tố cơ bản trong hội nhập, đó không chỉ là vấn đề về thể chế chính trị, kinh tế hay sự thay đổi của khoa học kỹ thuật mà còn là vấn đề về nhận thức, quan điểm, phong cách,… hay nói cách khác là vấn đề văn hóa và sự phát triển trong ý thức hệ của toàn

xã hội Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cần xây dựng cho mình một nền văn hóa

đủ mạnh để tự tin hòa nhập và phát triển bền vững

Có thế nói VHDN là tài sản vô hình, một vũ khí cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp Một nền văn hóa tích cực sẽ giúp thu hút và gìn giữ nhân tài, gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp, khơi dậy niềm tin, niềm tự hào về doanh nghiệp, tạo

sự ổn định và làm giảm bớt rủi ro trong kinh doanh,… VHDN chính là chìa khóa cho

sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Tuy nhiên hiện nay, vấn đề văn hóa doanh nghiệp tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung còn chưa được quan tâm đúng mức: VHDN được xây dựng một cách rời rạc, chưa có hệ thống và mang tính chuyên nghiệp, nhiều doanh nghiêp chưa coi trọng vai trò của văn hóa như một vũ khí cạnh tranh,… Các doanh nghiệp cần phải nhanh chóng khắc phục những hạn chế này, xây dựng cho mình một bản sắc văn hóa doanh nghiệp riêng, tạo được lợi thế cạnh tranh

Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ du lịch Nguyễn Châu là một doanh nghiệp còn khá trẻ, đang trong quá trình xây dựng thương hiệu của mình trên

càng được ban lãnh đạo công ty coi trọng và phát triển nhưng việc thực hiện vẫn còn nhiều bất cập Trong bối cảnh đó, trong thời gian thực tập tại công ty tôi chọn đề tài

“Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp tại Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Du Lịch Nguyễn Châu” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình, với mong muốn sẽ có

điều kiện để hiểu biết thêm và đóng góp phần nào trong việc xây dựng và hoàn thiện VHDN tại công ty

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

a Mục tiêu chung:

Đề tài tập trung vào nghiên cứu thực trạng văn hóa doanh nghiệp và đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng và phát triển VHDN tại công ty TNHH TMDV Du Lịch Nguyễn Châu

b Mục tiêu cụ thể:

- Tìm hiểu tình hình sản xuất kinh doanh của công

- Xác định thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty

- Đánh giá VHDN của công ty đồng thời sử dụng công cụ đo lường VHDN (OCAI) để đo lường VHDN hiện tại và mong muốn trong tương lai của công ty nhằm

thấy được thành công và hạn chế trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp

- Đề xuất một số giải pháp và lập kế hoạch nhằm xây dựng và phát triển văn

hóa doanh nghiệp tại công ty

1.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Giới hạn về không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại công ty TNHH TMDV Du Lịch Nguyễn Châu

Giới hạn về thời gian nghiên cứu: Đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian

từ 25/03/2012 đến 25/05/2012

1.4 Cấu trúc của đề tài

Luận văn gồm 5 chương:

Chương 1 Mở đầu:

Nêu lý do chọn đề tài và đề ra mục tiêu nghiên cứu, chương này cũng nêu lên phạm vi nghiên cứu và cấu trúc khóa luận

Chương 2 Tổng quan:

Nêu tổng quan về tài liệu nghiên cứu và quá trình hình thành, phát triển, chức năng và nhiệm vụ cũng như những vấn đề liên quan đến bộ máy tổ chức, quản lý, điều hành của công ty TNHH TMDV du lịch Nguyễn Châu, kết quả kinh doanh và phương hướng hoạt động công ty cũng được đề cập đến

Chương 3 Nội dung và Phương pháp nghiên cứu:

Trình bày cơ sở lý luận về VHDN, văn hóa kinh doanh, cách thức để xây dựng

và phát triển văn hóa doanh nghiệp Nêu lên các phương pháp nghiên cứu mà tác giả

đã sử dụng trong đề tài

Chương 4 Kết quả và thảo luận:

Trình bày kết quả và thảo luận mà tác giả đã thu thập trong quá trình điều tra nghiên cứu, biết được: Thực trạng về VHDN của công ty, những vấn đề còn tồn tại,

đo lường, nhận xét VHDN của công ty qua các yếu tố cấu thành Từ đó đề xuất các giải pháp và lập kế hoạch để xây dựng văn hóa doanh nghiệp của công ty được tốt hơn

Chương 5 Kết luận và kiến nghị

Tổng hợp, đánh giá lại những vấn đề nghiên cứu Nêu ra những nhận xét từ kết quả nghiên cứu Từ đó đưa ra những kiến nghị đối với nhà nước và công ty Nguyễn Châu để xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp ngày cành hoàn thiện hơn

 

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Vấn đề văn hóa doanh nghiệp trên thế giới mới được nghiên cứu trong mấy thập niên gần đây Trong cuốn sách “văn hóa học” những bài giảng của A.A.Radghin, nhà xã hội học người Mỹ, E.N.Schein đưa ra định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp hay

văn hóa tổ chức (E Schein San Francínco 1985) Trong cuốn “Dự báo thế kỷ XXI”

của các nhà khoa học Trung Quốc, đã đề cập đến vai trò của doanh nghiệp ở thế kỷ

XXI và đưa ra lời khuyến cáo rằng: “Nếu không chú ý đến văn hóa, thì doanh nghiệp không thể phát triển được; đạo đức, lương tâm nghề nghiệp còn quan trọng hơn việc phát triển kỹ thuật mũi nhọn và cải cách thể chế của doanh nghiệp”

Về mặt lý luận và thực tiễn việc nghiên cứu VHDN ở nước ta chưa được chú ý Hiện nay, một số nhà nghiên cứu chỉ đề cập đến VHDN trên phương diện văn hóa trong kinh doanh, hoặc khai thác một vài khía cạnh của VHDN như: tinh thần doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh, triết lý kinh doanh, chưa có đề tài nào nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp trên phương diện chung Đặc biệt rất ít đề tài nào nghiên cứu xây dựng VHDN trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp

mới thành lập

Hơn nữa, việc đề cập đến mối quan hệ giữa văn hóa và kinh tế ở nước ta là khá muộn Trước đây người ta cho rằng, văn hóa và kinh tế là hai lĩnh vực hoàn toàn tách biệt nhau, không có mối quan hệ hỗ trợ, gắn bó nào Đấy là một nhận thức sai lầm và sau 25 năm đổi mới, chúng ta bắt đầu thay đổi về tư duy và nhận thức, trước hết là đổi mới tư duy về kinh tế Chúng ta đã nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa trong phát triển kinh tế Mãi đến năm 1995, tại Hà Nội, Trung tâm Khoa học xã hội -

Nhân văn Quốc gia cùng với Ủy ban Quốc gia Unesco của Việt Nam mới phối hợp tổ chức cuộc Hội thảo "văn hóa và kinh doanh”

Đến năm 2001, ban tư tưởng - văn hóa Trung ương phối hợp với Bộ Văn hóa - Thông tin và viện Quản trị Doanh nghiệp, xuất bản cuốn sách văn hóa và kinh doanh Trong cuốn sách này các tác giả không đề cập đến “văn hóa doanh nghiệp” mà chỉ nói đến văn hóa trong kinh doanh, quan hệ giữa văn hóa với kinh doanh Đây chỉ là những

ý kiến gợi mở để chúng ta có thể tham khảo, đồng thời bước đầu làm cơ sở cho việc xây dựng lý luận về hình thành văn hóa doanh nghiệp

Ngoài ra, còn có một số công trình đã được nghiên cứu về VHDN và được công bố như: Văn hóa và triết lý kinh doanh của tiến sĩ Đỗ Minh Cương (xuất bản năm 2000) Trong tác phẩm này, tiến sĩ Đỗ Minh Cương đã đưa ra định nghĩa về VHDN và cấu trúc của nó Nhưng tiến sĩ Đỗ Minh Cương lại không đi sâu hướng

nghiên cứu này, mà chỉ chọn vấn đề triết lý kinh doanh để nghiên cứu

Năm 2003, tác giả Trần Quốc Dân đã cho ra đời cuốn sách “Tinh thần doanh nghiệp giá trị định hướng của kinh doanh Việt Nam” Tác giả xác định: tinh thần doanh nghiệp chính là giá trị định hướng của văn hóa kinh doanh Việt Nam Như vậy

tác giả mới chỉ đi sâu nghiên cứu một yếu tố trong VHDN đó là “tinh thần”

Ngoài ra có nhiều bài viết liên quan đến VHDN, được đăng rải rác trên các tạp chí khoa học Nổi bật hơn cả là bài: Bàn về văn hóa và văn hóa kinh doanh của GS -

TS Hoàng Vinh, đăng trong “ Thông tin văn hóa và phát triển” của Khoa văn hóa XHCN, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh tháng 8 năm 2004 GS - TS Hoàng

Vinh đã đưa ra một quan niệm, muốn xây dựng thuật ngữ “Văn hóa kinh doanh”

Năm 2004, PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân biên soạn cuốn “Bài giảng Đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty” PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân đưa ra các chủ đề mang tính thời sự, không chỉ được quan tâm nhiều ở trong nước mà còn được nghiên cứu và vận dụng trong quản lý từ một vài thập kỷ qua Qua đó, tác giả liên hệ với tình hình kinh tế nước ta đang trong quá trình chuyển đổi, nhiều doanh nghiệp mới sẽ hình thành, rất cần định hướng đúng đắn và nhanh chóng định hình phong cách riêng, bản sắc riêng để có thể nhanh chóng hội nhập thuận lợi với nền kinh tế trong nước, kinh tế

khu vực

Gần đây tại khoa văn hóa XHCN, Học viện Hành Chính quốc gia Hồ Chí Minh, học viên Cao học chuyên nghành văn hóa học, Trần Thị Thúy Vân đã bảo vệ thành công luận văn “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” Luận văn này đã có những đóng góp nhất định về phương diện thực tiễn của

VHDN nói chung ở một địa phương (TPHCM)

Những công trình nghiên cứu, bài viết nêu trên của các tác giả rất có ý nghĩa cho việc hình thành cơ sở lý luận về VHDN Nhưng chưa có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu và có hệ thống về VHDN ở các công ty Việt Nam, đặc biệt ở các công

ty vừa và nhỏ, công ty tư nhân Đề tài “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ du lịch Nguyễn Châu” còn sử dụng công cụ

đánh giá văn hóa doanh nghiệp (OCAI) đồng thời tiến hành đo lường các yếu tố cấu thành của VHDN, nhằm phân tích và đánh giá thực trạng mô hình VHDN tại Nguyễn Châu một cách chân thực nhất với mong muốn được góp một phần nhỏ vào việc xây dựng VHDN cho công ty Nguyễn Châu nói riêng và hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ có giá trị tham khảo cho các công ty nhỏ và vừa, công ty tư nhân khác của Việt Nam

2.2 Tổng quan về công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Du Lịch Nguyễn Châu 2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Du Lịch Nguyễn Châu được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu số 4602003395 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Bình Dương cấp ngày 07/04/2008

- Tên công ty: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ DU LỊCH

- Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:

 Dịch vụ du lịch lữ hành nội địa và nước ngoài

 Vận tải hành khách bằng ô tô và taxi

- Vốn điều lệ: 40.000.000.000 đồng

Người đại diện theo pháp luật của công ty: Ông Nguyễn Hữu Châu, chức danh: Chủ tịch hội đồng quản trị, Giám đốc công ty

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Công Ty TNHH TMDV Du Lịch Nguyễn Châu

Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - lao động a) Hội đồng thành viên

Là cơ quan quản lý cao nhất của Nguyễn Châu, có toàn quyền nhân danh công

ty để giải quyết mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty Hội đồng thành viên

có trách nhiệm giám sát hoạt động của ban giám đốc Quyền và nghĩa vụ của hội đồng thành viên do luật pháp, điều lệ công ty và các quy chế nội bộ của công ty quy định

d) Phòng tổ chức cán bộ

Tổ chức quản lý và đề xuất điều chỉnh tổ chức sản xuất của công ty, thực hiện công tác đào tạo, lao động; quản lý lao động tiền lương, tổ chức tuyển dụng nhân sự khi có yêu cầu của các bộ phận, chế độ chính sách, bảo hộ lao động đối với người lao động của công ty Tổ chức lao động khoa học, định mức, quản lý chặt chẽ đội ngũ CB

- CNV

e) Phòng kế hoạch

Xây dựng triển khai thực hiện và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty, quản lý vốn, xây dựng các chỉ tiêu SXKD, phân bổ, theo dõi việc sử dụng hiệu quả các nguồn vốn nội bộ trong công ty Tổ chức cung ứng vật tư, thiết bị phục vụ cho SXKD Tham mưu nghiệp vụ pháp lý có liên quan đến

công tác quản lý kinh tế, kinh doanh của công ty

f) Phòng quản lý dự án

Tổ chức quản lý thực hiện các dự án đầu tư kinh doanh và kiến trúc của công

ty Tổ chức thực hiện các dự án đấu thầu thi công xây lắp mua sắm vật tư thiết bị cho các bộ phận kinh doanh đúng pháp luật Tổ chức đàm phán hợp đồng kinh doanh, ký kết các hợp đồng đầu tư theo đúng quy định hiện hành

g) Phòng tài chính kế toán

Thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn tài chính kế toán theo đúng quy định về chuẩn mực kế toán, đảm bảo nguyên tắc kế toán; theo dõi phản ánh vận động vốn kinh doanh của công ty; tham mưu cho ban giám đốc về chế độ kế toán

và những thay đổi của chế độ qua từng thời kỳ trong hoạt kinh doanh; cùng với các bộ phận khác tạo nên mạng lưới thông tin quản lý năng động, hiệu quả; tham gia xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý môi trường và hệ thống quản lý trách nhiệm xã hội

h) Bộ phận kinh doanh

Tổ chức quản lý, chăm sóc khách hàng, kiểm tra đối chiếu số liệu chỉ tiêu, trực tiếp kinh doanh, tìm nguồn khách hàng tiềm năng để ký kết hợp đồng; quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của bộ phận theo nhiệm vụ được giao; đảm bảo sản xuất đúng quy trình, đúng tiến độ, đảm bảo các quy trình lao động, sản xuất; theo

dõi hoạt động kinh doanh hàng ngày; định kỳ báo cáo số liệu và thực hiện các nhiệm

vụ khác liên quan đến bộ phận theo sự chỉ đạo của ban giám đốc

2.2.3 Tình hình hoạt động SXKD của công ty Nguyễn Châu

Hiện nay, tình hình kinh tế trong nước nói chung và Nguyễn Châu nói riêng gặp nhiều khó khăn Tuy nhiên, Nguyễn Châu vẫn luôn cố gắng duy trì ổn định hoạt động của mình Trong các năm qua, Nguyễn Châu đã đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh

và hiện đang quản lý hơn 500 tour dịch vụ lữ hành trong và ngoài nước, 2 khách sạn,

1 khu du lịch sinh thái và 5 nhà hàng với đầy đủ tiện nghi Tại địa bàn tỉnh Bình Dương, công ty Nguyễn Châu có 19 điểm kinh doanh xăng dầu, hơn 200 đầu xe taxi,

3 xí nghiệp sản xuất nước suối

Trong lĩnh vực liên doanh, Nguyễn Châu đã đầu tư vào hơn 5 công ty cổ phần

và trách nhiệm hữu hạn trong nước hoạt động tại Bình Thuận, Đà Nẵng và Huế, đồng thời có mối quan hệ hợp tác với hơn 60 công ty dịch vụ lữ hành trong nước và quốc tế Với niềm tin và tầm nhìn vào tương lai của ngành du lịch Việt Nam, Nguyễn Châu sẽ tiếp tục tập trung vào việc phát triển thị trường thông qua việc quảng cáo các sản phẩm mới về lưu trú, nhà hàng, lữ hành, du lịch sông và tàu biển

Dưới đây là bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 2 năm

2010 - 2011 với các lĩnh vực: Dịch vụ du lịch lữ hành; vận tải hành khách; sản xuất

kinh doanh nước suối tinh khiết; kinh doanh xăng dầu

Bảng 2.1 Hiệu Quả Hoạt Động SXKD của Công Ty trong Năm 2010 và 2011

Chỉ tiêu ĐVT Năm So sánh (2011/2010)

2010 2011 +/- %

Tổng doanh thu Triệu đồng 49.382,224 60.572,931 11.190,707 22,7 Tổng chi phí Triệu đồng 37.925,064 45.568,681 7.643,617 20,2 Lợi nhuận ròng Triệu đồng 11.457,160 15.004,250 3.547,090 31,0

Nguồn: Phòng Tài chính kế toán

Hình 2.2 Biểu Đồ Kết Quả Hoạt Động SXKD trong năm 2010 và 2011

Nguồn: Phòng Tài chính kế toán (ĐVT: triệu đồng)

Dựa vào Bảng 2.1 ta thấy doanh thu và lợi nhuận của Nguyễn Châu năm sau

cao hơn năm trước Trong năm 2011, lợi nhuận của Nguyễn Châu chiếm 24,8% tổng

doanh thu Chỉ số này phản ánh cứ 1 đồng doanh thu thì Nguyễn Châu có 0,248 đồng

lợi nhuận Mặt khác, tỷ số lợi nhuận trên chi phí của công ty trong năm 2011 là

32,9%, chỉ số này tính toán 1 đồng chi phí bỏ ra thì thu được 0,329 đồng lợi nhuận

Từ kết quả trên cho thấy công ty đang kinh doanh tương đối hiệu quả và là một dấu

hiệu tích cực thể hiện Nguyễn Châu đang đi đúng hướng, cần phải phát huy hơn nữa

tiềm lực của công ty để đạt được lợi nhuận cao hơn nữa trong những năm kế tiếp

2.2.4 Tình hình nhân sự tại công ty

Công ty TNHH TMDV Du Lịch Nguyễn Châu là một đơn vị có vai trò quan

trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội của địa bàn huyện Dĩ An, tỉnh Bình Dương;

với đội ngũ CB - CNV ngày càng tăng về số lượng và chất lượng

a) Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.2 Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính của Công ty Nguyễn Châu

Giới tính

Năm 2010 Năm 2011

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Nam 612 65,45 677 62,69

Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - lao động

Hình 2.3 Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính Năm 2011

Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - lao động

Theo Bảng 2.2 số lượng nhân viên nữ đã có sự gia tăng trong năm 2011 so với

năm 2010, cụ thể số tăng là 80 nhân viên ứng với mức tăng là 24,8%

b) Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.3 Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi của Công ty Nguyễn Châu

Tuổi

Năm 2010 Năm 2011

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Có thể thấy ở Bảng 2.3 lao động tuổi từ 18 - 45 chiếm 75,05% trên tổng số lao

động Như vậy công ty đang sở hữu một đội ngũ lao động trẻ tuổi, ưu điểm của đội ngũ này là nhiều sáng tạo, năng động và nhiệt huyết trong công việc Công ty nên tổ chức nhiều hoạt động giao lưu văn hóa - văn nghệ, thể dục thể thao giữa các bộ phận kinh doanh, tạo ra một sân chơi lành mạnh giúp gắn kết tình bạn, tình đồng nghiệp trong công ty nhằm mục đích gắn bó họ lâu dài với công ty

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận:

3.1.1 Khái niệm văn hóa

Tại phương Tây, văn hóa - culture (trong tiếng Anh, tiếng Pháp) hay kultur (tiếng Đức)… đều xuất phát từ tiếng Latinh - cultus có nghĩa là khai hoang, trồng trọt,

trông nom cây lương thực, nói ngắn gọn là sự vun trồng Sau đó từ cultus được mở

rộng nghĩa, dùng trong lĩnh vực xã hội chỉ sự vun trồng, giáo dục, đào tạo và phát triển mọi khả năng của con người

Ở phương Đông, trong tiếng Hán cổ, từ văn hóa bao hàm ý nghĩa: văn là vẻ đẹp

của nhân tính, cái đẹp của tri thức, trí tuệ con người có thể đạt được bằng sự tu dưỡng

của bản thân và cách thức cai trị đúng đắn của nhà cầm quyền Còn chữ hóa trong từ văn hóa là việc đem cái văn (cái đẹp, cái tốt, cái đúng) để cảm hóa, giáo dục và hiện

thực hóa trong thực tiễn đời sống Vậy văn hóa chính là nhân hóa hay nhân văn hóa Đường lối văn trị hay đức trị của Khổng Tử là từ quan điểm cơ bản này về văn hóa (văn hóa là văn trị giáo hóa, là giáo dục, cảm hóa bằng điển chương, lễ nhạc, không dùng hình phạt tàn bạo và sự cưỡng bức)

Như vậy, văn hóa trong từ nguyên của cả phương Đông và phương Tây định nghĩa chung căn bản là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người (bao gồm cá nhân, cộng đồng và xã hội loài người), cũng có nghĩa là làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn

Theo UNESCO, quan niệm về văn hóa như sau: “Văn hóa là một phức hợp, tổng thể các đặc trưng, diện mạo về tinh thần, vật chất, tri thức, linh cản… khắc họa nên bản sắc của một cộng đồng, gia đình, xóm làng, quốc gia, xã hội… Văn hóa

không chỉ bao gồm về nghệ thuật, văn chương mà cả những lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ giá trị, những truyền thống, tín ngưỡng…”

Hay theo Hồ Chí Minh: “Vì lẽ sinh tồn cũng như vì mục đích cuộc sống, loài người mới sáng tạo phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học nghệ thuật, những công cụ sinh hoạt hằng ngày về ăn, mặc, ở và các phương tiện, phương thức sử dụng toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa Văn hóa là tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó

mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống, và đòi hỏi của

sự sinh tồn”

Từ những quan niệm trên, chúng ta thấy quan niệm văn hóa rất rộng, trong đó những giá trị vật chất và tinh thần được sử dụng làm nền tảng định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn và hành động của mỗi dân tộc và các thành viên để vươn tới cái đúng, cái tốt, cái đẹp, cái mỹ trong mối quan hệ giữa người với người, giữa người với

tự nhiên và môi trường xã hội Chính vì vậy, văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất

và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử

3.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

a) Khái niệm văn hoá doanh nghiệp

Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ

Xã hội lớn có nền văn hoá lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần xây dựng cho mình một nền văn hoá riêng biệt Nền văn hoá ấy chịu ảnh hưởng và đồng thời cũng là một bộ phận cấu thành nền văn hoá lớn Như Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếng

người Mỹ đã nói: “Văn hoá doanh nghiệp gắn với văn hoá xã hội, là một bước tiến của văn hoá xã hội, là tầng sâu của văn hoá xã hội Văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người Nói rộng ra nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hoá doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay”

Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các công ty Mỹ chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến thành công đó Cụm từ Corporate Culture (Văn hoá doanh nghiệp) đã được các chuyên gia nghiên cứu về tổ chức và các

nhà quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu dẫn tới sự thành công của các công ty Nhật trên khắp thế giới

Một định nghĩa khác của tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Văn hoá doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”

Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa

của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein: “Văn hoá công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”

Các khái niệm trên đều đã đề cập đến những nhân tố tinh thần của VHDN nhưng chưa đề cập đến nhân tố vật chất - nhân tố quan trọng của văn hóa doanh nghiệp Do đó trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn hóa kinh doanh, VHDN được định nghĩa như sau:

“Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hoá được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.”

b) Cấu trúc của Văn hoá doanh nghiệp

Định nghĩa văn hoá nêu trên cho phép nhận diện văn hoá doanh nghiệp, phân biệt VHDN với những khái niệm có liên quan, nhưng chưa cho ta thấy được các bộ phận cấu thành của nó Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp bao gồm các yếu tố

- Nhóm yếu tố giá trị

Muốn tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định được

sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình Điều này cho thấy, giá trị khi đã được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng không dễ, nhưng giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều kiện Cái quan trọng nhất khi nhìn doanh nghiệp ở góc độ văn hóa là các giá trị văn hóa nào đã được doanh nghiệp đề xướng, quán triệt hay tuân thủ

Nhóm yếu tố này bao gồm đạo đức kinh doanh và hệ thống các giá trị cốt lõi có tác dụng điều chỉnh, đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của tổ chức, doanh

nghiệp, giúp hình thành nên tâm lý tổ chức từ đó nó có thể ủng hộ hay loại bỏ tâm lí cá nhân, nâng cao mục tiêu chung của tổ chức

- Nhóm yếu tố không khí làm việc và phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp

Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với nhóm yếu tố chuẩn mực Đây là khái niệm được sử dụng để phản ánh sự làm việc được thoải mái ở mức độ nào.Ví dụ, nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào, tổ chức có chấp nhận rủi

do hay nó giữ ở mức an toàn nhất? Thái độ thân thiện hay thù ghét giữa các thành viên, xung đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay lờ đi?

Yếu tố phong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo

- Nhóm yếu tố hữu hình

Các yếu tố của nhóm này dễ nhìn thấy Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, nghi lễ, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi như thế nào…

Áp dụng cấu trúc văn hóa vừa nêu trên vào các doanh nghiệp sẽ thấy không có doanh nghiệp nào lại không có văn hóa của mình Song điều khiến ta quan tâm là ở chỗ: VHDN là “luật” không thành văn quy định cách thức con người đối xử với nhau hàng ngày trong tổ chức, cách thức thực sự mà doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu khách hàng VHDN ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức

Hình 3.1 Cấu Trúc của Văn Hóa Doanh Nghiệp

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thu Linh, Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp (2008), NXB Hà

Nội

c) Vai trò của VHDN trong quá trình phát triển của doanh nghiệp

- VHDN là nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp:

 VHDN tạo ra sự gắn kết giữa các thành viên trong DN

Mọi doanh nghiệp đều được gắn kết bởi các thành viên khác nhau, và mỗi thành viên đều hoạt động vì những mục đích riêng của mình, làm sao để thống nhất lợi ích giữa các cá nhân với nhau, giữa cá nhân với tập thể là một bài toán khó Đôi khi, lợi ích của cá nhân không đi cùng với lợi ích của tập thể Trong khi doanh nghiệp

nỗ lực để tối đa hóa lợi nhuận, cá nhân có thể có mối quan tâm khác và sẵn sàng hy

sinh quyền lợi tập thể để theo đuổi mục đích riêng

+ Văn hóa doanh nghiệp là mục tiêu, động lực cho sự phát triển của DN

VHDN là mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: VHDN bao gồm các giá trị vật

chất và tinh thần có tác dụng thúc đẩy người lao động nỗ lực hết mình cho sự phát triển chung của doanh nghiệp VHDN làm cho các thành viên trong doanh nghiệp có niềm tin, có mục đích để phấn đấu tự hoàn thiện bản thân mình, hết mình phục vụ cho

sự phát triển chung của doanh nghiệp, qua đó làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh VHDN là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp: VHDN giúp tạo ra

niềm tin vững chắc nơi các thành viên vào các giá trị, chuẩn mực và quy tắc trong doanh nghiệp Và niềm tin đó chính là một động lực to lớn thúc đẩy họ làm việc, hành động, nỗ lực cống hiến hết mình từ đó làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển

vững mạnh

- VHDN giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp:

Năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp nói chung đựợc cấu thành từ rất nhiều yếu tố khác nhau như: vốn, công nghệ, sản phẩm, thương hiệu, uy tín… dù là yếu tố nào đi chăng nữa cũng đều xoay quanh một nhân tố trung tâm là: con người Trong khi đó, các giá trị VHDN lại là những yếu tố quan trọng góp phần phát huy tối

đa nhân tố con người, nó tạo ra các chuẩn mực, quy tắc hướng dẫn cho con người làm việc, tạo ra các quan điểm, niềm tin nơi con người, đề ra các mục tiêu cho họ hướng tới Vì vậy việc xây dựng VHDN mạnh là hết sức quan trọng, tạo ra sức mạnh nội sinh thúc đẩy doanh nghiệp phát triển

 VHDN xây dựng hình ảnh riêng của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng Doanh nghiệp có văn hóa mạnh sẽ có một thương hiệu mạnh Thương hiệu sẽ giúp cho khách hàng nhận biết một cách khái quát nhất các thuộc tính của sản phẩm, giúp phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, sản phẩm khác Và một thương hiệu nổi tiếng bao giờ cũng tạo cho khách hàng sự tin tưởng về chất lượng của sản phẩm

 VHDN là điều kiện thu hút nguồn nhân lực có chất lượng

VHDN hướng đến việc xây dựng một nề nếp quản trị sinh lợi và xây dựng mối quan hệ hòa hợp, thân thiện giữa người với người trong doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng hợp tác tin cậy, vững chắc Với tâm lý chung, hầu hết người lao động có xu hướng muốn được làm việc trong một doanh nghiệp có uy tín, thương hiệu, có môi trường làm việc nhân văn Để giữ được lòng trung thành, sự hợp tác, khả năng cống hiến của mỗi nhân viên, các doanh nghiệp cần hình thành cho mình một nét văn hóa riêng, một bản sắc vốn có của mỗi doanh nghiệp Đây là điều kiện thuận lợi cho việc thu hút nhân lực có trình độ cao đến làm việc cho DN

- Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò nguồn thông tin phản hồi cho việc ra

quyết định quản trị:

VHDN, cụ thể hơn là thái độ phản ứng của đội ngũ CB - CNV có thể đóng vai trò là kênh thông tin phản hồi cho các quyết định quản trị Nếu các quyết định quản trị đựợc đưa ra trái với các yếu tố văn hóa truyền thống của DN sẽ đòi hỏi nhà quản trị phải thay đổi quyết định hoặc thay đổi giá trị văn hóa truyền thống

Môi trường hoạt động kinh doanh là luôn thay đổi, nếu VHDN cứ đứng yên một chỗ không vận động, nó sẽ trở lên lạc hậu, tạo nên một sự trì trệ, ảnh hưởng tới sự phát triển của DN Do vậy, xây dựng VHDN cần phải liên tục học hỏi, tiếp thu những giá trị mới phù hợp

3.1.3 Các dạng văn hóa doanh nghiệp

a) Các dạng VHDN theo quan điểm của Trompenaars

Khi nghiên cứu về các khía cạnh của VHDN, Trompenaars đã đề xuất việc sử dụng hai biến tố; biến tố thứ nhất nghiên cứu về sự ngang bằng và thứ bậc, biến tố thú hai nghiên cứu định hướng về con người và nhiệm vụ Ông đã xác định và miêu tả 4 loại hình văn hóa sau:

- Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần

gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình

Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản

- Mô hình văn hóa tháp Eiffel: tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu

tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi Giống như một bộ máy chính thống, đây thực

sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người

quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự

- Mô hình văn hóa tên lửa định hướng: mô hình này có nghĩa là mọi thứ

được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành

- Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên quan điểm cơ cấu tổ

chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời gian

tự duy trì cuộc sống

Hình 3.2 Các Dạng VHDN theo quan điểm Trompenaars

Nguồn: http://www.doanhnhan360.com/4mohinhvhdnlytuong

c) Các dạng VHDN theo quan điểm của Quinn và Cameron

Robert Quinn và John Rohrbaugh (1983) nghiên cứu về văn hóa tổ chức đã xác định hai biến quan trọng trong việc kết nối giữa văn hóa và tính hiệu quả của doanh nghiệp Nghiên cứu sau đó của Cameron và Quinn (2006) phân loại DN vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh; biến tố giá trị đầu tiên biểu đạt giá trị của sự linh hoạt, sự tự

do và sự năng động, đối lập với biến tố đầu cuối là sự ổn định, mệnh lệnh và kiểm soát Biến tố thứ hai được đánh dấu bởi sự hướng nội, sự hòa nhập và sự thống nhất, đối lập với biến tố này ở đầu cuối là sự hướng ngoại, sự khác biệt và sự ganh đua

- Văn hóa hợp tác (Clan Culture): thường xuất hiện ở những tổ chức mong

muốn duy trì tinh thần tập thể, tinh thần đoàn kết và tình thân ái Quyền lực có thể được trao cho bất kỳ thành viên nào cho tổ chức Các quyết định thường được thảo luận chung trong tập thể và thể hiện sự thống nhất của tập thể; phong cách lãnh đạo chỉ là yếu tố cần tôn trọng và là biểu hiện của sự ủng hộ Người lao động luôn tự giác thực hiện những điều đã được thống nhất Con người được đánh giá trên cơ sở mối

quan hệ của họ đối với những người khác và sự bày tỏ lòng trung thành của người đó với DN Ưu điểm của dạng văn hóa này thể hiện ở tình thân ái, tính công bằng, kiên trung và sự bình đẳng Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn Kiểu văn hóa dạng này khó đạt được ở các tổ chức có quy mô lớn

- Văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture): thể hiện thông qua những chuẩn mực

được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc, có tác dụng trong việc hỗ trợ thực hiện đồng thời nhiều mục tiêu Trong những DN có văn hóa sáng tạo, các quyết định thường mang tính tập thể, người lãnh đạo thường can thiệp và đi tiên phong, sự tự giác của người lao động được củng cố bằng sự cam kết đối với những giá trị được tổ chức coi trọng Quyền hạn được giao phó trên cơ sở uy tín (trí lực) và quyền lực cần thiết cho việc hoàn thành công việc Kết quả lao động được đánh giá trên cơ sở sự nỗ lực, cố gắng khi thực hiện công việc Mối quan tâm của toàn tổ chức là coi trọng sự

tăng trưởng, tập trung vào kết quả lâu dài hơn thành tích trước mắt Ưu điểm của dạng

văn hóa này thể hiện ở khả năng thích ứng, tính tự chủ và tinh thần sáng tạo Tuy nhiên, đôi khi việc ra quyết định cũng có thể gặp trở ngại do sự bất đồng giữa các

thành viên

- Văn hóa cạnh tranh (Market Culture): được thiết lập để theo đuổi các mục

tiêu năng suất và hiệu quả Trong các DN có văn hóa dạng này, cấp trên là người đóng vai trò quyết định đến việc duy trì và thực thi văn hóa, quyền lực được ủy thác phụ thuộc vào năng lực của họ Phong cách lãnh đạo của dạng văn hóa này chỉ là chỉ đạo

và tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu, các quyết định phải được thi hành, tinh thần tự giác của người lao động là do được khích lệ và đảm bảo bởi những cam kết trong hợp đồng lao động Kết quả lao động được đánh giá trên cơ sở những sản phẩm

hữu hình, người lao động được khích lệ hoàn thành những kết quả dự kiến Ưu điểm

quan trọng của dạng văn hóa này thể hiện ở sự hăng hái, chuyên cần và nhiều sáng

kiến của người lao động Điểm hạn chê là dôi khi tỏ ra “quá thực dụng”

- Văn hóa kiểm soát (Hierarchy Culture): thường xuất hiện khi tổ chức muốn

đảm bảo thực thi quy chế, duy trì tình trạng ổn định và được giám sát chặt chẽ Quyền hạn được giao phó dựa vào quy chế (thế lực), quyền lực cũng được thể hiện ở những người có kiến thức kỹ thuật cao (trí lực) Các quyết định được đưa ra sau khi các phân

tích cực của người lao động được duy trì bởi việc giám sát và kiểm tra Kết quả lao động được đánh giá bằng những tiêu chuẩn chính thức đã thống nhất và việc tôn trọng

những giá trị cần được giữ gìn Ưu điểm của dạng văn hóa này thể hiện ở tính quy củ,

logic, trật tự và kỷ luật Tuy nhiên, áp lực trong DN có thể gây nên tình trạng căng

thằng, nặng nề

Hình 3.3 Khung Giá Trị Cạnh Tranh theo quan điểm Quinn và Cameron

Nguồn: Nguồn: Quinn và Cameron, 2006 Chẩn đoán và thay đổi văn hóa tổ chức,

NXB Văn Hóa, Hà Nội

3.1.4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

a) Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN

- Văn hoá dân tộc: Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều

tất yếu Bản thân VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộc vào một nền văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc Vì vậy, tác động của VHDN đến đời sống

DN cũng như sự tác động mạnh mẽ của văn hóa dân tộc đến sự hình thành và phát triển VHDN là rất quan trọng

- Nhà lãnh đạo - Người tạo ra nét đặc thù của VHDN: Nhà lãnh đạo không chỉ

là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của DN Qua quá trình xây dựng và quản lý DN, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN

- Những giá trị Văn hoá học hỏi được: Có những giá trị VHDN không thuộc về

văn hoá dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng chung đến hoạt động của

DN có thể tích cực cũng có thể là tiêu cực

- Môi trường kinh doanh: Tác động của môi trường kinh doanh như cơ chế,

chính sách của nhà nước, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo

ra những rào cản nhất định cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh nói chung và VHDN nói riêng

b) Các giai đoạn hình thành VHDN

- Giai đoạn non trẻ:

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất Trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi xảy ra, trừ khi có những yếu tố tác như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường,… Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi và nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới

- Giai đoạn giữa:

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc chuyển giao quyền lực cho ít nhất 2 thế hệ Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố

uy tín và quyền lực của bản thân) Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là những “đặc điểm” của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nổ lực thay thế đặc điểm này sẽ đặt DN vào thử thách mới Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từ DN thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong

- Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái :

Trong giai đoạn này DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão

lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của DN mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm, dịch vụ của DN với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi VHDN Nếu DN có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được một nền văn hóa, quan niệm chung của riêng mình, thì sẽ rất khó thay đổi

vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể

c) Nguyên tắc xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Để xây dựng VHDN vững mạnh trước hết lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN Tuy lãnh đạo có vai trò quyết định trong xây dựng VHDN, nhưng nền VHDN phải do mỗi thành viên tạo dựng nên, phải hướng về con người, phải phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài DN

Lãnh đạo là tấm gương về VHDN: Lãnh đạo là người đặt nền móng xây dựng VHDN, và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng, quan trọng nhất đối với DN, vì vậy họ phải là tấm gương xây dựng VHDN Họ phải đưa ra những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hóa, phải là người đi đầu trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra, để làm động lực gắn kết các thành viên trong công ty

VHDN phải do tập thể DN tạo dựng nên: Người lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu trong xây dựng VHDN, nhưng quá trình này chỉ có thể thành công với sự góp sức tích cực của mọi thành viên trong DN Để thu hút nhân viên quan tâm đến văn hóa, doanh nghiệp có thể mở các lớp huấn luyện về VHDN đối với nhân viên mới, hay thường xuyên lấy ý kiến của nhân viên về môi trường làm việc của DN

VHDN phải hướng về con người: Để có sự phát triển bền vững, DN cần đưa ra một mô hình văn hóa chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động Cần xây dựng môi trường làm việc mà ở đó các cá nhân đều phát huy hết khả năng làm việc của mình

VHDN phải phù hợp với cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài của DN: VHDN phải phù hợp với những điều kiện cụ thể của từng DN, và dựa trên điểm mạnh VHDN cũng phải phù hợp với môi trường kinh doanh, văn hóa dân tộc

d) Quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Các nhà quản trị doanh nghiệp đã đưa ra 7 bước xây dựng VHDN và 7 bước này cần được tiến hành liên tục trong suốt thời gian hoạt động của DN để luôn luôn

củng cố, bồi đắp VHDN Tuy nhiên, thứ tự các bước có thể thay đổi, tùy thuộc vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp

Bước 1: Tạo dựng và truyền bá những giá trị chung

Nhà lãnh đạo phải xây dựng được giá trị cốt lõi, mục tiêu phát triển chung của

DN và truyền bá để mọi nhân viên tin tưởng vào những giá trị chung đó Những giá trị này cần được coi như là nguyên tắc hướng dẫn mọi hoạt động của tất cả nhân viên, phải ăn sâu vào tiềm thức của mọi nhân viên

Bước 2: Tuyển chọn nhân viên

Tuyển chọn những người phù hợp với công ty Thứ nhất, nhân viên phải có kỹ năng, kiến thức phù hợp với tính chất công việc của công ty Thứ hai, nhân viên phải

có tính cách, giá trị đạo đức phù hợp với giá trị chung của công ty

Bước 3: Hòa nhập

Lựa chọn những nhân viên cũ tích cực, gương mẫu để hướng dẫn cho những nhân viên mới vào công ty, giúp các nhân viên mới nhanh chóng hiểu được những giá trị, nguyên tắc làm việc của công ty

Bước 4: Đào tạo

Đào tạo những kiến thức, kỹ năng cần thiết trong quá trình làm việc cho nhân viên, để nhân viên thực sự trở thành tài sản của công ty

Bước 5: Đánh giá

Cần lập một hệ thống đánh giá thưởng phạt nghiêm minh Đây là động lực để nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc, gắn bó lâu dài với công ty

Bước 6: Tuyên truyền những giai thoại, huyền thoại trong công ty

Đây được coi là phần văn hóa truyền miệng của công ty Những câu chuyện góp phần tạo nên hình ảnh công ty, đem lại niềm tự hào cho các thành viên Đó thường là những câu chuyện về người sáng lập, và mỗi câu chuyện sẽ là một thông điệp gửi tới các thành viên

Bước 7: Xây dựng những hình tượng điển hình trong công ty

Chọn ra những người làm việc tốt nhất để biểu dương, khen thưởng theo tháng, quý hoặc năm Đây là bằng chứng sinh động cụ thể hóa những giá trị của công ty

e) Tiêu chí để đánh giá doanh nghiệp thực hiện tốt VHDN

Tại hội thảo “Phát triển văn hoá doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sau khi Việt Nam gia nhập WTO” do Ban Tuyên giáo Trung ương, Hiệp hội DN nhỏ và vừa Việt Nam, Hiệp hội UNESCO Việt Nam tổ chức đã cùng thống nhất quan điểm, VHDN là một biện pháp hiện đại để xây dựng lợi thế cạnh tranh và thương hiệu quốc gia Vì vậy, các DN nhỏ và vừa Việt Nam đã và đang xây dựng cho mình hệ thống các giá trị văn hóa làm nền tảng cho sự phát triển bền vững Để đánh giá DN thực hiện tốt VHDN, chúng ta căn cứ vào 5 tiêu chí sau:

- Sự tự giác và nghiêm túc chấp hành chính sách pháp luật trong nước và các cam kết quốc tế

- Kinh doanh có hiệu quả, minh bạch trong hoạt động, thực thi tốt quyền sở hữu trí tuệ, tín nhiệm với người tiêu dùng, thân thiện với môi trường

- Tích cực tham gia công tác từ thiện

- Cơ chế quản lý khuyến khích sự sáng tạo của người lao động

- Đời sống vật chất và tinh thần của người lao động ngày một được nâng cao 3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Để nghiên cứu văn hóa của công ty TNHH TMDV du lịch Nguyễn Châu tác giả đã sử dụng cách tiếp cận thực tế tại công ty trong suốt quá trình thực tập và thực hiện đề tài Số liệu thực hiện đề tài bao gồm số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp được công ty cung cấp và thu thập từ sách, Internet Còn số liệu sơ cấp được nghiên cứu điều tra từ nhân viên của công ty

a) Phương pháp xây dựng bảng câu hỏi, đánh giá và đo lường VHDN

Đánh giá và đo lường VHDN sử dụng công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (Organizational Culture Assessment Instrument) viết tắt là OCAI, để xác định và đo lường các yếu tố cấu thành của mô hình VHDN dựa trên các giá trị cốt lõi, giải thích các mối quan hệ, và cách tiếp cận các đặc trưng của doanh nghiệp

Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (OCAI) là một công cụ để chẩn đoán nền văn hóa tổ chức, phát triển bởi giáo sư Robert Quinn và Kim Cameron (2006) OCAI là một công cụ đánh giá dựa trên khung giá trị cạnh tranh, phân loại theo 4 kiểu văn hóa và đã được sử dụng tại hơn 10.000 công ty trên toàn thế giới

Bảng thăm dò của công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (OCAI) bao gồm 6 câu hỏi dựa vào 6 yếu tố then chốt cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp đó là:

- Đặc tính nổi trội: đặc tính nổi trội của tổ chức là những đặc điểm nổi bật, dễ

nhận thấy ở một tổ chức nhất định mà các tổ chức khác không có hay có nhưng không phải là đặc trưng

- Nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo trong tổ chức là người đứng đầu doanh nghiệp, là

người thay mặt DN trước pháp lý, là cầu nối giữa các bộ phận trong DN với nhau và giữa DN với môi trường bên ngoài Với vai trò đó, nhà lãnh đạo phải xác định được tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp, huy động và thúc đẩy cấp dưới hoàn thành công việc

- Quản lý nhân viên: là cách mà nhà quản trị theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra, khai thác điểm mạnh và khả năng của nhân viên để hoàn thành mục tiêu chung nhằm duy trì và phát triển tổ chức Mục đích của công tác quản lý nhân viên là khuyến khích, tạo điều kiện để họ hoàn thành công việc, xây dựng môi trường để họ

có thể phát triển khả năng, củng cố lòng trung thành của họ đối với tổ chức

- Chất keo gắn kết con người: là một tập hợp các phương pháp tiếp cận các

chính sách, thủ tục, công việc và con người để tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên với nhân viên, nhân viên với các phòng ban trong tổ chức nhằm liên kết tất cả mọi người cùng nỗ lực và tập trung vào các mục tiêu chung

- Chiến lược tập trung: là chiến lược mà tổ chức sẽ tiến hành với tất cả sự chú

ý, quan tâm vào các vấn đề mang tính chất quan trọng có thể mang đến tác động lớn nhất hoặc lợi ích lớn nhất Nghĩa là các nhà lãnh đạo phải biết cái gì là ưu tiên quan trọng để có thể đạt mục tiêu

- Tiêu chí thành công: là hệ thống các tiêu chuẩn nhằm thực thi các mục tiêu đề

ra với một kết quả tốt nhất trong giới hạn và khả năng của tổ chức Tiêu chí thành công về cơ bản là các tiêu chuẩn, lĩnh vực mà tổ chức quan tâm, chú trọng Qua đó, tổ chức chuyển giao những giá trị cốt lõi vào các tiêu chuẩn đó, nhằm tập trung nguồn lực để hoàn thành và đánh giá công việc một cách nhanh chóng và chính xác nhất đem lại lợi ích tối ưu nhất

Mỗi câu hỏi trong bảng phỏng vấn có bốn đáp án, các đối tượng đánh giá cần

với tổ chức hơn sẽ có điểm cao hơn, từ 0 điểm ( hoàn toàn không phù hợp) đến 100 điểm ( hoàn toàn phù hợp)

Bảng 3.1 Các Kiểu VHDN và Quy Ước các Ký Hiệu

Các kiểu văn hóa doanh nghiệp Ký hiệu

Văn hóa hợp tác: Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia

sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao Tập trung vào yếu tố con người cả

ngắn hạn và dài hạn

C

Văn hóa sáng tạo: Văn hóa sáng tạo, năng động và môi trường làm việc mang

tính chủ động cao Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự

khác biệt và rất năng nổ khát khao dẫn đầu Tập trung cao độ vào kết quả lâu

dài Dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi

A

Văn hóa cạnh tranh: Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh

và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá Tập trung vào lợi thế cạnh tranh và đo

lường kết quả Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình

xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công

M

Văn hóa kiểm soát: Văn hóa rất nghiêm túc và là một môi trường làm việc có

tổ chức Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và qui trình Tính duy trì,

thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn Sự đảm bảo và tiên

đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi

H

Nguồn: Cameron.KS & Quinn.RE, 2006 Chẩn đoán và thay đổi văn hóa tổ chức,

NXB Văn hóa, Hà Nội

b) Phương pháp xác định cỡ mẫu và cách chọn mẫu

s: độ lệch chuẩn, chọn s = 5/6 (ước định khoảng giá trị mà ta ước đoán)

z: số chuẩn hóa tương ứng với độ tin cậy

Ta ước lượng độ tin cậy của nghiên cứu là γ = 93% => α = 1 – 0,93 = 0,07

=> α/2 = 0,035 Tra bảng có z = 1,811

Chọn sai số mẫu là ε = ± 0,2 => Cỡ mẫu: N = (5/6)2*1,8112/0,22 ≈ 60

- Phương pháp chọn mẫu: Tác giả đã sử dụng phương pháp chọn mẫu phân

tầng, căn cứ vào số lượng nhân viên làm việc tại các phòng ban và các bộ phận kinh doanh để phân bổ số lượng câu hỏi cho hợp lý, sau đó đến trực tiếp tại các phòng ban phát phiếu điều tra và phỏng vấn

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

Trong phần I thông tin được thống kê để phân loại theo các chức năng trong công ty Thông tin trong phần II được tổng hợp và mã hóa bằng phần mềm Excel, sau

đó tính giá trị trung bình cộng đối với mỗi yếu tố cấu thành Kết quả tính toán được sẽ

sử dụng công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (OCAI) để đo lường và vẽ biểu đồ Việc phân tích sẽ dựa trên kết quả của công cụ đấnh giá văn hóa doanh nghiệp (OCAI)

Công cụ xử lý số liệu sử dụng: phần mềm Excel, công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (Organizational Culture Assessment Instrument)

3.2.3 Phương pháp phân tích số liệu

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu trong đề tài bao gồm:

Phương pháp thống kê mô tả kết hợp với phương pháp so sánh và phân tích tổng hợp để mô tả thực trạng văn hóa của công ty, các đặc điểm của mẫu điều tra đồng thời phân nhóm các số liệu thu thập được theo từng tiêu chí đã đặt ra, xử lý và tổng hợp các kết quả phục vụ cho việc nghiên cứu