THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOA SEN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HOÀNG NHỰT THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOA SEN KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 62012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HOÀNG NHỰT THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOA SEN Ngành :Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Người hướng dẫn: ThS. NGUYỄN THỊ BÍCH PHƯƠNG Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 62012 Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học Khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Thực Trạng và Giải Pháp Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Hoa Sen” do NGUYỄN HOÀNG NHỰT, sinh viên khóa K34, ngành Quản trị kinh doanh thương mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày ___________________ Nguyễn Thị Bích Phương Giáo viên hướng dẫn ________________________ Ngày tháng năm 2012. Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Ngày tháng năm 2012. Thư ký hội đồng chấm báo cáo Ngày tháng năm 2012. LỜI CẢM TẠ Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô Nguyễn Thị Bích Phương, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết khóa luận tốt nghiệp. Em chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Kinh Tế, Trường Đại Học Nông Lâm TP.HCM đã tận tình truyền đạt kiến thức trong 4 năm học tập.Vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quí báu để em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin. Em xin gửi lời cảm ơn Ban lãnh đạo công ty, Ban Trợ lý HĐQT và TGĐ Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại công ty. Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc. Trân trọng kính chào Sinh Viên Nguyễn Hoàng Nhựt NỘI DUNG TÓM TẮT NGUYỄN HOÀNG NHỰT. Tháng 6 năm 2012. “Thực trạng và giải pháp xây dựng Văn hóa Doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen”. NGUYEN HOANG NHUT. June 2012. “Reality and solutions to build the enterprrise culture at Hoa Sen Group Joint Stock Company”. Đề tài “Thực trạng và giải pháp xây dựng Văn hóa Doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen” tập trung nghiên cứu thực trạng, đặc trưng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen. Cụ thể đề tài đi sâu vào nghiên cứu các mặt sau: Vật thể hữu hình, giá trị thể hiện, không khí làm việc, phong cách lãnh đạo và các nền tảng ngầm định của công ty. Đề tài cũng đánh giá VHDN của công ty, rút ra được những mặt công ty đã đạt được, những điểm hạn chế và đề xuất giải pháp nhằm xây dựng VHDN công ty ngày càng hoàn thiện hơn. Đề tài thực hiện dựa trên số liệu thứ cấp tại các phòng ban trong công ty, qua báo chí và internet. Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc điều tra phỏng vấn 60 công nhân viên và 60 khách hàng. Phân tích số liệu bằng phương pháp định lượng kết hợp với phương pháp định tính cùng một số phương pháp khác như thống kê mô tả, phân tích tổng hợp. v MỤC LỤC Trang DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii DANH MỤC CÁC BẢNG viii DANH MỤC CÁC HÌNH ix DANH MỤC PHỤ LỤC x CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1 1.1. Đặt vấn đề. ............................................................................................................ 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu. ............................................................................................. 2 1.3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài. .............................................................................. 2 1.4. Cấu trúc của đề tài. ................................................................................................ 2 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 4 2.1. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu. ......................................................................... 4 2.2. Tổng quan Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen. .................................................. 5 2.2.1. Giới thiệu Tập đoàn Hoa Sen. ........................................................................ 5 2.2.2. Lịch sử hình thành. ......................................................................................... 6 2.2.3. Lĩnh vực hoạt động. ........................................................................................ 7 2.2.4. Sơ đồ bộ máy tổ chức ..................................................................................... 8 2.2.5. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban. .............................................................. 9 2.2.6. Nguồn nhân lực. ............................................................................................ 11 2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật ........................................................................................ 12 2.3.1. Quy trình sản xuất kinh doanh khép kín ....................................................... 12 2.3.2. Tiên phong đầu tư công nghệ mới ................................................................ 12 2.3.3. Năng lực sản xuất ......................................................................................... 13 CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 14 3.1. Cơ sở lý luận ........................................................................................................ 14 3.1.1. Văn hóa. ........................................................................................................ 14 3.1.2. Văn hóa doanh nghiệp. ................................................................................. 15 3.1.3. Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp. .................................................... 15 3.1.4. Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp. ................................................... 16 vi 3.1.5. Vai trò văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động kinh doanh ....................... 16 3.1.6. Yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát tiển VHDN. ........................... 17 3.1.7. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp .......................................... 18 3.1.8. Phương pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp ............................................. 19 3.1.9. Những mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện nay ......................................... 22 3.2. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 23 3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ....................................................................... 23 3.3.2. Phương pháp xử lý số liệu ............................................................................ 24 3.3.3. Phương pháp phân tích số liệu ...................................................................... 24 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 26 4.1. Quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp tại Hoa Sen Group……………… 26 4.2. Thực trạng VHDN Công ty Cổ Phần Tập đoàn Hoa Sen ................................... 27 4.2.1. Vật thể hữu hình ........................................................................................... 28 4.2.2. Giá trị thể hiện công ty ................................................................................. 36 4.2.3. Không khí làm việc và phong cách lãnh đạo ................................................ 46 4.2.4. Các nền tảng ngầm định ............................................................................... 50 4.3. Đánh giá VHDN Công ty Cổ Phần Tập đoàn Hoa Sen ....................................... 52 4.3.1. Những mặt tích cực và hạn chế VHDN công ty. .......................................... 52 4.3.2. Sự hài lòng của nhân viên về VHDN công ty .............................................. 58 4.4. Giải pháp hoàn thiện VHDN công ty ................................................................. 60 4.4.1. Định hướng phát triển của công ty ............................................................... 60 4.4.2. Các giải pháp ................................................................................................ 60 CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 64 5.1. Kết luận. .............................................................................................................. 64 5.2. Kiến nghị. ............................................................................................................ 65 5.2.1. Đối với nhà nước. ......................................................................................... 65 5.2.2. Đối với Hoa sen Group. ................................................................................ 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………………… 67 PHỤ LỤC vii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VHDN : Văn hóa doanh nghiệp. XHCN : Xã Hội Chủ Nghĩa. TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh. SXKD : Sản xuất kinh doanh. BĐTP : Bưu điện Thành Phố. DN : Doanh nghiệp. KH : Khách hàng. TTKD : Thị trường kinh doanh. CBCNV : Cán bộ công nhân viên. ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông. HĐQT : Hội đồng quản trị. HSG : Hoa Sen Group. TGĐ : Tổng giám đốc. P.TGĐ : Phó tổng giám đốc. GĐ : Giám đốc. HTPP : Hệ thống phân phối. BQ : Bình quân. BHLĐ : Bảo hiểm lao động. viii DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Năng Lực Sản Xuất Hoa Sen Group .............................................................13 Bảng 4.1 : Quy Định Về Giờ Giấc Làm Việc Cán Bộ, Công Nhân Viên. ....................29 Bảng 4.2: Bảng Đánh Giá Trình Độ Nhân Viên. ..........................................................53 Bảng 4.3: Kết Quả Thực Hiện Kế Hoạch Kinh Doanh Hợp Nhất. ...............................54 Bảng 4.4: Tỷ Trọng Các Loại Chi Phí Trên Doanh Thu Thuần. ...................................54 Bảng 4.5: Bảng Thống Kê Kết Quả Các Biến Tương Quan. ........................................58 ix DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Mô Hình Tổ Chức Công ty Mẹ Công ty Con. ............................................... 8 Hình 2.2: Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Công ty Mẹ........................................................... 8 Hình 2.3: Cơ Cấu Trình Độ Cán Bộ Công Nhân Viên. .................................................11 Bảng 3.1: Các Chức Năng của Văn Hóa Doanh Nghiệp. ..............................................16 Hình 3.2: Mối Quan Hệ và Giá Trị Mong Muốn. .........................................................19 Hình 4.2: Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Không Gian Làm Việc Công Ty. ....30 Hình 4.3: Biểu Đồ Đánh Giá của KH về Không Gian Làm Việc Công Ty. ................31 Hình 4.4: Biểu Đồ Đánh Giá về Trang Thiết Bị Làm Việc Công Ty. .........................32 Hình 4.5: Biểu Đồ Đánh Giá về Hoạt Động Đoàn Thể, Phong Trào Công Ty. ...........35 Hình 4.6: Biểu Đồ Đánh Giá Sự Hiểu Biết về Những Giá Trị Văn Hóa Công Ty. ......41 Hình 4.7: Biểu Đồ Đánh Giá Sự Phù Hợp Những Giá Trị Văn Hóa Công Ty. ............42 Hình 4.8: Biểu Đồ Đánh Giá về Tiêu Chí Đánh Giá Nhân Viên Công Ty. .................44 Hình 4.8: Biểu Đồ Đánh Giá về Chế Độ Lương, Phụ Cấp Công Ty. ..........................45 Hình 4.9: Biểu Đồ Đánh Giá về Không Khí Làm Việc Công Ty. ...............................46 Hình 4.10: Biểu Đồ Đánh Giá Thái Độ Giao Tiếp của Nhân Viên. .............................47 Hình 4.11: Biểu Đồ Khách Hàng Đánh Giá Thái Độ Giao Tiếp Nhân Viên . ..............48 Hình 4.12: Biểu Đồ Đánh Giá Nhân Viên Đóng Góp Ý Kiến. ....................................49 Hình 4.13: Biểu Đồ Đánh Giá Phong Cách Lãnh Đạo Ban TGĐ Công Ty. ................49 Hình 4.14: Biểu Đồ Đánh Giá của Khách Hàng về Sản Phẩm của Công Ty. ..............51 Hình 4.15: Biểu đồ giá khách hàng về thời gian làm việc Công ty. .............................52 Hình 4.16: Biểu Đồ Kết Quả Hoạt Động Kinh doanh. ..................................................55 Hình 4.17: Biểu Đồ Sự Tăng Trưởng Chi Nhánh ..........................................................56 Hình 4.18: Biểu Đồ Đánh Giá của KH về Mức Độ Hài Lòng VHDN Công Ty. .......59 x DANH MỤC PHỤ LỤC Phụ lục 1. Bảng Câu Hỏi Phỏng Vấn Nhân Viên. Phụ lục 2. Bảng Câu Hỏi Phỏng Vấn Khách Hàng. CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1.1. Đặt vấn đề. Trong một xã hội rộng lớn nói chung, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ. Xã hội lớn có nền văn hóa lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng có nền văn hóa riêng biệt của nó. Nền văn hóa ấy chịu ảnh hưởng và đồng thời là một bộ phận cấu thành nên nền văn hóa lớn. Như lời một nhà quản trị nổi tiếng E.Schein đã nói “Văn hóa doanh nghiệp gắn liền với văn hóa xã hội, là tầng sâu của văn hóa xã hội. Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý tới quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người. Nói rộng ra, nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hóa doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay “. Văn hóa doanh nghiệp một bộ phận của Văn hóa là một trong những động lực thúc đẩy sự hình thành nên con người mới, những nhân viên có hiểu biết, có trí tuệ để có thể thích ứng với sự phát triển của xã hội hiện đại xã hội dựa trên nền tảng của nền kinh tế tri thức. Thật vậy, nếu văn hóa doanh nghiệp phát triển doanh nghiệp hoàn thiện mình, sẽ tạo tiền đề phát triển vững chắc, động lực xây dựng phát triển kinh tế đất nước. Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của mọi doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế. Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen chuyên kinh doanh những sản phẩm tôn, thép, nhựa, vật liệu xây dựng… Bên cạnh đó công ty còn sở hữu 5 lợi thế cạnh tranh cốt lỗi: Quy trình sản xuất kinh doanh khép kín, sở hữu 106 chi nhánh phân phối bán lẻ, hệ thống quản trị và VHDN đặc thù, thương hiệu hướng đến cộng đồng, tiên phong đầu tư công nghệ mới. Nhiều năm qua, vấn đề xây dựng và phát triển VHDN ở Hoa Sen Group rất được quan tâm chú ý và mang tầm chiến lược lâu dài. Văn hóa Hoa Sen 2 đã có từ khi sáng lập, nền tảng văn hóa doanh nghiệp dựa trên giá trị cốt lỗi “Trung thực Cộng đồng Phát triển”. Điều này đã trở thành lực đẩy cho doanh nghiệp phát triển ngày càng mạnh mẽ. Chính văn hóa này đã tạo dựng cho Tập đoàn Hoa Sen một hình ảnh đẹp trong cộng đồng xã hội, mà là nền tảng cơ bản tạo nên vị thế vững chắc trên thương trường. Nhận thức tầm quan trọng trong công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp cùng với mong muốn hoàn thiện VHDN công ty tôi đã chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần Tập Đoàn Hoa Sen” làm khóa luận tốt nghiệp của mình. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu. a) Mục tiêu chung: Nghiên cứu thực trạng VHDN tại công ty và đề xuất những giải pháp thích hợp để xây dựng và phát triển VHDN Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen vững mạnh. b) Mục tiêu cụ thể: Tìm hiểu và xác định thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Hoa Sen Group. Đánh giá tác động của VHDN đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Đề xuất giải pháp nhằm xây dựng VHDN công ty ngày càng hoàn thiện hơn. 1.3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài. Giới hạn về không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại cơ sở điều hành Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen. Giới hạn về thời gian nghiên cứu: Đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian từ 2022012 đến 02042012. 1.4. Cấu trúc của đề tài. Luận văn gồm 5 chương: Chương 1. Mở đầu: Đặt vấn đề nghiên cứu , mục tiêu nghiên cứu và phạm vi thực hiện của đề tài. Chương 2. Tổng quan: Nêu một cách tổng quát về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen, công tác tổ chức quản lí, lĩnh vực hoạt động, tình hình nhân sự, đối thủ cạnh tranh. Chương 3. Nội dung và Phương pháp nghiên cứu: Nêu cơ sở lý luận về VHDN, mô hình VHDN. Vai trò văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động kinh doanh. Các giai 3 đoạn hình thành và những yếu tố ảnh hưởng đến VHDN. Đồng thời nêu lên các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng trong đề tài, phương pháp xây dựng bảng câu hỏi, cách chọn mẫu, cách thức tiến hành điều tra, xử lý và trình bày số liệu… Chương 4. Kết quả và thảo luận: Thực trạng về VHDN của công ty, xem xét và đánh giá đồng thời đưa ra giải pháp hoàn thiện VHDN. Chương 5. Kết luận và kiến nghị: Vạch ra những kết quả đạt được, nói rõ những hạn chế, đưa ra những kiến nghị phù hợp để VHDN hoàn thiện. 4 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 2.1. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu. Trong bối cảnh toàn cầu hoá, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực còn có sự giaolưu giữa các dòng văn hoá đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc của doanh nghiệp. Nhu cầu của con người cũng chuyển sang chú trọng tới mặt giá trị văn hoá. Cạnh tranh bằng công nghệ kỹ thuật trong thời đại thế giới phẳng không còn chiếm địa vị lâu dài do tính chất khuếch tán nhanh của công nghệ kỹ thuật. Thay vào đó là vai trò then chốt của VHDN trong cạnh tranh bởi lẽ khác với công nghệ kỹ thuật, VHDN rất khó hoặc không thể bắt chước được toàn bộ, nó sẽ tạo nên những nét riêng, sức hấp dẫn cho doanh nghiệp. Xuất phát thực trạng VHDN tại Việt Nam cũng như những bài học về VHDN từ một số doanh nghiệp lớn nước ngoài.Các tổ chức nhà nước đã có những giải pháp nhầm cải thiện văn hóa doanh nghiệp bằng những hội nghị, hội thảo như: Trung tâm thông tin công tác Tuyên giáo (Ban Tuyên giáo Trung ương); Báo Điện tử Tổ quốc và Trung tâm Hỗ trợ xúc tiến Thương mại và Đầu tư Công nghệ (Liên hiệp các Hội khoa học Kỹ thuật Việt Nam) phối hợp tổ chức Hội thảo khoa học với chủ đề Xây dựng Văn hoá Doanh nghiệp ở nước ta hiện nay năm 2008, Hiệp hội Doanh nghiệp Tp. Hồ Chí Minh phối hợp cùng ĐH Khoa học xã hội và nhân văn TP.HCM, Trung tâm nghiên cứu Việt Nam Đông Nam Á tổ chức Hội thảo với chuyên đề : “Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam Nhật Bản” năm 2010 Hội thảo đã đưa ra các giải pháp hữu ích mà các doanh nghiệp các nước Đông Nam Á đã áp dụng thành công từ việc nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản. Đây cũng chính là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam được giao lưu, học hỏi kinh nghiệm trong kinh doanh của một nước có nền kinh tế phát triển nhất, nhì trên thế giới như Nhật Bản... Bên cạnh đó cũng có những giải thưởng về văn hóa doanh nghiệp mà điển hình giải thưởng tổ chức Hiệp 5 hội Trung ương “Cúp vàng văn hóa doanh nghiệp” nhầm khuyến khích động viên các doanh nghiệp xây dựng văn hóa tại công ty ngày càng hoàn thiện, phát triển. Giáo dục ý thức trách nhiệm cho các doanh nhân để xây dựng những doanh nghiệp có văn hóa kinh doanh, biểu dương tôn vinh những doanh nhân thành đạt có đạo làm giàu. Trần Thị Thuý Vân đã bảo vệ thành công luận văn Thạc Sĩ Văn hoá học, Học viện Hành Chính quốc gia Hồ Chí Minh “ Xây dựng Văn hoá doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”. Luận văn này đã có những đóng góp nhất định về phương diện thực tiễn xây dựng VHDN nói chung ở một địa phương (Tp Hồ Chí Minh), song chưa chú ý nhiều đến VHDN của Doanh nghiệp tư nhân, Công ty Cổ phần, Tập đoàn. Đỗ Thị Thanh Tâm cũng đã bảo vệ thành công luận văn Thạc Sĩ Kinh Tế, Đại Học Kinh Tế TP.HCM “Xây dựng Văn hoá doanh nghiệp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế”. Luận văn vạch ra được những mặt hạn chế còn tồn tại VHDN của các doanh nghiệp, đưa ra những công ty điển hình thực hiện tốt VHDN.Tuy nhiên, tác giả chưa nêu ra những nguyên nhân dẫn đến hạn chế VHDN của các doanh nghiệp mắc phải, đề tài mang tính cấp thiết cao nhưng chưa đưa ra những giải phải cụ thể đề hoàn thiện VHDN cho các doanh nghiệp. Những công trình nghiên cứu, những bài viết đã nêu ở trên, của các tác giả rất có ý nghĩa cho việc hình thành cơ sở lý luận về VHDN, nhưng ít có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu về VHDN Công ty Cổ phần, Tập đoàn. Đề tài“Thực trạng và giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen ” mong muốn được góp một phần nhỏ vào việc xây dựng VHDN đồng thời đưa ra một số phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao văn hoá doanh nghiệp trong các doanh nghiệp tư nhân, công ty cổ phần thúc đẩy doanh nghiệp phát triển một cách bền vững, đây cũng chính là những nét mới của đề tài. 2.2. Tổng quan Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen. 2.2.1. Giới thiệu Tập đoàn Hoa Sen. Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOA SEN Tên tiếng Anh: HOA SEN GROUP Trụ sở chính: Số 9 Đại lộ Thống Nhất, KCN Sóng Thần 2, Dĩ An, Bình Dương 6 Logo Slogan: “Sen vàng – Chất lượng vàng” Văn phòng đại diện: 94 – 96 Nguyễn Du, Bến Thành, Q.1, TP.HCM Điện thoại: 0650 3 790 955 Fax: 0650 3 790 888 Website: www.hoasengroup.vn Ngày thành lập: 08082001 Chủ tịch hội đồng quản trị: Ông Lê Phước Vũ 2.2.2. Lịch sử hình thành. Thành lập ngày 882001 theo giấy phép số 4603000028 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Bình Dương cấp với vốn điều lệ ban đầu là 30 tỷ đồng hoạt động chủ yếu trên các lĩnh vực: nhập khẩu, sản xuất, phân phối các sản phẩm tấm lợp kim loại, xà gồ thép, tấm trần nhựa và các loại vật liệu xây dựng khác… Từ năm 2002 đến năm 2003, Công ty Cổ phần Hoa Sen tiếp tục nâng cấp phát triển hệ thống phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng thông qua các chi nhánh tập trung chủ yếu ở: Miền Tây, Miền Đông Nam Bộ và duyên hải Miền Trung. Ngày 08 tháng 08 năm 2004, Công ty Cổ phần Hoa Sen khai trương và đưa vào hoạt động Dây chuyền sản xuất tôn mạ màu, công suất 45.000 tấnnăm, công nghệ tiên tiến của Nhật Bản; đồng thời khánh thành Toà văn phòng tổng hành dinh, toạ lạc tại số 9 Đại lộ Thống Nhất, KCN Sóng Thần 2, Dĩ An, Bình Dương. Ngày 16 tháng 03 năm 2007, Công ty Cổ phần Hoa Sen công bố tăng vốn điều lệ lần thứ 7 từ 250 tỷ đồng lên 400 tỷ đồng, và đổi tên giao dịch thành Hoa Sen Corporation (viết tắt là Hoa Sen Corp). Tháng 12 năm 2007, Công ty Cổ phần Hoa Sen đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4603000028 do Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Dương cấp ngày 08 tháng 11 năm 2007. Được sự nhất trí của Đại hội đồng cổ đông Hoasen Group và các công ty con tổ chức vào tháng 12 năm 2007, Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen tiến hành nhận sáp nhập các công ty con là Công ty Cổ phần Tôn Hoa Sen, Công ty Cổ phần Vật liệu Xây dựng Hoa Sen, Công ty 7 Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Hoa Sen. Tháng 3 năm 2008, khánh thành dây chuyền Tôn mạ hợp kim nhôm kẽm NOFcông nghệ tiên tiến nhất thế giới hiện nay. Cũng trong năm nay, Hoasen Group tiến hành niêm yết trên thị trường chứng khoán với mã giao dịch là HSG vào ngày 5122008. Tháng 122009, Cao ốc Phố đông Hoa sen chính thức được khởi công tại phường Phước Long B, quận 9. Đây là dự án khởi công đầu tiên trong chuỗi dự án bất động sản của Hoa sen, đánh dấu bước phát triển mới trên con đường trở thành một tập đoàn kinh tế đa ngành của Hoa sen Group. Năm 2010 2011, tăng vốn điều lệ lên 700 tỷ đồng và khánh thành giai đoạn 1 nhà máy sản xuất tôn Phú Mỹ nhà máy sản xuất tôn mạ có quy mô lớn nhất Đông Nam Á hiện nay; mở rộng hệ thống chi nhánh lên 106 trong khắp cả nước. 2.2.3. Lĩnh vực hoạt động. Tập đoàn Hoa Sen hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực với những lĩnh vực sau: Sản xuất tấm lợp bằng thép mạ kẽm, hợp kim nhôm kẽm, mạ kẽm phủ sơn và mạ các hợp kim khác… Sản xuất xà gồ thép, xà gồ mạ kẽm… Sản xuất ống thép đen, ống thép mạ kẽm, ống thép mạ các hợp kim khác… Sản xuất lưới thép mạ, dây thép mạ kẽm, dây thép mạ các loại hợp kim khác Sản xuất tấm trần PVC. Sản xuất, mua bán các sản phẩm xây dựng bằng nhựa. Dịch vụ cho thuê kho, vận tải hàng hóa. Xây dựng công nghiệp và dân dụng. Sản xuất thép cạn nguội dạng cuộn. Với những lĩnh vực như trên, Hoa Sen rất thành công với quy trình sản xuất khép kín, tiết kiệm tối đa chi phí, nâng cao hiệu quả của toàn tập đoàn. Hiện nay, hệ thống các công ty con và công ty liên kết của Hoa Sen đã chuyên trách về từng quy trình, hoạt động theo hướng chuyên môn hóa theo quy trình khép kín. Cơ cấu quản lí, điều hành chặt chẽ, thống nhất trong toàn tập đoàn là yếu tố đi đầu trong việc ngày càng lớn mạnh của một tập đoàn đa ngành như Hoa Sen. 8 CÁC CÔNG TY CON VÀ CÔNG TY LIÊN KẾT KHỐI TRỢ LÝ VÀ PHÁP CHẾ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG CÁC KHỐI CHỨC NĂNG TRỰC THUỘC Tập đoàn Hoa Sen BAN KIỂM SOÁT BAN TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CHI NHÁNH NHÀ MÁY TÔN HOA SEN PHÚ MỸ 106 CHI NHÁNH PHÂN PHỐI VÀ BÁN LẼ CÔNG TY TNHH MTV TÔN HOA SEN CÔNG TY TNHH MTV VẬN TẢI VÀ CƠ KHÍ HOA SEN CÔNG TY TNHH MTV VẬT LIỆU XÂY DỰNG HOA SEN CTCP TIẾP VẬN CẢNG QUỐC TẾ HOA SEN GEMADEPT 2.2.4. Sơ đồ bộ máy tổ chức Hình 2.1: Mô Hình Tổ Chức Công ty Mẹ Công ty Con. Nguồn: Phòng tài chính Hình 2.2: Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Công ty Mẹ. Nguồn: Khối trợ lý Pháp chế Chhidsadd saajƠ CẤH 9 2.2.5. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban. ĐHĐCĐ: cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất của HSG, gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất một lần. Hội đồng quản trị: HĐQT là cơ quan quản lý HSG, các thành viên HĐQT được ĐHĐCĐ bầu ra, đại diện cho các cổ đông, có toàn quyền nhân danh HSG để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của HSG, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT có trách nhiệm giám sát Tổng Giám đốc và những người quản lý khác. Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do luật pháp và điều lệ HSG, các quy chế nội bộ của HSG và Nghị quyết của ĐHĐCĐ quy định. HĐQT của HSG có 7 thành viên. Chủ tịch HĐQT là người đại diện theo pháp luật của HSG. Ban kiểm soát: là cơ quan trực thuộc ĐHĐCĐ, do ĐHĐCĐ bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của HSG. Ban kiểm soát HSG hoạt động độc lập với HĐQT và Ban Tổng Giám đốc. Ban kiểm soát chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ và pháp luật về những công việc thực hiện của mình. Ban Cố vấn: gồm các chuyên gia, nhà khoa học được HĐQT mời tham gia cố vấn cho HĐQT, Chủ tịch HĐQT về chính sách, chủ trương, định hướng phát triển của Tập đoàn. Ban Tổng Giám đốc: gồm có TGĐ do HĐQT bổ nhiệm, là người điều hành và có quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của HSG và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Các P.TGĐ là người giúp việc cho TGĐ và chịu trách nhiệm trước TGĐ về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được TGĐ ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của HSG. Các khối chức năng: Các Khối chức năng thực hiện nhiệm vụ tham mưu, giúp việc và điều hành chuyên môn như sau: Khối Trợ lý Pháp chế: có chức năng nhiệm vụ thừa hành và điều hành một số nội dung công tác của HĐQT, Ban TGĐ, tham mưu, tư vấn, thanh tra, kiểm tra, giám sát trong toàn Tập đoàn. Khối Tài chính Đầu tư: được điều hành bởi P.TGĐ Tài chính đầu tư, gồm các GĐ chức năng: GĐ Dự án Công nghiệp, GĐ Xúc tiến đầu tư, Kế toán trưởng. 10 Khối Sản xuất Cung ứng: được điều hành bởi P.TGĐ Cung ứng, bao gồm các GĐ chức năng như: Hệ thống sản xuất, Chất lượng, Cung tiêu. Thực hiện các nghiệp vụ có các bộ phận nghiệp vụ: Bộ phận kỹ thuật vật tư, Bộ phận Kiểm soát nhân sự, Bộ phận an toàn lao động và vệ sinh môi trường, Bộ phận bảo trì cơ, Bộ phận bảo trì điện, Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm, Bộ phận hoá nghiệm, Bộ phận chăm sóc khách hàng, Bộ phận Kế hoạch Cung tiêu và các xưởng sản xuất. . . Khối Kinh doanh: được điều hành bởi P.TGĐ Kinh doanh, bao gồm các GĐ chức năng như: Marketing, Bán hàng nội địa, Xuất khẩu, Nhập khẩu. Thực hiện các nghiệp vụ có các bộ phận nghiệp vụ: bán hàng (Bộ phận bán hàng dân dụng, Bộ phận bán hàng công trình, Bộ phận bán hàng công nghiệp), xuất khẩu (Bộ phận xuất khẩu), Mua hàng Nhập khẩu (Bộ phận mua hàng), Marketing (Bộ phận marketing). Khối Phân phối: được điều hành bởi P.TGĐ Phân phối (Tổng Giám đốc uỷ quyền cho GĐ Hệ thống phân phối điều hành khi chưa bổ nhiệm chức danh P.TGĐ Phân phối), bao gồm GĐ HTPP và các Phó Giám đốc HTPP, các GĐ Khu vực. Thực hiện các nghiệp vụ có các bộ phận nghiệp vụ: Bộ phận Nhân sự, Bộ phận Nội vụ, Đội Thanh tra, Bộ phận Tổng hợp, Bộ phận hỗ trợ kế toán tài chính, Bộ phận quản lý đất đai – cơ khí lưu động, bộ phận kinh doanh ngành tôn, bộ phận kinh doanh ngành hàng xà gồ ống thép, bộ phận kinh doanh ngành hàng nhựa. Khối Kiểm soát nội bộ: được điều hành bởi P.TGĐ Kiểm soát, gồm các GĐ chức năng: GĐ Kiểm soát. Thực hiện các nghiệp vụ có các bộ phận nghiệp vụ: Bộ phận Kiểm soát Nội bộ và Bộ phận Thẩm định giá. Khối kiểm soát thực hiện chức năng kiểm soát toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình chi phí và thẩm định giá cả hàng hóa theo giá thị trường đảm bảo hoạt động minh bạch của các đơn vị trong toàn Tập đoàn. Khối Nội vụ: được điều hành bởi P.TGĐ Nội vụ (Tổng Giám đốc uỷ quyền cho GĐ Nội vụ điều hành khi chưa bổ nhiệm chức danh P.TGĐ Nội vụ), bao gồm các GĐ chức năng như: Nhân sự, Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực, GĐ Hành chính, Trưởng VPĐD. Thực hiện các nghiệp vụ có các bộ phận nghiệp vụ: Bộ phận Lao động Tiền lương, Bộ phận Pháp lý Kỷ luật công nghiệp, Bộ phận Hành chính Bảo vệ, Đội xe du lịch, Bộ phận Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực, Bộ phận Hành chính Nhân sự VPĐD. 11 Khối các công ty con: bao gồm cácpháp nhân do HSG sở hữu 100% vốn gópđược điều hành trực tiếp bởi GĐ các công ty con, các công ty con hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và các văn bản pháp luật liên quan. HSG quản lý các công ty con theo cơ chế phối hợp điều hành nhóm các Công ty Hoa Sen. 2.2.6. Nguồn nhân lực. Số lượng và trình độ của cán bộ công nhân viên. Tính đến ngày 30092011, tổng số cán bộ công nhân viên của Hoa Sen là 2.960 người. Trình độ nhân viên trên cao đẳng chiếm tỉ lệ tương đối cao 44.80% đa số phụ trách những vai trò chủ chốt điều hành và quản lí từng khâu, từng bộ phân, điều hành công ty. Những nhân viên trong mức 55.20% còn lại tham gia về lao động tay nghề của nhà máy, bộ phận kĩ thuật công ty, các khâu của dây chuyền sản xuất nhưng tất cả diều chịu sự chi phối của của cấp điều hành. Hình 2.3: Cơ Cấu Trình Độ Cán Bộ Công Nhân Viên. Nguồn: Phòng nhân sự tiền lương Mức lương nhân viên: Mức lương bình quân của người lao động trong 3 niên độ tài chính gần nhất lần lượt là 3.928.000 đồngngườitháng, 4.850.000 đồngngườitháng, 5.735.000 đồngngườitháng. 12 2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật 2.3.1 Quy trình sản xuất kinh doanh khép kín Quy trình sản xuất tôn– thép của Tập đoàn Hoa Sen bắt đầu từ dây chuyền sản xuất thép cán nguội. Thép cán nóng nhập khẩu đi qua dây chuyền này sẽ tạo ra thép cán nguội dạng cuộn. Sản phẩm thép cán nguội tiếp tục là nguyên liệu đầu vào cho các dây chuyền mạ để cho ra sản phẩm cuối cùng là tôn mạ. Đặc biệt, ở từng giai đoạn của quy trình sản xuất này, các bán thành phẩm của Tập đoàn Hoa Sen đều đáp ứng được những tiêu chuẩn chất lượng quốc tế của Mỹ, Úc, Nhật Bản. Do đó, những sản phẩm này có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường đối với các sản phẩm thép cán nguội và tôn mạ. Thông qua hệ thống hơn 100 chi nhánh phân phối bán lẻ trên toàn quốc, các sản phẩm chất lượng cao của Hoa Sen được đưa đến tận tay người tiêu dùng. Với quy trình sản xuất kinh doanh khép kín gần như của toàn ngành tôn mạ tại Việt Nam, Tập đoàn Hoa Sen có thể chủ động và kiểm soát chặt chẽ từng khâu trong quá trình sản xuất. Điều này giúp tối thiểu hóa chi phí và đạt được hiệu quả kinh tế theo phạm vi. Đây là cơ sở để Tập đoàn Hoa Sen thực thi chiến lược dẫn đầu thị trường dựa vào chi phí sản xuất kinh doanh thấp nhất. 2.3.2 Tiên phong đầu tư công nghệ mới Sự bền vững của một Tập đoàn đã có chỗ đứng trên thị trường và trong trái tim người tiêu dùng phụ thuộc vào việc Tập đoàn đó có tiếp tục theo kịp với sự biến động không ngừng trong xu thế tiêu dùng hay không. Ý thức được vấn đề này, Tập đoàn Hoa Sen luôn chú trọng và tiên phong trong việc đầu tư các công nghệ mới để giữ vững vị thế dẫn đầu của mình trên thị trường. Tập đoàn Hoa Sen là doanh nghiệp đầu tiên ứng dụng công nghệ mạ NOF để sản xuất tôn mạ tại Việt Nam. Công nghệ này giúp tạo ra những sản phẩm có độ bền và chất lượng vượt trội với chi phí thấp. Năm 2010 vừa qua, dây chuyền mạ thép dày công nghệ NOF đầu tiên trong khu vực Đông Nam Á của Tập đoàn đã cho ra đời sản phẩm thương mại đầu tiên. Thêm vào đó, Tập đoàn đã đầu tư hệ thống dàn trộn trung tâm để nâng cao chất lượng sản phẩm ống nhựa Hoa Sen. Đây là một lợi thế rất lớn để Tập đoàn Hoa Sen phát triển thêm nhiều sản phẩm mới, chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. 13 2.3.3 Năng lực sản xuất Tập đoàn Hoa sen đã đầu tư hệ thống dây chuyền khép kín, ứng dụng công nghệ hiện đại nhất trong ngành tôn, thép, nhựa tại Việt Nam. Bảng 2.1: Năng Lực Sản Xuất Hoa Sen Group Đơn vị quản lý Dây chuyền sản xuất chính Số lượng Tổng công suất thiết kế (tấnnăm) Công ty Cổ phần Tập Đoàn Hoa Sen Số9, Đại lộ Thống Nhất, KCN Sóng Thần 2, Phường Dĩ An, Thị xã dĩ an, tỉnh Bình Dương Dây chuyền mạ kẽm nhôm kẽm ( công nghệ NOF – thép mỏng ) 1 150.000 Dây chuyền mạ màu 2 90.000 Cụm lò ủ 1 42.000 Chi nhánh Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ Đường số 1B, KCN Phú Mỹ 1, Huyện Tân Thành, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu Dây chuyền tẩy rỉ 1 700.000 Dây chuyền cán nguội 2 400.000 Dây chuyền mạ kẽm nhôm kẽm ( công nghệ NOF – thép mỏng ) 1 100.000 Dây chuyền mạ kẽm nhôm kẽm ( công nghệ NOF – thép dày) 1 450.000 Dây chuyền mạ màu 1 180.000 Cụm lò ủ 2 142.000 Dây chuyền tái sinh axít 1 5.000 lítgiờ Công ty TNHH MTV Tôn Hoa Sen Số9, Đại lộ Thống Nhất, KCN Sóng Thần 2, Phường Dĩ An, Thị xã dĩ an, tỉnh Bình Dương Dây chuyền tẩy rỉ 1 250.000 Dây chuyền cán nguội 1 180.000 Công ty TNHH MTV Vật liệu Xây dựng Hoa Sen KCN Phú Mỹ 1, Thị trấn Phú Mỹ, Huyện Tân thành, Tỉnh Bà Rĩa – Vũng Tàu Dây chuyền thép hộp và ống thép 17 165.000 Dây chuyền ống nhựa 12 30.000 Nguồn: Báo cáo thường niên 2010 – 2011 CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Cơ sở lý luận 3.1.1. Văn hóa. Văn hoá được hiểu theo rất nhiều cách khác nhau. Ở mức chung nhất, có thể phân biệt hai cách hiểu: văn hoá theo nghĩa hẹp và văn hoá theo nghĩa rộng. Trong khoa học nghiên cứu về văn hoá, văn hoá được hiểu theo nghĩa rộng. Theo nghĩa này, định nghĩa văn hoá cũng có rất nhiều. Chẳng hạn, định nghĩa đầu tiên của E.B.Tylor năm 1871 xem văn hóa là “một phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán, cùng mọi khả năng và thói quen khác mà con người như một thành viên của xã hội đã đạt được”. Còn TS. Federico Mayor, Tổng giám đốc UNESCO, thì xem “văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động.” Theo giáo sư, viện sỹ, tiến sỹ khoa học Trần Ngọc Thêm (Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh) thì “Văn hoá là một hệ thống của các giá trị do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong mối quan hệ với môi trường tự nhiên và xã hội của mình”. Định nghĩa này hàm chỉ một hệ toạ độ ba chiều mà trong đó văn hoá tồn tại, con người là chủ thể văn hoá, môi trường tự nhiên và xã hội là không gian văn hoá, quá trình hoạt động là thời gian văn hoá. Định nghĩa này còn chứa đựng bốn đặc trưng thỏa mãn yêu cầu cần và đủ để phân biệt văn hóa với những khái niệm, hiện tượng có liên quan. Đó là Tính hệ thống, Tính giá trị, Tính nhân sinh, và Tính lịch sử. Bốn đặc trưng này chính là cơ sở cho phép nhận diện “chất văn hoá” ở một đối tượng nghiên cứu. 15 3.1.2. Văn hóa doanh nghiệp. Theo George De Sainte Marie: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kị, các quan điểm triết học, đạo đức nền móng sâu xa của doanh nghiệp. Edgar Schein: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong Công ty học được trong quá trình giả quyết trong vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh. Một định nghĩa khác của tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Văn hoá Doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”. Từ những khái niệm trên, ta có thể đưa ra một khái niệm chung về văn hóa doanh nghiệp: “ Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những yếu tố vật thể và phi vật thể được doanh nghiệp tạo ra, chọn lọc và lưu truyền qua nhiều thế hệ, được xử dụng trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc doanh nghiệp đó”. 3.1.3. Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp cũng là một tiểu văn hoá, nên nó cũng có đầy đủ các đặc trưng và được xác lập trong một hệ toạ độ: Tính hệ thống: Cho thấy tính tổ chức của doanh nghiệp, phân biệt một doanh nghiệp có văn hoá với một doanh nghiệp chỉ có tập hợp giá trị. Tính giá trị: Khác biệt một doanh nghiệp có văn hoá với một doanh nghiệp phi văn hoá. Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ, giá trị vùng, giá trị quốc gia, giá trị quốc tế. Doanh nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho những cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu. Tính nhân sinh: Đây là đặc trưng cơ bản về chủ thể cho phép phân biệt văn hoá doanhnghiệp với các tiểu văn hoá khác. Chủ thể văn hoá ở đây không phải con người nói chung, mà là doanh nghiệp như một loại chủ thể văn hoá đặc biệt (bên cạnh văn hoá làng xã, văn hoá đô thị, văn hoá cơ quan...). Đặc biệt vì có doanh nghiệp gia đình; doanh nghiệp vùng; doanh nghiệp dân tộc, quốc gia; lại có cả doanh nghiệp đaxuyên quốc gia. 16 Tính lịch sử: Quá trình hoạt động kinh doanh. Không gian văn hoá. Môi trường xã hội: khách hàng, bạn hàngđối tác. Môi trường tự nhiên: nơi tồn tại và hoạt động, nơi cung cấp nguyên liệu. 3.1.4. Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp. Bốn đặc trưng trên là cần và đủ không chỉ cho việc làm căn cứ để định nghĩa văn hoá mà còn để xác định các chức năng của văn hoá và văn hoá doanh nghiệp. Bảng 3.1: Các Chức Năng của Văn Hóa Doanh Nghiệp. Đặc trưng VH Chức năng VH Chức năng VHDN Tính hệ thống Tổ chức xã hội Tổ chức doanh nghiệp Tính giá trị Điều chỉnh XH Điều chỉnh doanh nghiệp Tính nhân sinh Giao tiếp Làm cơ sở giao tiếp trong và ngoài doanh nghiệp Tính lịch sử Giáo dục Giáo dục đào tạo trong doanh nghiệp Là cơ sở cho sự tồn tại ổn định và bền vững của chủ thể (dân tộc) Làm cơ sở cho sự thành công bền vững của doanh nghiệp Nguồn: Văn hóa doanh nghiệp – Trần NgọcThêm Các đặc trưng và chức năng khác (chức năng nhận thức, chức năng giải trí, v.v.) đều phát sinh từ 4 đặc trưng và chức năng cơ bản này. 3.1.5. Vai trò văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động kinh doanh Thứ nhất: văn hóa doanh nghiệp gắn kết, tạo sự thống nhất đồng thuận của các nhân viên thông qua hệ thống các giá trị chuẩn mực chung từ đó tạo ra nguồn lực nội sinh cho sự phát triển của doanh nghiệp, trở thành lực cộng hưởng và động lực văn hóa thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Thứ hai: văn hóa doanh nghiệp có tác dụng giúp cho doanh nghiệp tạo ra được một hình ảnh tốt trong tâm trí của cộng đồng. Qua đó, doanh nghiệp định vị được sâu và vững chắc thương hiệu trong tâm trí khách hàng. 17 Thứ ba: văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Văn hóa mạnh giúp doanh phát triển vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Văn hoá doanh nghiệp là một tài sản lớn của DN, nên ta phải hiểu và xây dựng nó. 3.1.6. Yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát tiển VHDN. a) Văn hoá Dân tộc: Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu. Bản thân VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc. Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộc vào một nền văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc. Việc xác định những giá trị văn hoá dân tộc phản ánh trong một nền VHDN là điều hết sức khó khăn vì văn hoá dân tộc là một phạm trù hết sức rộng lớn và trừu tượng. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến tác động của VHDN đến đời sống doanh nghiệp cũng như sự tác động mạnh mẽ của văn hóa dân tộc đến sự hình thành và phát triển VHDN. b) Nhà lãnh đạo Người tạo ra nét đặc thù của VHDN: Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của Doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của Doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý Doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN. c) Những giá trị Văn hoá học hỏi được: Có những giá trị VHDN không thuộc về văn hoá dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong Doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng chung đến hoạt động của Doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. d) Môi trường kinh doanh: Tác động của môi trường kinh doanh như cơ chế, chính sách của nhà nước, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh nói chung và văn hóa Doanh nghiệp nói riêng. 18 3.1.7. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp a) Giai đoạn non trẻ: Nền tảng hình thành văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất. Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiếm khi xảy ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường,…. Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo văn hóa doanh nghiệp mới. b) Giai đoạn giữa: Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc chuyển giao quyền lực cho ít nhất 2 thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi văn hóa doanh nghiệp để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này là những “đặc điểm” của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nổ lực thay thế đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách mới: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, sẽ thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến. Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từ doanh nghiệp thành công đã trở nên lỗi thờin do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong. c) Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái: Trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi hoàn toàn không phụ thuộc vào sự lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ánh 19 mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Nếu trong quá khứ, doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được một nền văn hóa, đặc biệt là quan niệm chung của riêng mình, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể. 3.1.8. Phương pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp a) Thành phần VHDN Để thấu hiểu từng bước xây dựng văn hoá doanh nghiệp thì ta cùng xem xét mô hình dưới đây. Thoạt nhìn có thể thấy rất phức tạp nhưng thực sự không như vậy. Các mối quan hệ rất rõ ràng và thể hiện cách thức chúng ta đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp để mọi người chấp nhận và coi như đương nhiên. Bên phải mô hình là văn hoá doanh nghiệp dưới dạng quan sát “thấy” được. Còn bên trái là các “phương tiện” để văn hoá doanh nghiệp thể hiện ra ngoài. Bây giờ ta cùng xem xét từng mối quan hệ và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào thực tế. Hình 3.2: Mối Quan Hệ và Giá Trị Mong Muốn. Nguồn: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Ts. Phan Quốc Việt Ths. Nguyễn Huy Hoàng,Trung tâm Phát triển Kỹ năng Con người Tâm Việt. (1) Các vật thể hữu hình (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu...) là môi trường mà nhân viên làm việc. Chúng là nhân tố duy trì và có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ: điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn... (2) Ngược lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh hưởng trở lại đối với những vật thể hữu hình đó. Phong cách làm việc chuyên nghiệp 20 cần thiết phải được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp. Giao tiếp chủ yếu bằng email thì cần một hệ thống máy vi tính... (3) Các giá trị được thể hiện được chia thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự nhiên. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên chúng ta gọi đó là các ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Sau một thời gian đủ lớn thì các giá trị này trở thành các ngầm định theo mối quan hệ 6. (4) Tuy nhiên, các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường sự thay đổi này thường bị từ chối. Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào. (5) Các ngầm định (Niềm tin người lãnh đạo, niềm tin về định hướng phát triển, niềm tin việc thực hiện tốt những chuẩn mực, quy định) thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hưởng của các ngầm định còn lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện. (6) Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp, đối xử nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bước dần dần được coi là đương nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp thành công. b) Những bước xây dựng VHDN Văn hóa doanh nghiệp là cái gắn bó dài nhất với doanh nghiệp, được hình thành cùng và xuyên suốt trong quá trình thành lập, phát triển của doanh nghiệp. Theo Julie Heifetz Richard Hagberg thì để xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công phải trải qua 11 bước cơ bản sau: Bước 1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Bước 2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. 21 Bước 3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Bước 4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Bước 5. Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử Bước 6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên. Bước 7. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và tráchnhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành? Bước 8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp. Bước 9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi. 22 Bước 10. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong giai đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Bước 11. Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới. Văn hóa doanh nghiệp là phải luôn luôn cải tiến và bồi đắp thêm trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình 3.1.9. Những mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện nay Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ. Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay đó là: Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản. Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự. 23 Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường: mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HOÀNG NHỰT

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

TẬP ĐOÀN HOA SEN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 6/2012

NGUYỄN HOÀNG NHỰT

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

TẬP ĐOÀN HOA SEN

Ngành :Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Người hướng dẫn: ThS NGUYỄN THỊ BÍCH PHƯƠNG

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 6/2012

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học Khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Thực Trạng và Giải Pháp Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Hoa Sen” do

NGUYỄN HOÀNG NHỰT, sinh viên khóa K34, ngành Quản trị kinh doanh thương

mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày _

Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô Nguyễn

Thị Bích Phương, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết khóa luận tốt

nghiệp

Em chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Kinh Tế, Trường Đại Học

Nông Lâm TP.HCM đã tận tình truyền đạt kiến thức trong 4 năm học tập.Vốn kiến

thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên

cứu khóa luận mà còn là hành trang quí báu để em bước vào đời một cách vững

chắc và tự tin

Em xin gửi lời cảm ơn Ban lãnh đạo công ty, Ban Trợ lý HĐQT và TGĐ

Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em

thực tập tại công ty

Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong

sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị Công ty Cổ phần Tập

đoàn Hoa Sen luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công

việc

Trân trọng kính chào!

Đề tài “Thực trạng và giải pháp xây dựng Văn hóa Doanh nghiệp tại Công ty

Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen” tập trung nghiên cứu thực trạng, đặc trưng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen Cụ thể đề tài đi sâu vào nghiên cứu các mặt sau: Vật thể hữu hình, giá trị thể hiện, không khí làm việc, phong cách lãnh đạo

và các nền tảng ngầm định của công ty Đề tài cũng đánh giá VHDN của công ty, rút

ra được những mặt công ty đã đạt được, những điểm hạn chế và đề xuất giải pháp nhằm xây dựng VHDN công ty ngày càng hoàn thiện hơn

Đề tài thực hiện dựa trên số liệu thứ cấp tại các phòng ban trong công ty, qua báo chí và internet Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc điều tra phỏng vấn 60 công nhân viên và 60 khách hàng Phân tích số liệu bằng phương pháp định lượng kết hợp với phương pháp định tính cùng một số phương pháp khác như thống kê mô tả, phân tích tổng hợp

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC PHỤ LỤC x

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

1.4 Cấu trúc của đề tài 2

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 4 2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 4

2.2 Tổng quan Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen 5

2.2.1 Giới thiệu Tập đoàn Hoa Sen 5

2.2.2 Lịch sử hình thành 6

2.2.3 Lĩnh vực hoạt động 7

2.2.4 Sơ đồ bộ máy tổ chức 8

2.2.5 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban 9

2.2.6 Nguồn nhân lực 11

2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật 12

2.3.1 Quy trình sản xuất kinh doanh khép kín 12

2.3.2 Tiên phong đầu tư công nghệ mới 12

2.3.3 Năng lực sản xuất 13

CHƯƠNG 3  NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 14 3.1 Cơ sở lý luận 14

3.1.1 Văn hóa 14

3.1.2 Văn hóa doanh nghiệp 15

3.1.3 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp 15

3.1.4 Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp 16

vi

3.1.5 Vai trò văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động kinh doanh 16

3.1.6 Yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát tiển VHDN 17

3.1.7 Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp 18

3.1.8 Phương pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp 19

3.1.9 Những mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện nay 22

3.2 Phương pháp nghiên cứu 23

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 23

3.3.2 Phương pháp xử lý số liệu 24

3.3.3 Phương pháp phân tích số liệu 24

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 26 4.1 Quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp tại Hoa Sen Group……… 26

4.2 Thực trạng VHDN Công ty Cổ Phần Tập đoàn Hoa Sen 27

4.2.1 Vật thể hữu hình 28

4.2.2 Giá trị thể hiện công ty 36

4.2.3 Không khí làm việc và phong cách lãnh đạo 46

4.2.4 Các nền tảng ngầm định 50

4.3 Đánh giá VHDN Công ty Cổ Phần Tập đoàn Hoa Sen 52

4.3.1 Những mặt tích cực và hạn chế VHDN công ty 52

4.3.2 Sự hài lòng của nhân viên về VHDN công ty 58

4.4 Giải pháp hoàn thiện VHDN công ty 60

4.4.1 Định hướng phát triển của công ty 60

4.4.2 Các giải pháp 60

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 64 5.1 Kết luận 64

5.2 Kiến nghị 65

5.2.1 Đối với nhà nước 65

5.2.2 Đối với Hoa sen Group 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 67

PHỤ LỤC

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Năng Lực Sản Xuất Hoa Sen Group 13

Bảng 4.1 : Quy Định Về Giờ Giấc Làm Việc Cán Bộ, Công Nhân Viên .29

Bảng 4.2: Bảng Đánh Giá Trình Độ Nhân Viên .53

Bảng 4.3: Kết Quả Thực Hiện Kế Hoạch Kinh Doanh Hợp Nhất .54

Bảng 4.4: Tỷ Trọng Các Loại Chi Phí Trên Doanh Thu Thuần .54

Bảng 4.5: Bảng Thống Kê Kết Quả Các Biến Tương Quan .58

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô Hình Tổ Chức Công ty Mẹ- Công ty Con 8

Hình 2.2: Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Công ty Mẹ 8

Hình 2.3: Cơ Cấu Trình Độ Cán Bộ Công Nhân Viên .11

Bảng 3.1: Các Chức Năng của Văn Hóa Doanh Nghiệp .16

Hình 3.2: Mối Quan Hệ và Giá Trị Mong Muốn .19

Hình 4.2: Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Không Gian Làm Việc Công Ty 30

Hình 4.3: Biểu Đồ Đánh Giá của KH về Không Gian Làm Việc Công Ty .31

Hình 4.4: Biểu Đồ Đánh Giá về Trang Thiết Bị Làm Việc Công Ty .32

Hình 4.5: Biểu Đồ Đánh Giá về Hoạt Động Đoàn Thể, Phong Trào Công Ty .35

Hình 4.6: Biểu Đồ Đánh Giá Sự Hiểu Biết về Những Giá Trị Văn Hóa Công Ty .41

Hình 4.7: Biểu Đồ Đánh Giá Sự Phù Hợp Những Giá Trị Văn Hóa Công Ty .42

Hình 4.8: Biểu Đồ Đánh Giá về Tiêu Chí Đánh Giá Nhân Viên Công Ty .44

Hình 4.8: Biểu Đồ Đánh Giá về Chế Độ Lương, Phụ Cấp Công Ty .45

Hình 4.9: Biểu Đồ Đánh Giá về Không Khí Làm Việc Công Ty .46

Hình 4.10: Biểu Đồ Đánh Giá Thái Độ Giao Tiếp của Nhân Viên .47

Hình 4.11: Biểu Đồ Khách Hàng Đánh Giá Thái Độ Giao Tiếp Nhân Viên 48

Hình 4.12: Biểu Đồ Đánh Giá Nhân Viên Đóng Góp Ý Kiến .49

Hình 4.13: Biểu Đồ Đánh Giá Phong Cách Lãnh Đạo Ban TGĐ Công Ty .49

Hình 4.14: Biểu Đồ Đánh Giá của Khách Hàng về Sản Phẩm của Công Ty .51

Hình 4.15: Biểu đồ giá khách hàng về thời gian làm việc Công ty .52

Hình 4.16: Biểu Đồ Kết Quả Hoạt Động Kinh doanh .55

Hình 4.17: Biểu Đồ Sự Tăng Trưởng Chi Nhánh 56

Hình 4.18: Biểu Đồ Đánh Giá của KH về Mức Độ Hài Lòng VHDN Công Ty .59

hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người Nói rộng ra, nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hóa doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ

vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay “

Văn hóa doanh nghiệp- một bộ phận của Văn hóa- là một trong những động lực thúc đẩy sự hình thành nên con người mới, những nhân viên có hiểu biết, có trí tuệ để

có thể thích ứng với sự phát triển của xã hội hiện đại - xã hội dựa trên nền tảng của nền kinh tế tri thức Thật vậy, nếu văn hóa doanh nghiệp phát triển- doanh nghiệp hoàn thiện mình, sẽ tạo tiền đề phát triển vững chắc, động lực xây dựng phát triển kinh tế

đất nước

Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của mọi doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế

Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen chuyên kinh doanh những sản phẩm tôn, thép, nhựa, vật liệu xây dựng… Bên cạnh đó công ty còn sở hữu 5 lợi thế cạnh tranh cốt lỗi: Quy trình sản xuất kinh doanh khép kín, sở hữu 106 chi nhánh phân phối- bán

lẻ, hệ thống quản trị và VHDN đặc thù, thương hiệu hướng đến cộng đồng, tiên phong đầu tư công nghệ mới Nhiều năm qua, vấn đề xây dựng và phát triển VHDN ở Hoa Sen Group rất được quan tâm chú ý và mang tầm chiến lược lâu dài Văn hóa Hoa Sen

2

đã có từ khi sáng lập, nền tảng văn hóa doanh nghiệp dựa trên giá trị cốt lỗi “Trung thực- Cộng đồng- Phát triển” Điều này đã trở thành lực đẩy cho doanh nghiệp phát triển ngày càng mạnh mẽ Chính văn hóa này đã tạo dựng cho Tập đoàn Hoa Sen một hình ảnh đẹp trong cộng đồng- xã hội, mà là nền tảng cơ bản tạo nên vị thế vững chắc trên thương trường

Nhận thức tầm quan trọng trong công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp cùng với mong muốn hoàn thiện VHDN công ty tôi đã chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần Tập Đoàn Hoa Sen” làm khóa luận tốt nghiệp của mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

a) Mục tiêu chung:

Nghiên cứu thực trạng VHDN tại công ty và đề xuất những giải pháp thích hợp để xây dựng và phát triển VHDN Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen vững mạnh

b) Mục tiêu cụ thể:

- Tìm hiểu và xác định thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Hoa Sen Group

- Đánh giá tác động của VHDN đến hoạt động sản xuất kinh doanh

- Đề xuất giải pháp nhằm xây dựng VHDN công ty ngày càng hoàn thiện hơn

1.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Giới hạn về không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại cơ sở điều hành

Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

- Giới hạn về thời gian nghiên cứu: Đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian

từ 2/02/2012 đến 02/04/2012

1.4 Cấu trúc của đề tài

Luận văn gồm 5 chương:

- Chương 1 Mở đầu: Đặt vấn đề nghiên cứu , mục tiêu nghiên cứu và phạm vi thực hiện của đề tài

- Chương 2 Tổng quan: Nêu một cách tổng quát về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen, công tác tổ chức quản lí, lĩnh vực hoạt động, tình hình nhân sự, đối thủ cạnh tranh

- Chương 3 Nội dung và Phương pháp nghiên cứu: Nêu cơ sở lý luận về VHDN,

mô hình VHDN Vai trò văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động kinh doanh Các giai

đoạn hình thành và những yếu tố ảnh hưởng đến VHDN Đồng thời nêu lên các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng trong đề tài, phương pháp xây dựng bảng câu hỏi, cách chọn mẫu, cách thức tiến hành điều tra, xử lý và trình bày số liệu…

- Chương 4 Kết quả và thảo luận: Thực trạng về VHDN của công ty, xem xét và đánh giá đồng thời đưa ra giải pháp hoàn thiện VHDN

- Chương 5 Kết luận và kiến nghị: Vạch ra những kết quả đạt được, nói rõ những hạn chế, đưa ra những kiến nghị phù hợp để VHDN hoàn thiện

4

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hoá, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực còn có sự giaolưu giữa các dòng văn hoá đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc của doanh nghiệp Nhu cầu của con người cũng chuyển sang chú trọng tới mặt giá trị văn hoá Cạnh tranh bằng công nghệ kỹ thuật trong thời đại thế giới phẳng không còn chiếm địa vị lâu dài do tính chất khuếch tán nhanh của công nghệ kỹ thuật Thay vào

đó là vai trò then chốt của VHDN trong cạnh tranh bởi lẽ khác với công nghệ kỹ thuật, VHDN rất khó hoặc không thể bắt chước được toàn bộ, nó sẽ tạo nên những nét riêng, sức hấp dẫn cho doanh nghiệp

Xuất phát thực trạng VHDN tại Việt Nam cũng như những bài học về VHDN từ một số doanh nghiệp lớn nước ngoài.Các tổ chức nhà nước đã có những giải pháp nhầm cải thiện văn hóa doanh nghiệp bằng những hội nghị, hội thảo như: Trung tâm thông tin công tác Tuyên giáo (Ban Tuyên giáo Trung ương); Báo Điện tử Tổ quốc và Trung tâm Hỗ trợ xúc tiến Thương mại và Đầu tư Công nghệ (Liên hiệp các Hội khoa

học Kỹ thuật Việt Nam) phối hợp tổ chức Hội thảo khoa học với chủ đề "Xây dựng

Văn hoá Doanh nghiệp ở nước ta hiện nay" năm 2008, Hiệp hội Doanh nghiệp Tp Hồ

Chí Minh phối hợp cùng ĐH Khoa học xã hội và nhân văn TP.HCM, Trung tâm

nghiên cứu Việt Nam - Đông Nam Á tổ chức Hội thảo với chuyên đề : “Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam & Nhật Bản” năm 2010 - Hội thảo đã đưa ra các giải pháp

hữu ích mà các doanh nghiệp các nước Đông Nam Á đã áp dụng thành công từ việc nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản Đây cũng chính là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam được giao lưu, học hỏi kinh nghiệm trong kinh doanh của một nước

có nền kinh tế phát triển nhất, nhì trên thế giới như Nhật Bản Bên cạnh đó cũng có những giải thưởng về văn hóa doanh nghiệp mà điển hình giải thưởng tổ chức Hiệp

hội Trung ương- “Cúp vàng văn hóa doanh nghiệp” nhầm khuyến khích động viên các doanh nghiệp xây dựng văn hóa tại công ty ngày càng hoàn thiện, phát triển Giáo dục

ý thức trách nhiệm cho các doanh nhân để xây dựng những doanh nghiệp có văn hóa kinh doanh, biểu dương- tôn vinh những doanh nhân thành đạt- có đạo làm giàu

Trần Thị Thuý Vân đã bảo vệ thành công luận văn Thạc Sĩ Văn hoá học, Học viện Hành Chính quốc gia Hồ Chí Minh “ Xây dựng Văn hoá doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” Luận văn này đã có những đóng góp nhất định về phương diện thực tiễn xây dựng VHDN nói chung ở một địa phương (Tp Hồ Chí Minh), song chưa chú ý nhiều đến VHDN của Doanh nghiệp tư nhân, Công ty Cổ phần, Tập đoàn

Đỗ Thị Thanh Tâm cũng đã bảo vệ thành công luận văn Thạc Sĩ Kinh Tế, Đại Học Kinh Tế TP.HCM “Xây dựng Văn hoá doanh nghiệp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế” Luận văn vạch ra được những mặt hạn chế còn tồn tại VHDN của các doanh nghiệp, đưa ra những công ty điển hình thực hiện tốt VHDN.Tuy nhiên, tác giả chưa nêu ra những nguyên nhân dẫn đến hạn chế VHDN của các doanh nghiệp mắc phải, đề tài mang tính cấp thiết cao nhưng chưa đưa

ra những giải phải cụ thể đề hoàn thiện VHDN cho các doanh nghiệp

Những công trình nghiên cứu, những bài viết đã nêu ở trên, của các tác giả rất

có ý nghĩa cho việc hình thành cơ sở lý luận về VHDN, nhưng ít có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu về VHDN Công ty Cổ phần, Tập đoàn

Đề tài“Thực trạng và giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty

Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen ” mong muốn được góp một phần nhỏ vào việc xây dựng

VHDN đồng thời đưa ra một số phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao văn hoá doanh nghiệp trong các doanh nghiệp tư nhân, công ty cổ phần thúc đẩy doanh nghiệp phát triển một cách bền vững, đây cũng chính là những nét mới của đề tài

2.2 Tổng quan Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

2.2.1 Giới thiệu Tập đoàn Hoa Sen

Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOA SEN

Tên tiếng Anh: HOA SEN GROUP

Trụ sở chính: Số 9 Đại lộ Thống Nhất, KCN Sóng Thần 2, Dĩ An, Bình Dương

6

Logo

Slogan: “Sen vàng – Chất lượng vàng”

Văn phòng đại diện: 94 – 96 Nguyễn Du, Bến Thành, Q.1, TP.HCM

Thành lập ngày 8/8/2001 theo giấy phép số 4603000028 do Sở kế hoạch và đầu

tư tỉnh Bình Dương cấp với vốn điều lệ ban đầu là 30 tỷ đồng hoạt động chủ yếu trên các lĩnh vực: nhập khẩu, sản xuất, phân phối các sản phẩm tấm lợp kim loại, xà gồ thép, tấm trần nhựa và các loại vật liệu xây dựng khác…

Từ năm 2002 đến năm 2003, Công ty Cổ phần Hoa Sen tiếp tục nâng cấp phát triển hệ thống phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng thông qua các chi nhánh tập trung chủ yếu ở: Miền Tây, Miền Đông Nam Bộ và duyên hải Miền Trung

Ngày 08 tháng 08 năm 2004, Công ty Cổ phần Hoa Sen khai trương và đưa vào hoạt động Dây chuyền sản xuất tôn mạ màu, công suất 45.000 tấn/năm, công nghệ tiên tiến của Nhật Bản; đồng thời khánh thành Toà văn phòng tổng hành dinh, toạ lạc tại số

9 Đại lộ Thống Nhất, KCN Sóng Thần 2, Dĩ An, Bình Dương

Ngày 16 tháng 03 năm 2007, Công ty Cổ phần Hoa Sen công bố tăng vốn điều

lệ lần thứ 7 từ 250 tỷ đồng lên 400 tỷ đồng, và đổi tên giao dịch thành Hoa Sen Corporation (viết tắt là Hoa Sen Corp)

Tháng 12 năm 2007, Công ty Cổ phần Hoa Sen đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4603000028 do Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Dương cấp ngày 08 tháng 11 năm 2007 Được sự nhất trí của Đại hội đồng cổ đông Hoasen Group và các công ty con tổ chức vào tháng 12 năm

2007, Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen tiến hành nhận sáp nhập các công ty con là Công ty Cổ phần Tôn Hoa Sen, Công ty Cổ phần Vật liệu Xây dựng Hoa Sen, Công ty

Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Hoa Sen

Tháng 3 năm 2008, khánh thành dây chuyền Tôn mạ hợp kim nhôm kẽm NOF- công nghệ tiên tiến nhất thế giới hiện nay Cũng trong năm nay, Hoasen Group tiến hành niêm yết trên thị trường chứng khoán với mã giao dịch là HSG vào ngày 5/12/2008

Tháng 12/2009, Cao ốc Phố đông- Hoa sen chính thức được khởi công tại phường Phước Long B, quận 9 Đây là dự án khởi công đầu tiên trong chuỗi dự án bất động sản của Hoa sen, đánh dấu bước phát triển mới trên con đường trở thành một tập đoàn kinh tế đa ngành của Hoa sen Group

Năm 2010- 2011, tăng vốn điều lệ lên 700 tỷ đồng và khánh thành giai đoạn 1 nhà máy sản xuất tôn Phú Mỹ- nhà máy sản xuất tôn mạ có quy mô lớn nhất Đông Nam Á hiện nay; mở rộng hệ thống chi nhánh lên 106 trong khắp cả nước

2.2.3 Lĩnh vực hoạt động

Tập đoàn Hoa Sen hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực với những lĩnh vực sau:

- Sản xuất tấm lợp bằng thép mạ kẽm, hợp kim nhôm kẽm, mạ kẽm phủ sơn và

mạ các hợp kim khác…

- Sản xuất xà gồ thép, xà gồ mạ kẽm…

- Sản xuất ống thép đen, ống thép mạ kẽm, ống thép mạ các hợp kim khác…

- Sản xuất lưới thép mạ, dây thép mạ kẽm, dây thép mạ các loại hợp kim khác

- Sản xuất tấm trần PVC

- Sản xuất, mua bán các sản phẩm xây dựng bằng nhựa

- Dịch vụ cho thuê kho, vận tải hàng hóa

- Xây dựng công nghiệp và dân dụng

- Sản xuất thép cạn nguội dạng cuộn

Với những lĩnh vực như trên, Hoa Sen rất thành công với quy trình sản xuất khép kín, tiết kiệm tối đa chi phí, nâng cao hiệu quả của toàn tập đoàn Hiện nay, hệ thống các công ty con và công ty liên kết của Hoa Sen đã chuyên trách về từng quy trình, hoạt động theo hướng chuyên môn hóa theo quy trình khép kín Cơ cấu quản lí, điều hành chặt chẽ, thống nhất trong toàn tập đoàn là yếu tố đi đầu trong việc ngày càng lớn mạnh của một tập đoàn đa ngành như Hoa Sen

CHI NHÁNH NHÀ MÁY TÔN HOA SEN PHÚ

CÔNG TY TNHH MTV VẬN TẢI VÀ

CƠ KHÍ HOA SEN

CÔNG TY TNHH MTV VẬT LIỆU XÂY DỰNG HOA SEN

CTCP TIẾP VẬN &

CẢNG QUỐC

TẾ HOA SEN GEMADEPT

Hình 2.2: Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Công ty Mẹ

Nguồn: Khối trợ lý & Pháp chế

Chhidsadd saajƠ CẤH

2.2.5 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

ĐHĐCĐ: cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất của HSG, gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất một lần

Hội đồng quản trị: HĐQT là cơ quan quản lý HSG, các thành viên HĐQT được

ĐHĐCĐ bầu ra, đại diện cho các cổ đông, có toàn quyền nhân danh HSG để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của HSG, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ HĐQT có trách nhiệm giám sát Tổng Giám đốc và những người quản lý khác Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do luật pháp và điều lệ HSG, các quy chế nội bộ của HSG và Nghị quyết của ĐHĐCĐ quy định HĐQT của HSG có 7

thành viên Chủ tịch HĐQT là người đại diện theo pháp luật của HSG

Ban kiểm soát: là cơ quan trực thuộc ĐHĐCĐ, do ĐHĐCĐ bầu ra Ban kiểm soát

có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của HSG Ban kiểm soát HSG hoạt động độc lập với HĐQT và Ban Tổng Giám đốc Ban kiểm soát chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ và pháp luật về những công

việc thực hiện của mình

Ban Cố vấn: gồm các chuyên gia, nhà khoa học được HĐQT mời tham gia cố vấn

cho HĐQT, Chủ tịch HĐQT về chính sách, chủ trương, định hướng phát triển của Tập

đoàn

Ban Tổng Giám đốc: gồm có TGĐ do HĐQT bổ nhiệm, là người điều hành và có

quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của HSG

và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Các P.TGĐ là người giúp việc cho TGĐ và chịu trách nhiệm trước TGĐ về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được TGĐ ủy quyền và phân

công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của HSG

Các khối chức năng: Các Khối chức năng thực hiện nhiệm vụ tham mưu, giúp việc và điều hành chuyên môn như sau:

- Khối Trợ lý & Pháp chế: có chức năng nhiệm vụ thừa hành và điều hành một số

nội dung công tác của HĐQT, Ban TGĐ, tham mưu, tư vấn, thanh tra, kiểm tra, giám

sát trong toàn Tập đoàn

- Khối Tài chính Đầu tư: được điều hành bởi P.TGĐ Tài chính đầu tư, gồm các

GĐ chức năng: GĐ Dự án Công nghiệp, GĐ Xúc tiến đầu tư, Kế toán trưởng

10

- Khối Sản xuất Cung ứng: được điều hành bởi P.TGĐ Cung ứng, bao gồm các

GĐ chức năng như: Hệ thống sản xuất, Chất lượng, Cung tiêu Thực hiện các nghiệp

vụ có các bộ phận nghiệp vụ: Bộ phận kỹ thuật vật tư, Bộ phận Kiểm soát nhân sự, Bộ phận an toàn lao động và vệ sinh môi trường, Bộ phận bảo trì cơ, Bộ phận bảo trì điện,

Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm, Bộ phận hoá nghiệm, Bộ phận chăm sóc khách

hàng, Bộ phận Kế hoạch Cung tiêu và các xưởng sản xuất

- Khối Kinh doanh: được điều hành bởi P.TGĐ Kinh doanh, bao gồm các GĐ chức

năng như: Marketing, Bán hàng nội địa, Xuất khẩu, Nhập khẩu Thực hiện các nghiệp

vụ có các bộ phận nghiệp vụ: bán hàng (Bộ phận bán hàng dân dụng, Bộ phận bán hàng công trình, Bộ phận bán hàng công nghiệp), xuất khẩu (Bộ phận xuất khẩu), Mua hàng - Nhập khẩu (Bộ phận mua hàng), Marketing (Bộ phận marketing)

- Khối Phân phối: được điều hành bởi P.TGĐ Phân phối (Tổng Giám đốc uỷ

quyền cho GĐ Hệ thống phân phối điều hành khi chưa bổ nhiệm chức danh P.TGĐ Phân phối), bao gồm GĐ HTPP và các Phó Giám đốc HTPP, các GĐ Khu vực Thực hiện các nghiệp vụ có các bộ phận nghiệp vụ: Bộ phận Nhân sự, Bộ phận Nội vụ, Đội Thanh tra, Bộ phận Tổng hợp, Bộ phận hỗ trợ kế toán tài chính, Bộ phận quản lý- đất đai – cơ khí lưu động, bộ phận kinh doanh ngành tôn, bộ phận kinh doanh ngành hàng

xà gồ - ống thép, bộ phận kinh doanh ngành hàng nhựa

- Khối Kiểm soát nội bộ: được điều hành bởi P.TGĐ Kiểm soát, gồm các GĐ chức

năng: GĐ Kiểm soát Thực hiện các nghiệp vụ có các bộ phận nghiệp vụ: Bộ phận Kiểm soát Nội bộ và Bộ phận Thẩm định giá Khối kiểm soát thực hiện chức năng kiểm soát toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình chi phí và thẩm định giá cả hàng hóa theo giá thị trường đảm bảo hoạt động minh bạch của các đơn vị trong

toàn Tập đoàn

- Khối Nội vụ: được điều hành bởi P.TGĐ Nội vụ (Tổng Giám đốc uỷ quyền cho

GĐ Nội vụ điều hành khi chưa bổ nhiệm chức danh P.TGĐ Nội vụ), bao gồm các GĐ chức năng như: Nhân sự, Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực, GĐ Hành chính, Trưởng VPĐD Thực hiện các nghiệp vụ có các bộ phận nghiệp vụ: Bộ phận Lao động Tiền lương, Bộ phận Pháp lý - Kỷ luật công nghiệp, Bộ phận Hành chính - Bảo vệ, Đội xe du lịch, Bộ phận Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực, Bộ phận Hành chính

Nhân sự VPĐD

- Khối các công ty con: bao gồm cácpháp nhân do HSG sở hữu 100% vốn

gópđược điều hành trực tiếp bởi GĐ các công ty con, các công ty con hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và các văn bản pháp luật liên quan HSG quản lý các công ty con theo cơ chế phối hợp điều hành nhóm các Công ty Hoa Sen

2.2.6 Nguồn nhân lực

- Số lượng và trình độ của cán bộ công nhân viên

Tính đến ngày 30/09/2011, tổng số cán bộ công nhân viên của Hoa Sen là 2.960 người Trình độ nhân viên trên cao đẳng chiếm tỉ lệ tương đối cao 44.80% đa số phụ trách những vai trò chủ chốt điều hành và quản lí từng khâu, từng bộ phân, điều hành công ty Những nhân viên trong mức 55.20% còn lại tham gia về lao động tay nghề của nhà máy, bộ phận kĩ thuật công ty, các khâu của dây chuyền sản xuất nhưng tất cả diều chịu sự chi phối của của cấp điều hành

Hình 2.3: Cơ Cấu Trình Độ Cán Bộ Công Nhân Viên

Nguồn: Phòng nhân sự tiền lương

- Mức lương nhân viên: Mức lương bình quân của người lao động trong 3 niên độ

tài chính gần nhất lần lượt là 3.928.000 đồng/người/tháng, 4.850.000 đồng/người/tháng,

5.735.000 đồng/người/tháng

12

2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật

2.3.1 Quy trình sản xuất kinh doanh khép kín

- Quy trình sản xuất tôn– thép của Tập đoàn Hoa Sen bắt đầu từ dây chuyền sản xuất thép cán nguội Thép cán nóng nhập khẩu đi qua dây chuyền này sẽ tạo ra thép cán nguội dạng cuộn

- Sản phẩm thép cán nguội tiếp tục là nguyên liệu đầu vào cho các dây chuyền mạ

để cho ra sản phẩm cuối cùng là tôn mạ

- Đặc biệt, ở từng giai đoạn của quy trình sản xuất này, các bán thành phẩm của Tập đoàn Hoa Sen đều đáp ứng được những tiêu chuẩn chất lượng quốc tế của Mỹ,

Úc, Nhật Bản Do đó, những sản phẩm này có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường đối với các sản phẩm thép cán nguội và tôn mạ

- Thông qua hệ thống hơn 100 chi nhánh phân phối- bán lẻ trên toàn quốc, các sản phẩm chất lượng cao của Hoa Sen được đưa đến tận tay người tiêu dùng

- Với quy trình sản xuất kinh doanh khép kín gần như của toàn ngành tôn mạ tại Việt Nam, Tập đoàn Hoa Sen có thể chủ động và kiểm soát chặt chẽ từng khâu trong quá trình sản xuất Điều này giúp tối thiểu hóa chi phí và đạt được hiệu quả kinh tế theo phạm vi

- Đây là cơ sở để Tập đoàn Hoa Sen thực thi chiến lược dẫn đầu thị trường dựa vào

chi phí sản xuất kinh doanh thấp nhất

2.3.2 Tiên phong đầu tư công nghệ mới

Sự bền vững của một Tập đoàn đã có chỗ đứng trên thị trường và trong trái tim người tiêu dùng phụ thuộc vào việc Tập đoàn đó có tiếp tục theo kịp với sự biến động không ngừng trong xu thế tiêu dùng hay không Ý thức được vấn đề này, Tập đoàn Hoa Sen luôn chú trọng và tiên phong trong việc đầu tư các công nghệ mới để giữ vững vị thế dẫn đầu của mình trên thị trường

Tập đoàn Hoa Sen là doanh nghiệp đầu tiên ứng dụng công nghệ mạ NOF để sản xuất tôn mạ tại Việt Nam Công nghệ này giúp tạo ra những sản phẩm có độ bền

và chất lượng vượt trội với chi phí thấp

Năm 2010 vừa qua, dây chuyền mạ thép dày công nghệ NOF đầu tiên trong khu vực Đông Nam Á của Tập đoàn đã cho ra đời sản phẩm thương mại đầu tiên Thêm vào đó, Tập đoàn đã đầu tư hệ thống dàn trộn trung tâm để nâng cao chất lượng sản phẩm ống nhựa Hoa Sen

Đây là một lợi thế rất lớn để Tập đoàn Hoa Sen phát triển thêm nhiều sản phẩm mới, chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng

2.3.3 Năng lực sản xuất

Tập đoàn Hoa sen đã đầu tư hệ thống dây chuyền khép kín, ứng dụng công nghệ hiện

đại nhất trong ngành tôn, thép, nhựa tại Việt Nam

Bảng 2.1: Năng Lực Sản Xuất Hoa Sen Group

Đơn vị quản lý Dây chuyền sản xuất chính Số

lượng

Tổng công suất thiết kế (tấn/năm)

Công ty Cổ phần Tập Đoàn Hoa

Tân Thành, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

Dây chuyền tẩy rỉ 1 700.000 Dây chuyền cán nguội 2 400.000 Dây chuyền mạ kẽm/ nhôm

kẽm ( công nghệ NOF – thép

Dây chuyền tái sinh axít 1 5.000 lít/giờ

Công ty TNHH MTV Tôn Hoa Sen

Số9, Đại lộ Thống Nhất, KCN Sóng

Thần 2, Phường Dĩ An, Thị xã dĩ an,

tỉnh Bình Dương

Dây chuyền tẩy rỉ 1 250.000

Dây chuyền cán nguội 1 180.000

Công ty TNHH MTV Vật liệu- Xây

17 165.000

Dây chuyền ống nhựa 12 30.000

Nguồn: Báo cáo thường niên 2010 – 2011

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Theo giáo sư, viện sỹ, tiến sỹ khoa học Trần Ngọc Thêm (Đại học Quốc gia

Thành phố Hồ Chí Minh) thì “Văn hoá là một hệ thống của các giá trị do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong mối quan hệ với môi trường tự nhiên và xã hội của mình” Định nghĩa này hàm chỉ một hệ toạ độ ba

chiều mà trong đó văn hoá tồn tại, con người là chủ thể văn hoá, môi trường tự nhiên

và xã hội là không gian văn hoá, quá trình hoạt động là thời gian văn hoá Định nghĩa này còn chứa đựng bốn đặc trưng thỏa mãn yêu cầu cần và đủ để phân biệt văn hóa với những khái niệm, hiện tượng có liên quan Đó là Tính hệ thống, Tính giá trị, Tính nhân sinh, và Tính lịch sử Bốn đặc trưng này chính là cơ sở cho phép nhận diện “chất văn hoá” ở một đối tượng nghiên cứu

3.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

Theo George De Sainte Marie: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kị, các quan điểm triết học, đạo đức nền móng sâu xa của doanh nghiệp

Edgar Schein: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong Công ty học được trong quá trình giả quyết trong vấn đề nội bộ

và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh

Một định nghĩa khác của tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Văn hoá Doanh nghiệp là

sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái

độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”

Từ những khái niệm trên, ta có thể đưa ra một khái niệm chung về văn hóa doanh nghiệp:

“ Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những yếu tố vật thể và phi vật thể được doanh nghiệp tạo ra, chọn lọc và lưu truyền qua nhiều thế hệ, được xử dụng trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc doanh nghiệp đó”

3.1.3 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp cũng là một tiểu văn hoá, nên nó cũng có đầy đủ các đặc trưng và được xác lập trong một hệ toạ độ:

- Tính hệ thống: Cho thấy tính tổ chức của doanh nghiệp, phân biệt một doanh

nghiệp có văn hoá với một doanh nghiệp chỉ có tập hợp giá trị

- Tính giá trị: Khác biệt một doanh nghiệp có văn hoá với một doanh nghiệp phi

văn hoá Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ, giá trị vùng, giá trị quốc gia, giá trị quốc tế Doanh nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho những cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu

- Tính nhân sinh: Đây là đặc trưng cơ bản về chủ thể cho phép phân biệt văn hoá

doanhnghiệp với các tiểu văn hoá khác Chủ thể văn hoá ở đây không phải con người nói chung, mà là doanh nghiệp như một loại chủ thể văn hoá đặc biệt (bên cạnh văn hoá làng xã, văn hoá đô thị, văn hoá cơ quan ) Đặc biệt vì có doanh nghiệp gia đình; doanh nghiệp vùng; doanh nghiệp dân tộc, quốc gia; lại có cả doanh nghiệp đa/xuyên quốc gia

16

- Tính lịch sử: Quá trình hoạt động kinh doanh Không gian văn hoá Môi trường

xã hội: khách hàng, bạn hàng/đối tác Môi trường tự nhiên: nơi tồn tại và hoạt động, nơi cung cấp nguyên liệu

3.1.4 Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp

Bốn đặc trưng trên là cần và đủ không chỉ cho việc làm căn cứ để định nghĩa văn hoá mà còn để xác định các chức năng của văn hoá và văn hoá doanh nghiệp

Bảng 3.1: Các Chức Năng của Văn Hóa Doanh Nghiệp

Đặc trưng VH Chức năng VH Chức năng VHDN

Tính hệ thống Tổ chức xã hội Tổ chức doanh nghiệp

Tính giá trị Điều chỉnh XH Điều chỉnh doanh nghiệp

Tính nhân sinh Giao tiếp Làm cơ sở giao tiếp trong và ngoài doanh

nghiệp Tính lịch sử Giáo dục Giáo dục- đào tạo trong doanh nghiệp

Là cơ sở cho sự tồn tại ổn định

3.1.5 Vai trò văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động kinh doanh

Thứ nhất: văn hóa doanh nghiệp gắn kết, tạo sự thống nhất đồng thuận của các

nhân viên thông qua hệ thống các giá trị chuẩn mực chung từ đó tạo ra nguồn lực nội sinh cho sự phát triển của doanh nghiệp, trở thành lực cộng hưởng và động lực văn hóa thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp

Thứ hai: văn hóa doanh nghiệp có tác dụng giúp cho doanh nghiệp tạo ra được

một hình ảnh tốt trong tâm trí của cộng đồng Qua đó, doanh nghiệp định vị được sâu

và vững chắc thương hiệu trong tâm trí khách hàng

Thứ ba: văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp Văn

hóa mạnh giúp doanh phát triển vượt xa cuộc đời của những người sáng lập Văn hoá doanh nghiệp là một tài sản lớn của DN, nên ta phải hiểu và xây dựng nó

3.1.6 Yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát tiển VHDN

a) Văn hoá Dân tộc:

Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu Bản thân VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộc vào một nền văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc

Việc xác định những giá trị văn hoá dân tộc phản ánh trong một nền VHDN là điều hết sức khó khăn vì văn hoá dân tộc là một phạm trù hết sức rộng lớn và trừu tượng Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến tác động của VHDN đến đời sống doanh nghiệp cũng như sự tác động mạnh mẽ của văn hóa dân tộc đến sự hình thành và phát triển VHDN

b) Nhà lãnh đạo- Người tạo ra nét đặc thù của VHDN:

Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của Doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của Doanh nghiệp Qua quá trình xây dựng và quản

lý Doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN

c) Những giá trị Văn hoá học hỏi được:

Có những giá trị VHDN không thuộc về văn hoá dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong Doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có

ý thức và ảnh hưởng chung đến hoạt động của Doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực

d) Môi trường kinh doanh:

Tác động của môi trường kinh doanh như cơ chế, chính sách của nhà nước, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh nói chung và văn hóa Doanh nghiệp nói riêng

18

3.1.7 Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp

a) Giai đoạn non trẻ:

Nền tảng hình thành văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất

Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiếm khi xảy ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường,… Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo văn hóa doanh nghiệp mới

b) Giai đoạn giữa:

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc chuyển giao quyền lực cho ít nhất 2 thế hệ Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi văn hóa doanh nghiệp để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân)

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này là những “đặc điểm” của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nổ lực thay thế đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách mới: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, sẽ thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từ doanh nghiệp thành công

đã trở nên lỗi thờin do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong

c) Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái:

Trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường

đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự chín muồi hoàn toàn không phụ thuộc vào sự lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ánh

mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động kinh doanh

Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp Nếu trong quá khứ, doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được một nền văn hóa, đặc biệt là quan niệm chung của riêng mình, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng

Bên phải mô hình là văn hoá doanh nghiệp dưới dạng quan sát “thấy” được Còn bên trái là các “phương tiện” để văn hoá doanh nghiệp thể hiện ra ngoài Bây giờ

ta cùng xem xét từng mối quan hệ và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào thực

tế

Hình 3.2: Mối Quan Hệ và Giá Trị Mong Muốn

Nguồn: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp - Ts Phan Quốc Việt & Ths Nguyễn Huy Hoàng,Trung tâm Phát triển Kỹ năng Con người Tâm Việt

(1) Các vật thể hữu hình (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu ) là môi trường mà nhân viên làm việc Chúng là nhân tố duy trì và có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau Ví dụ: điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn

(2) Ngược lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh hưởng trở lại đối với những vật thể hữu hình đó Phong cách làm việc chuyên nghiệp

(4) Tuy nhiên, các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc

và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào Thông thường sự thay đổi này thường bị từ chối Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào

(5) Các ngầm định (Niềm tin người lãnh đạo, niềm tin về định hướng phát triển, niềm tin việc thực hiện tốt những chuẩn mực, quy định) thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử Sự ảnh hưởng của các ngầm định còn lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện

(6) Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp, đối xử nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bước dần dần được coi là đương nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định Và đến đây việc đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp thành công

b) Những bước xây dựng VHDN

Văn hóa doanh nghiệp là cái gắn bó dài nhất với doanh nghiệp, được hình thành cùng và xuyên suốt trong quá trình thành lập, phát triển của doanh nghiệp Theo Julie Heifetz & Richard Hagberg thì để xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công phải trải qua 11 bước cơ bản sau:

Bước 1 Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh

nghiệp trong tương lai

Bước 2 Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công Đây là bước

cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Bước 3 Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới Tầm nhìn chính là

bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai

Bước 4 Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần

thay đổi Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp

Bước 5 Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp

mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử

Bước 6 Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa

Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên

Bước 7 Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một

kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và tráchnhiệm cụ thể Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?

Bước 8 Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh

thần, tạo động lực cho sự thay đổi Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên

Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp

Bước 9 Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng

các chiến lược để đối phó Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi

22

Bước 10 Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa Các hành

vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng Trong giai đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Bước 11 Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực

mới về không ngừng học tập và thay đổi Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta

đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới

Văn hóa doanh nghiệp là phải luôn luôn cải tiến và bồi đắp thêm trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

3.1.9 Những mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện nay

Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay đó là:

Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi

nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ Kết quả

là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình Điển hình

của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản

Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng

cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo

kế hoạch Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự

Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường: mô hình này có nghĩa là mọi thứ được

thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm Các dự án thường ứng dụng mô hình này

Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ

chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân Cũng giống như “vật chất có trước

ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời gian tự duy trì cuộc sống

Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của

họ về doanh nghiệp Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng” Thực tế, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa thống trị

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Để nghiên cứu văn hóa của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen tác giả đã sử dụng cách tiếp cận thực tế tại công ty trong suốt quá trình thực tập và thực hiện đề tài

Số liệu thực hiện đề tài bao gồm số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp, số liệu sơ cấp được nghiên cứu điều tra từ nhân viên của công ty, số liệu thứ cấp được công ty cung cấp và thu thập từ sách, Internet

a) Phương pháp xây dựng bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi điều tra phỏng vấn nhân viên

tập trung việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp được thực hiện như thế nào so với chuẩn mực văn hóa công ty đưa ra Bảng câu hỏi khách hàng sẽ phản ánh khách quan về

những vấn đề liên quan đến ý kiến của khách hàng nhìn nhận về VHDN của công ty

s: độ lệch chuẩn, chọn s = 5/6 ( ước định khoảng giá trị mà ta ước đoán)

z: số chuẩn hóa tương ứng với độ tin cậy

Ta ước lượng độ tin cậy của nghiên cứu là γ = 93% => α = 1 – 0,93 = 0,07 => α/2 = 0,035 => 1 - α/2 = 0,965 Tra bảng có z = 1,811

Chọn sai số mẫu là ε = ± 0,2 => Cỡ mẫu: N = (5/6)2*1,8112/0,22 ≈ 60

3.3.2 Phương pháp xử lý số liệu

Số liệu thu thập sẽ được nhập và xử lý trực tiếp trên phần mềm Excel

3.3.3 Phương pháp phân tích số liệu

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu trong đề tài bao gồm:

- Phương pháp định lượng kết hợp với phương pháp định tính dùng để xác định , đánh giá VHDN hiện tại của công ty

- Phương pháp thống kê mô tả và so sánh để mô tả các đặc điểm của mẫu điều tra đồng thời phân nhóm các số liệu thu thập được theo từng tiêu chí đã đặt ra, xử lý và tổng hợp các kết quả phục vụ cho việc nghiên cứu…

- Phân tích hồi quy đa biến: Sử dụng phương pháp phân tích hồi quy sự phụ thuộc

đa biến của văn hóa vào các yếu tố quan trọng và ảnh hưởng quyết định tới văn hóa, để xây dựng thành mô hình sự phụ thuộc từ số liệu điều tra tổng hợp

- Mô hình phụ thuộc đa biến về sự hài lòng của nhân viên đối với văn hóa và môi trường làm việc tại Hoa Sen Group

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1 Quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp tại Hoa Sen Group

Văn hoá doanh nghiệp luôn gắn liền với văn hoá doanh nhân, văn hoá người sáng lập Văn hoá này ảnh hưởng xuyên suốt đến quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp Văn hoá Hoa Sen Group luôn gắn liền với định hướng của người sáng lập - ông Lê Phước Vũ - Chủ tịch HĐQT Hoa Sen Group

Năm 2001, ngay từ khi thành lập doanh nghiệp, ông đã đặt nền tảng văn hoá doanh nghiệp dựa trên giá trị cốt lõi “Trung thực- Cộng đồng- Phát triển” Do vậy, người ta dễ dàng nhận thấy dấu ấn cộng đồng trong quá trình phát triển của Hoa Sen Group, và cũng dễ nhận thấy nét đẹp nền tảng văn hóa của doanh nghiệp này là tính trung thực

Trong quá trình phát triển, Hoa Sen Group luôn lấy con người và sự trung thực làm nền tảng cho mọi hoạt động, và điều đó đã trở thành tiêu chí tiên quyết dành cho các thành viên khi gia nhập đại gia đình Hoa Sen Đồng thời là cầu nối để các thành viên xích lại gần nhau hơn, tin tưởng nhau cùng nhìn về một hướng Chính phương thức này đã xây dựng đội ngũ CB CNV Hoa Sen Group “vừa hồng vừa chuyên”, “có tâm có tài”

Đầu năm 2008, ông Lê Phước Vũ- Chủ tịch HĐQT Hoa Sen Group, đã vạch ra

định hướng VHDN công ty theo mô hình văn hóa gia đình Hoa Sen Group đã xây

dựng doanh nghiệp họ có tổ chức như một gia đình truyền thống: Tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng ; sự ưu đãi giá rẻ cho nhân viên khi mua những sản phẩm công ty; xây dựng khu chung cư cho nhân viên để cho nhân viên an tâm làm tốt công việc; thăm hỏi sức khỏe khi nhân viên bệnh và động

viên nhân viên làm việc; xem xét và đánh giá khen thưởng nhân viên hoàn thành tốt việc được giao đồng thời phê bình - kỷ luật những hành vi mà nhân viên sai phạm

Cuối 2008, hệ thống quản trị được xây dựng trên nền tảng văn hóa doanh nghiệp 10 chữ T: Trung thực- Trung thành- Tận tụy- Trí tuệ- Thân thiện Đây là yếu

tố quan trọng góp phần vào sự phát triển nhanh và bền vững của Tập đoàn Hoa Sen trong thời gian qua

Văn hóa doanh nghiệp đặc thù: “Trung thực – Cộng đồng – Phát triển”

 Trung thực: Trung thực và minh bạch trong mọi hoạt động

 Cộng đồng: Luôn chia sẻ những thành quả của Tập đoàn với cộng đồng

 Phát triển: Không ngừng nỗ lực đưa thương hiệu Hoa Sen đến những tầm cao mới

Bên cạnh đó, với sứ mệnh làm phong phú thêm diện mạo kiến trúc đô thị, nông thôn trong tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước thông qua việc cung cấp những sản phẩm chất lượng tốt nhất, từng bước khẳng định vị thế của ngành tôn thép, vật liệu xây dựng Việt Nam trên trường quốc tế, Hoa Sen Group đang dần hiện thực hoá hoài bão xây dựng “Hoa Sen Group” thành “Thương hiệu Việt, đẳng cấp quốc tế”,

và trên bước đường đó, Hoa Sen Group không quên chia sẻ những thành quả đạt được với cộng đồng - xã hội thông qua các hoạt động tài trợ- từ thiện đã và đang mang lại nhiều ý nghĩa thiết thực, ngoài việc tài trợ chính cho Đội tuyển bóng đá quốc gia, Đội tuyển Olympic, trọng tài bóng đá VN trong ba năm liền (2006- 2008), Hoa Sen Group còn là nhà tài trợ chính cho Giải Bóng đá trẻ em các Làng SOS toàn quốc, Giải bóng

đá Trẻ em có hoàn cảnh đặc biệt – Cúp nhựa Hoa Sen (2007- 2008), chương trình Hội nghị QT về kinh tế đối ngoại với Chính phủ Việt Nam năm 2008, Chương trình Trải thảm đỏ đón CEO- Báo Người lao động, hỗ trợ Quỹ Người Nghèo TP.HCM, chương trình từ thiện Cây Mùa Xuân 2008, chương trình Bác Hồ - Người là niềm tin tất thắng, Diễn đàn kinh tế miền trung 2008…và nhiều sự kiện kinh tế, giáo dục, xã hội- từ thiện, thể dục thể thao với tổng chi phí hàng năm lên đến nhiều tỷ đồng

4.2 Thực trạng VHDN Công ty Cổ Phần Tập đoàn Hoa Sen

Trong phần này, đề tài sẽ tập trung đi sâu vào phân tích các biểu hiện của những nét văn hóa trong công ty.Văn hóa của công ty được chia làm bốn nhóm yếu tố lớn là:

 Như “Hai Bàn Tay” bên dưới Hoa Sen xòe ra nâng niu, gìn giữ “8 điều tốt lành” thể hiện sự trân trọng những giá trị cao đẹp nhất trong cuộc sống mà Tập đoàn Hoa Sen luôn luôn kiên định trong hành động của mình

- Sologan

 Slogan Tập Đoàn Hoa Sen: “SEN VÀNG CHẤT LƯỢNG VÀNG”

Trong các loài hoa, Hoa Sen là biểu tượng của sự thuần khiết và sinh hóa hồn nhiên; tượng trưng cho bản chất nguyên thuỷ của trái tim, là đoá hoa của tình yêu, đam

mê và sự năng động; là biểu tượng của trí tuệ, tri thức của chiến thắng của tinh thần đối với các cảm quan; là loài hoa tối thượng, thường được dành cho các vị tối cao

 Slogan của Hoa Sen Group ở thể so sánh đồng nhất “Sen vàng” là cách hình tượng hóa lên Hoa Sen thật cao quý, không mang ý nghĩa màu sắc mà thể hiện tính chất của Hoa Sen về giá trị vĩnh hằng “Chất lượng vàng” cũng như “Sen vàng” qua sự

đồng nhất về tính chất “vàng” là một thứ kim lọai quý, không thay đổi dù ở bất cứ môi trường nào Điều này thể hiện tính nhất quán trong quản trị của Tập đòan về chất lượng công việc, chất lượng của các sản phẩm đều đạt ở đỉnh cao

 Slogan Tôn Hoa Sen: “MÁI ẤM GIA ĐÌNH VIỆT”

Mỗi con người đều có một mái ấm để làm điểm tựa trong cuộc sống, đó là mái

ấm gia đình vững chắc Sản phẩm Tôn Hoa Sen không những đem đến cho khách hàng

về chất lượng, làm tăng thêm vẻ đẹp và giá trị ngôi nhà mà Tôn Hoa Sen đem đến người tiêu dùng một giá trị tinh thần cao hơn giá trị vật chất của sản phẩm là “mái ấm” của tình thương, nhân bản của gia đình người Việt Nam sống biết trọng nhân nghĩa, yêu thương hòa thuận trong từng mái nhà có dấu ấn Tôn Hoa Sen che chở

b) Chuẩn mực

- Giờ giấc làm việc nghỉ ngơi

Người lao động làm việc 6 ngày/tuần- Tuỳ theo tính chất công việc ngày nghỉ hàng tuần là ngày Chủ nhật hoặc 01 ngày cố định khác trong tuần Trong trường hợp đặc biệt do chu kỳ lao động không thể nghỉ hàng tuần thì người sử dụng lao động phải bảo đảm cho người lao động được nghỉ tính bình quân một tháng ít nhất là 04 ngày

Bảng 4.1 : Quy Định Về Giờ Giấc Làm Việc Cán Bộ, Công Nhân Viên

Sáng

Thời gian nghỉ ngơi

08h00 – 12h00 12h00 – 13h00

Thời gian làm việc mỗi ngày 7 tiếng rưỡi, được chia làm 2 buổi, buổi sáng 4 tiếng và buổi chiều 3 tiếng rưỡi, bắt đầu vào thời gian làm việc là lúc 8h00và kết thúc buổi sáng lúc 12h00 Thời gian vào làm buổi chiều là 13h00 và kết thúc lúc 16h30 Thời gian nghỉ trưa là một tiếng rưỡi, đủ để cho nhân viên ăn trưa và nghỉ ngơi Thời gian làm việc trong tuần của là từ thứ 2 đến thứ 7 Như vậy mỗi tuần các bộ nhân viên làm việc 45 giờ

Với thời gian làm việc mà công ty quy định như trên thì việc cán bộ nhân viên đánh giá sự phù hợp của giờ giấc như sau