Nghiên cứu về phong cách quản lý và văn hóa doanh nghiệp tại sở giao dịch 1 ngân ghàng phát triển việt nam VDB

NGHIEN CỨU VỀ PHONG CACH QUẢN LÝ VA VAN HOA DOANH NGHIỆP TẠI SỞ GIAO DỊCH NGAN GHANG PHAT TRIỂN VIỆT NAM VDB I Giới thiệu Sở Giao dịch I : Sở Giao dịch I (SGDI) đơn vị cho vay phi lợi nhuận thuộc Ngân hàng Phát triển Việt Nam (NHPT), có trụ sở Thủ Hà Nội, có bảng cân đối, có dấu riêng, mở tài khoản Kho Bạc Nhà nước Ngân hàng Thương mại địa bàn SGDI thành lập theo Quyết định số 04/QĐ-NHPT ngày 01/7/2006 Tổng Giám đốc NHPT SGDI hoạt động theo Quy chế tổ chức hoạt động Tổng giám đốc NHPT quy định, kế thừa quyền lợi, trách nhiệm từ Chi nhánh Quỹ hỗ trợ phát triển Hà Nội Sở giao dịch Quỹ hỗ trợ phát triển (đây đơn vị tiền thân Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam) Một số chức năng, nhiệm vụ Sở Giao dịch I: Huy động, tiếp nhận quản lý nguồn vốn; Cho vay đầu tư; Hỗ trợ sau đầu tư; Bảo lãnh tín dụng đầu tư; Bảo lãnh vay vốn doanh nghiệp vừa nhỏ; Cho vay xuất khẩu; Bảo lãnh tín dụng xuất khẩu; Bảo lãnh dự thầu bảo lãnh thực Hợp đồng xuất khẩu; Bảo lãnh cho vay doanh nghiệp vừa nhỏ; Nhận ủy thác cấp phát, ủy thác nhận ủy thác cho vay; Quản lý sử dụng vốn ODA, vốn viện trợ, vay nợ nước ngồi Chính phủ dùng vay lại Tổ chức máy: a Ban lãnh đạo Sở giao dịch I: Đứng đầu SGDI Giám đốc, giúp việc Giám đốc Phó Giám đốc Giám đốc người Tổng Giám đốc ủy quyền đại diện trước pháp luật chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc toàn hoạt động SGDI Các Phó Giám đốc SGDI giúp Giám đốc điều hành lĩnh vực hoạt động of SGDI theo phân công Giám đốc chịu trách nhiệm trước Giám đốc, trước pháp luật việc thực nhiệm vụ phân cơng Khi Giám đốc vắng mặt ủy quyền cho Phó Giám đốc thay mặt Giám đốc điều hành công việc SGDI phạm vi, thời hạn ủy quyền phải báo cáo Giám đốc kết thực ủy quyền sau Giám đốc trở lại làm việc b Các phòng nghiệp vụ: Bộ máy hoạt động Sở giao dịch I có 14 phịng, bao gồm lĩnh vực: Kế hoạch; thẩm định; Tín dụng; Bảo lãnh;Quản lý vốn nước ngồi; Tài kế tốn, Kiểm tra; Hành – nhân Phòng giao dịch Qua năm hoạt động, SGDI gặt hái nhiều thành công, đơn vị dẫn đầu tồn ngành quy mơ hoạt động Tổng giá trị kinh tế đóng góp cho tồn ngành chiếm 10% Qua trình nghiên cứu giảng môn học Quản trị hành vi tổ chức, với khuôn khổ viết muốn đưa số vấn đề cần thay đổi mơ hình quản lý cá nhân nhóm làm việc SGDI, nhằm nâng cao hiệu làm việc, đổi tác phong, tạo cho cán viên chức có phong cách làm việc chuyên nghiệp, đại II Nghiên cứu số vấn đề cần thay đổi: Mặc dù đơn vị đóng địa bàn Thủ đơ, nhiên SGDI chưa tận dụng hết khả năng, chưa thể rõ vị kinh tế đóng góp cho Thủ Điều cho thấy, cần số đổi nhiều lĩnh vực như: quản lý điều hành, trách nhiệm thực công vụ, phương pháp làm việc, thực văn minh công sở … Tôi xin sâu vào số vấn đề trước mắt sau: 1.Phong cách lãnh đạo, quản lý công ty: Các nhà lãnh đạo sử dụng ảnh hưởng để thúc đẩy cấp đặt mơi trường làm việc cho họ có thẻ làm việc hiệu Các nhà lãnh đạo hiệu giảm“cái tơi” họ để khuyến khích khả lãnh đạo người of khác Nhiều nghiên cứu cho thấy trực yếu tố quan trọng tính cách nhà lãnh đạo Các giá trị văn hóa xã hội ảnh hưởng đến nhà lãnh đạo: Hình thành nên qui tắc, giá trị nhà lãnh đạo, ảnh hưởng tới định hành động Một số cách thức lãnh đạo mang tính tồn diện, cịn số khác mang đặc trưng văn hóa khác “có tầm nhìn lơi mang tính tồn diện Đối với SGDI, nhà Lãnh đạo phải thể vai trò nêu gương, có phân cơng phân nhiệm rõ ràng văn Ban Lãnh đạo làm việc theo chế độ thủ trưởng Lãnh đạo điều hành công việc phát huy trách nhiệm cá nhân, giải công việc theo chương trình, kế hoạch Lãnh đạo phải người khởi xướng mới, phát nhân tố tốt Tuy nhiên điều hành lãnh đạo chồng chéo Đôi chỗ chưa thực nêu cao tinh thần dám chịu trách nhiệm Mặc dù phân cấp rõ ràng, nhiên q trình giải cơng việc cấp phó cịn đùn đẩy cho cấp trưởng, sợ chịu trách nhiệm Muốn thay đổi phương pháp làm việc, nâng cao trách nhiệm cán viên chức, trước hết lãnh đạo cần thể tốt tinh thần trách nhiệm, lời nói phải đơi với việc làm Đảm bảo tính cơng bằng, khen thưởng cơng minh, đánh giá khả cán viên chức, tạo cho họ có niềm tin họ cơng hiến nhiều cho thành công SGDI Ở muốn mạnh thay đổi quản lý điều hành, Ban lãnh đạo phải thực kiên quyết, đồn kết trí tạo qn đạo để cán viên chức thấy cố gắng họ đánh giá lợi ích họ hưởng xứng đáng với cố gắng Đây thay đổi khó, từ cách nhìn đến hành động phải thực thống nhất, chắn chất lượng công việc tổ chức tốt nhiều Văn hoá doanh nghiệp Như biết, văn hóa tổ chức mơ hình giả thiết, giá trị niềm tin chung chi phối hành vi bên tổ chức cụ thể Văn of hóa tổ chức xem nhận thức tồn tổ chức cá nhân Vì vậy, cá nhân có tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, vị trí làm việc khác tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức theo cách có mẫu số chung Văn hóa tổ chức có liên quan đến cách nhận thức lối hành xử thành viên bên bên ngồi tổ chức Chúng giúp định rõ gì sai, tốt hay xấu giới Nội dung văn hóa thứ tự tương ứng niềm tin, giá trị giải thiết Tại SGDI xây dựng văn hóa riêng mình, trang phục riêng, tác phong làm việc, thái độ ứng xử khách hàng Ban Lãnh đạo trọng củng cố nội vụ, bố trí Phịn, đặc biệt so với 02 năm trước, việc chấp hành kỷ cương kỷ luật cán nâng lên rõ rệt Hàng ngày cán đến quan trước phải thực chấm cơng qua máy, hình thức để quản lý cán Tại SGDI xây dựng quy trình nghiệp vụ phân định rõ ràng phối hợp Phòng nhằm giảm bớt thủ tục hành tránh chồng chéo Xây dựng Quy chế làm việc riêng đơn vị quy đinh rõ trách nhiệm Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng, nhân viên; Quy định phối hợp; quản lý văn đi, đến…Xây dựng quy định văn hóa cơng sở, trách nhiệm cơng vụ cán viên chức Tuy nhiên qua trình thực cần có đổi để thấy rõ nét văn hóa SGDI Trước hết phải xây dựng slogan riêng đơn vị Đây định hướng, mục tiêu hướng tới để cán phấn đấu thực Việc quy định văn hóa cơng sở dừng lại phổ biến, việc thực chưa thực chuyển biến Cần tăng cường kiểm tra, giám sát, có chế độ khen thưởng biểu dương kịp thời điển hình tiên tiến Nên tổ chức thi văn hóa cơng sở, từ xây dựng tác phong làm việc cho cán phải “ chuyên nghiệp, chuyên tâm chuyên sâu” Đặc biệt thái độ phục vụ khách hàng phải tận tình, chu đáo với mục tiêu “ đồng hành doanh nghiệp”; phát triển dịch vụ tốt phục vụ khách hàng Thái độ thờ với công việc cần phải loại bỏ of việc trích phần quỹ lương để thưởng cho cán làm việc tốt, đem lại lợi ích cao cho đơn vị Xem xét bổ nhiệm nhân tố tích cực, động sáng tạo Việc khen thưởng không nên để khoảng cách (6 tháng khen thưởng lần) chưa khuyến khích cán bộ, cần phải rút ngắn khoảng cách ( định kỳ tháng lần), khen thưởng trường hợp đột xuất như: huy động vốn thời hạn dài, thu nợ hạn, trước hạn, xử lý dự án khó thu từ nhiều năm… Ngồi văn hóa doanh nghiệp tạo bầu khơng khí vui tươi, phấn khởi tổ chức Chính bầu khơng khí sinh hoạt yếu tố gần định thành công tổ chức 3.Vấn đề quyền lực xung đột Thực trạng tất yếu quan ln ln có xung đột, chúng khác quy mơ tính chất Tuy nhiên, lúc khái niệm xung đột hiểu theo nghĩa xấu Xung đột q trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột Vấn đề đặt cho nhà quản lý không chỗ nắm bắt vấn đề lý luận xung đột, điều quan trọng nhà quản lý phải tiến hành giải nào, giải xung đột công việc vơ quan trọng q trình quản lý Trong quan nào, mâu thuẫn tồn mức độ có khác mâu thuẫn lãnh đạo xuất vấn đề lớn Do có những vướng mắc lãnh đạo, thủ trưởng quan cần có thời gian thu thập thông tin cần thiết vê nguyên nhân đối đầu, tìm hướng giải hồn thiện Cần đốn cao độ, cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng xung đột cá nhân Thực giải tận gốc xung đột, phân tích phán đốn xác định ngun nhân.Tìm hiểu cặn kẽ gốc rễ vấn đề, thủ trưởng phải chọn thời điểm thích of hợp gặp gỡ đối tượng nảy sinh xung đột thuyết phục họ lý lẽ, logic kiện Tức cho họ sai lầm mà họ ngộ nhận Trong xung đột hai phía có điểm mạnh, điểm yếu; thủ trưởng phải biết khơi dậy mặt mạnh họ đồng thời hạn chế điểm yếu Đánh giá cao công lao đối tượng phát triển đơn vị Thậm chí người đứng đầu phải bộc lộ niềm tin vào họ, để họ biết đơn vị thiếu hai họ Thậm chí q trình giải xung đột cần phải tìm ủng hộ tổ chức đoàn thể tham gia thuyết phục Như vậy, người đứng đầu cần phải thể rõ vai trò Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài, thủ trưởng phải có phẩm chất họ phải đối mặt với xung đột, họ có trách nhiệm giải xung đột Chúng ta thấy rõ người lãnh đạo kiến thức tâm lý quản lý, lúng túng ứng xử thất bại Bài học rút phải trang bị kiến thức tâm lý quản lý để “biết khéo léo" xác định mưu phạt tâm công công cụ hữu hiệu cơng cụ quản lý dẫn đến thành cơng đảm bảo bình ổn phát triển đơn vị Tuy nhiên có xung đột có ích, xung đột khuyến khích người việc tham khảo quan điểm người khác hành xử Xung đột liên quan tới công việc hướng vào vấn đề, không hướng vào bên liên quan, hỗ trợ việc nhận diện vấn đề, xác định giải pháp, hiểu rõ nguyên nhân hơn, lành mạnh có giá trị Điều quan trọng người đứng đầu phải biết khai thác để đem lại lợi ích cho đơn vị từ xung đột cá nhân Động viên khuyến khích nhân viên làm việc Những cán trung thành, tích cực vốn quý đơn vị Nhưng để giữ chân khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho tổ chức lại việc khơng dễ Đối với tổ chức mình, tơi thấy để vấn đề đạt kết quả, nhà Lãnh đạo cần phải có thay đổi như: Ngay từ khâu tuyển dụng, phải có sách khuyến khích, đãi ngộ để tuyển cán có trình độ, khả đáp ứng cao công việc Việc tuyển dụng of cán thiết phải lựa chọn theo tiêu chuẩn phải thông qua thi tuyển cách công khai, chặt chẽ theo quy trình bước tuyển chọn Trong bố trí cán tiếp nhận, tuyển dụng, phải coi “việc chọn người người chọn việc” cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức tiền công vụ trước vào làm việc Việc bố trí cán phải theo lực trình độ họ, để phát huy khả họ Đánh giá cán động lực thúc đẩy họ hăng say làm việc Nâng cao chất lượng đào tạo tự đào tạo cho cán bộ, xây dựng kế hoạch đào tạo đa dạng, phong phú Đào tạo bản, chuyên sâu có chế độ bồi dưỡng cán quản lý thật hợp lý để phù hợp với nhu cầu thực tế thay đổi kinh tế Ngành Cơ chế tiền lương, thi đua phải xây dựng sở khoa học, bảo đảm tính xác, nghiêm minh cơng cao, có thưởng, có phạt, có cao, có thấp, thực đòn bẩy kinh tế tinh thần khuyến khích, động viên độ ngũ cán viên chức tồn hệ thống tâm huyết với cơng việc chung Đảm bảo tiền lương gắn với suất, chất lượng hiệu công việc giao Đặc biệt lãnh đạo cần khuyến khích cán viên chức tham gia trình định như: cải tiến quy trình nghiệp vụ, đổi phương pháp làm việc, khuyến khích họ đóng góp ý kiến phù hợp áp dụng đơn vị, đánh giá cao đóng góp vật chất ( thưởng), tinh thần ( hội thăng tiến) Phát triển đề xuất có giá trị: Để tổ chức tơi ln đơn vị dẫn đầu tồn ngành cần phải có đổi mới, điều tạo giá trị bền vững cho tổ chức Những vấn đề đổi thực cần thiết tạo lập diện mạo cho SGDI là: - Xây dựng đinh hướng phát triển lâu dài cho đơn vị, dự đoán hướng mở rộng of tương lai loại hình mạnh đơn vị - Tạo đồng thuận Ban Lãnh đạo, đồn kết trí cán viên chức - Xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, đại - Phát huy vai trò cá nhân, khuyến khích tinh thần dám nghĩ dám làm dám chịu trách nhiệm, tận tâm, gắn bó với tập thể - Đề cao tính cơng bằng, minh bạch - Lôi kéo đối tượng chưa thực gắn kết với tập thể, giữ chân cán công tác lâu dài đơn vị Xác định tiến độ, trách nhiệm thực hiện: - Toàn thể cán viên chức từ Ban lãnh đạo đến Trưởng phòng, nhân viên phải tham gia xây dựng, thực đổi cách triệt để - Thời gian thực đổi mơ hình quản lý cá nhân tập thể SGDI vòng 01 năm - Trước mắt tháng đầu xây dựng định hướng phát triển SGDI, sau thay đổi quy chế, quy trình, cải cách lề lối, tác phong làm việc - Có kế hoạch cụ thể lĩnh vực đổi of KẾT LUẬN: Với phân tích đánh giá cho thấy, nhà Lãnh đạo hay Quản lý phải nghiên cứu áp dụng kiến thức hành vi tổ chức qúa trình thực thi nghiệp vụ Mỗi tổ chức muốn tồn phát triển điều ưu tiên phát triển người – Con người nhân tố định cho vấn đề Qua trình học tập nghiên cứu vấn đề môn Quản trị hành vi tổ chức, thân tơi nhận thấy cần có thay đổi quan điểm quản lý điều hành, nhìn nhận cán - Từ giúp cho q trình làm việc Sở Giao dịch I chúng tơi có hiệu hơn, vừa đạt mục đích cán góp phần vào thành cơng tồn đơn vị Chính tơi nêu số vấn đề cần thay đổi đơn vị phần góp phần tạo bền vững cho tổ chức Tuy nhiên với nhận thức có hạn, nhiều vấn đề chưa phân tích cách sâu sắc, tơi giành nhiều thời gian để tiếp tục nghiên cứu of TÀI LIỆU THAM KHẢO (1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế (2) Quyết định số 04/QĐ-NHPT ngày 01/7/2006 Tổng Giám đốc Ngân hàng Phát triển Việt Nam việc thành lập Sở Giao dịch I; (3) Khuyến khích nhân viên làm việc, xem ngày 28 tháng năm 2010 (“http://vietbao.vn/vieclam/khuyenkhichnhanvienlamviec.30134722/267/”) (4) Giải xung đột, xem ngày 02 tháng 10 năm 2010 (“htpt//www.ketnoisunghiep.vn/ky-nang-giai-quyet-van-de/3881-giai-quyetxung-dot”.) 10 of HẾT PHIM 11 of ... nhiều lĩnh vực như: quản lý điều hành, trách nhiệm thực công vụ, phương pháp làm việc, thực văn minh công sở … Tôi xin sâu vào số vấn đề trước mắt sau: 1 .Phong cách lãnh đạo, quản lý công ty: Các... định số 04/QĐ-NHPT ngày 01/ 7/2006 Tổng Giám đốc Ngân hàng Phát triển Việt Nam việc thành lập Sở Giao dịch I; (3) Khuyến khích nhân viên làm việc, xem ngày 28 tháng năm 2 010 (“http://vietbao.vn/vieclam/khuyenkhichnhanvienlamviec.3 013 4722/267/”)... tồn phát triển điều ưu tiên phát triển người – Con người nhân tố định cho vấn đề Qua trình học tập nghiên cứu vấn đề môn Quản trị hành vi tổ chức, thân nhận thấy cần có thay đổi quan điểm quản lý