Giải pháp quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh công ty PEPSICO Việt Nam tại Thành phố Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THỊ NHẬT LOAN GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng- Năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THỊ NHẬT LOAN GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS PHẠM THỊ LAN HƯƠNG Đà Nẵng- Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình khác Tác giả NGUYỄN THỊ NHẬT LOAN MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu 3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Cấu trúc đề tài Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng 1.1.2 Các kiểu lực lượng bán 1.1.3 Chức lực lượng bán 1.1.4 Phân loại nhân viên bán theo chức 1.2 QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 10 1.2.1 Thực chất công tác quản trị lực lượng bán hàng 10 1.2.2 Vai trò quản trị lực lượng bán hàng doanh nghiệp 10 1.2.3 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng 12 1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 31 1.3.1 Thị trường hành vi khách hàng thị trường mối quan hệ với thay đổi môi trường 32 1.3.2 Sức ép cạnh tranh đối thủ 32 1.3.3 Mặt hàng kinh doanh 33 1.3.4 Cơ cấu tổ chức điều kiện vật chất cho hoạt động bán hàng 34 1.3.5 Trình độ kĩ bán hàng lực lượng bán 35 CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG 36 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM VÀ CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI ĐÀ NẴNG 36 2.1.1 Giới thiệu tập đoàn PepsiCo PepsiCo Việt Nam 36 2.1.2 Sơ lược chi nhánh PepsiCo Việt Nam TP Đà Nẵng 38 2.1.3 Cơ cấu tổ chức chi nhánh 39 2.2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG 42 2.2.1 Thị trường tiêu thụ loại sản phẩm PepsiCo địa bàn hoạt động chi nhánh 42 2.2.2 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2009 – 2011 45 2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO ĐÀ NẴNG 47 2.3.1 Xác lập mục tiêu cho lực lượng bán hàng 47 2.3.2 Tổ chức lực lượng bán hàng chi nhánh: 50 2.3.3 Tuyển dụng lực lượng bán 58 2.3.4 Đào tạo huấn luyện lực lượng bán 60 2.3.5 Kiểm tra, đánh giá lực lượng bán 60 2.3.6 Chính sách thù lao chế động viên lực lượng bán 62 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 64 2.4.1 Các thành tựu 64 2.4.2 Những hạn chế 64 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CHO CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG 66 3.1 CÁC CƠ SỞ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 66 3.1.1 Sự cần thiết việc hồn thiện cơng tác quản trị lực lượng bán hàng 66 3.1.2 Định hướng phát triển Chi nhánh: 67 3.1.3 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng công ty PepsiCo Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng 68 3.1.4 Mục tiêu cho công tác quản trị lực lượng bán hàng chi nhánh 76 3.2 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CHO CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO ĐÀ NẴNG 77 3.2.1 Hoàn thiện cấu tổ chức lực lượng bán chi nhánh 77 3.2.2 Tăng hiệu tuyển dụng lựa chọn lưc lượng bán nhân viên bán hàng DCR điều phối viên TC 80 3.2.3 Nâng cao hiệu công tác đào tạo huấn luyện lực lượng bán hàng 82 3.2.4 Tiến hành hoạt động kiểm tra, giám sát lực lượng bán hiệu 85 3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán 87 3.2.6 Phân bổ lại mức hưởng hoa hồng khoản thưởng doanh thu cho thành phần lực lượng bán phù hợp 93 KẾT LUẬN 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DCR Nhân viên bán hàng DR Giám sát bán hàng TC Điều phối viên bán hàng TDM Quản lý phát triển thị trường DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng Trang 2.1 Kết hoạt động kinh doanh chi nhánh 2009 - 2011 46 2.2 Phân tích khối tốc độ tăng trưởng theo tiêu bảng 2009 – 2011 2.3 Tình hình thực mục tiêu bán hàng lực lượng bán chi nhánh từ 2009-2011 2.4 46 49 Thành phần quy mô lực lượng bán hàng chi nhánh PepsiCo Việt Nam Đà Nẵng tính đến tháng 10/2012 50 2.5 Phân chia khu vực bán hàng chi nhánh 57 2.6 Tình hình tuyển dụng lực lượng bán Chi nhánh 2011 58 2.7 Tình hình đào tạo lực lượng bán Chi nhánh năm 2011 60 2.8 Lương lực lượng bán hàng năm 2011 62 3.1 Thống kê nhu cầu đào tạo nhân viên bán 83 3.2 Bảng theo dõi tổng hợp thông tin (Bản mẫu) 86 3.3 Bảng đánh giá thái độ phục vụ nhân viên bán hàng 88 3.4 Bảng đánh giá thành tích chung 90 3.5 Các vấn đề, trường hợp giải pháp điều chỉnh 91 3.6 Giải pháp bán hàng hiệu cho khu vực yếu 92 3.7 Phân chia lại mức lương hoa hồng cho nhân viên lực lượng bán 94 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Số hiệu Tên hình vẽ hình vẽ 1.1 Trang Cấu trúc nội dung liên quan đến quản trị lực lượng bán hàng 12 1.2 Những phương án kênh phân phối 15 1.3 Tiến trình tuyển dụng lựa chọn 18 1.4 Quá trình lựa chọn 21 2.1 Sơ đồ tổ chức chi nhánh PepsiCo Việt Nam Đà Nẵng 2.2 Sơ đồ cấu tổ chức lực lượng bán hàng chi nhánh PepsiCo Việt Nam Đà Nẵng 3.1 57 Biểu đồ tiềm thị trường nước giải khát Việt Nam đến năm 2025 3.2 39 69 Mơ hình cấu tổ chức lực lượng bán theo hướng kết hợp tổ chức theo khu vực địa lý kết hợp với khách 3.3 hàng 79 Sơ đồ q trình phân tích bán hàng 87 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Với chế mở cửa kinh tế tiến hành hội nhập vào kinh tế khu vực giới, tổ chức doanh nghiệp kinh doanh phải tiến hành cạnh tranh để tồn phát triển Đối với doanh nghiệp thương mại cơng việc thiết phải bán nhanh chóng nhiều sản phẩm Từ giúp cho cơng ty tiến hành mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận hoàn thành mục tiêu kinh doanh đề Cùng bối cảnh đó, cạnh tranh xảy ngày khốc liệt hơn, quyền định dịch chuyển từ người bán sang người mua, từ nhà cung cấp sang điểm phân phối, cửa hàng bán lẻ Với tình hình thị trường diễn biến phức tạp yêu cầu người mua hàng ngày cao trên, đội ngũ bán hàng cần phải quản trị chặt chẽ hơn, người bán hàng cần phải đào tạo cao đủ khả đảm đương hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng cần phải thay đổi cho phù hợp với yêu cầu thị trường nhân viên bán ngồi cơng việc bán hàng, họ đóng vai trò nhà tư vấn Marketing, người tập trung giải vấn đề khách hàng qua bán sản phẩm công ty PepsiCo cơng ty tồn cầu, kinh doanh nước giải khát thực phẩm hoạt động kinh doanh 100 năm Một chìa khố thành cơng công ty quản trị nguồn nhân đặc biệt hoạt động bán hàng Khi thị trường thay đổi, người mua gia tăng lực trước nhà cung cấp người bán hàng thay đổi theo, vai trò cơng tác quản trị lực lượng bán phải thay đổi để phân phối điều chỉnh nguồn nhân lực khâu bán hàng thích ứng với thay đổi từ thị trường Các nhà quản trị cần phải nhạy cảm nhu cầu 84 chức vụ, vị trí lực lượng bán, chi nhánh Đà Nẵng thực công tác đào tạo huấn luyện nhân viên bán hàng đặc biệt DCR để tăng hiệu bán hàng, phù hợp với môi trường đặc tính cạnh tranh thị trường mà chi nhánh quản lý Để đảm bảo mục tiêu đào tạo đề ra, phận quản lý trực tiếp phòng Sales nên thiết kế tài liệu cần thiết cho cơng tác đào tạo, xây dựng tình bán hàng thực tế để nhân viên bán hàng thử sức giải thể nghiệp vụ chuyên môn cần có Chương trình đào tạo cho thành phần lực lượng bán chi nhánh cụ thể là: - Đối với nhân viên tuyển dụng: Đầu tiên cho theo nhân viên bán hàng tuyến thị trường họ làm việc để học hỏi, tăng cường kiến thức kinh nghiệm dẫn thêm DR Quá trình đào tạo thực đồng thời thời gian thử việc nhân viên Đây là hình thức nâng cao tinh thần tập thể, hoà nhập tốt với nhân viên khác công ty - Đối với nhân viên làm việc công ty: Chi nhánh tiến hành nhóm nhân viên bán hàng lại thành nhóm theo vùng thị trường nhỏ khu vực bán để có kế hoạch bố trí huấn luyện tập trung Đây hình thức kiểm tra, củng cố lại kiến thức cho nhân viên bên cạnh để nâng cao trình độ cho nhân viên Đồng thời, hàng năm tổ chức đợt tập huấn đào tạo tập trung cho nhân viên bán khu vực thị trường mà chi nhánh để nhân viên có hội học hỏi kinh nghiệm bán hàng nhau, học hỏi kỹ bán hàng từ cá nhân có thành tích xuất sắc khu vực hoàn thành tốt tiêu Kinh nghiệm truyền đạt từ nhân viên đem lại hiệu đào tạo cao, đồng thời khuyến khích phấn đấu cơng việc cá nhân khác để họ thành công làm việc công ty 85 3.2.4 Tiến hành hoạt động kiểm tra, giám sát lực lượng bán hiệu Hoạt động kiểm tra, giám sát hỗ trợ hoạt động nhân viên để kịp thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạch làm việc, phân bổ nỗ lực tốt đánh giá hành vi nhân viên.Chi nhánh nên sử dụng thể thức kiểm tra bao gồm: thực tế, phân tích tài liệu người bán xuất phát từ bảng định hướng theo dõi hoạt động a Quá trình thực tế Các chức vụ quản lý đội ngũ bán hàng đặc biệt DR phải tăng cường hoạt động hỗ trợ đồng thời thể thức kiểm soát DCR quyền Bởi hiệu làm việc DCR tác động đến mức thù lao mà nhân viên hưởng Do đó, họ cần có hỗ trợ xứng đáng từ cấp trực tiếp Các DR, TDM thực tế trình bán hàng DCR vừa hình thức kiểm tra, giám sát vừa giúp họ hiểu khó khăn, hạn chế DCR bán hàng Từ có phương án hỗ trợ cần thiết Quá trình thực tế hội nhân viên quản lý lực lượng bán hàng truyền đạt kinh nghiệm thực tế họ cho nhan viên phần lớn họ người trải qua cơng việc bán hàng thị trường có nỗ lực cao công việc để thăng tiến lên vị trí tốt Như vây, thực tế công cụ hữu hiệu đánh giá, kiểm sốt mà đào tạo, huấn luyện hỗ trợ, động viên lực lượng bán hàng trực tiếp thị trường b Phân tích bán hàng thơng qua tài liệu người bán từ bảng định hướng theo dõi hoạt động Hiện nay, với thể thức kiểm sổ bán hàng Scoreboard, quản lý bán DR kiểm tra hiệu DCR sổ phản ảnh tiêu định lượng mà thiếu tiêu định tính Các nhà quản trị bán hàng chi nhánh nên xây dựng bảng mẫu báo cáo đầy đủ 86 tiêu định tính bảng 3.2 Bảng 3.2: Bảng theo dõi tổng hợp thông tin (Bản mẫu) BẢNG THEO DÕI TỔNG HỢP THÔNG TIN BÁN HÀNG Nhân viên bán hàng: Quản lý bán hàng: Thời kì: từ đến THÁNG N CHỈ TIÊU Về số lượng - Doanh số: - Kiểu khách hàng Độc quyền Không độc quyền - Khách hàng - Số tiếp xúc Thăm dò Bán hàng Khác Về chất lượng - Sự hài lòng KH - Tỷ lệ trả lại - Thời hạn toán - Chi phí bán liên quan - Kế Thực hoạch tế TH/KH THÁNG N +1 Kế Thực hoạch tế TH/KH 87 Nhìn vào báo cáo nhà quản trị bán hàng thấy kết thực công việc lực lượng bán tiêu định tính lẫn định lượng Thấy rõ doanh số tiêu thụ, tình hình bán hàng theo khách hàng, số tiếp xúc bán hàng tỷ lệ thánh công … Từ kịp thời đưa đánh giá, định hướng bán hàng tăng cường hoạt động hỗ trợ cho công việc nhân viên đạt hiệu cao tháng Từ đó, nhà quản trị bán hàng chi nhánh áp dụng phân tích bán hàng thực kiểm sốt thơng qua mơ hình khung phân tích bán hàng hình 3.3 PHÂN TÍCH BÁN HÀNG CẤP ĐỘ TỔ CHỨC CỦA PHÂN TÍCH -Tổ chức bán hàng - Vùng - Khu vực - Vùng thị trường - Tuyến thị trường LOẠI BÁN HÀNG - Tổng doanh số bán hàng - Doanh số bán theo sản phẩm - Doanh số Bán hàng theo hình thức phân phối - Doanh số bán hàng theo đơn đặt hàng LOẠI PHÂN TÍCH - So sánh phạm vi tổ chức bán hàng - So sánh với dự báo - So sánh với hạn ngạch bán hàng - So sánh với kỳ trước - So sánh với Cơng nghiệp / đối thủ cạnh tranh Hình 3.3: Sơ đồ q trình phân tích bán hàng 3.2.5 Hồn thiện cơng tác đánh giá lực lượng bán a Các tiêu đánh giá bổ sung Để đánh giá lực lượng bán cách có hiệu nhất, Chi nhánh cần dựa bổ sung vào tiêu chuẩn đánh giá sau bên cạnh tiêu vốn có: - Các tiêu kết quả: Đơn vị đo trực tiếp: 88 + Số khách hàng tăng thêm + Doanh số bán cho khách hàng + Số khách hàng + Lãi gộp Đơn vị so sánh: + So sánh việc thực kỳ so với kỳ trước + So sánh thực kỳ với mục tiêu + So sánh việc thực với nhân viên khác vùng - Các tiêu đo lường hành vi cư xử: Hành vi cư xử thường xem xét thông qua số lần mà nhân viên viếng thăm làm việc với khách hàng, chất lượng thời gian hoàn thành báo cáo với bảng theo dõi thái độ phục vụ nhân viên khách hàng đánh giá qua bảng theo dõi thái độ phục vụ nhân viên bảng mẫu 3.4 Bảng 3.3: Bảng đánh giá thái độ phục vụ nhân viên bán hàng BẢNG ĐÁNH GIÁ THÁI ĐỘ PHỤC VỤ CỦA NHÂN VIÊN Khách hàng: Địa chỉ: Nhân viên bán phụ trách: Thời kì: từ đến Đánh giá Lưu ý Thái độ phục vụ Phân phối hàng hóa Thời gian phục vụ Điểm cho yếu tố: Xuất sắc: 5, Giỏi: 4, Trung bình: 3, Yếu: 2, Kém: 1 89 b Phương pháp đánh giá + Đối tượng đánh giá Đối tượng đánh giá nhân viên thuộc lực lượng bán hàng chi nhánh bao gồm DCR, DR, TC, TDM - Bản thân nhân viên tự đánh giá - Lãnh đạo trực tiếp đánh giá quản lý trực tiếp chức vụ lực lượng bán, TDM Sales manager giám đốc chi nhánh đánh giá + Người thực đánh giá Sales Manager TDM khu vực bán hàng phân chia: + Hình thức đánh giá: Đánh giá thành tích chung theo phương pháp thang điểm bao gồm: - Mức độ đo lường gồm cấp: xuất sắc, giỏi, trung bình, yếu, - Các yếu tố đánh giá bao gồm: + Mức độ hồn thành cơng việc, hạn mức + Ý thức trách nhiệm, + Công việc đảm nhiệm thêm, + Ý kiến sáng tạo công việc - Phương pháp lấy kết đánh giá: Thực đặn hàng tháng, quý thời điểm định chi nhánh muốn đánh giá lực cá nhân nhân viên bán hàng - Người đánh giá: nhân viên bán hàng tự đánh giá, sau lãnh đạo trực tiếp đánh giá lại thơng qua việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng 90 Bảng 3.4: Bảng đánh giá thành tích chung BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CHUNG Họ tên nhân viên: Chức vụ: Khu vực: Thời kì: từ đến CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ Nhân viên tự đánh giá Lãnh đạo đánh giá 5 4 3 1 Mức độ hồn thành cơng việc Ý thức trách nhiệm công việc Công việc đảm nhiệm thêm Ý kiến sáng tạo Điểm cho yếu tố: Xuất sắc: 5, Giỏi: 4, Trung bình: 3, Yếu: 2, Kém: Phát biểu nhân viên: Ngày tháng .năm Kí tên Đánh giá lãnh đạo: Ngày tháng .năm Kí tên c Nâng cao hiệu việc xử lý kết đánh giá lực lượng bán hàng Bên cạnh việc hồn thiện cơng tác đánh giá cách bổ sung tiêu thực tế hiệu hơn, việc xử lý kết đánh giá chi nhánh dừng lại việc xem xét tăng lương thưởng cho nhân viên bán hàng Để có đánh giá sâu lực lượng bán hàng chi nhánh quản trị kết đánh giá đưa hành vi ứng xử phù hợp tùy tình thực tế bảng 3.5: 91 Bảng 3.5: Các vấn đề, trường hợp giải pháp điều chỉnh Vấn đề Trường hợp nhân viên Hành vi - Bỏ sức lao động chưa hợp lý Hoạt động điều chỉnh - Phân công lại khu vực Cư xử thấp, Phân bổ nỗ lực bán hàng chưa - Huấn luyện lại nhân viên kết thấp hợp lý - Tăng cường hỗ trợ bán hàng - Hỗ trợ bán hàng Động viên nhân viên làm - Cạnh tranh cao việc tích cực Hành vi - Đánh giá sai tiềm Cư xử thấp, - Đối thủ cạnh tranh yếu kết cao - Vị trí thương trường Công ty mạnh - Phương pháp bán hàng hiệu - Đánh giá lại tiềm bán hàng khu vực - Thưởng thích đáng - Tuyên truyền phương pháp bán hàng cho nhân viên khác - Phân bổ nỗ lực hợp lý Hành vi - Nhân viên khơng có khả - Nhân viên cần phải Cư xử cao, - Bỏ sức lao động không hợp lý kết thấp - Phân bổ nỗ lực chưa hợp lý - Phân công khu vực khác - Khu vực cạnh tranh mạnh - Phân bổ nỗ lực hiệu - Hỗ trợ tiếp thị Công ty yếu - Tăng cường hỗ trợ tiếp thị Hành vi - Nhân viên có lực cao - Tuyên dương Cư xử cao, - Bỏ sức lao động hợp lý - Thưởng thích đáng huấn luyện lại kết cao Nguồn: NXB Thống kê TP.HCM, 2008 Áp dụng lý thuyết để điều chỉnh khu vực bán hàng yếu kém, chưa đạt tiêu chi nhánh Bảng thể đầy đủ trường hợp nhân viên bán hàng giải pháp điều chỉnh nhóm khơng hồn thành kế hoạch bán hàng chi nhánh từ giúp chi 92 nhánh hoàn thiện đội ngũ nhân viên bán mình, nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Từ sở lý thuyết trên, đưa giải pháp cụ thể cho khu vực bán hàng chưa hiệu chi nhánh cụ thể sau: Bảng 3.6: Giải pháp bán hàng hiệu cho khu vực yếu Khu vực Bình Định Các nguyên nhân bán hàng Các giải pháp chưa hiệu - Khu vực cạnh tranh - Động viên, giám sát nhân viên mạnh chặt chẽ - Nhân viên bất mãn với - Tuyển dụng lựa chọn ứng cấp trên, thườn xuyên thay viên phù hợp, giúp họ thích nghi đổi với cơng việc - Tăng cường hoạt động hỗ trợ bán hàng thị tường Kom Tum - Phương tiện hỗ trợ bán hàng yếu Tăng cường hỗ trợ bán hàng cách cung cấp - Nhân viên bán hàng phương tiện, sở vật chất cho hoạt động bán - Khu vực bán hàng - Có kế hoạch triển khai khu vực triển khai cách tích cực - Tăng cường đào tạo huấn luyện Gia Lai - Khu vực bán hàng - Có kế hoạch triển khai khu vực triển khai hiệu - Hỗ trợ bán hàng - Tăng cường hỗ trợ bán hàng 93 3.2.6 Phân bổ lại mức hưởng hoa hồng khoản thưởng doanh thu cho thành phần lực lượng bán phù hợp Phần nhiều nhân viên DCR DR thưởng cao thời gian qua họ làm việc khu vực hay tuyến thị trường có mức độ tiềm lớn Đồng thời hầu hết nhân viên họ hầu hết thừa hưởng kết làm việc từ nhân viên cũ để lại, ví dụ như: Có nhân viên làm việc xuất sắc khu vực, tuyến thị trường đó, họ chi nhánh đề bạt lên chức vụ cao hơn, họ để lại khu vực kinh doanh vốn tốt cho người tiếp nhận Mặc nhiên DR, DCR tiếp nhận vị trí hưởng nhiều thuận lợi công việc, họ phát triển khách hàng nhiều, hưởng doanh số phần việc mà nhân viên cũ để lại từ khách hàng cũ nhiều tiềm trung thành Như vậy, việc cơng ty chưa xác định mức hoa hồng tiền thưởng phù hợp cho loại đối tượng khác nên nhiều gây bất bình nội lực lượng bán Để thực chế độ thưởng phù hợp nhằm kích thích lực lượng bán hàng hồn thành tốt nhiệm vụ mình, nâng cao doanh số bán hàng thị trường mình, chi nhánh cần phải: - Các điều kiện mức thưởng phải thông báo cho đội ngũ bán hàng từ đầu năm có tác dụng thúc đẩy, khích lệ nhân viên bán - Phân chia khu vực tuyến thị trường cách cân đối tiềm bán hàng khối lượng công việc - Đề hạn mức hợp lý cho khu vực, tuyến thị trường nhân viên bán đồng thời phân chia cụ thể cho tháng để làm sở cho việc tính hoa hồng đồng hợp lý - Thực khoản thưởng lúc - Mức thưởng phải đủ để khuyến khích lực lượng bán hàng - Kết hợp thưởng cá nhân thưởng nhóm nhân viên tuyến 94 Do phân chia khu vực bán hàng tuyến bán hàng khó đạt cân đối tối ưu khối lượng công việc tiềm bán hàng Do vậy, có khơng cơng thu nhập nhân viên Bên cạnh đó, suất lao động nhân viên bán tuyến thị trường khu vực tính chung cho đội ngũ nhân viên tuyến trách nhiệm bán hàng chủ yếu nhân viên DCR đảm nhận, mâu thuẫn chắn tồn Để làm giảm cơng mức hoa hồng nên chia theo tỷ lệ 70% tiền hoa hồng thuộc thân nhân viên tạo ra, 30% chia cho tuyến, khu vực bán Giả sử phận bán hàng thuộc khu vực bán hàng chi nhánh có DCR A, B, C, D, E tiền thưởng cho nhân viên tháng 6,5triệu; 5,5triệu; 4triệu ; 1triệu ; 2triệu; 0triệu Điều thể cân đối lớn tiền thưởng nhân viên Sự cân đối giảm bớt thông qua phân chia lại hoa hồng nhân viên bảng 3.7 Bảng 3.7: Phân chia lại mức lương hoa hồng cho nhân viên lực lượng bán Tên nhân Tiền viên thưởng 70% Phân bổ 30% Tổng tiền 30% lại thưởng A 6,500 4,550 1950 950 5,500 B 5,500 3,850 1,650 950 4,800 C 4,000 2,800 1,200 950 3,750 D 1,000 700 300 950 1,650 E 2,000 1,400 600 950 2,350 F - - - 950 950 19,000 13,300 5,700 5,700 19,000 Tổng 95 Như vậy, sau phân bổ lại tiền thưởng hai nhân viên A, B, C san sẻ bớt cho nhân viên lại, tiền thưởng nhân viên lại đươc tăng thêm Sự phân bổ lại làm giảm bớt cân đối thu nhập tiền thưởng tạo công phân phối thu nhập 96 KẾT LUẬN Thị trường tiêu dùng nước giải khát Việt Nam thị trường cạnh tranh cơng ty nước ngồi có vị thương hiệu lớn công ty nội địa ngành Các cơng ty muốn tồn phát triển phải trọng đến hoàn thiện kênh phân phối, quản trị bán hàng đội ngũ bán hàng cách hiệu Do vậy, quản trị lực lượng bán hàng mối quan tâm nhà quản trị công ty nhằm đạt mục tiêu phát triển Luận văn “Giải pháp quản trị lực lượng bán hàng công ty PepsiCo Việt Nam thành phố Đà Nẵng” đạt mục tiêu nghiên cứu đề Luận văn vận dụng tổng hợp lý thuyết quản trị bán hàng, quản trị lực lượng bán hàng, phân tích vấn đề đồng thời thu thập thơng tin tình hình cụ thể chi nhánh công ty để kiến nghị giải pháp quản trị lực lượng bán hàng phù hợp có khả ứng dụng, cụ thể kết đạt sau: Thứ nhất: Hệ thống hoá vấn đề lực lượng bán hàng quản trị lực lượng bán hàng Thứ hai: Phân tích thực trạng tình hình quản trị lực lượng bán hàng chi nhánh Công ty PepsiCo Việt Nam thành phố Đà Nẵng để qua mặt hạn chế, tồn thành tựu mà chi nhánh đạt thời gian qua Thứ 3: Xây dựng giải pháp cho quản trị lực lượng bán hàng chi nhánh ngày phát triển thời gian tới Tuy nhiên, bị chi phối yếu tố thời gian, tiếp cận thông tin…, nên luận văn khơng tránh khỏi điểm hạn chế Vì vậy, tác giả mong nhận đóng góp ý kiến từ thầy cơ, đồng nghiệp, quan tâm, đầu tư chi nhánh để giúp tác giả hoàn thiện luận văn 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1] Chi nhánh Công ty PepsiCo Việt Nam Đà Nẵng (2009 – 2011), Hồ sơ nhân sự, Các báo cáo tuyển dụng đào tạo nhân sự, báo cáo bán hàng, doanh thu, tình hình thị trường, mẫu báo cáo phòng nhân sự, phòng kinh doanh…, Đà Nẵng [2] Nguyễn Tiến Dũng (2008), Quản trị lực lượng bán hàng kinh doanh bia chai Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội [4] Trần Đình Khải (2005), Bán hàng quản trị bán hàng, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh [3] Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh [5] Trường Đại học kinh tế - ĐHĐN (2009) Giáo trình Quản trị lực lượng bán hàng, Đà Nẵng Tiếng Anh [6] A.Jolibert – P.L.Dubois (1992), Le marketing: Fondements et pratique, Gestion, Economica [7] D.B Montogomery G.L Urban (1969), Management Science in Marketing, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Halle [8] Jamer M.Comer (2009), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức, Thành phố Hồ Chí Minh [9] Phillip Kotler (1997), Marketing bản, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh [10] Các Website: - www.pepsiworld.com.vn - www.kinhte24h.com ... CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG 36 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM VÀ CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI ĐÀ NẴNG 36 2.1.1 Giới thiệu tập đoàn PepsiCo PepsiCo Việt Nam. .. tiếp Công ty Đại lý Lực lượng bán hàng Công ty Gián tiếp Hỗn hợp Công ty Công ty Đại lý Lực lượng bán hàng Công ty Đại lý Các trung gian Khách hàng Khách hàng Khách hàng Lực lượng bán hàng công ty. .. quản trị lực lượng bán hàng Chi nhánh Công ty PepsiCo Việt Nam thành phố Đà Nẵng - Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian nghiên cứu: Chi nhánh Công ty PepsiCo Việt Nam thành phố Đà Nẵng + Về thời