Giải pháp quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh công ty PEPSICO Việt Nam tại Thành phố Đà Nẵng

Quản trị lực lượng bán hàng do vậy cũng cần phải thay đổi cho phù hợp với yêu cầu mới của thị trường bởi các nhân viên bán ngoài công việc bán hàng, họ còn đóng vai trò như là nhà tư vấn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS PHẠM THỊ LAN HƯƠNG

Đà Nẵng- Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

NGUYỄN THỊ NHẬT LOAN

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 6

1.1 LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 6

1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng 6

1.1.2 Các kiểu lực lượng bán 6

1.1.3 Chức năng của lực lượng bán 8

1.1.4 Phân loại nhân viên bán theo chức năng 8

1.2 QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 10

1.2.1 Thực chất công tác quản trị lực lượng bán hàng 10

1.2.2 Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp 10

1.2.3 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng 12

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 31

1.3.1 Thị trường và hành vi của khách hàng trên thị trường trong mối quan hệ với những thay đổi của môi trường 32

1.3.2 Sức ép cạnh tranh của các đối thủ 32

1.3.3 Mặt hàng kinh doanh 33

1.3.4 Cơ cấu tổ chức và điều kiện vật chất cho hoạt động bán hàng 34

1.3.5 Trình độ và kĩ năng bán hàng của lực lượng bán 35

CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG 36

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM VÀ CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI ĐÀ NẴNG 36

2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn PepsiCo và PepsiCo tại Việt Nam 36

2.1.2 Sơ lược về chi nhánh PepsiCo Việt Nam tại TP Đà Nẵng 38

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh 39

2.2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG 42

2.2.1 Thị trường tiêu thụ và các loại sản phẩm của PepsiCo trên địa bàn hoạt động của chi nhánh 42

2.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2009 – 2011 45

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO ĐÀ NẴNG 47

2.3.1 Xác lập mục tiêu cho lực lượng bán hàng 47

2.3.2 Tổ chức lực lượng bán hàng tại chi nhánh: 50

2.3.3 Tuyển dụng lực lượng bán 58

2.3.4 Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán 60

2.3.5 Kiểm tra, đánh giá lực lượng bán 60

2.3.6 Chính sách thù lao và cơ chế động viên lực lượng bán 62

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 64

2.4.1 Các thành tựu 64

2.4.2 Những hạn chế 64

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CHO CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG 66

3.1 CÁC CƠ SỞ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 66 3.1.1 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng 66 3.1.2 Định hướng phát triển của Chi nhánh: 67 3.1.3 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng của công ty PepsiCo Việt Nam tại Chi nhánh Đà Nẵng 68 3.1.4 Mục tiêu cho công tác quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh 76 3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CHO CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO ĐÀ NẴNG 77 3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức lực lượng bán của chi nhánh 77 3.2.2 Tăng hiệu quả tuyển dụng và lựa chọn lưc lượng bán là các nhân viên bán hàng DCR và điều phối viên TC 80 3.2.3 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng 82 3.2.4 Tiến hành hoạt động kiểm tra, giám sát lực lượng bán hiệu quả 85 3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán 87 3.2.6 Phân bổ lại mức hưởng hoa hồng và các khoản thưởng trên doanh thu cho các thành phần trong lực lượng bán phù hợp 93

KẾT LUẬN 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DCR Nhân viên bán hàng

DR Giám sát bán hàng

TC Điều phối viên bán hàng

TDM Quản lý phát triển thị trường

2.4 Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng chi nhánh

PepsiCo Việt Nam tại Đà Nẵng tính đến tháng 10/2012 50 2.5 Phân chia khu vực bán hàng tại chi nhánh 57 2.6 Tình hình tuyển dụng lực lượng bán tại Chi nhánh 2011 58 2.7 Tình hình đào tạo lực lượng bán của Chi nhánh năm 2011 60 2.8 Lương cơ bản của lực lượng bán hàng năm 2011 62 3.1 Thống kê nhu cầu đào tạo nhân viên bán 83 3.2 Bảng theo dõi tổng hợp thông tin (Bản mẫu) 86 3.3 Bảng đánh giá thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng 88 3.4 Bảng đánh giá thành tích chung 90 3.5 Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh 91 3.6 Giải pháp bán hàng hiệu quả cho các khu vực yếu kém 92 3.7 Phân chia lại mức lương hoa hồng cho nhân viên trong lực

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng tại chi nhánh

3.1 Biểu đồ tiềm năng thị trường nước giải khát Việt Nam

3.2 Mô hình cơ cấu tổ chức lực lượng bán theo hướng kết

hợp giữa tổ chức theo khu vực địa lý kết hợp với khách

3.3 Sơ đồ quá trình phân tích bán hàng 87

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Với cơ chế mở cửa nền kinh tế và tiến hành hội nhập vào kinh tế khu vực và thế giới, các tổ chức và doanh nghiệp kinh doanh đều phải tiến hành cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển Đối với doanh nghiệp thương mại thì công việc nhất thiết nhất là phải bán ra nhanh chóng và nhiều các sản phẩm của mình Từ đó giúp cho công ty tiến hành mở rộng thị trường, tăng lợi

nhuận và hoàn thành được mục tiêu kinh doanh đề ra Cùng trong bối cảnh

đó, sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, quyền quyết định dịch chuyển từ người bán sang người mua, từ nhà cung cấp sang điểm phân phối,

cửa hàng bán lẻ Với tình hình thị trường diễn biến phức tạp và yêu cầu của

người mua hàng ngày càng cao như trên, đội ngũ bán hàng cần phải được quản trị chặt chẽ hơn, người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới

đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng do vậy cũng cần phải thay đổi cho phù hợp với yêu cầu mới của thị trường bởi các nhân viên bán ngoài công việc bán hàng, họ còn đóng vai trò như là nhà tư vấn Marketing, là những người tập trung giải quyết các vấn đề của khách hàng và qua đó bán được các sản phẩm của công ty

PepsiCo là công ty toàn cầu, kinh doanh nước giải khát và thực phẩm

đã hoạt động kinh doanh trên 100 năm nay Một trong những chìa khoá thành công chính của công ty là quản trị nguồn nhân sự đặc biệt là trong hoạt động bán hàng Khi thị trường thay đổi, người mua càng gia tăng thế lực của mình trước các nhà cung cấp thì người bán hàng cũng thay đổi theo, do vậy vai trò của công tác quản trị lực lượng bán cũng phải thay đổi để phân phối và điều chỉnh nguồn nhân lực trong khâu bán hàng thích ứng với các thay đổi từ thị trường Các nhà quản trị hiện nay cần phải nhạy cảm hơn đối với các nhu cầu

cá nhân của khách hàng, phải là người nắm rõ cách tối ưu hóa các hoạt động, kích hoạt và động viên khen thưởng các nhân viên bán hàng hay hơn là chỉ biết giám sát các nhân viên bán hàng Quản trị lực luợng bán hàng ngày càng khẳng định tầm quan trọng của nó đối với các công ty xác định yếu tố thị trường và việc hoàn thiện hệ thống thị truờng trên cơ sở quản lý tốt đội ngũ nhân viên bán hàng như PepsiCo là yếu tố cốt yếu để cạnh tranh thành công đặc biệt với đối thủ trực tiếp có thương hiệu lớn nhất - Coca Cola ở hầu hết các thị truờng trên toàn cầu

Từ khi Chi nhánh PepsiCo Việt Nam tại Đà Nẵng được thành lập đến nay, với sự quản lý theo cơ chế phân cấp Giám đốc khu vực (TDM), quản lý bán hàng (DA) quản lý các nhân viên bán hàng (DCR) và các nhà phân phối trong các khu vực được giao, về cơ bản, công ty kiểm soát thị trường khá tốt Tuy nhiên, chi nhánh vẫn tồn tại những hạn chế trong quá trình quản lý thị trường Với sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủ cùng ngành – Cocacola, tại thị trường Đà Nẵng, kiểm soát thị trường trên toàn thành phố của công ty chưa có được sự đồng đều khi khu vực trung tâm được quản lý tốt, các điểm bán mạnh, hỗ trợ lớn, lực lượng bán hàng trực tiếp của PepsiCo hoạt động hiệu quả, doanh số bán cao Trong khi đó, khu vực ven biển hay xa trung tâm thành phố, quản lý bán hàng và thị trường còn nhiều hạn chế Thị trường với

sự cạnh tranh gay gắt nhất từ CocaCola, hiệu quả chung của toàn chi nhánh là chưa cao mà xuất phát chính từ khâu quản trị lực lượng bán hàng Các DRC tiếp xúc và làm việc trực tiếp trên thị trường với khách hàng, là cầu nối giữa khách hàng với công ty nhưng lại thiếu sự sự phân cấp quyền lực phù hợp để thúc đẩy họ làm việc tốt hơn, các ý kiến từ khách hàng được đưa lên và phản hồi chậm, các hoạt động hỗ trợ thõa đáng cho họ chưa được đáp ứng, Việc đánh giá tầm quan trọng của từng khu vực thị trường chưa đúng, gây ra sự chênh lệch quá lớn giữa các khu vực bán cũng như chất lượng và hiệu quả của

đội ngũ nhân viên bán hàng các cấp Yêu cầu hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh là thật sự cần thiết

2 Mục tiêu nghiên cứu

Ø Nghiên cứu, tổng hợp các lí luận về lực lượng bán hàng, công tác quản trị lực lượng bán hàng

Ø Phân tích đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng hiện tại của chi nhánh PepsiCo VN tại Đà Nẵng

Ø Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Chi nhánh công ty PepsiCo Việt Nam tại Đà Nẵng nhằm đảm bảo tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của

Chi nhánh Công ty PepsiCo Việt Nam tại thành phố Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian nghiên cứu: Chi nhánh Công ty PepsiCo Việt Nam tại thành phố Đà Nẵng

+ Về thời gian nghiên cứu: Từ năm 2009 đến năm 20011

4 Phương pháp nghiên cứu

Phuơng pháp nghiên cứu đề tài sử dụng là nghiên cứu thực nghiệm trên

cơ sở đánh giá tình hình quản trị lực luợng bán hiện tại của chi nhánh, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản trị này đồng thời dựa trên việc xem xét, đánh giá các thay đổi của môi truờng và các yếu tố tác động bên ngoài để đề xuất phương án hoàn thiện công tác này trong tuơng lai Cụ thể,

đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp thống kê và minh họa bằng bảng biểu, sơ đồ

5 Cấu trúc của đề tài

Đề tài gồm 3 phần như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận cho công tác quản trị lực lượng bán hàng

- Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác quản trị bán hàng tại chi nhánh công ty PepsiCo Việt Nam tại Đà Nẵng

- Chương 3: Giải pháp quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh công

ty PepsiCo Việt Nam Đà Nẵng

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Hiện nay đã có nhiều tác phẩm viết về hoạt động bán hàng cũng như quản trị lực lượng bán hàng được sử dụng làm hệ thống lý luận và được áp dụng trong quá trình quản lý doanh nghiệp

Tác phẩm liên quan đến Quản trị lực lượng bán hàng được sử dụng trong làm nền tảng cơ sở lý luận trong luận văn là sách “Quản trị bán hàng”, James M.Comer, NXB Hồng Đức, 2008 Cuốn sách cung cấp một hệ thống các lý luận đầy đủ về quản trị bán hàng, lực lượng bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng giúp các nhà quản trị thành công trong lĩnh vực phức tạp, có tính chuyên môn hóa, hợp pháp này

Một số Luận văn thạc sĩ liên quan đến Quản trị lực lượng bán hàng được dùng để tham khảo:

- Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội”

Luận văn nghiên cứu những vấn đề về quản trị lực lượng bán hàng, trên

cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng trong công ty

+ Những đóng góp của Luận văn:

· Luận văn đã phân tích đánh giá được thực tế của Công ty, thấy được những thành tựu đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại

· Luận văn đã đề xuất được những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của công ty

+ Những hạn chế:

· Luận văn chưa xác định được rõ lực lượng bán hàng trong Tổng công

ty bia rượu nước giải khát Hà Nội là những đối tượng nào

- “Hoàn thiện Quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Cổ phần dược Viễn Đông”, Nguyễn Thị Thu, 2009

Luận văn nghiên cứu những mặt còn tồn tại, hạn chế trong quản trị lưc lượng bán hàng của công ty dược Viễn Đông từ đó đề ra những giải pháp để cải tiến hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty đảm bảo duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường

+ Đóng góp của Luận văn

· Luận văn làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực lượng bán hàng

· Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về hoạt động quản trị hoạt động bán hàng

· Luận văn đã phân tích, đánh giá được hoạt động của công ty từ đó tìm ra những hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của công ty dược Viễn Đông

+ Hạn chế của Luận văn:

· Luận văn chưa xác định và phân loại được lực lượng bán hàng của Công ty là những đối tượng nào

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

1.1 LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng của một công ty được hiểu theo nhiều quan niệm

khác nhau, bao gồm:

Lực lượng bán hàng không chỉ được nhìn nhận như một phương tiện để bán sản phẩm, mà còn là phương tiện truyền thông của doanh nghiệp Theo quan điểm này, các chính sách liên quan đến lực lượng bán phải hỗ trợ và quan hệ mật thiết với chính sách quảng cáo, xúc tiến bán hàng và quan hệ công chúng Với tư cách là một phương tiện truyền thông, lực lượng bán cung cấp cho khách hàng về doanh nghiệp và sản phẩm Hơn nữa, họ thu thập cho doanh nghiệp những thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh

Lực lượng bán hàng được hiểu là toàn bộ các yếu tố vật chất và phi vật chất, tập hợp các phương tiện trang bị và phục vụ cho hoạt động tiêu thụ bởi những nhân viên chuyên trách trong thương mại, nhằm thực hiện mục tiêu thương mại tốt nhất các sản phẩm của doanh nghiệp [5, tr.6]

Như vậy, có thể nói lực lượng bán hàng của doanh nghiệp là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với thị trường, với người tiêu dùng

mục tiêu đã xác định Họ là những người nhận lương và chịu sự quản lý, kiểm

tra của cấp trên trong tuyến quan hệ quyền hạn xác định

v Lực lượng bán ủy quyền:

Người bán làm việc cho nhiều công ty (người đại lý thương mại) Cho

dù doanh nghiệp cung cấp thông tin cho họ để tiến hành nhiệm vụ, họ thực hiện nhiệm vụ của mình theo cách tự quản từng phần hoặc toàn bộ

Hai kiểu tổ chức trên có thể được nhận thấy trong cùng một lực lượng bán hàng Một doanh nghiệp có thể sử dụng lực lượng bán hàng riêng trên một số vùng nhất định nếu mật độ khách hàng đủ lớn, và lực lượng bán hàng

ủy quyền trên một số vùng khác

b Lực lượng bán hàng bên trong và bên ngoài

v Lực lượng bán bên trong (cố định):

Là những người bán hàng làm việc bên trong doanh nghiệp Lực lượng bán hàng này thường tập trung ở một cơ sở văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Với trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hay theo sau hoạt động bán hàng, như theo dõi đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm

v Lực lượng bán bên ngoài (di động):

Lực lượng này bao gồm những người bán đến bán hàng tại địa chỉ của khách hàng, thăm dò khảo sát và thường xuyên tiếp xúc gặp gỡ (hẹn gặp, tổ chức tuyến hành trình, đàm phán)…Thông thường họ được trải ra theo vùng địa lý Lực lượng bán hoạt động bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp vì họ có thể được hướng dẫn để thực hiện những nghiệp vụ không phải là bán hàng, như thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng

1.1.3 Chức năng của lực lượng bán

Lực lượng bán hàng của các doanh nghiệp dù được phân chia, tổ chức theo cơ cấu nào vẫn phải đảm bảo các chức năng bao gồm:

- Thăm dò và thu thập thông tin thị trường,

- Thiết lập hồ sơ khách hàng,

- Tiếp xúc với khách hàng tiềm năng và đàm phán,

- Quản lý khách hàng thông qua quá trình bán hàng,

- Thực hiện các biện pháp nhằm xúc tiến bán hàng,

- Nâng cao giá trị sản phẩm thông qua phong cách bán hàng,

- Gia tăng lợi ích khách hàng,

- Đưa ra các kế hoạch tối đa hóa hoạt động bán hàng,

- Luôn tìm kiếm và phát triển khách hàng mới,

- Luôn tìm cơ hội gia tăng sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng,

- Thiết lập quan hệ chặt chẽ giữa công ty với khách hàng,

- Phụ trách khách hàng trên một khu vực xác định Có trách nhiệm gặp

gỡ khách hàng để giới thiệu và bán sản phẩm của công ty, tổ chức hoạt động khuyến mãi, khuyếch trương hình tượng của doanh nghiệp ra bên ngoài…

- Để đảm bảo thích ứng tốt nhất của khách hàng, người bán phải thường xuyên thăm dò và lắng nghe thị trường

- Cuối cùng, người bán phải thu thập và cung cấp tất cả thông tin có

liên quan đến việc bán cho bộ phận quản lý

Trong cơ cấu tổ chức, người bán có quan hệ trực tiếp với trưởng bộ phận bán hàng hoặc phụ trách vùng

b Trưởng bộ phận bán hàng hay phụ trách vùng

Với các chức năng:

- Kích hoạt, kiểm tra, đào tạo đội ngũ bán hàng cũng như đảm trách những nhiệm vụ bán hàng đối với một số khách hàng nhất định (khách hàng lớn, trung tâm mua hàng…)

- Phân tích bảng báo cáo hoạt động của tổ bán hàng và cung cấp đều đặn các thông tin về thị trường cho giám đốc bán hàng

- Chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu bán hàng trên vùng phụ trách

- Tổ chức phân chia khu vực cho người bán trên vùng phụ trách

c Giám đốc bán hàng

- Có trách nhiệm kích hoạt các tổ bán hàng trên thực địa, quan hệ trực tiếp với giám đốc thương mại, có trách nhiệm áp dụng các chính sách thương mại ở phạm vi bán hàng phụ trách

- Xác định những mục tiêu định hướng vùng váo việc thực hiện mục tiêu trên phạm vi quốc gia

- Phụ trách việc đảm phán với các trung tâm mua hàng

d Giám đốc thương mại

- Quan hệ trực tiếp với Tổng giám đốc

- Xây dựng chiến lược thương mại của doanh nghiệp (chọn lựa sản phẩm, những hoạt động thông tin cần thực hiện, kênh phân phối ưu tiên…)

- Phân tích kết quả hoạt động của doanh nghiệp và đề xuất yêu cầu hoạt động cần thực thi trên thực địa

Tất cả các chức năng trên đều tồn tại trong các doanh nghiệp có hoạt động thương mại Tuy nhiên, tùy theo qui mô, khách hàng, kiểu tổ chức,

chúng được định vị dưới một, nhiều hoặc một số những người phối tác [5, tr 35-39]

1.2 QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

1.2.1 Thực chất công tác quản trị lực lượng bán hàng

Hoạt động bán hàng tại doanh nghiệp được thực hiện bởi lực lượng bán hàng bao gồm các nhân viên bán được tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện Cũng như các bộ phận chức năng khác, lực lượng bán hàng này cũng được quản trị sao cho khoa học và hiệu quả để giúp doanh nghiệp cung ứng các sản phẩm mình có ra thị trường đồng thời có được doanh thu và lợi nhuận tối đa

1.2.2 Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp

Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên

lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực

là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì

mà họ cho là quan trọng và hữu ích Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải

quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật

Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực

hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch

định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên

trong đội ngũ chào hàng

Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ tương hỗ Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào thành công của nhân viên chào hàng Tương tự, những nhân viên bán hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên Để thành công cho cả giám đốc và nhân viên bán hàng phải hoạt động trong một nhóm

Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng

trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm

vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng Những nhiệm vụ này rất quan trọng Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng

thành công và kém thành công thì có thể khác nhau [4]

1.2.3 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng

Hình 1.1: Cấu trúc các nội dung liên quan đến quản trị bán hàng

Nguồn: D.B Montogomery và G.L Urban (1969), Management Science in

Marketing, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Halle

a Xây dựng mục tiêu cho lực lượng bán

v Xác định mục tiêu cho lực lượng bán

Để quản lý một cách có hiệu quả lực lượng bán hàng, nhà quản trị phải xác định rõ các mục tiêu, nhiệm vụ mà người bán sẽ thực hiện cũng như cách thức mà họ được thù lao Chính vì vậy, hàng năm, trên cơ sở những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, các nhà quản trị bán hàng xây dựng kế hoạch hoạt động cho lực lượng bán và giao cho mỗi người bán thực hiện một phần mục tiêu của lực lượng bán Mục tiêu lực lượng bán hàng thể hiện những hoạt động cần thực hiện trên thực địa: khuyến mãi bán hàng, thăm dò khảo sát

Xác định quy mô của lực

lượng bán

Điều khiển, tổ chức, kiểm tra lực lượng bán hàng:

- Tuyển dụng, lựa chọn

- Đào tạo, huấn luyện

- Kiểm tra, đánh giá

lượng bán

khách hàng, phân chia các khu vực bán hàng, chính sách giá và lợi nhuận, phân chia mức phấn đấu bán hàng trên mỗi vùng, hoạt động thông tin, theo dõi đối thủ cạnh tranh…

Lực lượng bán hàng là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng Các nhà quản trị bán hàng dựa trên mục tiêu đã xây dựng, phân bổ phù hợp cho các cá nhân trong lực lượng bán nhằm:

+ Tạo lập sự thõa mãn đối với khách hàng và đem lại lợi nhuận

+ Tạo lập dữ liệu phản ánh tình hình tiêu thụ, đo lượng tiềm năng thị trường, thu thập thông tin về thị trường, triển khai chương trình kế hoạch marketing trên khu vực mình đảm trách [5, tr 18-20]

v Hạn mức cho người bán:

Hạn mức là chỉ tiêu tương ứng được giao cho một người bán, hoặc cần thực hiện trong một khu vực địa lý, trong một năm, một quý thậm chí một tháng Việc xác định hạn mức là một trong những vấn đề quan trọng của quản trị lực lượng bán

Các kiểu hạn mức cho người bán bao gồm:

+ Hạn mức theo % thị trường: Qui định tỉ lệ % cần thực hiện trên khu

vực bán hàng Hạn mức theo % của thị trường thể hiện vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Các doanh nghiệp sử dụng hạn mức này cho phép đo lường một cách tương đối những cố gắng của người bán mà không quan tâm

đến sự biến động của tổng thể

+ Hạn mức theo doanh thu: Qui định % mức doanh thu cần thực hiện cho mỗi người bán (có thể theo sản phẩm, khách hàng…) Trong trường hợp

này cần phải tính đến sự biến động của giá cả

+ Hạn mức theo đơn vị vật chất: Tính theo số lượng hàng bán, không bị

ảnh hưởng bởi yếu tố giá Đơn vị vật chất được thể hiện theo sản phẩm như linh kiện, kg, mét, …Hạn mức này có ưu điểm: cho phép xúc tiến hàng hóa

độc lập với sự ảnh hưởng của chỉ số giá cả, ổn định đo lường theo thời gian,

tính toán ít phức tạp, định hướng công việc tốt

+ Hạn mức theo lợi nhuận: Thể hiện bằng giá trị, % theo sản phẩm hoặc

tổng lợi nhuận mỗi người bán Hạn mức này đáp ứng thực tế quản lý, phù hợp với quản trị hiện đại [5, tr 44-46]

b Xác định quy mô lực lượng bán hàng

Để có được lực lượng bán hàng hiệu quả đầu tiên các doanh nghiệp phải xác định số lượng nhân viên hợp lý Các doanh nghiệp có thể xác định quy

mô lực lượng bán bằng một số phương pháp sau:

- Phương pháp dựa trên hoạt động quá khứ của người bán: Hoạt động quá khứ cung cấp thông tin về doanh thu trung bình một người bán thực hiện được Chia tổng doanh thu cần đạt được trong kỳ kế hoạch cho số trung bình trên, kết quả là qui mô cần thiết của lực lượng bán

- Phương pháp tiếp cận theo khối lượng công việc là phương pháp tính đến tiềm năng và mục tiêu nhất định Quy mô lực lượng bán được xác định theo công thức:

Qui mô lực lượng bán = Tổng công việc cần thực hiện /công việc một

người bán có thể thực hiện -Phương pháp tiếp cận gia tăng: Phương pháp khắt khe nhất cho tính toán kích thước lực lượng bán Khái niệm cơ bản của nó là so sánh đóng góp biên so với các chi phí bán hàng biên cho mỗi nhân viên bán hàng gia tăng Sau khi xác định qui mô lực lượng bán cần thiết, tùy theo biến động nhân viên trong kỳ, doanh nghiệp xác định thêm nhu cầu tuyển dụng bằng cách lấy qui mô lực lượng bán cần thiết trừ đi số nhân viên hiện có [5, tr 55]

c Tổ chức lực lượng bán hàng

Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân công nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ

tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường Hình 1-1, thể hiện ba phương

án phân phối khác nhau [9, tr 79]

Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

Hình 1.2: Những phương án kênh phân phối

Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty Thông thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng

Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ Nó có thể dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường

Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối

Công ty

Đại lý Lực

lượng bán hàng của Công ty

Khách hàng

Lực lượng bán hàng của Công ty

Lực lượng bán hàng của công ty

Khách hàng Khách hàng Khách hàng

trung gian

trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối Họ phải sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau Dựa trên hình thức kênh phân phối mà công ty thực hiện, các nhà quản trị bán hàng thiết kế cấu trúc lực lượng bán thích ứng một cách tốt nhất Cấu trúc lực lượng bán hàng phải phù hợp với nhu cầu thị trường, khách hàng và sản phẩm là đòi hỏi tiên quyết nhằm thực hiện những mục tiêu và chính sách thương mại của doanh nghiệp

Có các kiểu cấu trúc lực lượng bán:

v Cấu trúc lực lượng bán hàng theo địa lý:

Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ trách một địa bàn riêng và tại đó họ được quyền giới thiệu toàn

bộ chủng loại sản phẩm của công ty Cơ cấu tổ chức bán hàng này có một số

ưu điểm Nó xác định rõ ràng trách nhiệm của nhân viên bán vì mỗi nhân viên phải chịu trách nhiệm đối với tình hình tiêu thụ ở địa bàn tuỳ theo kết quả nổ lực bán hàng của họ Bên cạnh đó, trách nhiệm theo lãnh thổ sẽ khuyến khích các đại diện bán hàng quan tâm đến những mối quan hệ công tác và cá nhân trên địa bàn của mình Mặt khác, việc di chuyển trong một địa bàn nhỏ nên chi phí đi lại tương đối thấp

v Cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm:

Tầm quan trọng về sự hiểu biết sản phẩm của các đại diện bán hàng cùng với sự phát triển của các chủng loại sản phẩm và hệ thống quản lý sản phẩm đã dẫn nhiều công ty đến với cơ cấu của lực lượng bán theo chủng loại sản phẩm Kiểu sản phẩm được sử dụng như là một cơ sở để tổ chức lực lượng bán Việc chuyên môn hoá theo sản phẩm đặc biệt cần thiết trong những trường hợp các sản phẩm phức tạp về mặt kỹ thuật, không liên quan

với nhau hay rất nhiều

v Cơ cấu lực lượng bán hàng theo khách hàng:

Một dạng cơ cấu tổ chức khác cũng ngày càng trở nên quan trọng, phổ biến hơn dựa trên những đặc điểm của khách hàng như: quy mô, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm đối với từng loại khách hàng Đây là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng công cụ của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh Cấu trúc này phù hợp tốt với triết lý marketing hướng đến khách hàng và thích hợp khi tồn tại các thị trường hoặc nhóm khách hàng rất khác nhau và họ tập trung về mặt địa lý

v Cơ cấu lực lượng bán hàng hỗn hợp:

Khi một công ty bán rất nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau cho nhiều loại khách hàng trên một địa bàn rộng lớn, công ty thường kết hợp một

số cách tổ chức quản lý lực lượng bán hàng Các đại diện bán hàng có thể được chuyên môn hoá theo địa lý - sản phẩm, địa lý - thị trường, sản phẩm - thị trường, Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng

cả hướng chuyên môn hóa theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách có hiệu quả, tận dụng những lợi thế về quản lý [5, tr 45-49]

d Tuyển dụng và lựa chọn lưc lượng bán

v Tầm quan trọng của tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán:

Trong hoạt động bán hàng ở hầu hết các tổ chức, quản lý bán hàng có

trách nhiệm cuối cùng cho việc tuyển dụng và lựa chọn Họ có thể có sự hỗ

trợ của cấp quản lý cao nhất, hoặc có thể phối hợp với nhân viên hoặc người quản lý khác trong công ty để có được đội ngũ bán hàng hiệu quả Việc tuyển chọn đội ngũ bán hàng có hiệu quả là yếu tố quyết định sự thành công bước đầu trong quản trị lực lượng bán hàng Doanh nghiệp áp dụng chiến lược thích hợp để thu hút người bán hàng tương lai của họ và trước tiên phải làm

họ trung thành Đó là điều kiện tiên quyết giúp họ thành công

v Tiến trình tuyển dụng và lựa chọn

Ba bước chính trong tiến trình tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng là: hoạt động quy hoạch được theo sau bởi các hoạt động tuyển dụng, tiếp theo là các hoạt động lựa chọn [3, tr 79]

·

Hình 1.3: Tiến trình tuyển dụng và lựa chọn

· Lập kế hoạch tuyển dụng và lựa chọn: Trong đó doanh nghiệp thực hiện các bước:

- Phân tích công việc: Để đảm bảo một sự hiểu biết toàn diện các yêu cầu của công việc bán hàng hiện tại, quản lý bán hàng có thể cần phải tiến hành xác nhận hoặc cập nhật phân tích công việc vì phân tích công việc xác định hành vi mong đợi ở nhân viên bán hàng

- Trình độ chuyên môn của công việc: Các phân tích công việc đặt ra các yêu cầu công việc cho các nhân viên bán hàng, trong khi trình độ công việc đề cập đến năng khiếu, kỹ năng, kiến thức, đặc điểm cá nhân, và sẵn sàng chấp nhận điều kiện nghề nghiệp chưa được phân để thực hiện công việc

- Mô tả chi tiết về công việc: Dựa trên phân tích công việc và trình độ công việc, mô tả công việc được hoàn thành bởi người quản lý bán hàng, trong nhiều trường hợp là quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp Mô tả công việc có thể chứa các yếu tố sau:

Lập kế hoạch tuyển

dụng và lựa chọn

- Phân tích công việc

- Trình độ chuyên môn

của công việc

- Mô tả chi tiết vê

- Nguồn nội bộ

- Nguồn bên ngoài

Lựa chọn Đánh giá và tuyển dụng

+ Vị trí công việc (ví dụ, học viên bán hàng, đại diện bán hàng cấp cao) + Nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên bán hàng

+ Cho biết mối quan hệ quản lý trực tiếp mà nhân viên phải báo cáo + Chủng loại sản phẩm kinh doanh

+ Các loại khách hàng

+ Các yêu cầu liên quan như áp lực công việc, thể chất yêu cầu…

- Mục tiêu tuyển dụng và lựa chọn: Tuyển dụng và lựa chọn nên xác định mục tiêu cụ thể trong một thời gian nhất định Mục tiêu tổng quát sau đây của tuyển dụng và lựa chọn có thể được chuyển đổi với các mục tiêu hoạt động trong một công ty nhất định:

+ Xác định nhu cầu hiện tại và tương lai về số lượng về nhân viên bán + Gặp gỡ các trách nhiệm pháp lý và xã hội của công ty liên quan đến thành phần lực lượng bán

+ Đánh giá hiệu quả của các nguồn tuyển dụng và kỹ thuật đáng giá

- Chiến lược tuyển dụng và lựa chọn: Sau khi mục tiêu đã được thiết lập, tuyển dụng và chiến lược lựa chọn có thể được phát triển Xây dựng chiến lược này yêu cầu quản lý bán hàng để xem xét phạm vi và thời gian hoạt động tuyển dụng và lựa chọn như sau:

+ Khi nào việc tuyển dụng và lựa chọn sẽ được thực hiện?

+ Công việc sẽ được miêu tả như thế nào?

+ Làm thế nào để các nỗ lực trung gian, chẳng hạn như các cơ quan tuyển dụng và các trung tâm đại học vị trí, được tối ưu hóa?

+ Loại nhân viên bán hàng sẽ được thuê khi phát triển quốc tế

+ Bao nhiêu thời gian sẽ được phép cho một ứng cử viên để chấp nhận hoặc từ chối một đề nghị?

+ Các nguồn có khả năng nhất cho các ứng viên đủ điều kiện là gì?

· Định vị ứng viên có triển vọng:

- Nguồn nội bộ: Một trong những phương pháp phổ biến nhất của vị trí tuyển dụng bán hàng thông qua các chương trình giới thiệu nhân viên Các chương trình này tương đối nhanh chóng và ít tốn kém so với các phương pháp tuyển dụng khác, chẳng hạn như quảng cáo, bằng cách sử dụng các cơ quan tuyển dụng, và đến thăm các trường đại học Các phương pháp khác nội

bộ bao gồm các thông báo tuyển dụng việc làm bán hàng thông qua bản tin, các cuộc họp, hoặc trên bảng thông báo

- Nguồn bên ngoài: trong một vài trường hợp, nguồn nội bộ không thể cung cấp các ứng viên phù hợp cho công việc, doing nghiệp phải khai thác các ứng viên triển vọng từ bên ngoài thông qua: Các thông báo tuyển dụng, hội chợ việc làm, văn phòng tuyển dụng, những ứng viên tự phát, quan hệ với trường học

· Quá trình lựa chọn

Quá trình này chính là việc chọn lựa những ứng viên thích ứng với vị trí công việc dự định bố trí Theo James M.Comer, quá trình lựa chọn cũng được xem như một quá trình có thời kỳ Nguyên tắc chủ đạo là áp dụng chi phí thấp nhất nhưng theo tiêu chuẩn cho số tuyển dụng lớn nhất và chi phí cao nhất cho số nhỏ nhất [8, tr 109-113]

Loại ra

Loại ra

Sơ đồ 1.4: Quá trình lựa chọn nhân viên

Ø Bản đánh giá tóm tắt và hình thức xin việc

- Bản tóm tắt: Các bản tóm tắt chứa những thông tin căn bản, quan trọng về một người xin việc như: mục tiêu làm việc, trình độ văn hoá và quá trình làm việc Đây là một công cụ quan trọng đối với các nhà quản trị bán hàng khi thực hiện quyết định sàn lọc đầu tiên

- Các đơn xin việc: Đơn xin việc sẽ cung cấp cho các nhà quản trị nhiều thông tin hơn bản tóm tắt và thuận tiện cho việc đánh giá ứng viên

- Kiểm tra sự giới thiệu: Có nhiều dạng giới thiệu khác nhau như sự giới thiệu cá nhân, công việc từ người chủ trước, giới thiệu tín dụng

Bản đánh giá tóm tắt và đơn xin việc

- Thử thách

- Kiểm tra y tế

Quá trình lựa chọn

Ø Quyết định lựa chọn

Thông thường, các công ty đang tiến hành tuyển dụng có số người xin vào làm nhiều hơn nhiều hơn số vị trí đang thiếu nên những người xin việc sẽ cần phải yêu cầu giới hạn và giao việc làm cho họ liên tục Nếu một người xin việc bỏ đi một chỉ thị, sau đó công ty sẽ chuyển sang người kế tiếp trên danh sách cho đến khi nhận đủ người hoặc không còn người xin việc nữa

e Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán

Đào tạo nhân viên là một yêu cầu bắt buộc của các doanh nghiệp Họ phải đảm bảo thời gian cần thiết cho việc đào tạo nhân viên của mình Đào tạo cũng là một công cụ cải thiện hiệu năng của doanh nghiệp Nội dung đào tạo mang đến những giải pháp thực tế và người ta sử dụng những phương tiện thích hợp cho công việc này

v Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo

Trước khi tiến hành đào tạo nhân viên thì bản thân doanh nghiệp phải

xác định rõ nhu cầu đào tạo sao cho phù hợp với kế hoạch và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp mình Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp nên nhu cầu đào tạo thường được đặt ra để nhân viên có đủ những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

v Nội dung đào tạo

Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác nghiệp bán hàng, thông tin công ty, kiến thức thị trường, các chính sách công ty, các định hướng chiến lược có liên quan Bên cạnh đó công ty cần phải trang bị cho nhân viên bán hàng một số kỹ năng bán hàng cần thiết như: thăm dò, thuyết phục, xử lý phản đối, trình bày, trưng bày sản phẩm…

Các kĩ năng này có thể được đảm bảo trong quá trình tuyển dụng ban đầu đồng thời được hình thành và tích lũy trong quá trình đào tạo, làm việc là nền tảng cho các nhân viên bán hoàn thành nhiệm vụ của mình

v Phương tiện sử dụng

Việc chọn lựa phương tiện sử dụng được thực hiện với nhiều khả năng: đào tạo liên kết và bên trong doanh nghiệp, đào tạo do chính doanh nghiệp hoặc một tổ chức chuyên môn, phương tiện sư phạm

Ø Đào tạo liên kết và bên trong doanh nghiệp

- Đạo tạo liên kết: nhân viên của nhiều doanh nghiêp theo cùng một khóa đào tạo Chi phí thấp hơn so với việc đào tạo đặc biệt chỉ dành cho người bán của công ty Đây là phương pháp tốt nhất đối với những doanh nghiệp nhỏ

- Đào tạo bên trong: việc đào tạo này được dành duy nhất cho những người bán của công ty Nó có thể xác định mục tiêu tốt hơn cho những nhu cầu đặc biệt của doanh nghiệp Tuy nhiên, hình thức này thường tốn nhiều chi phí hơn, và chỉ được sử dụng trong doanh nghiệp khá lớn để tổ chức đào tạo

cho một nhóm người

Ø Đào tạo do chính doanh nghiệp hoặc một tổ chức chuyên môn

- Doanh nghiệp: kỹ năng chắc chắn có liên quan đến sản phẩm, khách hàng, cũng như chi phí hợp lý là các lý do mà các doanh nghiệp lớn áp dụng giải pháp này

- Tổ chức chuyên môn: nếu người ta tin tưởng kỹ năng sư phạm của những người đào tạo, tính hiệu quả của việc tham gia phụ thuộc chủ yếu vào giai đoạn phân tích tính thích đáng của việc đào tạo nhằm giải quyết những vấn đề gặp phải Hình thức đào tạo này đòi hỏi doanh nghiệp phải khởi thảo một chương trình đào tạo thể hiện một cách rõ ràng những nhu cầu của mình

f Kiểm tra, đánh giá lực lượng bán

v Kiếm tra, kiểm soát lực lượng bán

“Không có kiểm tra thì không phải là quản lý”, nguyên tắc này cũng áp dụng cho lực lượng bán hàng Kiểm tra không những là hoạt động của người quản lý lực lượng bán hàng mà còn là chính những lực lượng bán nhằm theo dõi, xem xét hiệu quả của công tác bán hàng Kiểm tra và đánh giá lực lượng bán hàng tạo thành những công cụ chủ yếu để kích hoạt và cải thiện kết quả hoạt động

Ø Những thể thức kiểm tra, kiểm soát có hiệu quả

- Đi cùng thực tế: Người phụ trách, trưởng bán hàng đi cùng với người bán một cách định kì theo tuyến hành trình của họ Thông qua đó, người phụ trách có thể đánh giá phương pháp bán hàng, cách đàm phán, tiếp xúc với khách hàng cũng như việc tổ chức thực hiện của người bán

- Phân tích tài liệu của người bán: thông qua các đơn đặt hàng, bảng báo cáo hoạt động, các khoản mục chi phí…Tất cả các thông tin cập nhật trong tài liệu này cung cấp nguồn dữ liệu cho bảng theo dõi hoạt động, và vì vậy, cho phép thực hiện một sự theo dõi hoạt động thực tế hiệu quả

- Kiểm tra xuất phát từ bảng định hướng và theo dõi hoạt động: là một tài liệu tổng hợp bao gồm nhiều thông tin liên quan đến hoạt động của người bán và cho phép so sánh kết quả đạt được với những mục tiêu dự kiến [5, tr 299-303]

v Thực hiện đánh giá lực lượng bán:

Ø Mục đích của đánh giá nhân viên bán hàng

Mục tiêu cơ bản của việc đánh giá hiệu suất nhân viên bán hàng để xác định như thế nào nhân viên bán hàng cá nhân đã thực hiện Tuy nhiên, kết quả đánh giá nhân viên bán hàng có thể được sử dụng cho nhiều quản lý bán hàng

Do vây, mục tiêu của đánh giá bao gồm:

- Đảm bảo rằng thù lao và khen thưởng là phù hợp với hiệu suất nhân viên bán hàng thực tế

- Xác định người bán hàng có thể được thúc đẩy

- Xác định các nhân viên bán hàng có việc làm nên được chấm dứt và cung cấp bằng chứng để hỗ trợ cho sự cần thiết phải chấm dứt

- Xác định các nhu cầu đào tạo và tư vấn cụ thể của cá nhân nhân viên bán hàng và slực lượng bán hàng tổng thể

- Cung cấp thông tin cho việc lập kế hoạch hiệu quả nguồn tài nguyên

- Xác định các tiêu chí mà có thể được sử dụng để tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng trong tương lai

- Tư vấn cho nhân viên bán hàng của những kỳ vọng làm việc

- Khuyến khích nhân viên bán hàng

- Giúp nhân viên bán hàng thiết lập mục tiêu sự nghiệp

- Cải thiện hiệu suất của nhân viên bán hàng

Ø Cách thức đánh giá:

- Người chỉ đạo công việc đánh giá: Phần lớn tại các công ty thì việc

đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp

của nhân viên Người giám đốc là người chỉ đạo tốt nhất việc đánh giá Các giám đốc bán hàng dành thời gian để đánh giá nhân viên với mục đích điều chỉnh các sai sót và giúp đở nhân viên làm việc tốt hơn Tuy nhiên, nếu người quản lý không kết hợp với người bán trong việc đánh giá, đó là một quy trình quyền lực Do đó, dù sự tinh thông của bộ phận quản lý tới đâu cũng sẽ bị

khiếm khuyết nếu không tham khảo ý kiến những người bán

- Sự đánh giá từ tổ chức: Các tiêu chuẩn đánh giá được đề ra phải phụ

thuộc vào từng ngành, quy mô và vị trí của công ty trong kênh bán buôn Sự

đa dạng của các cơ sở thực hiện đánh giá là do các nhân viên bán trong các

ngành khác nhau có thể có các trách nhiệm bán hàng và dịch vụ rất khác nhau

- Sự đánh giá từ cá nhân: Mục đích việc đề ra các tiêu chuẩn là đánh

giá các nhân viên bán hàng Từ đó, khẳng định tầm quan trọng của các mục tiêu tất yếu có liên quan đến công việc bán hàng, nhằm làm tăng uy tín và trách nhiệm công việc của nhân viên bán hàng Người bán tự phân tích hoạt động của mình, sử dụng bảng định hướng và theo dõi hoạt động riêng và thực hiện việc đánh giá cá nhân về hoạt động của mình Việc tự đánh giá này có nguy cơ thiên vị cao cho chính bản thân họ, do đó cần kết hợp sự đánh giá của người quản lý và tổ chức

Ø Các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán

Để đánh giá đạt kết quả, người ta thường sử dụng hai tiêu chuẩn định tính và định lượng kết hợp với nhau

- Tiêu chuẩn định lượng: các tiêu chuẩn này được tính toán rất đơn giản, quan trọng đối với công ty và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách nhiệm bán hàng của mỗi nhân viên bán

Một số đơn vị đo số lượng kết quả như doanh số bán hàng bằng tiền, số khách hàng mới, chi phí bán hàng, lợi nhuận gộp, số khách hàng mới,…

- Tiêu chuẩn định tính: Cho phép người quản lý tập trung vào các tính

chất của nhân viên bán hàng như thái độ, các hành vi cư xử, kiến thức về sản phẩm, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, xử lý với khách hàng …

Một số đơn vị đo lường chất lượng hành vi cư xử (đầu vào): Khả năng tạo quan hệ với khách hàng, khả năng duy trì quan hệ, năng lực giải quyết vấn

đề, khả năng lập kế hoạch…

Các tiêu chuẩn này không được đo lường một cách khách quan, chính xác nên các nhà quản trị đôi khi ngần ngại sử dụng chúng vào việc đánh giá kết quả hoàn thành Các yếu tố định tính được sử dụng phụ thuộc vào tính chất của vị trí bán hàng đang xem xét và triết lý làm việc của ban giám đốc và chiến lược bán hàng cụ thể của công ty trong từng giai đoạn [5, tr 313-314]

Ø Quản trị các kết quả đánh giá

Các nhà quản lý bán hàng xem xét kết hợp các kết quả đánh giá lượng

và chất của từng nhân viên bán hàng để kết luận về năng lực và kết quả hoạt động của nhân viên đó Có ba loại hoạt động điều chỉnh: thưởng, điều chỉnh hành vi và sa thải Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của người quản lý về kết quả đó mà người ta lựa chọn loại hoạt động nào

Đánh giá là một công việc rất cần thiết trong quản trị lực lượng bán hàng Việc kiểm tra, đánh giá được tiến hành một cách có cơ sở khoa học, thực tiễn sẽ góp phần vào cải thiện năng suất và tổ chức của lực lượng bán

g Chính sách thù lao và công tác động viên lực lượng bán

v Chính sách thù lao

Ø Tầm quan trọng của chính sách thù lao

Thù lao cho người bán là một yếu tố chủ yếu của việc quản trị lực lượng bán hàng Nó cho phép tuyển dụng, kích thích và lưu giữ những người bán tốt Đối với doanh nghiệp, đó cũng là một phương tiện tốt để định hướng hoạt động của lực lượng bán hàng đến việc thực hiện những mục tiêu của mình Cần lựa chọn và điều lượng tốt thành phần của hệ thống thù lao, xây

dựng một hệ thống thù lao gắn với chính sách và mục tiêu của doanh nghiệp

Các đại diện bán hàng muốn có thu nhập đều đặn, tiền thưởng thêm ngoài khi đạt thành tích và trả tiền thõa đáng cho kinh nghiệm hay thâm niên Mặt khác, ban lãnh đạo lại muốn đảm bảo quyền kiểm soát, tiết kiệm và đơn giản nhưng những mục tiêu của ban lãnh đạo (tiết kiệm mâu thuẫn) với những mục tiêu của đại diện bán hàng (đảm bảo an toàn về tài chính) Vì vậy, công

ty cần phải xây dựng một chính sách thù lao hợp lý cho các nhân viên bán

Ø Cơ sở thiết lập chính sách thù lao

Ban lãnh đạo phải xác định mức độ và các bộ phận của một chế độ thù lao có hiệu quả Mức thù lao phải gắn với “giá thị trường hiện hành” đối với loại hình công việc bán hàng và năng lực cần thiết Nếu giá thị trường của nhân viên bán hàng đã được xác định rõ ràng, thì một công ty riêng sẽ không còn có cách lựa chọn nào khác là phải trả thù lao theo mức hiện hành Nếu trả

ít hơn thì sẽ không đảm bảo đủ số người xin việc có trình độ mong muốn, còn nếu trả cao hơn thì cũng sẽ không cần thiết Tuy nhiên giá thị trường của nhân viên bán hàng rất hiếm khi được xác định rõ

Ø Xây dựng chính sách thù lao:

Chính sách thù lao bao gồm các khoản thù lao trực tiếp và gián tiếp Khoản thù lao trực tiếp có 3 phương pháp trả là lương cơ bản, hoa hồng và kết hợp lương cơ bản với hoa hồng Khoản gián tiếp là công tác phí và phúc lợi

- Lương cơ bản: Là số tiền thanh toán trực tiếp, xác định trước và cố định cho các công việc thực hiện trong một khoản thời gian cụ thể, nó phụ thuộc vào thời gian thay vì năng suất bán hàng Thuận lợi của việc trả lương này là sự ổn định về thu nhập nhưng bất lợi là không tính đến các khoản thù lao phụ trội phát sinh từ việc tăng năng suất và khối lượng công việc trong thời gian hưởng lương

- Hoa hồng bán hàng: là phương pháp trả hoa hồng cho nhân viên bán

trên cơ sở kết quả bán hàng, tạo khuyến khích cho nhân viên bán để tăng kết quả, thu nhập sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả đạt được Để xây dựng phương pháp này phải quyết định 3 yếu tố cơ bản là: cơ sở trả hoa hồng (giá trị tính bằng tiền hay đơn vị sản phẩm), tỉ lệ hoa hồng (tiền thù lao cho mỗi đơn vị năng suất đạt được), điểm tính hoa hồng

- Chế độ trả thù lao kết hợp giữa lương và hoa hồng: đây là phương pháp được đa số các công ty áp dụng để trả thù lao cho nhân viên bán nhưng phương pháp này đòi hỏi lớn những số lượng công việc ghi chép, báo cáo tổng hợp…nên rất khó thực hiện

- Công tác phí, được tính theo 3 phương pháp: công ty thanh toán trực tiếp toàn bộ hay một phần khoản chi phí liên quan trực tiếp đến bán hàng

Một hệ thống thù lao tốt phải là:

- Hấp dẫn đối với những người bán tốt,

- Đơn giản để tính toán, dễ hiểu và dễ áp dụng,

- Kích thích, thúc đẩy người bán cải thiện kết quả của họ,

- Tác động tốt đến việc thực hiện các mục tiêu,

- Có thể thực hiện được về mặt chi phí của doanh nghiệp,

- Công minh trên cơ sở tính đến chất lượng người nhận lương,

- Nhận biết được cố gắng được thể hiện bởi người bán

Sự thành công của một chính sách tiền lương là đảm bảo những quyết định đưa ra phải thõa mãn các đối tác Do đó, mức độ thù lao phải thể hiện sự cân bằng giữa cung của doanh nghiệp và cầu của người bán về mặt tiền lương [5, tr 307]

v Động viên lực lượng bán

Ø Tầm quan trọng của sự động viên với nhân viên bán hàng

Đây là một điều khá quan trọng trong công tác quản trị lực lượng bán

Đã có một số bằng chứng mạnh mẽ cho rằng sự khác nhau về kết quả bán

hàng là do sự khác nhau về mức độ động viên nhân viên bán Trong đó học thuyết về động cơ thúc đẩy lực lượng bán, Herzberg đã kết luận rằng 2 yếu tố hoạt động trong môi trường làm việc có ảnh hưởng khác nhau hoàn toàn đến mức độ động viên của từng cá nhân Theo ông, các điều kiện này là các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên

- Các yếu tố duy trì: chính sách của công ty, tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, mối quan hệ với cấp trên và cấp dưới, đồng nghiệp…Khi các điều kiện không hiện diện sẽ gây ra sự không thõa mãn nhưng nếu thêm các điều kiện này vào nếu chúng chưa tồn tại thì cũng chưa tạo thêm một động lực mạnh mẽ nào

- Các yếu tố động viên bao gồm: sự thành đạt, công nhân thành tích, sự tiến bộ, công việc thử thách, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển cá nhân

Vì vậy, việc động viên khuyến khích lực lượng bán là rất quan trọng Nhà quản trị phải biết cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội để họ trưởng thành và tiến bộ hơn, tạo động lực cho họ vươn lên trong nghĩa vụ và trách nhiệm của mình đối với công ty

Ø Mô hình về sự cơ bản về sự động viên

Động viên Nổ lực Thành tích Khen thưởng Hài lòng

Từ mô hình ta có thể thấy được là càng động viên càng nhiều thì họ càng nổ lực hơn trong công việc Càng nổ lực hơn thì càng đạt thành tích cao hơn và khi thành tích cao hơn cũng đồng nghĩa với việc sẽ được khen thưởng lớn hơn Khen thưởng càng lớn thì càng hài lòng Càng hài lòng bao nhiêu thì

lại càng tăng thêm sức động viên bấy nhiêu

Ø Chính sách động viên

Các công ty có thể sử dụng các cách khen thưởng khác nhau để thực hiện động viên đối với nhân viên bán hàng Phần thưởng có giá trị cao nhất là

tăng lương, rồi đến đề bạc sự trưởng thành cá nhân và cảm giác mãn nguyện Những phần thưởng có giá trị ít nhất là sự kính nể, sự công nhận Việc lựa chọn phương tiện phụ thuộc khả năng sẵn sàng của doanh nghiệp

- Bầu không khí làm việc: Một yếu tố hoà hợp của đội ngũ bán hàng là môi trường làm việc thoải mái của nhóm Một bầu không khí làm việc tích cực, không mâu thuẫn tiềm năng, tạo điều kiện thuận lợi cho những kết quả tốt và giảm sự bỏ việc của những nhân viên

- Cuộc họp: Cuộc họp được tổ chức thường xuyên hoặc đột xuất, nó là dịp gặp gỡ và trao đổi thông tin, là cơ hội gắn kết với đồng nghiệp bán hàng, nhà máy, lãnh đạo và đôi khi ngay với các bộ phận khác của doanh nghiệp

- Kỹ thuật tạo động cơ:

+ Cuộc thi: Trưởng vùng bán hàng tổ chức những cuộc thi trong tổ bán hàng, giữa các tổ hoặc theo cá nhân tuỳ theo mục tiêu cụ thể Từ cuộc thi này

sẽ tạo được sự phấn đấu đạt mục đích của từng cá nhân

+ Thưởng: Sự hấp dẫn của riêng tiền thù lao vẫn không đủ mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên

và những vinh dự khác

+ Tổ chức trò chơi: kiểm tra khả năng phản ứng nhanh của nhân viên

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Có rất nhiều nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đền hoạt động bán hàng, cùng một lúc chúng có thể tác động cùng hoặc ngược chiều nhau, mức

độ và phạm vi tác động của mỗi nhân tố không giống nhau Do đó, trong việc nhận thức và đánh giá tác động của chúng cần có cách nhìn khoa học và tổng thể Có nhiều cách phân chia nhân tố theo các tiêu thức khác nhau, song tựu chung lại có thể chia thành một số nhân tố chủ yếu sau: