Các tập đoàn đa quốc gia tìm kiếm những Giám đốc bán hàng là người trong nước để hoạch định chiến lược, thực hiện các công việc kinh doanh, các doanh nghiệp trong nước cần những Giám đốc
Trang 1PHAN QUANG CHIẾN
QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV ĐÀ NẴNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2014
Trang 2PHAN QUANG CHIẾN
QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS ĐOÀN GIA DŨNG
Đà Nẵng - Năm 2014
Trang 3Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác
Tác giả luận văn
Phan Quang Chiến
Trang 4MỞ ĐẦU 1
1 Lý do chọn đề tài 1
2 Mục tiêu nghiên cứu 2
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4 Phương pháp nghiên cứu 2
5 Bố cục của đề tài 3
6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3
CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 7
1.1 LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 7
1.1.1 Khái niệm và vai trò của lực lượng bán hàng 7
1.1.2 Phân loại lực lượng bán hàng 7
1.1.3 Chức năng và yêu cầu đối với lực lượng bán 10
1.2 QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN 14
1.2.1 Khái niệm 14
1.2.2 Hoạch định lực lượng bán hàng 15
1.2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng 24
1.2.4 Lãnh đạo lực lượng bán hàng 27
1.2.5 Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng 30
CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV ĐÀ NẴNG 33
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY BẢO HIỂM BIC 33
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 33
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 37
Trang 5HIỂM BIDV ĐÀ NẴNG 41
2.3.1 Đặc điểm sản phẩm của công ty 41
2.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 43
2.3.3 Hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty 47
2.4 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY 50
2.4.1 Hoạch định lực lượng bán 50
2.4.2 Tổ chức lực lượng bán 56
2.4.3 Lãnh đạo Lực lượng bán 59
2.4.4 Kiểm tra đánh giá lực lượng bán 62
2.4.5 Đánh giá chung về Công tác Quản trị lực lượng bán 63
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV ĐÀ NẴNG 67
3.1 XÂY DỰNG CÁC CƠ SỞ, TIỀN ĐỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN 67 3.1.1 Xu thế ngành bảo hiểm phi nhân thọ trong những năm tới 67
3.1.2 Nhận thức điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa 68
3.2 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY 70 3.2.1 Phương hướng 70
3.2.2 Mục tiêu kinh doanh của Công ty 72
3.2.3 Xác định mục tiêu cho lực lượng bán 74
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV ĐÀ NẴNG 74
3.3.1 Hoàn thiện Công tác hoạch định lực lượng bán hàng 74
Trang 63.3.4 Hoàn thiện công tác đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng 92 3.3.5 Giải pháp hỗ trợ khác 97
KẾT LUẬN 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
Trang 71 Bancassurance Bảo hiểm qua ngân hàng
2 BIC Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư
và Phát triển Việt Nam
3 Biccare Bảo hiểm quốc tế cho cán bộ công nhân viên
4 BIC Đà Nẵng Công ty bảo hiểm BIDV Đà Nẵng
5 BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
6 CTV Cộng tác viên
7 DNBH Doanh nghiệp bảo hiểm
8 GDP Thu nhập quôc dân
9 HĐKD Hoạt động kinh doanh
10 KDBH Kinh doanh bảo hiểm
11 KVKD Khu vực kinh doanh
12 NV Nhân viên
13 ROA Thông số tỷ suất lợi nhuận trên tài sản
14 ROS Tỷ suất sinh lời trên doanh thu
15 VINARE Tổng Công ty tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam
Trang 8Số hiệu
2.1 Bảng thống kê lực lượng bán hàng 40 2.2 Bảng doanh thu bán hàng tại các khu vực trong ba năm
2.3 Bảng phân bổ doanh thu các các sản phẩm 45 2.4 Phân tích các chi số tài chính 47 2.5 Quy mô lực lượng bán hàng tại Công ty bảo hiểm
2.6 Doanh thu bình quân của mỗi nhân viên trong mỗi khu
3.2 Phân chia lại lương kinh doanh cho các nhân viên 91
Trang 9Số hiệu
1.1 Tiến trình tuyển chọn lực lượng bán hàng 19 1.2 Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo lực lượng 20 1.3 Các mục tiêu đào tạo lực lượng bán hàng 22 1.4 Nội dung chương trình đào tạo lực lượng bán 23 1.5 Cấu trúc tổ chức lực lượng bán theo khu vực địa lý 24 1.6 Cấu trúc tổ chức lực lượng bán theo sản phẩm 25 1.7 Cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng 26
2.3 Quy trình tuyển dụng tại Công ty bảo hiểm BIDV Đà
Trang 10MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài
Với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, Việt Nam đang đứng trước rất nhiều cơ hội và thách thức để phát triển nền kinh tế Từ khi gia nhập ASEAN, APEC và đặc biệt là WTO, Việt Nam đã có những chuyển biến sâu sắc Trước sức ép của nền kinh tế, sự bùng nổ của khoa học công nghệ và sự thay đổi về văn hóa xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp phải sáng tạo, có những bước đi riêng cho mình để cạnh tranh trên thị trường Một trong những việc doanh nghiệp phải chú trọng đó chính là công tác quan trị lực lượng bán hàng Doanh nghiệp cần có sự quan tâm cũng như nâng cao kỹ năng và kiến thức cho lực lượng bán hàng – yếu tố chính để giữ chân khách hàng
Vai trò của các nhà quản trị được đề cao hơn bao giờ hết Giám đốc bán hàng thuộc hàng ngũ các nhà quản trị cấp cao, được nhiều nhà tuyển dụng săn lùng Các tập đoàn đa quốc gia tìm kiếm những Giám đốc bán hàng là người trong nước để hoạch định chiến lược, thực hiện các công việc kinh doanh, các doanh nghiệp trong nước cần những Giám đốc kinh doanh giỏi có khả năng tổ chức bộ máy bán hàng hiệu quả, có thể cạnh tranh tốt trên thị trường, tối ưu hóa chi phí, lợi nhuận Ngoài ra vai trò của người bán hàng cũng rất quan trọng với doanh nghiệp Họ là những người trực tiếp tạo ra doanh thu, người truyền tải hình ảnh của doanh nghiệp đến với công chúng Do đó cần có sự kết hợp giữa nhà quản trị và lực lượng bán hàng để công việc bán hàng của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao
Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào quá trình phân phối hàng hóa mà còn phụ thuộc và sự thiết lập, vận hành lực lượng bán hàng thích hợp trong hoạt động kinh doanh Trên cơ sở lực lượng bán hàng được tổ chức,hoạt động phân phối sản phẩm sẽ được kiểm soát chặt chẽ tạo điều kiện cho sự gia tăng doanh số và nâng cao thị phần, chăm sóc tốt
Trang 11khách hàng của mình nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh Trong thời gian qua Công ty Bảo hiểm BIDV Đà Nẵng đã đạt được một
số thành quả đáng khích lệ trong hoạt động bán ra Tuy nhiên với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường thì những năm gần đây lực lượng bán không hoàn thành được nhiệm vụ và chỉ tiêu về doanh số công ty đặt ra Chính vì vậy, luận văn đã tập trung vào nghiên cứu về vấn đề "Quản trị lực lượng bán tại Công ty Bảo hiểm BIDV Đà Nẵng" Từ đó tìm ra những hạn chế trong quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán tại Công ty Bảo hiểm BIDV Đà Nẵng
2 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Bảo Hiểm BIDV Đà Nẵng nhằm đảm bảo tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Bảo hiểm BIDV
Đà Nẵng
3.2 Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian nghiên cứu: Công ty Bảo hiểm BIDV Đà Nẵng
+ Về thời gian nghiên cứu: Từ năm 2011 đến năm 2013
4 Phương pháp nghiên cứu
- Quan sát theo dõi: thực hiện phương pháp này, sẽ làm tiền đề, để viết tình hình, thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Bảo
hiểm BIDV Đà Nẵng
- Tổng hợp: tổng hợp những cơ sở lý luận về công tác quản trị bán hàng
để tạo tiền đề cơ sở lý luận cho việc xây dựng giải pháp cho công ty
- Phân tích, so sánh: phương pháp này thực hiện trên việc phân tích số
Trang 12liệu, xử lý số liệu để đưa ra nhận xét, đánh giá về tình hình hoạt động của công ty So sánh công ty với những công ty khác trong ngành bảo hiểm phi
nhân thọ hiện tại
5 Bố cục của đề tài
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, bố cục luận văn gồm ba chương chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Bảo Hiểm BIDV Đà Nẵng
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Bảo Hiểm BIDV Đà Nẵng
6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Mỗi doanh nghiệp được xem là một hệ thống bao gồm nhiều hệ thống con như cung ứng, sản xuất, tiêu thụ, marketing, nghiên cứu phát triển, tài chính, kế toán… Mỗi hệ thống con này đều có mục tiêu riêng, có đầu vào, cóhoạt động xử lí và đầu ra khác nhau Để thực hiện các hoạt động quản lí và tác nghiệp tại một bộ phận chức năng, cũng như trong toàn doanh nghiệp cần phải có một hệ thống lực lượng bán hàng hiệu quả nhất mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Lực lượng bán hàng là lực lượng nòng cốt nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra trong quá trình hoạt động và kinh doanh của doanh nghiệp
Trên thế giới đã có nhiều tác phẩm viết về Hoạt động bán hàng cũng như quản trị bán hàng và đã được áp dụng trong quá trình quản lý doanh nghiệp từ khá lâu Điển hình là một số tác phẩm được xuất bản tại Việt Nam liên quan đến lực lượng bán hàng như sau:
“Quản trị Marketing”, Philip Kotler, NXB Thống kê (1997) Cuốn sách
giúp nắm bắt và áp dụng các quan điểm cũng như thực tiễn cơ bản của tiếp thị
Trang 13hiện đại khi được vận dụng vào các công ty kinh doanh những sản phẩm và dịch vụ, thị trường kinh doanh và tiêu dùng, các công ty quốc tế và quốc nội
“Quản trị bán hàng”, James M.Comer, người dịch: Lê Thị Hiệp Thương,
Nguyễn Việt Quyên, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh, 2005 Sách đã làm cho người đọc dễ dàng nhận thấy được quản trị bán hàng là thực hiện các chức năng liên quan trực tiếp đến lực lượng bán hàng Giám đốc bán hàng là cấp quản trị trung gian Những trách nhiệm của cơ bản của họ có thể chia ra thành những lĩnh vực cụ thể Phát triển một tổ chức bán hàng hiệu quả cho công ty, xây dựng các chương trình dài hạn và ngắn hạn, tuyển mộ, đào tạo và giám sát lực lượng bán, xây dựng ngân sách bán hàng và kiểm soát các chi phí bán hàng, phối hợp nổ lực bán hàng cá nhân với những biến số khác của các hoạt động xúc tiến, duy trì đường dây liên lạc giữa lực lượng bán, khách hàng và các phần việc kinh doanh tương ứng khác như: quảng cáo, sản xuất, hậu cần… Tiến hành dự báo bán hàng và xây dựng các nghiên cứu marketing thích hợp để dùng trong việc lập kế hoạch và kiểm soát bán hàng Như vậy quản trị lực lượng bán hàng luôn giữ vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp Để quản trị lực lượng bán hàng đạt hiệu quả, các nhà quản trị phải tổ chức lực lượng bán hàng hiệu quả nhất, tuyển chọn, đào tạo được đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp Bên cạnh đó, họ cũng phải phát triển các chính sách quản lý thúc đẩy lực lượng bán hàng hoạt động tốt và xây dựng các chính sách thù lao hợp lý
Tài liệu học tập “Quản trị nguồn nhân lực” của TS Nguyễn Quốc Tuấn -
TS Đoàn Gia Dũng - Th.S Đào Hữu Hòa - Th.S Nguyễn Thị Loan - Th.S Nguyễn Thị Bích Thu - Th.S Nguyễn Phúc Nguyên NXB Thống Kê ( 2006 ) Sách giúp cho chúng ta làm rõ công tác chiêu mộ và lựa chọn , đánh giá thành tích của lực lượng bán hàng
Tài liệu học tập "Quản trị lực lượng bán hàng" của TS Đặng Văn Mỹ -
Trang 14Th.S Phan Trọng An cho chúng ta khái quát về quản trị lực lượng bán hàng, nội dung công tác quản trị lực lượng bán hàng, cấu trúc và tổ chức lực lượng bán hàng, ngoài ra còn cho chúng ta thấy các phương pháp xác định qui mô lực lượng bán hàng, chính sách và phương pháp thù lao cho nhân viên bán hàng Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn, tác giả cũng tiếp cận được với một số luận văn Thạc sĩ liên quan đến lực lượng quản trị bán hàng như:
Trần Hữu Hùng (2011), “Quản trị lực lượng bán hàng sắt Thép của Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung” Luận văn nghiên cứu những vấn đề
về quản trị lực lượng bán hàng Sắt Thép của Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung để đánh giá những thành tựu đã đạt được cũng như những hạn chế còn
tồn tại Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng trong công ty Những đóng góp của luận văn đó là: đã phân tích đánh giá được thực tế của công ty, thành tựu cũng như hạn chế mà công ty gặp phải
từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện lực lượng bán hàng của công
ty, giải pháp nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng ,đào tạo tại Công ty
Cổ phần Kim Khí Miền Trung
Công ty Bảo Hiểm BIDV Đà Nẵng, hiện tại chưa có công trình nào nghiên cứu về quản trị lực lượng bán hàng.Vì vậy đề tài mà tác giả lựa chọn để thực hiện nghiên cứu sâu hơn về công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công
ty Khi thực hiện đề tài, tác giả có sử dụng nhiều nguồn tư liệu khác nhau để tham khảo và làm cơ sở lý luận cũng như dẫn chứng con số cụ thể, như:
Bên cạnh đó, đề tài cũng sử dụng thông tin, số liệu báo cáo của Công ty
Bảo hiểm BIDV Đà Nẵng để làm cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tình
hình hoạt động và quản trị lực lượng bán tại Công ty giai đoạn 2011-2013 Từ các nguồn thông tin và dữ liệu này, tác giả chọn lọc, tổng hợp, phân tích các thông tin phù hợp để phục vụ cho quá trình nghiên cứu thực trạng, từ đó đưa
Trang 15ra cơ sở hợp lí để đề xuất các giải pháp Quản trị lực lượng bán tại Công ty Bảo hiểm BIDV Đà Nẵng
Đề tài “Quản trị lực lượng bán tại Công ty Bảo hiểm BIDV Đà Nẵng” là
đề tài nghiên cứu riêng về các hoạt động bán hàng trong lĩnh vực bảo hiểm.Đề tài là kết quả kế thừa từ các công trình nghiên cứu của các tác giả nói trên để vận dụng vào Công ty bảo hiểm.Tạo điều kiện cho Công ty thấy rõ vai trò thực sự của lực lượng bán hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tạo một
hệ thống bán hàng hoàn chỉnh hiệu quả phục vụ hiệu quả cho các nhà quản lý
Trang 161.1.1 Khái niệm và vai trò của lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là toàn bộ nhân lực thuộc các cấu trúc, các hình thức tổ chức hoạt động thương mại của doanh nghiệp, từ nhà quản trị thương mại cao nhất đến các nhân viên bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp và khách hàng.Lực lượng bán thực hiến sứ mệnh của doanh nghiệp trong việc tiếp xúc với khách hàng, đàm phán và bán hàng
Với sự phát triển của Marketing, vai trò của lực lượng bán hàng ngày càng biến đổi theo Theo quan điển thương mại cổ điển, lực lượng bán hàng chỉ có một nhiệm vụ hàng đầu là bán Còn theo quan điểm marketing hiện đại, lực lượng bán hàng phải thỏa mãn những đòi hỏi của khách hàng và tạo khả năng sinh lợi cho doanh nghiệp Lực lượng bán hàng phải thu thập thông tin, đánh giá tiềm năng, phân tích kết quả, dự kiến biến động thị trường… Như vậy, vai trò của lực lượng bán hàng là rất lớn.Ngoài ra, lực lượng bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và danh tiến của doanh nghiệp đến với khách hàng
1.1.2 Phân loại lực lượng bán hàng
Tùy vào mục đích khác nhau mà có thể có những cách phân loại lực lượng bán hàng khác nhau Ở đây, chúng ta sẽ xem xét hai cách phân loại cơ bản: phân loại theo đối tượng quản lý và theo nhiệm vụ bán hàng
Trang 17a Phân loại theo đối tượng quản lý
Lực lượng bán hàng được chia làm thành hai loại : lực lượng bán hàng riêng và lực lượng bán hàng ủy quyền
Lực lượng bán hàng riêng ( lực lượng bán hàng nội bộ): Lực lượng bán hàng riêng của doanh nghiệp là lực lượng bán hàng được hình thành từ những nhân viên bán hàng hàng chỉ làm việc duy nhất cho doanh nghiệp hay còn gọi
là lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng riêng là kiểu lực lượng bán hàng được hình thành phổ biến ở các doanh nghiệp khi doanh nghiệp quyết định sử dụng toàn bộ quỹ thời gian của nhân viên bán hàng và mong muốn thực hiện sự kiểm soát chặt chẻ đối với họ Lực lượng bán hàng này lại có thể được chia làm hai loại: lực lượng bán bên trong (cố định) và bên ngoài (di động)
+ Lực lượng bán hàng bên trong (cố định): là kiểu quản lý lực lượng bán hàng mà ở đó những nhân viên bán hàng làm việc bên trong doanh nghiệp theo cách thức cố định, khu trú tại các điểm bán nhất định Đây là kiểu lực lượng bán hàng được duy trì và sử dụng khi doanh nghiệp thực hiện hoạt động bán các sản phẩm của mình cho khách hàng theo hình thức bán hàng cố định Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các điểm bán hàng và khởi thảo những chính sách bán hàng nhằm thu hút khách hàng về những điểm bán của mình
+ Lực lượng bán hàng bên ngoài (di động): là kiểu quản lý lực lượng bán hàng mà ở đó các nhân viên bán hàng thực hiện việc bán hàng bên ngoài doanh nghiệp hoặc không khu trú trong doanh nghiệp Việc bán hàng của nhân viên được thực hiện bởi sự dịch chuyển đến những nơi của khách hàng, thăm dò, khảo sát và thường xuyên tiếp xúc gặp gỡ (hẹn gặp, tổ chức hành trình bán, đàm phán…) Kiều lực lượng bán hàng này thường được lựa chọn với hình thức di động Việc duy trì lực lượng bán hàng kiểu này đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức những hành trình bán hàng,phân chia theo khu vực bán
Trang 18hàng và tổ chức các hoạt động dịch chuyển, viếng thăm, đàm phán bán hàng cho những nhân viên bán hàng khi thực hiện việc bán
Lực lượng bán hàng ủy quyền lực lượng bán hàng chung cho nhiều doanh nghiệp Trong trường hợp này, lực lượng bán hàng bán hàng tự hình thành dưới hình thức pháp lý là một tổ chức nào đó Đối với lực lượng này, doanh nghiệp không phải thực hiện sự quản lý chặt chẽ các nhân viên bán hàng như những nhân viên của mình
Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều lực lượng bán để chiếm lĩnh thị trường Doanh nghiệp có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng riêng của doanh nghiệp và lực lượng bánh hàng ủy quyền để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau
b Phân loại theo nhiệm vụ bán hàng
Theo nhiệm vụ mà lực lượng bán hàng phải thực hiện, lực lượng bán hàng được phân chia thành:
Lực lượng bán lẻ: là lực lượng bán những hàng hóa hữu hình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng
Lực lượng tạo đơn hàng: là lực lượng tạo ra những đơn hàng và giải quyết những vấn đề liên quan đến đơn hàng Họ hoạt động chủ yếu là cung ứng dịch vụ cho khách hàng, kể cả việc điều phối, quản lý tồn kho và những nhiệm vụ chiêu thị khác Hàng hóa kinh doanh không không phải là những sản phẩm đòi hỏi kiến thức kỹ thuật và tính sáng tạo cao
Lực lượng cung ứng các dịch vụ thương mại: lực lượng này được đòi hỏi trình độ sáng tạo cao trong những tình huống chảo hàng rất cao Trọng tâm của lực lượng bán hàng này không phải là người tiêu dùng cuối cùng mà
là các trung gian phân phối Một trong những nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp là cung ứng một loạt các dịch vụ đa dạng cho các trung gian trong hệ thống phân phối, kể cả việc quản lý điều hành hàng tồn kho và đôi khi thêm
Trang 19cả việc huấn luyện, đào tạo nhân viên
Lực lượng bán hàng thương mại: Lực lượng này liên quan chặt chẻ đến việc chuẩn bị các cuộc thầu, xây dựng những chương trình tài chính, tín dụng cho khách hàng, giới thiệu những khách hàng tiềm năng đến những địa điểm kinh doanh của những khách hàng hiện tại của mình để họ tham khảo thêm về hoạt động kinh doanh của sản phẩm Trọng tâm chính của họ là tạo thêm được những khách hàng mới Họ thường không cung ứng nhiều dịch vụ cho khách hàng nữa khi thương vụ đã được hoàn tất
Lực lượng chào hàng quảng cáo: Lực lượng này ít khi tiếp xúc với đơn hàng dù là ở bước gây tạo hay theo dõi xử lý đơn hàng Mặc dù họ cung ứng rất nhiều dịch vụ liên quan đến sản phẩm, thông tin về sản phẩm, cũng như huấn luyện, hướng dẫn cho khách hàng, nhưng họ thực hiện rất ít các hoạt động kinh doanh trực tiếp
Cũng có lực lượng quảng cáo mang tinh chất hỗ trợ cho các trung gian trong hệ thống phân phối Họ sẽ đến tiếp xúc với các khách hàng lớn và mọi đơn hàng doanh số sẽ được giao cho các nhà phân phối địa phương
Lực lượng chào hàng những sản phẩm dịch vụ: lực lượng này sẽ thực hiện các thương vụ về sản phẩm vô hình như cổ phiếu, bảo hiểm, sự bảo vệ an toàn, tiện nghi và vẻ đẹp bên ngoài, Do thông thường những sản phẩm dịch
vụ không thấy được, sờ được, nếm được nên đây là các thương vụ khó khăn, đòi hỏi cao ở lực lượng bán hàng
Lực lượng chào hàng những sản phẩm chuyên dụng: lực lượng này sẽ chào bán trực tiếp các sản phẩm kỹ thuật đến người tiêu dùng cuối cùng, thường là các doanh nghiệp sản xuất hay các đơn vị cơ quan
1.1.3 Chức năng và yêu cầu đối với lực lượng bán
a Chức năng và nhiệm vụ đối với lực lượng bán
Bao gồm những công việc sau: thăm dò, thông tin , bán hàng, phục vụ,
Trang 20nghiên cứu thị trường và điều phối
Thăm dò: tìm kiếm và vun trồng mối quan hệ với khách hàng
Thông tin: truyền đạt những thông tin cần thiết về sản phẩm, hình thức bán hàng, dịch vụ phục vụ khách hàng…của doanh nghiệp
Bán hàng: trực tiếp giao dịch, giới thiệu, trả lời những thắc mắc và yêu cầu của khách hàng khi mua hàng
Phục vụ: cung cấp kịp thời các dịch vụ cho khách hàng như hỗ trợ lắp đặt, vận chuyển, giao nhận, kỹ thuật sử dụng và bảo hành
Nghiên cứu thị trường: thu lượm thông tin nghiên cứu và tình báo về thị trường để viết những báo cáo giao dịch
Điều phối: đánh giá tính chất của từng loại khách hàng và phân phối hàng hóa cho hợp lý
b Yêu cầu đối với lực lượng bán
Đạo đức: những thể hiện tiêu biểu trong việc thực hiện tốt các nguyên tắc đạo đức như:
· Động cơ làm việc đúng đắn: nhân viên bán hàng thường được hưởng quy chế tự quản và chịu sự giám sát gián tiếp thông qua hiệu quả đạt được trong từng kỳ Do đó mỗi nhân viên bán hàng cần phải thiết lập các mục tiêu
cá nhân vụ thể làm động cơ thúc đẩy trong quá trình hoạt động
· Kỷ luật tự giác: đây là yếu tố vô cùng quan trọng, giúp nhân viên bán hàng thực hiện được quy chế tự quản và hoàn thành các mục tiêu của cá nhân cũng như các mục tiêu của doanh nghiệp giao
· Trung thực, thẳng thắn, đáng tin cậy : có dược chữ tín, nhân viên bán hàng sẽ xây dựng được mối quan hệ lâu dài với khách hàng quen thuộc và phát triển khách hàng mới thuận lợi
· Tận tâm và có trách nhiệm trong công việc: nhân viên bán hàng cẩn
nổ lực tối đa để hoàn thành tốt của công việc theo khả năng của mình Nhân
Trang 21viên bán hàng cũng cần phải dám chịu trách nhiệm với những gì mình thực hiện, sẵn sàng chịu trách nhiệm và sửa sai
· Có thiện chí với những người có quan hệ: đây là yếu tố tạo thuận lợi cho nhân viên bán hàng vì họ không hoạt động độc lập trong doanh nghiệp
· Có kỹ năng trình bày, đàm phán và thuyết phục Các kỹ năng này sẽ
hổ trợ rất nhiều cho nhân viên bán hàng trong công việc
· Có độ nhạy cảm và phán đoán tốt Với sự nhạy cảm, nhân viên bán hàng có thể phán đoán được các diễn biến tâm lý của khách hàng để có những ứng xử kịp thời
· Có kỹ năng giao tiếp bằng ngoại ngữ thông dụng Biết và sử dụng thành thạo ngoại ngữ thông dụng giúp nhân viên bán hàng vượt qua hàng rào cản ngôn ngũ trong giao tiếp với khách hàng nước ngoài
· Thành thạo nghiệp vụ kế toán, thống kê, tin học các nghiệp vụ này nhân viên bán hàng tiếp cận với các công cụ hỗ trợ bán hàng hiện đại và thực hiện các công việc liên quan theo quy chế tự quản
Thể chất
· Sức khỏe: thể lực tốt và thần kinh vững vàng
· Ngoại hình Diện mạo dễ nhìn, dễ gây ấn tượng tốt và tạo được thiện cảm lần đầu tiên tiếp xúc
Trang 22· Phong cách: Lịch thiệp, từ tốn, độ lượng, tự tin
· Giọng nói Rõ ràng, dễ nghe, phù hợp với nhu cầu công việc
· Trí nhớ tốt ghi nhớ khách hàng, các thói quen, sở thích hoặc những điều không thích của khách hàng
· Biết lắng nghe, tự chủ, mềm dẻo Đây là những phẩm chất thể hiện ý chí tích cực mà nhân viên bán hàng cần có để thực hiện công việc bán hàng có hiệu quả
Kiến thức nghiệp vụ
· Kiến thức về doanh nghiệp Kiến thúc về doanh nghiệp giúp nhân viên bán hàng sẽ xử lý linh hoạt các vấn đề phát sinh, phối hợp có hiệu quả với các bộ phận khác trong doanh nghiệp khi thực hiện công việc của mình
· Kiến thức về sản phẩm Kiến thức về sản phẩm giúp nhân viên bán hàng có thể đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng, xử lý nhanh chóng các tình huống xảy ra trong hoặc sau quá trình bán hàng
· Kiến thức về khách hàng Kiến thức về khách hàng giúp nhân viên bán hàng có thể đáp ứng tốt các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, thuyết phục được khách hàng và thành công trong công việc
Trang 23· Kiến thức về đối thủ cạnh tranh Kiến thức về đối thủ cạnh tranh giúp nhân viên bán hàng biết rõ điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm và công ty so với đối thủ cạnh tranh, có cơ sở xử lý các tình huống liên quan hoặc thuyết phục khách hàng
· Kiến thức về các yếu tố khác của môi trường kình doanh Ngoài các kiến thức trên, nhân viên bán hàng cũng cần phải hiểu biết các yếu tố khác của môi trường kinh doanh như: luật pháp, tình hình phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội, điều kiện tự nhiên…của quốc gia và thị trường
1.2 QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
1.2.1 Khái niệm
Quản trị lực lượng bán bao gồm từ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển lực lượng bán trong các doanh nghiệp
· Trong đó, hoạch định lực lượng bán bao gồm các hoạt động dự báo nhu cầu về lực lượng bán của doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng lực lượng bán hàng cần thiết đáp ứng kịp thời các mục tiêu chung
· Tổ chức lực lượng bán bao gồm các hoạt động phân chia và thiết lập các mối quan hệ, mối liên hệ và quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi của các
bộ phận trong lực lượng bán hàng để tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho việc thực hiện các mục tiêu chung
· Lãnh đạo lực lượng bán bao gồm các hoạt động hướng dẫn, động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng thực hiện công việc nhằm đạt đến mục tiêu chung
· Kiểm soát lực lượng bán là đo lường kết quả thực tế so sánh với tiêu chuẩn quy định nhằm phát hiện các sai lệch để điều chỉnh nếu cần thiết
Trang 241.2.2 Hoạch định lực lượng bán hàng
a Mục tiêu chung và mục tiêu của lực lượng bán
Đây là công việc quan trọng, quyết định sự thành bại của chiến lược bán hàng và marketing của doanh nghiệp Cần phải xác định một cách cẩn thận tiêu chuẩn phẩm chất của nhân sự bán hàng bằng cách tiến hành phân tích công việc một cách chi tiết, xây dựng bản mô tả chi tiết công việc và xác định đặc điểm công việc cần thiết
Tiến hành phân tích công việc
Trước khi có thể chuẩn bị bản mô tả công việc và xác định tiêu chuẩn phẩm chất cụ thể, ban quản trị phải tiến hành phân tích công việc một cách chi tiết cho từng vị trí công việc Phân tích công việc là nền tảng cơ bản cho việc xây dựng toàn bộ lực lượng bán hàng Việc đánh giá các yêu cầu của vị trí bán hàng không chính xác hay không toàn diện sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp cả về hai khía cạnh, doanh thu bán hàng và mất cơ hội kinh doanh.Tiến hành phân tích công việc bao gồm thu thập và phân tích số liệu để xác định những hoạt động và trách nhiệm của một vị trí bán hàng cụ thể Các thông tin này ngoài việc được thu thập từ ý kiến các nhân viên điều hành khác doanh nghiệp và các khách hàng doanh nghiệp
Xây dựng mô tả công việc
Sau khi đã phân tích công việc, ban quản trị sẽ tiến hành xây dựng bản
mô tả chi tiết công việc Bản mô tả công việc chính xác là cần thiết để đảm bảo rằng tất cả các bên tham gia( nhân sự triển vọng cho bộ phận bán hàng và
cá nhân trong quá trình tuyển dụng và chọn lựa) hiểu rõ bản chất đúng đắn của nhiệm vụ và trách nhiệm của một chức vụ bán hàng Nếu không, nhằm lẫn và xung đột sẽ xảy ra Điều đó sẽ ngăn chặn quá trình tuyển dụng nhân sự bán hàng, ảnh hưởng đến tinh thần của lực lượng bán hàng và cuối cùng là ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả bán hàng
Trang 25Xác định tiêu chuẩn công việc
Bản tiêu chuẩn công việc giúp xác định đặc điểm và các phẩm chất mà một cá nhân phải có để thực hiện chức năng trong một vị trí công việc cụ thể, Các đặc điểm này là một sản phẩm từ các thông tin rút ra thông qua việc phân tích công việc và thiết lập bảng mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc chỉ nêu ra các yêu cầu tối thiểu cần thiết cho một công việc cụ thể Chúng rất cần thiết cho việc tuyển dụng, đào tạo, thù lao, đánh giá có hiệu quả nhân sự bán hàng, và cuối cùng là cho việc thực hiện thành công chiến lược bán hàng của doanh nghiệp
b Xác định qui mô của lực lượng bán hàng
Phương pháp xây dựng( phương pháp dựa trên khối lượng công việc) Phương pháp có thể tóm tắt bằng công thức
Trong đó:
x là số nhân viên bán hàng
ai là số lần tiếp xúc với khách hàng có thể thực hiện mỗi ngày, có xét đến thời gian và thời điểm tiếp xúc đối với mỗi phân đoạn khách hàng i
bi là số lần tiếp xúc mỗi năm cần phải có cho mỗi phân đoạn khách hàng,
tùy theo sức ép thương mại mà mỗi doanh nghiệp muốn duy trì đối với mỗi khách hàng
ci là số khách hàng trong mỗi phân đoạn thị trường
d là số ngày trong năm mà các nhân viên bán hàng thực sự hoạt động bán
hàng thông qua các cuộc gặp gỡ với khách hàng hay khách hàng tiềm năng, không kể các ngày nghỉ, hội chợ, thời gian làm việc hành chính , hội họp, tập huấn…
Ưu điểm: Phương pháp xây dựng dựa trên khối lượng công việc có ưu
Trang 26điểm dễ hiểu và nó có tính đến thực tế là các khách hàng khác nhau đòi hỏi các mức độ nổ lực và tần số chào hàng khác nhau Phương pháp này gắn liền với quy mô lực lượng bán hàng với lượng hoạt động cần thiết
Nhược điểm: nó giả định số nhân viên bán hàng có hiệu năng và hiệu
quả như nhau, sự khác nhau trong đáp ứng của các khách hàng đối với cùng một nổ lực bán hàng bị bỏ qua, và không có quan hệ giữa tầng số chào hàng
và khả năng sinh lợi
Phương pháp phân bổ
Phương pháp phân bổ được tính theo công thức:
Trong đó:
x là số nhân viên bán hàng
Q là doanh số tiềm năng của doanh nghiệp cho toàn bộ thị trường
q là doanh thu tối thiểu của một nhân viên bán hàng
Ưu điểm: đơn giản, chú ý đến doanh thu và khả năng sinh lợi
Nhược điểm: tuy nhiên nó xem xét lực lượng bán hàng như kết quả cảu
bán hàng thay vì phải ngược lại Hơn nữa phương pháp phân bổ đòi hỏi phải ước lượng năng suất bán hàng của mỗi nhân viên bán hàng, một điều rất khó khăn vì có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến năng suất của một người
Trang 27Phương pháp ngân sách có ưu điểm dễ hiểu và dễ thực hiện Mặt yếu của phương pháp là nó không chú ý đến sự khác nhau về khả năng sản xuất giữa các cá nhân khác nhau và cũng không quan tâm để khả năng sinh lợi
Các doanh nghiệp đang tìm kiếm các ứng viên cho các vị trí bán hàng có một số nguồn tuyển dụng sẵn có Cả hai nguồn bên trong và bên ngoài đều có thể sử dụng được
Nguồn bên trong: gồm chính các nhân sự bán hàng của doanh nghiệp, thuyên chuyển nội bộ các nhân sự không thuộc bộ phận bán hàng, các quản trị viên và điều hành viên của doanh nghiệp
Nguồn bên ngoài: gồm những người đi tìm việc như học sinh, sinh viên mới tốt nghiệp, lực lượng bán hàng của đối thủ cạnh tranh và không cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, thành viên của các câu lạc bộ và tổ chức của những người theo nghề bán hàng…
· Tuyển chọn
Là tiến trình đánh giá ứng viên theo nhiều khí cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những nhân viên bán hàng phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số các ứng viên đã thu hút trong quá trình tuyển
mộ
Trang 28BỊ LOẠI
BỎ
Tiến trình tuyển chọn được mô tả theo sơ đồ dưới đây
Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn lực lượng bán hàng
Tiến trình trên là tiến trình tổng quát về tuyển chọn lực lượng bán hàng Tuy nhiên, tiến trình này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong Do đó, các bước trong tiến trình có thể bị đảo lộn hoặc bỏ qua
Trang 29Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và
phương pháp đào tạo
Thực hiện chương trình đào tạo
Đánh giá chương trình đào tạo
d Đào tạo lực lượng bán
Tiến trình đào tạo gồm:
Sơ đồ 1.2: Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo lực lượng
- Xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải quan tâm đến 3 cấp độ: doanh nghiệp, công việc và cá nhân
Phân tích doanh nghiệp: xác định nhu cầu đào tạo cần quan tâm đến hiệu quả hoạt động và các nhu cầu duy trì doanh nghiệp
Phân tích công việc: phân tích công việc sẽ xác định kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên bán hàng thực hiện công việc
Phân tích cá nhân: phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính
cá nhân của nhân viên văn phòng, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và người đó cần được đào tạo những gì
Để phân tích có thể sử dụng các phương pháp thu thập thông tin với các nguồn thông tin được tóm tắt ở bảng sau:
Trang 30Phương pháp thu thập thông tin Nguồn thông tin
Cấp dưới Các chuyên gia Khách hàng
Xác định mục tiêu đào tạo
Có hai mục tiêu lớn trong việc xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển đối với lực lượng bán hàng: chuẩn bị cho lực lượng bán hàng mới thâm nhập vào hiện trường và tăng cường hiệu quả công việc và kết quả bán hàng cũ một cách liên tục Ngoài ra, chương trình còn có thể có một số mục tiêu cụ thể Đào tạo có thể có 4 cấp độ mục tiêu:
· Phản ứng: người học cảm thấy thích thú và thỏa mãn với chương trình học
· Kiến thức: người học có thể học được những kiến thức, kỹ năng gì
· Hành vi: người học có thể làm gì theo một điều kiện làm việc cụ thể
· Kết quả: kết quả làm việc tăng
Hầu hết các doanh nghiệp đều mong muốn sự năng cao hiệu suất trong lĩnh vực họ kinh doanh thông qua việc thiết kế và đưa ra các chương trình đào tạo Nhưng những chương trình huấn luyện đều có những mục tiêu khác nhau
Có thể là do tỷ lệ doanh thu thấp, nâng cao hiệu quả giao tiếp Những mục tiêu này được thể hiện qua Sơ đồ sau:
Trang 31Mục tiêu đào tạo
Nâng cao khả năng
tự quản lý
Nâng cao năng suất bán hàng
Cải thiện doanh số
Nâng cao tinh thần làm việc Cải thiện
giao tiếp
Cải thiện mối quan
hệ với KH
Sơ đồ 1.3: Các mục tiêu đào tạo lực lượng bán hàng
Xác định chương trình đào tạo
Mục đích chính của hầu hết các chương trình đào tạo là huấn luyện cho nhân viên bán hàng và kỹ năng bán hàng hiện tại của họ Do đó hầu hết nội dung huấn luyện đều dành cho sản phẩm và kỹ năng giao tiếp hiệu quả Tuy nhiên, còn có một số yếu tố khác làm cho việc bán hàng thất bại Ví dụ như thái độ về nghề bán hàng, kiến thức về công ty, kiến thức về ngành, kiến thức
về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh , Những kiến thức và kỹ năng này cũng nên đưa vào chương trình huấn luyện Không phải bất kỳ chương trình huấn luyện nào cũng bao gồm tất cả những nội dung trên mà từng phần nội dung cụ thể sẽ được lựa chọn dựa vào mục tiêu đào tạo
Trang 32Chương trình đào tạo
Kiến thức về ngành kinh doanh
Chương trình khác
Kỹ năng quản lý thời gian
Kỹ năng
thiết lập
quan hệ
Kỹ năng bán hàng theo nhóm
Sơ đồ 1.4: Nội dung chương trình đào tạo lực lượng bán
Các phương pháp đào tạo
Một số phương pháp đào tạo khác nhau có thể được sử dụng trong chương trình đào tạo gồm:
· Đánh giá chương trình đào tạo
Cuối cùng trong suốt gia đoạn đánh giá, bộ phận quản lý phải đánh giá hiệu quả chương trình mình huấn luyện Để thực hiện được điều này, họ phải quyết định
Kết quả đánh giá là gì?
Đo lường kết quả đó như thế nào?
· Đánh giá khóa đào tạo: cần đánh giá công tác tổ chức khóa đào tạo, kỹ năng giảng dạy của giảng viên hay những người hướng dẫn để hiệu quả khóa đào tạo ngày càng nâng cao
· Đánh giá những thay đổi của người học: theo cấp độ mục tiêu đã đề ra ban đầu
· Đánh giá hiệu quả - chi phí: thông qua việc phân tích, so sánh tổng chi
Trang 33phí và tổng lợi ích mang lại
1.2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng
a Tổ chức lực lượng bán hàng
Tổ chức lực lượng bán hàng bao gồm việc sắp xếp các hoạt động và các
cá nhân theo một cấu trúc nào đó để phối hợp một cách hiệu quả các nổ lực cá nhân nhằm hoàn thành các mục tiêu chung
Một cấu trúc lực lượng bán hàng tốt cần có những đặc điểm sau:
· Phải được định hướng theo thị trường
· Tổ chức các hoạt động không phải tổ chức con người
· Trách nhiệm và quyền hạn phải đi đôi với nhau
· Tầm kiểm soát điều hành hợp lý
· Các hoạt động phải có phối hợp và cân đối
· Chìa khóa cho sự quản lý và tổ chức thành công là việc sử dụng hiệu quả cả hai nguồn lực: tài chính và con người
b Cấu trúc lực lượng bán
- Cấu trúc theo đại lý: là cấu trúc mà mỗi người bán phụ trách một khu
vực đại lý và tùy theo qui mô của tổ chức mà tồn tại nhiều mối quan hệ thứ bậc Theo cấu trúc này, mỗi người bán tiêu thụ toàn bộ số sản phẩm tương đối giống nhau của doanh nghiệp cho tất cả khách hàng trên khu vực phụ trách
Cơ cấu tổ chức theo đại lý được thể hiện như sau:
Sơ đồ 1.5: Cấu trúc tổ chức lực lượng bán theo khu vực địa lý
Trang 34Ưu điểm:
· Mỗi một người bán có một khu vực hoạt động được định trước rõ ràng, không có sự chồng chéo trong quan hệ với khách hàng Chỉ có người phụ trách khu vực trực tiếp quan hệ
· Mỗi người bán thường xuyên ở khu vực mà họ hoạt động, chi phí di chuyển giảm thiểu và phục vụ khách hàng điều đặn hơn
Nhược điểm:
· Số sản phẩm của doanh nghiệp không được quá rộng, khách hàng quá phân tán, nếu không thì khó khăn cho người bán vì cần có tất cả các kỹ năng cần thiết
- Cấu trúc theo sản phẩm: cơ cấu này phù hợp với các doanh nghiệp có
kiểu sản phẩm rất khác biệt Được thể hiện như sau:
Sơ đồ 1.6: Cấu trúc tổ chức lực lượng bán theo sản phẩm
Nhân viên bán sản phẩm A Nhân viên bán sản phẩm B Nhân viên bán sản phẩm C
Trang 35Nhược điểm
· Việc chuyên môn hóa kéo theo nhiều cố gắng về đào tạo
· Khó khăn về chi phí cũng như khả năng chồng chéo của những người bán hàng và khó khăn thực hiện đối với những khách hàng cần nhiều sản phẩm
- Cấu trúc theo thị trường, kiểu khách hàng: kiểu cấu trúc này phù hợp
với những thị trường hoặc nhóm khách hàng rất khác nhau, cần thiết những
kỹ năng khác nhau và họ tập trung về mặt địa lý
Sơ đồ 1.7: Cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng
Lực lượng bán hàng phụ: giải quyết chi phí gặp gỡ quá cao làm bỏ qua một số điểm bán nhất định, hoặc để đáp ứng tối thiểu thời gian theo từng dịp
Giám đốc bán hàng
Giám đốc bán hàng theo khách hàng Sản xuất
Trang 36hoạt động của doanh nghiệp: đưa ra sản phẩm mới, khai thác những chu trình phân phối mới, hoạt động đối với những sản phẩm theo mùa
- Cấu trúc tạm thời: nhằm tạo ra những chức năng khác nhau của hai đối
tác, người ta thành lập tổ công tác kết hợp những thành viên của hai công ty cho phép gặp gỡ giữa những người có chức năng tương tự nhằm góp phần cải thiện sự giao dich hiện tại
1.2.4 Lãnh đạo lực lượng bán hàng
a Tối ưu hóa hoạt động của người bán
Là đạt được kết quả tốt nhất có thể tại một thời điểm trên cơ sở tính đến những phương tiện sử dụng, trạng thái của thị trường, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường và sự cạnh tranh
Tiếp cận chi phí bán hàng, lợi nhuận: việc duy trì lợi nhuận có lợi cho doanh nghiệp thông qua việc tôn trọng sự công bằng giữa chi phí bỏ ra và kết quả đạt được
Sự thích ứng hoạt động của người bán: tối ưu hóa hoạt động của người bán cũng có nghĩa tương thích với tính đặc thù của lĩnh vực hoạt động, của khách hàng, của sản phẩm
Theo dõi việc kinh doanh, để đảm bảo tính hiệu quả hoạt động của mình, người bán phải tăng cường những công việc kinh doanh của mình để đảm bảo
sự vận hành tốt cho tới khi kết thúc Người bán phải quan tâm đến những điểm sau: duy trì những cuộc tiếp xúc, khởi thảo các giới thiệu, tư vấn về mặt tài chính của các hợp đồng
Thăm dò khảo sát
b Kích thích lực lượng bán
Là tạo ra khí thế, tình cảm, lòng hăng say cho người bán Để tạo động lực cho người bán, nhà quản trị sẽ dựa trên các học thuyết tạo động lực trong lao động Ứng dụng học thuyết đó, nhà quản trị cần hướng hoạt động của
Trang 37mình vào ba lĩnh vực then chốt theo các phương hướng sau:
Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho lực lượng bán hàng:
· Xác định mục tiêu cho lực lượng bán hàng và làm cho mỗi nhân viên bán hàng hiểu rõ mục tiêu đó
· Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho lực lượng bán hàng
· Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mỗi nhân viên bán hàng và từ đó giúp họ làm việc tốt hơn
Tạo điều kiện thuận lợi để lực lượng bán hàng thực hiện nhiệm vụ
· Loại trừ các khó khăn, trở ngại cho thực hiện công việc của lực lượng bán hàng
· Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
· Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc
Kích thích lực lượng bán hàng
· Sử dụng tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với lực lượng bán hàng Tiền lương/ tiền công là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của lực lượng bán hàng Do đó, nó phải được sử dụng như công cụ kích thích mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động.Tiền công/ tiền lương phải thỏa đáng so với sự đóng góp của nhân viên bán hàng và phải công bằng
· Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính: tăng lương tương xứng với thực hiện công việc, áp dụng hình thức trả công khuyến khích khác, các hình trả tiền thưởng…để nâng cao sự nổ lực và thành tích của lực lượng bán hàng
· Sử dụng các hình thức phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thần như khen ngợi, tổ chức thi đua, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng
Trang 38cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến…
c Thù lao cho người bán
Mục tiêu của hệ thống thù lao: hệ thống thù lao cho lực lượng bán nên bao gồm những mục tiêu sau:
· Hấp dẫn đối với những người bán tốt
· Đơn giãn dễ tính toán, dễ hiểu và dễ áp dụng
· Kích thích, thúc đẩy người bán cải thiện kết quả của họ
· Tác động tốt đến công việc thực hiện các mục tiêu
· Có thể thực hiện được về mặt chi phí của doanh nghiệp
· Công minh trên cơ sở tính đến chất lượng người nhận lương và thị trường lao động
· Nhận biết được cố gắng được thể hiện bởi người bán
Cấu thành của một hệ thống thù lao: Người phụ trách thương mại đảm bảo sự thích ứng giữa thu lao với những mục tiêu cần đạt đến
Ba yếu tố có thể dùng làm cơ sở của hệ thống thù lao được chọn:
Cố định: độc lập với kết quả
Tiền lương cố định, tiền lương không quan hệ trực tiếp với việc bán hàng, mức tối thiểu nó không thể thấp hơn mức do luật quy định hoặc những thỏa thuận tập thể Lương cố định thích hợp trong trường hợp bán hàng không phụ thuộc trực tiếp hoạt động của người bán Lương cố định nhằm đảm bảo cho người bán trong trường hợp bán hàng không điều đặn
Hoa hồng: tùy theo việc bán hàng được thực hiện được Trong hệ thống này người bán được thù lao theo kết quả của họ Hoa hồng được tính bằng các xác định một tỷ lệ nhất định theo một cơ sở tính toán Hoặc cũng có thể giao tổng số cố định cho những sản phẩm được bán Thành phần hoa hồng này thúc đẩy người bán hàng tăng doanh thu của doanh nghiệp Việc tính toán dựa trên lợi nhuận thương mại làm cho người bán trách nhiệm trong việc đàm
Trang 39phán thỏa thuận việc bớt giá
Tiền thưởng: tính đến cố gắng của người bán để đạt được mục tiêu của
họ Tiến thưởng rất kích thích và được đánh giá cao bởi những người phụ trách vì có tác động rất lớn
Hệ thống này có thể được bổ sung bởi những hình thức thù lao khác: cho sự tham gia chia lãi, lợi ích bằng hiện vật
Ngoài các thành phần trên, nếu hiểu theo nghĩa rộng thì thù lao còn bao gồm cả các yếu tố mang tính phi tài chính Đó là nội dung công việc và môi trường làm việc
Nội dung công việc
· Mức độ hấp dẫn của công việc
· Mức độ thách thức của công việc
· Tính ổn định của công việc
· Cơ hội thăng tiến hoặc phát triển
Môi trường làm việc
· Điều kiện làm việc
· Chính sách hợp lý và công bằng
· Lịch làm việc linh hoạt
· Đồng nghiệp thân thiện
· Lãnh đạo ân cần chu đáo
Tóm lại để tạo động lực cho lực lượng bán hàng, nhà quản trị cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt là 1) xác định mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho lực lượng bán hàng; 2) tạo điều kiện thuận lợi
để lực lượng bán hàng thực hiện nhiệm vụ; 3) kích thích lực lượng bán hàng
nhằm tối đa hóa hoạt động của người bán
1.2.5 Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng
Một hệ thống kiểm tra minh bạch phải bao gồm những tiêu chuẩn đặc
Trang 40thù có thể đo lường và thực hiện được Sự đo lường thường phức tạp vì thực
tế việc bán hàng có những khía cạnh định tính và định lượng Do đó cần phải đánh giá không chỉ những tiêu chuẩn định lượng mà còn có khía cạnh định tính
a Hệ thống đo lường lực lượng bán hàng
Tiêu chuẩn định lượng các tiêu chí đo lường kết quả thường được sử dụng như là: doanh số, số lượng hành vi, chi phí bán hàng, tỷ lệ bán / chi phí…Tiêu chí định lượng thường được sử dụng một cách thường xuyên nhất Các tiêu chí này được sử dụng vì chúng được tính toán đơn giản, quan trọng đối với doanh nghiệp và tương đối dễ dàng liên hệ trách nhiệm bán hàng của mỗi nhân viên Tiêu chuẩn định tính: sử dụng tiêu chí này cho phép nhà quản trị tập trung vào cải thiện hành vi cư xử của nhân viên mà nhà quản trị thấy cần phải tăng thực hiện Các tiêu chí này được áp dụng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên
b Đánh giá thành tích lực lượng bán hàng
Đo lường kết quả hoàn thành thực tế, gồm:
· Xác định các thông tin cần thiết để đo lường kết quả hoàn thành
· Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin này
· Xác định nguồn cụ thể các thông tin
· Xây dựng phương pháp tập hợp và xử lý số liệu
· Xây dựng hệ thống báo cáo chính thức để trình bày các thông tin này với các đối tượng có liên quan một cách thường xuyên
So sánh kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu: sẽ giúp xác định được những hoạt động điều chỉnh nào cần thiết phải tiến hành nếu có dựa trên ba cơ
sở chính
· Phân tích doanh số bán hàng
· Phân tích năng suất bán hàng và chi phí