Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của khách sạn bạch đằng, tỉnh quảng ninh

Với mục tiêu tìm ra những ưu điểm cũng như hạn chế còn tồn đọng trong quá trình đào tạo, sử dụng người lao động tại Khách sạn, từ đó đưa ra một số giải pháp phù hợp giúp nâng cao chất

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM THỊ MỸ LINH

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN BẠCH ĐẰNG, TỈNH QUẢNG NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2016

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM THỊ MỸ LINH

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN BẠCH ĐẰNG, TỈNH QUẢNG NINH

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

Mã số: 60.34.04.14

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐỖ ANH TÀI

THÁI NGUYÊN - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn

“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Khách sạn Bạch Đằng, tỉnh Quảng Ninh” là độc lập của cá nhân tôi

Các tài liê ̣u , số liệu sử dụng trong luận văn do phòng, ban quản lý khách sạn cung cấp và do cá nhân tôi thu thập từ các báo cáo của ngành , sách, báo, tạp chí du lịch và khách sạn , các kết quả nghiên cứu có liên quan

đến đề tài đã được công bố Các trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ

Tác giả xin trân trọng cảm sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn

PGS.TS ĐỖ ANH TÀI, cùng các thầy cô giáo Trường đại học Kinh tế và

Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên đã tận tâm giúp đỡ trong suốt thời gian học tập cũng như trong quá trình thực hiện luận văn

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn tới Ban lãnh đạo và các bạn bè đồng nghiệp tại Khách sạn Bạch Đằng đã giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện luận văn này./

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2016

Tác giả

PHẠM THỊ MỸ LINH

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Những đóng góp mới của đề tài 3

5 Bố cục của luận văn 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 4

1.1 Cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực 4

1.1.1 Các khái niệm 4

1.1.2 Đặc điểm của nguồn lao động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn 6

1.1.3 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 7

1.1.4 Bản chất, sự cần thiết phải đảm bảo và phương pháp nhận biết, đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 14

1.1.5 Ý nghĩa của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16 1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 17 1.2 Cơ sở thực tiễn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 20

1.2.1 Kinh nghiệm của các khách sạn trên thế giới và bài học 20

1.2.2 Kinh nghiệm của khách sạn trong nước 30

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Các câu hỏi nghiên cứu 35

2.2 Phương pháp nghiên cứu 35

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 35

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 38

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 38

2.2.4 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 38

Chương 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN BẠCH ĐẰNG, TỈNH QUẢNG NINH 43

3.1 Đặc điểm của địa bàn nghiên cứu 43

3.1.1 Vài nét về điều kiện tự nhiên, kinh tế xã hội của tỉnh Quảng Ninh 43

3.1.2 Giới thiệu chung về Khách sạn Bạch Đằng 45

3.2 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của khách sạn Bạch Đằng 47

3.2.1 Biến động số lượng lao động của Khách sạn Bạch Đằng 47

3.2.2 Phân tích cơ cấu nhân lực Khách sạn Bạch Đằng 47

3.3 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực của khách sạn Bạch đằng 53

3.3.1 Đánh giá sức khỏe thể chất nguồn nhân lực khách sạn 53

3.3.2 Đánh giá phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực khách sạn 53

3.3.3 Đánh giá năng lực nguồn nhân lực 58

3.3.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của các cán bộ, công nhân viên khách sạn 61 3.3.5 Đánh giá công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ đối với người lao động tại Khách sạn 69

3.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực của khách sạn Bạch Đằng, tỉnh Quảng Ninh 73

3.4.1 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 73

3.4.2 Các chính sách phát triển nguồn nhân lực 74

3.5 Đánh giá chung về chất lượng nguồn nhân lực của Khách sạn Bạch Đằng 77

3.5.1 Điểm mạnh 77

3.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân 78

Chương 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN BẠCH ĐẰNG, TỈNH QUẢNG NINH 81 4.1 Những căn cứ để xây dựng giải pháp 81

4.1.1 Quan điểm xây dựng giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại

khách sạn Bạch Đằng 81

4.1.2 Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của khách sạn Bạch Đằng, tỉnh Quảng Ninh 82

4.1.3 Mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn Bạch Đằng, tỉnh Quảng Ninh 82

4.2 Các giải pháp cụ thể 83

4.2.1 Nâng cao nhận thức của các tổ chức, lực lượng về vị trí, vai trò, tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn Bạch Đằng, tỉnh Quảng Ninh 83

4.2.2 Chú trọng nâng cao chất lượng công tác tuyển chọn và đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn 86

4.2.3 Xây dựng, thực hiện chính sách đào tạo 94

4.2.4 Tăng cường sự chỉ đạo, kiểm tra của lãnh đạo, quản lý 94

4.2.5 Nâng cao năng lực bảo đảm thực tế của khách sạn về tạo điều kiện thuận lợi và sự công bằng trong hoạt động của đội ngũ cán bộ, nhân viên làm việc tại khách sạn Bạch Đằng, tỉnh Quảng Ninh 99

4.3 Kiến nghị 104

4.3.1 Đối với Tỉnh ủy, UBND tỉnh Quảng Ninh 104

4.3.2 Đối với Tổng Công ty Du lịch và Cung ứng tàu biển Quảng Ninh 104

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ LỤC 108

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Danh sách chọn mẫu điều tra 36

Bảng 3.1 Biến động số lượng lao động Khách sạn 48

Bảng 3.2 Số lượng CBCNV Khách sạn theo chức năng 49

Bảng 3.3 Số lượng CBCNV Khách sạn phân theo độ tuổi 51

Bảng 3.4 Tình hình sức khỏe thể chất CBCNV của Khách sạn 53

Bảng 3.5 Vi phạm kỷ luật của nhân viên tại Khách sạn 55

Bảng 3.6 Tiêu chí năng lực cần thiết cho cán bộ quản lý Mã M 56

Bảng 3.7 Tiêu chí năng lực cần thiết cho nhân viên Mã J 57

Bảng 3.8 Kết quả khoảng cách năng lực cán bộ mã M 58

Bảng 3.9 Kết quả khoảng cách năng lực cán bộ mã S 60

Bảng 3.10 Kết quả khoảng cách năng lực nhân viên mã J 62

Bảng 3.11 Tình hình kinh doanh của Khách sạn giai đoạn 2013 - 2015 64

Bảng 3.12 Kết quả phản hồi của khách hàng năm 2015 66

Bảng 3.13 Tổng hợp kết quả đánh giá nhân viên trong Khách sạn 68

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 51 Biểu đồ 3.2 Số lượng cơ cấu lao động theo trình độ 52 Biểu đồ 3.3 Năng suất và thu nhập bình quân của CBCVN tại Khách sạn 65

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh kinh tế thời mở cửa, các ngành kinh tế Việt Nam đã thu được những thành công đáng kể Đứng trên góc độ của ngành du lịch, việc mở cửa đã tạo

cơ hội lớn cho sự phát triển của “ngành công nghiệp không khói” đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn Hệ thống khách sạn với số lượng lớn đã tạo ra diện mạo mới cho kiến trúc cảnh quan đô thị cho quốc gia nói chung và các địa phương có khu du lịch nói riêng Tuy nhiên, trong giai đoạn phát triển hiện nay đã bộc lộ ra những hạn chế không thể tránh khỏi trong lĩnh vực Kinh doanh khách sạn cả về chất lượng dịch vụ cũng như hình thức cạnh tranh Vượt xa mức cầu, cung về khách sạn đã phát triển với tốc độ kỉ lục (16 % - 18% năm) Thị trường cung ứng dịch vụ lưu trú đã trở nên sôi động khi có sự tham gia của hàng loạt các khách sạn dưới nhiều hình thức Song cũng chính điều này đã buộc các doanh nghiệp khách sạn phải đối mặt với tình trạng gay gắt Để tồn tại và phát triển trong thị trường “nóng” này các doanh nghiệp khách sạn cần thiết phải có các biện pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh có hiệu quả Và một biện pháp đã đem lại sự thành công cho không ít khách sạn đó là công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn

Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế 2008, ngành du lịch của tỉnh Quảng Ninh chịu tổn thất không nhỏ, đặc biệt với việc thu hút khách du lịch nước ngoài Vài năm trở lại đây kinh tế có sự khởi sắc hơn nhưng việc cạnh tranh giữa các khách sạn của tỉnh ngày càng gay gắt Việc nâng cao chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ của nhân viên khách sạn cũng như giá cả luôn được lãnh đạo khách sạn quan tâm Trong quá trình công tác tại Khách Sạn Bạch Đằng, bản thân tôi nhận thấy sự đổi mới trong công tác quản lý đã có nhiều biến chuyển song chất lượng nguồn lao động tại Khách sạn còn thiếu và yếu về nhiều mặt, hạn chế khả năng cạnh tranh đối với các khách sạn khác Như chúng ta đã biết, kinh doanh khách sạn đòi hỏi cần phải có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp từ bộ phận lễ tân, nhà hàng, nhà

ăn đến buồng phòng và các dịch vụ khác Do đó, đào tạo được nhân viên chuyên

nghiệp sẽ làm hài lòng khách hàng tạo thuận lợi cho doanh thu của khách sạn, chính

vì lý do trên tôi quyết định chọn vấn đề: "Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Khách sạn Bạch Đằng, tỉnh Quảng Ninh" là đề tài nghiên cứu của luận văn

này Với mục tiêu tìm ra những ưu điểm cũng như hạn chế còn tồn đọng trong quá trình đào tạo, sử dụng người lao động tại Khách sạn, từ đó đưa ra một số giải pháp phù hợp giúp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên của khách sạn

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại Khách sạn Bạch Đằng từ đó nhận thấy những nguyên nhân thành công và hạn chế, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hoá những cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Khách sạn Bạch Đằng.Tìm ra những ưu điểm, hạn chế còn tồn đọng trong quá trình đào tạo, sử dụng người lao động tại Khách sạn

- Đề xuất một số giải pháp Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Khách sạn Bạch Đằng, tỉnh Quảng Ninh

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu của luận văn là: công tác Nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của Khách sạn Bạch Đằng, tỉnh Quảng Ninh, thành phố Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh

3.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung: Luận văn tập trung phân tích, đánh giá làm rõ chất lượng nguồn nhân lực của Khách sạn Bạch Đằng Đề xuất một số giải pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Khách sạn

+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi Khách sạn Bạch Đằng, thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh

+ Về thời gian: Dữ liệu thu thập chủ yếu trong 3 năm: 2013, 2014 và 2015

4 Những đóng góp mới của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu khoa học, hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn, luận văn có những đóng góp sau:

4.1 Về lý luận

Luận văn hệ thống hóa và góp phần hoàn thiện những vấn đề lý luận và thực tiễn trong Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Khách sạn Bạch Đằng, tỉnh Quảng Ninh

- Luận văn đã xác định và làm rõ các yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến công tác Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Khách sạn Bạch Đằng, tỉnh Quảng Ninh

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn được chia làm 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn chất lượng nguồn nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu khoa học

Chương 3: Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Khách sạn Bạch Đằng

Chương 4: Giải pháp Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Khách sạn Bạch Đằng, tỉnh Quảng Ninh

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

1.1 Cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực

1.1.1 Các khái niệm

a Khái niệm nguồn nhân lực

Thuật ngữ “nguồn nhân lực” xuất hiện lần đầu vào đầu những năm 80 thế kỷ

XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý hiện đại - quản lý trên cơ sở lấy con người tức nhân viên làm trung tâm thay vì cứng nhắc đặt Công ty đứng hàng đầu

Xét trên tầm vĩ mô của nền kinh tế, theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007: ”Nguồn nhân lực là nguồn lực của con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

Và theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2007: “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”

Xét trên góc độ vi mô, trong từng Công ty thì:

“Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”

Nói về nguồn nhân lực, Đảng ta xác định: “Nguồn lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học, công nghệ hiện đại”

Còn trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực thì định nghĩa: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm

năng của con người.” Đây là cách tiếp cận nhấn mạnh về chất lượng nguồn nhân lực, quan tâm tới tiềm năng của con người Vậy chất lượng nguồn nhân lực là gì?

b Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

* Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực

Theo Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) thì định nghĩa “chất lượng là toàn bộ những tính năng và đặc điểm của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra và tiềm ẩn” Và người tạo nên chất lượng của sản phẩm, dịch vụ đó, xét trong phạm vi hẹp một tổ chức thì là tất cả lực lượng lao động của tổ chức đó

Theo sự phân tích của Tạ Ngọc Hải, Viện khoa học tổ chức Nhà nước, dựa trên khái niệm: “Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công đạt được của mỗi tổ chức” thì: “chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố

bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình độ, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ v.v… của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng để xem xét và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.”

Còn theo Bùi Văn Nhơn giải thích thì: Chất lượng nguồn nhân lực gồm trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội trong đó: “Thể lực của nguồn nhân lực: sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần”; “Trí lực của nguồn nhân lực: trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động thực hành của người lao động”; “Phẩm chất tâm lý xã hội: kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong công nghiêp, có tinh thần trách nhiệm cao.v.v…”

Đứng trên cách tiếp cận vĩ mô thì chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá thông qua các tiêu thức: Sức khỏe: thể lực và trí lực; Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn; trình độ lành nghề; các năng lực, phẩm chất cá nhân (ý thức kỷ luật, tính hợp tác, ý thức trách nhiệm, sự chuyên tâm,…)

Như vậy, trên quan điểm của một nhà quản lý nguồn nhân lực ở tầm vi mô,

từ việc trình bày các quan điểm khác nhau về chất lượng nguồn nhân lực, trong luận văn này, khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực được hiểu như sau:

“Chất lượng nguồn nhân lực là toàn bộ những phẩm chất đạo đức, thể chất, thẩm mỹ và năng lực của con người có ảnh hưởng quyết định đến việc hoàn thành những mục tiêu hiện tại và tương lai của mỗi tổ chức”

* Khái niệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Theo Dương Anh Hoàng (Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng) phân tích thì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng của phát triển nguồn nhân lực, đó là hoạt động: “nâng cao về thể lực trí tuệ, đạo đức, năng lực, kỹ năng, thẩm mỹ,… của người lao động” và sự “phát triển chất lượng nguồn nhân lực được tác động, chi phối bởi những yếu tố sức khỏe và dinh dưỡng, giáo dục - đào tạo, giá trị văn hóa truyền thống và môi trường sống.”

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: về cơ bản được hiểu là tăng giá trị cho con người trên các mặt phẩm chất đạo đức, thể chất, năng lực, thẩm mỹ, thông qua các chính sách phát triển nguồn nhân lực giúp con người có những năng lực, phẩm chất mới, cao hơn để có thể hoàn thành tốt hơn mục tiêu của tổ chức và của chính bản thân họ

Trong phạm vi của luận văn này, tác giả đề cập đến vấn đề chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên việc tiếp cận, nghiên cứu, đánh giá cơ cấu, số lượng và các tiêu chí phản ánh chất lượng hiện tại của nhân sự cùng những chính sách quản trị ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong phạm vi một Công ty

1.1.2 Đặc điểm của nguồn lao động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn

Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ, nhân viên làm việc tại khách sạn góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm mang lại doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn Nguồn lao động trong khách sạn có những đặc điểm sau:

-: Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ khoảng 20- 40 tuổi

Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn

- Mang tính thời vụ: Lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch Trong chính vụ do khối lượng khách lơn nên đòi hỏi số lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với

cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ chỉ cần ít lao động thuộc về quản

lý, bảo vệ, bảo dưỡng

- Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa cao, làm việc theo một nguyên tắc có tính kỷ luật Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ

- Lao động của khách sạn không thể tự động hóa được vì sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ

1.1.3 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Hiện nay, chưa có một định nghĩa chính xác về “chất lượng nguồn nhân lực” nên để phục vụ cho việc nghiên cứu ở chương 2, tác giả tiến hành đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp dịch vụ dựa trên 4 nhóm tiêu chí tổng hợp là: phẩm chất đạo đức; thể chất, thẩm mỹ; năng lực và kết quả thực hiện công việc Để có thể đánh giá chính xác, toàn diện chất lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp luận văn sử dụng phương pháp đánh giá tổng hợp theo từng tiêu chí của chất lượng nguồn nhân lực

Phẩm chất đạo đức, với tư cách là một hình thái ý thức xã hội, có tính giai cấp, tính khu vực, tính địa phương và nội dung các chuẩn mực đạo đức thay đổi theo những điều kiện lịch sử cụ thể

Chức năng cơ bản của phẩm chất đạo đức là đạo đức điều chỉnh hành vi của con người theo các chuẩn mực và quy tắc được xã hội, tổ chức thừa nhận bằng sức mạnh của sự thôi thúc lương tâm cá nhân, của dư luận xã hội, của tập quán truyền thống và của giáo dục

Trong quá trình lao động đòi hỏi người lao động phải có những phẩm chất như: tính kỷ luật, tính tự giác, tinh thần hợp tác, tác phong lao động, tinh thần trách nhiệm,… Những phẩm chất này liên quan tới tâm lý cá nhân và gắn liền với những giá trị văn hóa của con người Người Việt Nam có truyền thống cần cù, chịu thương chịu khó nhưng về kỷ luật và tinh thần hợp tác còn nhiều nhược điểm, gây hạn chế cho tiến trình hội nhập thế giới của nước ta

Như vậy, phẩm chất đạo đức quy định thái độ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mỗi người đối với bản thân cũng như đối với người khác trong xã hội Vì thế, phẩm chất đạo đức là khuôn mẫu, là tiêu chuẩn để xây dựng cách làm việc, lối sống và lý tưởng của mỗi con người

b Thể chất, thẩm mỹ

* Sức khỏe thể chất

Theo Từ điển Wiktionary tiếng Việt, “thể” là cơ thể, “chất” là tính chất Như vậy, nói một cách đơn giản “thể chất” chính là thể lực, là sức khỏe của con người Sức khỏe vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển của một đất nước, một dân tộc

Như vậy, sức khỏe gồm sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần Sức khỏe cơ thể là sự cường tráng, là khả năng mang vác, lao động chân tay Sức khỏe tinh thần

là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là khả năng vận động của trí tuệ, biến tư duy thành hành động Sức khỏe con người chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tự nhiên, xã hội, kinh tế và được phản ánh thông qua các chỉ tiêu có thể đo lường như: chiều cao, cân nặng, ngoại hình, sức bền, độ dẻo dai, khả năng mang vác vật nặng, tình trạng bệnh tật,… Trong lĩnh vực du lịch, dịch vụ, sức khỏe lại càng quan trọng bởi nó ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng phục vụ khách hàng Những nhân viên ở khu vực này có yêu cầu về ngoại hình cao hơn, không được phép mắc các bệnh truyền nhiễm dễ lây qua hoạt động giao tiếp, ăn uống; tinh thần cần luôn ở trạng thái thoải mái, vui

vẻ, hoạt bát sẽ tạo hiệu ứng tốt khi tiếp xúc với khách hàng

* Thẩm mỹ

“Thẩm mỹ”, theo Từ điển mở Wiktionary tiếng Việt, là khả năng cảm nhận cái đẹp Với tư cách là một yếu tố cơ bản của chất lượng nguồn nhân lực, thẩm mỹ

định hướng việc bồi dưỡng nhu cầu, khát vọng của con người theo tiêu chuẩn

“chân, thiện, mỹ” “Sự phát triển của thẩm mỹ đúng đắn sẽ có tác động trở lại thúc đẩy sự phát triển trí tuệ ở trình độ cao hơn, đặc biệt nó có giá trị định hướng cho các hoạt động trí tuệ, cho việc sử dụng các thành tựu của trí tuệ, của khoa học vào những mục đích nhân văn, tiến bộ xã hội vì cuộc sống hạnh phúc của con người.”

Tiêu chuẩn trước tiên của thẩm mỹ về con người ở thời kỳ hiện đại chính là khả năng hợp tác Con người thường khâm phục những ai sống có ích với mọi người Tiếp đó là năng lực tiếp nhận Chúng ta thường nói người này thông minh, người kia sáng dạ Đấy chính là một vẻ đẹp, vẻ đẹp của năng lực tiếp nhận cởi mở Tiêu chuẩn thứ ba của vẻ đẹp con người hiện đại là sự hài hòa giữa đời sống tâm hồn và đời sống vật chất Cuối cùng, một con người muốn đẹp thì phải là con người có giáo dục Giáo dục góp phần nâng cao khiếu thẩm mỹ của con người, giúp họ có khả năng nhận ra cái đẹp và sau đó là khả năng làm mình đẹp lên

c Năng lực

* Định nghĩa

Sau đây là một vài định nghĩa về năng lực:

- Theo Bernard Wyne (1997): “Năng lực là kỹ năng, hiểu biết, hành vi, thái độ được tích lũy mà một người sử dụng để đạt được kết quả công việc mong muốn của họ”

- Theo giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh thì “Năng lực là những thuộc tính tâm lý của cá nhân giúp cho việc con người lĩnh hội một lĩnh vực kiến thức nào đấy được

dễ dàng và nếu họ tiến hành hoạt động trong lĩnh vực đó thì sẽ có kết quả cao”

- Theo tác giả Nguyễn Phúc Hậu “Năng lực được hiểu là tổng hợp các kiến thức,

kỹ năng, thái độ và hành vi của con người nhằm thực hiện tốt công việc được giao”

Như vậy, năng lực là khả năng kết hợp các nguồn lực sẵn có để hoàn thành tốt công việc

* Các yếu tố cấu thành năng lực

chuyên môn; Kiến thức quản lý; Kiến thức trong lĩnh vực làm việc; Kiến thức khác phục vụ công việc

Kiến thức là quá trình tích lũy từ học tập, nghiên cứu, đào tạo trong công việc

và sự quan sát, học hỏi của cá nhân Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn, kinh nghiệm, định hướng phát triển cá nhân Một số kiến thức có thể xác định thành các tiêu chuẩn, một số kiến thức khó xác định và đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá Kiến thức quan trọng nhất của con người phản ánh năng lực của người đó tốt hay kém là kiến thức về chuyên môn trong lĩnh vực công tác

Hai là, Kỹ năng

Kỹ năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc nào đó phát sinh trong cuộc sống Kỹ năng là việc vận dụng tri thức khoa học kỹ thuật vào công việc thực tiễn Kỹ năng mang yếu tố thực hành, gắn với thực tế công việc và được thể hiện trong hoạt động của con người qua cách sử dụng đôi tay như lắp ráp, vận hành máy móc, sửa chữa đồ vật…; Sử dụng ngôn ngữ như đọc, viết, nói, giảng dạy…; Sử dụng cảm giác như chẩn đoán, thanh tra, điều trị…; Sử dụng tính sáng tạo như phát minh, thiết kế…; Sử dụng khả năng lãnh đạo như khởi sự một dự án mới, tổ chức, chỉ đạo, ra quyết định…

Kỹ năng mang tính đặc thù của nghề nghiệp, khác nhau trong từng lĩnh vực,

vị trí, công việc,… Thông thường, kỹ năng được chia thành 2 loại: kỹ năng cứng (trí tuệ logic) và kỹ năng mềm (trí tuệ cảm xúc):

Kỹ năng cứng hay còn gọi là kỹ năng chuyên môn: là những kỹ năng có được do giáo dục, đào tạo từ nhà trường và là kỹ năng mang tính nền tảng Những

kỹ năng này thường xuất hiện trên bản lý lịch nhân sự, đó chính là khả năng học vấn, kinh nghiệm và sự thành thạo về chuyên môn

Kỹ năng mềm là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng quan trọng trong cuộc sống con người, là những thứ thường không được học trong nhà trường, không liên

quan đến kiến thức chuyên môn, không thể sờ nắm, không phải là kỹ năng cá tính đặc biệt mà phụ thuộc chủ yếu vào cá tính của từng người

Tóm lại, chìa khóa dẫn đến thành công thực sự là phải biết kết hợp cả hai kỹ năng trên

Thái độ đối nhân xử thế của một người lao động thể hiện qua:

- Thái độ với cấp trên: luôn tôn trọng, lịch sự với cấp trên, nghiêm túc tuân thủ chỉ dẫn mệnh lệnh có liên quan tới công việc, tiếp thu ý kiến đóng góp xây dựng

để nâng cao hiệu quả công việc cá nhân,…

- Thái độ với đồng nghiệp: luôn tôn trọng, lịch sự, hòa đồng, thân ái với đồng nghiệp; sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp trong phạm vi chức trách của mình

- Thái độ với khách hàng: luôn tôn trọng, lịch sự, nhiệt tình, tận tâm, săn sóc; sẵn sàng lắng nghe sự góp ý của khách hàng và có tinh thần hợp tác nhằm cung cấp tới khách hàng dịch vụ, sản phẩm tốt nhất

Và thái độ của người lao động trong công việc thì thường được biểu hiện qua: Sự đam mê với công việc; Sự học tập không ngừng; Tính đồng đội; Lòng nhiệt huyết; Tự nhận thức

Hành vi được phân loại như sau:

- Hành vi bản năng (bẩm sinh di truyền): Thoả mãn nhu cầu sinh lý của cơ thể, có thể là tự vệ, mang tính lịch sử, mang tính văn hoá mỗi quốc gia vùng miền

- Hành vi kỹ xảo: Là hành vi mới tự tạo trên cơ sở luyện tập, có tính mềm dẻo và biến đổi Nếu được định hình trên vỏ não và củng cố thì sẽ bên vững không thay đổi

- Hành vi đáp ứng: Là hành vi ứng phó để tồn tại, phát triển và là những hành

vi ngược lại với sự tự nguyện của bản thân và không có sự lựa chọn

- Hành vi trí tuệ: Là hành vi đạt được do hoạt động trí tuệ nhằm nhận thức được bản chất của các mối quan hệ xã hội có quy luật của sự vật hiện tượng để đáp ứng và cải tạo thế giới

Như vậy hành vi của con người là một trong 4 yếu tố dễ nhận thấy để đánh giá năng lực của người đó

d Kết quả thực hiện công việc

Kết quả thực hiện công việc phản ánh mức độ, chất lượng hoàn thành công việc của người lao động và qua đó phản ánh chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Kết quả thực hiện công việc biểu hiện qua chỉ tiêu năng suất lao động, tiền lương và sự thỏa mãn của khách hàng

 Năng suất lao động

Năng suất lao động là hiệu quả hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian Năng suất lao động được đo bằng lượng sản phẩm hoặc lượng giá trị sản xuất trong một đơn vị thời gian

Công thức: W=Q/T Trong đó:

- Q là Tổng sản lượng (tính bằng hiện vật) hoặc Tổng doanh thu (tính bằng giá trị)

- T là tổng thời gian hao phí (ngày, giờ) hoặc tổng lao động hao phí để sản xuất ra lượng sản phẩm (lượng giá trị) trên

* Tiền lương

Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành một công việc nhất định hoặc sau một thời gian nhất định

Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận khi ký hợp đồng lao động và được trả dựa trên năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Tiền lương càng cao, sự hài lòng trong công việc càng lớn, giờ công và ngày công lãng phí giảm, kết quả thực hiện công việc càng tốt và ngược lại

Vì vậy, để động viên người lao động, người quản lý cần nhận thức đúng đắn về vai trò của tiền lương đối với kết quả thực hiện công việc để có những quyết định trả lương công bằng, thỏa đáng nhằm kích thích người lao động gắn bó, tận tâm với tổ chức

* Phản hồi của khách hàng

Chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ là hai yếu tố khác nhau Nếu như chất lượng sản phẩm được đo lường bởi các chỉ tiêu, thông số kỹ thuật cụ thể thì chất lượng dịch vụ lại được đánh giá thông qua cảm nhận của khách hàng Khoảng cách giữa mong muốn và cảm nhận của khách hàng càng nhỏ thì mức độ hài lòng của khách hàng với chất lượng dịch vụ càng lớn và ngược lại Như vậy, phản hồi của khách hàng có ý nghĩa quan trọng đặc biệt trong ngành du lịch dịch vụ - một lĩnh vực có trực tiếp liên quan tới khách hàng

Theo Philip Kotler, chuyên gia hàng đầu về Marketing, “giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng”, tổng giá trị của khách hàng gồm giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị về nhân sự và giá trị về hình ảnh Như vậy, nhân sự trong bất kỳ một loại hình tổ chức nào cũng đem lại giá trị cho khách hàng, và trong ngành dịch vụ du lịch thì giá trị đó còn cao hơn nhiều Phản hồi của khách hàng chính là những đánh giá tương đối khách quan về chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

Có nhiều cách để thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng về chất lượng nguồn nhân lực của mình mà tổ chức có thể tiến hành Thông dụng và tiện lợi nhất là sử dụng phương pháp bảng hỏi điều tra Một mẫu phiếu điều tra được gửi tới khách hàng, có thể là trước hoặc sau khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ hoặc cũng có thể là gửi định kỳ 6 tháng/lần Nội dung phiếu điều tra là những bảng

hỏi liên quan tới chất lượng sản phẩm, dịch vụ, chất lượng nhân sự và những ý kiến đóng góp của khách hàng

1.1.4 Bản chất, sự cần thiết phải đảm bảo và phương pháp nhận biết, đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức Nguồn nhân lực là một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnh như: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể

dự toán được, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn Nguồn nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho hoạt động của tổ chức Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên Vì vậy một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó

Trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay, nhu cầu của con người ngày càng đòi hỏi cao hơn với tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống, chất lượng sản phẩm không ngừng được cải tiến Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại phải chú trọng đến việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lượng chất xám có trong một sản phẩm, nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng Làm được điều này đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viên năng động, luôn bám sát nhu cầu thị hiếu của khách hàng, kịp thời đáp ứng nhanh nhất theo sự thay đổi đó Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng đời công nghệ cũng như các sản phẩm có xu hướng ngày càng bị rút ngắn Bởi vậy doanh nghiệp luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với sự thay đổi đó

Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất

kỳ tổ chức nào Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững chắc cho các doanh nghiệp ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem là cách đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, bền vững

của một doanh nghiệp, đảm bảo khả năng lành nghề của đội ngũ công nhân, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và giảm bớt tai nạn lao động

Muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phải kết hợp được đồng thời hiệu quả của 3 quá trình: Thu hút, sử dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong đó đặc biệt coi trọng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Có thể nói rằng phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao chính là lối ra, là đáp số của bài toán chống nguy cơ tụt hậu của bất kỳ doanh nghiệp nào trong tiến trình phát triển và hội nhấp quốc tế Khả năng của con người là một kho tàng vô tận và không dễ gì khai thác hết được Kinh nghiệm cho thấy nếu doanh nghiệp nào sử dụng lao động theo tiêu chí: “Đúng người” đúng việc thì doanh nghiệp đó sẽ khai thác được nhiều nhất khả năng của người lao động vì khi đó người lao động có được cơ hội thể hiện năng lực bản thân nhiều nhất và thuận lợi nhất

Tuyển dụng được những lao động giỏi sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm cả thời gian lẫn những hao phí về vật chất cho quá trình thử việc và đào tạo lại người lao động Quản lý nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm hướng vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là bao gồm các khâu: Sản xuất, phân phối, trao đổi, tiêu dùng Vì vậy thực chất của công tác quản lý nguồn nhân lực là việc kế hoạch hóa nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, kích thích, phát triển nguồn nhân lực, nhằm thu hút con người tham gia lao động, gồm cả quá trình sản xuất trực tiếp cũng như các mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hóa, dịch vụ

Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều nhất sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động Hơn nữa như trên đã trình bày, nhân lực là nguồn lực có trong mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống làm việc nghỉ ngơi Ngoài ra thể lực của con người cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… của người lao động Trí lực của người lao động

phụ thuộc vào môi trường làm việc, phong cách quản lý của lãnh đạo, chế độ đãi ngộ của tổ chức…Tổ chức sử dụng lao động thực chất là sử dụng thể lực và trí lực có trong từng cá nhân người lao động Bởi vậy cho nên cũng có thể hiểu thực chất của công tác quản lý nguồn nhân lực là quá trình tạo ra các điều kiện cần thiết và thuận lợi cho người lao động đảm bảo về mặt thể lực và phát huy được tối đa mặt trí lực đóng góp cho tổ chức

1.1.5 Ý nghĩa của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

a Đối với đất nước

Từ thế kỷ thứ 15, học giả nước Việt là Thân Nhân Trung đã nhận định: “hiền tài là nguyên khí quốc gia” Một quốc gia vững mạnh, giàu có không chỉ bởi có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú, không chỉ bởi có nhiều máy móc, công nghệ hiện đại hay có nhiều tiền gửi nhà băng mà còn bởi có một nguồn lao động dồi dào, chất lượng cao, có đủ khả năng làm chủ những nguồn tài nguyên khác Xu hướng toàn cầu hóa hiện nay đã diễn ra trên toàn thế giới, nước ta cũng đã hội nhập nền kinh tế thế giới, gia nhập ASEAN, APEC, WTO, Như vậy quá trình hợp tác kinh tế cũng sẽ được mở rộng hơn, các Công ty dần từng bước đi ra thị trường thế giới Vì vậy, xu hướng này đòi hỏi nguồn nhân lực phải liên tục nâng cao trình độ học vấn, kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ để đáp ứng được yêu cầu công việc, tăng lợi thế cạnh tranh với các quốc gia khác trên thế giới, và trong khu vực

Như vậy, mỗi người lao động giỏi là tế bào khỏe mạnh của một tổ chức phát triển và mỗi tổ chức thành công là một cơ thể khỏe mạnh của một quốc gia hưng thịnh

b Đối với tổ chức

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa đặc biệt đối với tổ chức Khi người lao động được bồi dưỡng sức khỏe, phẩm chất đạo đức, khả năng thẩm mỹ và năng lực sẽ khiến cho năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ tăng và tất yếu doanh thu, lợi nhuận của tổ chức sẽ tăng Công việc khi đó được thực hiện chính xác, nhanh gọn, khoa học hơn Lượng phế phẩm hay sự hỏng hóc, tai nạn giảm sẽ giúp công ty giảm thời gian ngừng việc, tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, chi phí sửa chữa, mua mới Với một nguồn nhân lực chất lượng hơn, tổ chức cũng tự tin, thích ứng nhanh hơn khi có sự thay đổi về công nghệ, về

chiến lược kinh doanh trong tương lai gần Bên cạnh đó, các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, cùng học, cùng làm cùng phấn đấu vì sự tiến bộ chung Ngoài ra, bầu không khí văn hóa cũng được cải thiện: cởi mở hơn, thân thiện hơn, gắn bó hơn, đảm bảo chắc chắn cho sự tồn tại, ổn định và thịnh vượng của tổ chức

c Đối với người lao động

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức không chỉ có ý nghĩa với đất nước, với tổ chức mà còn có ý nghĩa đặc biệt với bản thân người lao động

Sau khi tham gia các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, phát triển, người lao động sẽ có thể thực hiện công việc được giao một cách chuyên nghiệp hơn Trong quá trình thực hiện công việc sai sót sẽ giảm, tránh được thất bại nên nhân viên cảm thấy tự tin hơn, tăng sự thỏa mãn công việc, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển cá nhân Người lao động cũng có cách nhìn mới, cách tư duy sáng tạo và

tự tin với khả năng thích ứng trong công việc hiện tại và tương lai Kết quả làm việc tốt hơn đồng nghĩa với việc nhân viên có cơ hội tăng thêm về thu nhập tức tăng mức sống cho bản thân, cho gia đình mình Hơn nữa, các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực còn tạo ra sự gắn kết giữa người lao động với nhau và giữa người lao động với tổ chức

1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

a Công tác tuyển chọn nguồn nhân lực

Công tác tuyển dụng có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Tuyển dụng còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như việc đánh giá sự thực hiện công việc, công tác trả thù lao, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các mối quan hệ lao động Tuyển dụng còn là khâu ảnh hưởng rất lớn đến bố trí và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực mà hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực phản ánh mặt chất của chất lượng nguồn nhân lực

Bên cạnh đó, hoạt động tuyển dụng còn bị chi phối nhiều từ các mối quan hệ xã hội khác Về hình thức nhiều doanh nghiệp tổ chức tuyển dụng rộng rãi và công khai hoạt động tuyển dụng trên mọi phương tiện, nhưng không ít doanh nghiệp tổ

chức tuyển dụng không công khai và ảnh hưởng từ mối quan hệ chằng chịt về họ hàng, thân quen gia đình làm ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng và chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

b Các chính sách phát triển nguồn nhân lực

Chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty bao gồm các chính sách về bố trí sử dụng nhân sự, đánh giá nhân viên, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo, khen thưởng kỷ luật,… Chính sách phát triển nguồn nhân lực phải nêu rõ được mục đích, nội dung, quyền lợi và nghĩa vụ của tổ chức và của người lao động Một chính sách phát triển nguồn nhân lực rõ ràng, hợp lý, khả thi sẽ: đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức; khuyến khích người lao động làm việc và học tập tốt hơn và là cam kết của lãnh đạo trong định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

* Chính sách bố trí, sử dụng nguồn nhân lực

Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng (hòa nhập) đối với người lao động mới và bố trí lại lao động thông qua quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp như thuyên chuyển, đề bạt (thăng tiến) và xuống chức

Sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp được xem xét trên hai khía cạnh là sử dụng nhân lực về mặt số lượng (số lao động và thời gian lao động) và sử dụng nhân lực theo cơ cấu: giới tính, tuổi, trình độ, thâm niên,… qua đó phản ánh tình hình chất lượng nguồn nhân lực

* Chính sách đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo

Chính sách đào tạo của doanh nghiệp là nhân tố chính ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực Một doanh nghiệp có một chính sách đào tạo đúng đắn, phù hợp, chất lượng sẽ có một lực lượng lao động được trang bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng, trình độ lành nghề, trình độ chuyên môn để có thể vận dụng vào trong công việc nhằm duy trì và phát triển bản thân, gia đình, doanh nghiệp và đất nước Giáo dục, đào tạo là con đường ngắn và nhanh nhất để một doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thời đại công nghệ số ngày nay

* Chính sách khen thưởng, kỷ luật

Khi người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao hoặc có thành tích đặc biệt xuất sắc đem lại cho tổ chức lợi ích về kinh tế hoặc lợi ích về uy tín, hình ảnh đối với khách hàng thì họ mong muốn được lãnh đạo và tổ chức ghi nhận Nếu tổ chức kịp thời có những hình thức khen thưởng xứng đáng sẽ khiến người lao động cảm thấy thỏa mãn, công bằng với những gì họ cống hiến cho tổ chức Đồng thời, việc khen thưởng này còn có tác dụng tích cực đối với những người khác trong tổ chức, khuyến khích họ hoàn thiện sự thực hiện công việc hơn, năng suất lao động cao hơn

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội Kỷ luật lao động khiến ngýời lao động làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thýờng và có quy củ Nhý vậy, một tổ chức có Nội quy làm việc đầy đủ, cụ thể, hợp pháp quy định rõ ràng trách nhiệm của người có liên quan

sẽ vừa khuyến khích người lao động làm việc có ý thức, trách nhiệm và vừa răn đe

họ phải tiến hành công việc theo đúng yêu cầu, chỉ dẫn

* Chính sách thù lao lao động

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn của họ với doanh nghiệp Thù lao lao động bao gồm thù lao

cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi

Thù lao có ảnh hưởng rất lớn đến lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Mục tiêu chính của thù lao lao động là thu hút được những lao động giỏi phù hợp với yêu cầu của tổ chức, giữ gìn và động viên họ thực hiện công việc một cách tốt nhất Các doanh nghiệp trả thù lao càng cao thì càng có khả năng thu hút, giữ chân được những lao động giỏi Thù lao lao động tỷ lệ thuận với kết quả thực hiện công việc, với hiệu suất sử dụng ngày công, giờ công và với hiệu quả hoạt động của tổ chức Khi đó sự hài lòng về công việc tăng; giờ công, ngày công lãng phí giảm Người lao động cũng gắn bó với tổ chức hơn, giảm thuyên chuyển lao động, tăng năng suất đồng nghĩa với tăng chất lượng và hiệu quả sử dụng lao động của tổ chức Vì vậy,

hệ thống thù lao lao động cần phải hợp pháp, thỏa đáng, bảo đảm, có tác dụng kích thích, công bằng và hiệu quả

1.2 Cơ sở thực tiễn nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực

1.2.1 Kinh nghiệm của các khách sạn trên thế giới và bài học

a Kinh nghiệm

Thứ nhất, kinh nghiệm của khách sạn Four Seasons, Canada

Dưới bàn tay của nhà thiết kế thiên tài Sharp, bước khởi đầu của Four Seasons khiêm nhường bao nhiêu thì thành quả ngày nay lại lớn bấy nhiêu Khi mới

29 tuổi, Isadore Sharp đặt chân vào lĩnh vực kinh doanh khách sạn với một khách sạn mini vô danh, và lẽ dĩ nhiên là ông chủ của nó cũng chưa thể có tên tuổi

Sau gần 5 thập kỷ nỗ lực không ngừng, cùng với việc tạo dựng thành công thương hiệu khách sạn Four Seasons, danh tiếng của Isadore Sharp đã được khẳng định ở Canada, châu Mỹ và trên toàn thế giới Ở tuổi 77, Isadore Sharp chính thức bước lên đỉnh cao của sự nghiệp với khối tài sản cá nhân ước tính xấp xỉ nửa tỷ USD cùng nhiều giải thưởng cao quý

Được đánh giá là một trong chuỗi những khách sạn 5 sao đẹp nhất thế giới cho tới thời điểm hiện tại, Four Seasons Hotel chính là sản phẩm của tài năng, nhiệt huyết và những bí quyết kinh doanh mang tên Isadore Sharp

Dưới bàn tay của nhà thiết kế thiên tài Sharp, bước khởi đầu của Four Seasons khiêm nhường bao nhiêu thì thành quả ngày nay lại lớn bấy nhiêu Trên nền tảng một nhà nghỉ nhỏ tại một thị trấn ngoại ô Toronto, Isadore Sharp đã xây dựng thành công chuỗi khách sạn 5 sao Four Seasons hotel với tổng cộng 78 khách sạn đặt tại 32 quốc gia trên thế giới

Bước khởi đầu khiêm nhường

Sinh ngày 8/10/1931 tại Canada trong một gia đình gốc Do Thái nhập cư từ Palestine, Isadore Sharp có một bước khởi đầu rất khiêm nhường so với nhiều bạn cùng lứa Trước khi cha của Isadore Sharp - ông Max Sharp - quyết định đầu tư kinh doanh nhà cũ bằng việc mua lại và tu sửa để bán lại, ông Sharp đã phải làm nghề phụ xây dựng tại các công trường với khoản thu nhập ít ỏi Bất chấp hoàn

cảnh gia đình khó khăn, ngay từ khi Isadore Sharp còn nhỏ, cậu đã được bố tạo mọi điều kiện trong học tập

Với nỗ lực học tập của bản thân, cuộc sống và sự nghiệp của Isadore Sharp thực sự thay đổi khi cậu thi đỗ vào khoa kiến trúc của Học viện Ryerson Polytechnical Institute ở Toronto, Canada May mắn có đươc năng khiếu bẩm sinh đối với môn kiến trúc, Isadore Sharp luôn chứng tỏ vị thế là một học sinh xuất sắc tại khoa với số điểm đạt được luôn ở tốp dẫn đầu Kết thúc khóa học, Isadore Sharp quay về phụ giúp công việc kinh doanh của bố Chính những công việc đầu tiên này đã giúp Isadore Sharp tích lũy được kinh nghiệm kinh doanh thực tế và có điều kiện thực hành những kiến thức cho chuyên ngành kiến trúc của mình Ý định thành lập khách sạn Four Seasons để kinh doanh cũng được khởi nguồn từ đây

Thành công từ 5 bí quyết kinh doanh

Trải qua vô số những khó khăn, vượt qua không ít những đối thủ sừng sỏ, Isadore Sharp không chỉ tạo ra bước đột phá trong sự nghiệp của cá nhân, mà ông còn tạo ra những thay đổi tích cực cho ngành công nghiệp khách sạn của Canada và thế giới Sau gần 5 thập kỷ đưa Four Seasons đi từ thành công này tới thành công khác, Isadore Sharp thấy đã tới lúc chia sẻ với thế giới 5 bí quyết kinh doanh của mình

Thứ nhất, quản lý là yếu tố then chốt “Một nhà quản lý có thể làm được tất

cả mọi việc mà không cần đến sự trợ giúp của cấp dưới chỉ có thể là chuyện hoang đường”, Isadore Sharp từng tâm sự Trong hơn 4 thập kỷ, Isadore Sharp được vị nể bởi sự khéo léo và khả năng quản lý trong việc khuyến khích nhân viên cống hiến 110% khả năng của họ cho Four Seasons Bằng việc xây dựng uy tín và tính liêm chính của một nhà quản lý tài ba, Isadore Sharp đã giúp truyền cảm hứng lao động

và sáng tạo cho cấp dưới trong công ty Mỗi khi công việc hoàn tất, ông đều thông báo lại kết quả cụ thể tới từng người để họ hiểu những cống hiến của mình đã được công ty trân trọng ra sao Đối với Isadore Sharp, điều quan trọng nhất mà công việc quản lý khách sạn đòi hỏi là tầm nhìn chiến lược và trách nhiệm, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hiện nay

Theo Isadore Sharp, một nhà quản lý đúng nghĩa không nên đòi hỏi nhân viên dưới quyền mình mà thay vào đó hãy thuyết phục họ hướng theo những mục tiêu chung của doanh nghiệp bằng chính khả năng của họ Như Isadore Sharp đã từng làm thì “để có khả năng thuyết phục, nhà quản lý phải là người được tin cậy; để được tin cậy, họ phải xây dựng được uy tín; và để có được uy tín thì trước hết nhà quản lý phải trung thực trong cả lời nói và hành động” Trong suốt những năm tháng điều hành Four Seasons, Isadore Sharp không phút nào lơi là trong việc tạo cho mình hình ảnh mẫu mực và uy tín trước nhân viên Mỗi lời nói, việc làm luôn được Isadore Sharp chú ý kỹ càng; nhờ đó, ông đã cảm hóa được nhân viên và thành công khi hướng họ tập trung mọi nỗ lực cho các mục tiêu chung của doanh nghiệp

Thứ hai, mục tiêu bình dị mang lại thành công lớn Ngay từ khi mới được

xây dựng năm 1960, Isadore Sharp đã từng tự hỏi mình Four Seasaon sẽ như thế nào và giấc mơ lớn nhất của mình là gì; và cuối cùng, ông cũng đã xác định rằng không có bất cứ ước mơ lớn nào ngoài những mục tiêu hết sức bình thường Vì lẽ đó, Isadore Sharp luôn rất coi trọng và cố gắng thực hiện thật tốt bất kỳ một kế hoạch nào, dù là nhỏ nhất Điều này được chứng minh qua chương trình đầu tư đầu tiên của Isadore Sharp vào việc mở rộng và nâng cấp dịch vụ của khách sạn

Với một cửa hàng đồ hiệu hạng sang được xây dựng tại khách sạn tuy chưa nói lên điều gì khi mới bắt đầu, nhưng Isadore Sharp đã khéo léo kết hợp với các dịch vụ khác để từng bước nâng tiêu chuẩn của khách sạn Tâm sự về điều này, Isadore Sharp cho biết: “Tôi xác định mục tiêu có thể đơn giản nhưng hiệu quả phải đạt được tối đa”

Đối với Isadore Sharp, các chương trình đầu tư mở rộng, nâng cấp dịch vụ có thể là rất nhỏ nhưng mục tiêu luôn rất cụ thể và hiệu quả phải tối ưu phải được đặt lên hàng đầu Những vật dụng như khăn tắm, xà bông, bể tắm, mạng Internet, máy tính, bàn trang điểm, máy điện thoại, bàn ủi và thậm chí là dịch vụ đánh giày cũng được Isadore Sharp nghiên cứu và đưa vào cải tạo một cách tỉ mỉ và hướng tới xây dựng thành công dịch vụ khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao Căn cứ vào yêu cầu của khách hàng, hệ thống dịch vụ phụ trợ này luôn được nâng cấp

Còn nhớ vào thời điểm Isadore Sharp tiến hành dự án mở rộng khách sạn đầu tiên cho Four Seasons, mặc dù biết sức ép cạnh tranh của các đối thủ là rất lớn nhưng ông vẫn quyết tâm thực hiện bằng được Hướng đầu tư của Isadore Sharp là xây dựng khách sạn có quy mô hạng trung nhưng hệ thống dịch vụ phải đạt hạng sang Đây chính là một trong những bí quyết mà Isadore Sharp đã áp dụng để biến khách sạn mini của những năm 60 thành chuỗi những khách sạn 5 sao quốc tế lừng danh hiện nay

Thứ ba, hết lòng phục vụ khách hàng, bạn không bao giờ phải hối tiếc Đặc

tính của chuỗi khách sạn sang trọng Four Seasons không gì khác ngoài hai chữ sang trọng Tuy nhiên, sự sang trọng ở đây không chỉ được hiểu theo nghĩa thông thường như ta vẫn thấy Đó không chỉ là sự tinh tế và thanh lịch trong kiểu dáng thiết kế nội

và ngoại thất, mà “chúng tôi quyết định mang đến một khái niệm mới cho sang trọng hiểu theo nghĩa dịch vụ”, Isadore Sharp tâm niệm khi nhắc tới vai trò thiết yếu của khách hàng trong ngành kinh doanh khách sạn

Cho dù ở đâu đi nữa, khách sạn của Four Season luôn có mức giá rất cao, thường cao hơn 20% so với giá của khách sạn đắt nhất trong vùng Điều này không những chứng tỏ sự tự tin của Isadore Sharp, mà còn cho thấy uy tín của Four Seasons đã lớn tới mức nào đối với khách hàng khi vẫn duy trì được chính sách giá cao bất thường ấy

Không ai khác, chính Isadore Sharp là nhà tiên phong khi khởi xướng một khái niệm mới về đẳng cấp trong chất lượng chăm sóc khách hàng mà không ai có thể so sánh được trong ngành công nghiệp khách sạn của thế giới Từ những công việc tỉ mỉ nhất như thiết kế giá để xà bông cho tới việc thiết lập hệ thống khách sạn khi khai trương những phòng nghỉ không hút thuốc đều được Isadore Sharp đặc biệt quan tâm và chỉ nhằm một mục đích duy nhất là mang lại sự hài lòng ở mức cao nhất cho khách hàng Cách đây hơn nửa thế kỷ, sau khi Isadore Sharp khai trương khách sạn đầu tiên, chính ông cũng đã tìm cho mình được đáp án cho câu hỏi

“khách hàng đánh giá cao nhất điều gì tại khách sạn” bằng cách nâng cao chất lượng các loại dịch vụ chăm sóc khách hàng

Bên cạnh sự sang trọng thường thấy tại các khách sạn, điều tạo ra sự khác biệt cũng như danh tiếng của Four Seasons chính là khả năng chăm sóc khách hàng vượt trội Trong suốt quá trình phát triển của Four Seasons, Isadore Sharp luôn tạo được ấn tượng về sự chuyên nghiệp trong cung cách phục vụ, mang lại sự thành công vượt bậc của thương hiệu Four Seasons trong ngành công nghiệp kinh doanh khách sạn Ngay từ cuối thập niên 60, dưới sự định hướng của Isadore Sharp, dịch

vụ chăm sóc khách hàng đã trở thành một trong những tiêu chuẩn hàng đầu đối với nhân viên Four Seasons Ngày nay, cái tên Four Seasons chính là giấy bảo đảm của một hệ thống dịch vụ hoàn hảo và những dịch vụ chăm sóc khách hàng đặc biệt

Thứ tƣ, “Nguyên tắc vàng” là chìa khóa của thành công Isadore Sharp

không thuộc tuýp người cho rằng không có khái niệm đạo đức kinh doanh Isadore Sharp luôn luôn tâm niệm “Nguyên tắc vàng” trong kinh doanh không gì khác ngoài triết lý “ứng xử với người khác theo cách mà bạn muốn người đó đối xử với mình”

Không chỉ với khách hàng, Isadore Sharp vẫn luôn theo đuổi việc tạo ra một loại hình văn hóa dịch vụ dựa trên “Nguyên tắc vàng” đối với nhân viên trong doanh nghiệp Nhưng làm cách nào để đạt được điều đó? Trước tiên, Isadore Sharp cho rằng phải cẩn trọng trong tuyển dụng Ví dụ, trước khi có cơ hội được làm việc cho Four Seasons, người xin việc phải được sàng lọc qua tới năm cuộc phỏng vấn

Tuy nhiên, điều quan trọng nhất đối với một ứng viên lại là thái độ khi được phỏng vấn: “Chúng tôi cần nhất ở nhân viên là cung cách phục vụ chuyên nghiệp và thái độ ứng xử hòa nhã; từ đó họ sẽ là người thích giao tiếp và có đủ khả năng phục

vụ khách hàng một cách tốt nhất Kiến thức thì có thể đào tạo nhưng thái độ và tính cách là vấn đề cố hữu”, Isadore Sharp khẳng định

Thứ năm, tận dụng triệt để lợi thế cạnh tranh Mặc dù là một trong những

thương hiệu thành công nhất thế giới nhưng hiện Four Season không sở hữu quá nhiều khách sạn như mọi người thường nghĩ Nguyên nhân là do từ rất sớm, Isadore Sharp đã muốn xây dựng một mô hình quản lý khách sạn theo cách nâng cao quyền quản lý cho mọi người và không phụ thuộc vào quyền sở hữu Isadore

Sharp luôn tin rằng, với phương pháp hoạt động trên, tất cả mọi người, từ người rửa bát cho tới những chuyên gia hay nhà quản lý sẽ nâng cao ý thức quản lý chung đối với doanh nghiệp

Trải qua gần năm thập kỷ, cách thức kinh doanh của Isadore Sharp đã được chứng minh, sức mạnh tổng thể của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đã được phát huy, và cùng với đó, hiệu quả kinh doanh của Four Seasons luôn được nâng lên mức tối đa Song song với đó, những quy định chung về giám sát và quản lý doanh nghiệp cũng luôn được áp dụng nghiêm ngặt, thậm chí là hàng ngày đối với tất cả mọi người, kể cả những người có quyền sở hữu trong Four Seasons; nhờ đó, khi tiến hành các chiến lược kinh doanh trong cả thời gian ngắn và dài hạn, sức mạnh tổng thể của Four Seasons đã trở thành một lợi thế cạnh tranh vượt trội trước các đối thủ

Các khách sạn lớn tại Mỹ luôn xác định rõ phương châm “nguồn nhân lực là trung tâm của mọi sự phát triển” Để thực hiện được một cách hiệu quả nhất phương châm trên, chiến lược nguồn nhân lực tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực và thu hút nhân tài Tại đây, các khách sạn luôn có một nguồn nhân lực chất lượng cao, được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, giỏi ngoại ngữ, giỏi nghiệp vụ, tự tin làm việc trong môi trường quốc tế, nguồn nhân lực tại chỗ này luôn đáp ứng kịp thời ở những

vị trí cao trong chuỗi giá trị đặc thù ngành Cùng với việc đầu tư nhiều tiền từ ngân sách nhà nước cho đào tạo nhân lực thì Mỹ còn huy động được nhiều nguồn lực khác từ trong xã hội vào công tác đào tạo nhân lực Các công ty ở Mỹ cũng rất chú

ý phát triển nguồn nhân lực, đào tạo nhân công

Thứ hai, kinh nghiệm của Nhà hàng - Khách sạn Kirkpinar, Thổ Nhĩ Kỳ

Sạch sẽ là ƣu tiên số 1

Ngay từ đầu, Tuysuzoglu khẳng định rằng sự sạch sẽ là điều kiện tiên quyết

để dẫn tới thành công của chuỗi nhà hàng Kirkpinar, nơi được xem là làn gió mới

và nét hiện đại của Thổ Nhĩ Kỳ Ý tưởng hình thành nhà hàng được lấy cảm hứng từ

“Lokanta” (loại hình nhà hàng truyền thống của người Thổ), chỉ có điều với bà chủ Tuysuzoglu, mọi thứ phải sạch sẽ hơn mức bình thường

Tuysuzoglu giải thích: “Dạng nhà hàng truyền thống thì đảm bảo là thức ăn ngon hết sẩy, nhưng không được sạch sẽ lắm Sự sạch sẽ rất quan trọng, nó mang đến cho chúng ta cảm giác khỏe mạnh và ngon miệng Siêu sạch - siêu phấn khích” Nhằm đảm bảo cho tất cả các nhà hàng trong hệ thống cùng đạt sự sạch sẽ tối đa, công ty có một đội ngũ giám sát viên thường xuyên đến các điểm kinh doanh Bản thân bà chủ Tuysuzoglu thì thường thực hiện các chuyến thăm bất ngờ

để kiểm tra công tác này Thậm chí, để ngăn chặn các quản lý chi nhánh ngầm báo cho nhau về sự xuất hiện của bà chủ, Tuysuzoglu thường không bao giờ thăm viếng hai nhà hàng nằm gần nhau trong một ngày

Dù là bà chủ sáng lập công ty, Tuysuzoglu vẫn không thay đổi thói quen tận tình giúp đỡ các nhân viên trong nhà hàng Nữ doanh nhân giải thích hành động của mình: “Tôi từng làm nhân viên thu ngân, từng đứng ở quầy nướng, hay bất kỳ vị trí nào nếu cảm thấy cần thiết Tôi chưa bao giờ có thái độ kẻ cả, chỉ tay 5 ngón hay làm ra vẻ ta đây mình là CEO cao cấp Quan điểm của tôi là luôn tạo ra các kết nối,

cả với khách và nhân viên”

Khách hàng là Thƣợng đế

Mô hình kinh doanh hiện đại của chuỗi nhà hàng Kirkpinar thường xuyên

mở rộng danh mục các loại món ăn Chuỗi nhà hàng vẫn phục vụ các món ăn Thổ truyền thống, chẳng hạn như món thịt viên Koft nhưng với tiêu chí đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm cao hơn so với tiêu chuẩn thông thường Tuysuzoglu giải thích: “Chúng tôi hiện đại hóa một chút cho các món ăn Thổ Nhĩ Kỳ, và phần lớn món ăn được nướng trong lò vi sóng thay vì chế biến theo lối truyền thống là chiên xù” Tuy nhiên, cam kết nấu ăn lành mạnh của Kirkpinar lại vấp phải một thách thức bất ngờ từ các thực khách

Bà chủ Kirkpina nhớ lại: “Một số khách đến gặp chúng tôi phàn nàn: “Nhà hàng đến từ vùng Kirkpinar, thế mà tại sao lại không có món gan?” Đó là món Yaprak Cigeri, một thức ăn truyền thống của người Thổ, là món gan chiên rất béo

và thơm" Vì công ty của Tuysuzoglu thiên về các món nướng, nên ban đầu cô đã không phục vụ món ăn phổ biến này Nhưng với yêu cầu từ các "thượng đế", nên cô đã thay đổi quyết định Tuysuzoglu cho rằng đây là một bài học quý báu về kinh

doanh tương thích: “Chúng tôi luôn nói "Vâng" khi khách hàng cần” Quyết định phục vụ món gan chiên trong thực đơn giờ đã mang lại 1/3 lợi nhuận cho Kirkpinar Năm 2013, tổng doanh thu của hệ thống nhà hàng đạt 23 triệu USD

Giáo dục đi đôi với thực tiễn

Có bằng quản lý khách sạn tại Đại học Bogazici (Istanbul) và một chứng chỉ khác tại Đại học công Michigan (Mỹ), Tuysuzoglu đã làm việc nhiều nãm trong lĩnh vực nhà hàng Tuysuzoglu thừa nhận thời gian học tập tại Mỹ đặc biệt hữu ích cho các kỹ năng quản lý của mình Cô nói: “Mới 25 tuổi, tôi đã làm quản lý nhà hàng ở

Mỹ, tôi học cách nhanh chóng thích ứng với văn hóa của thực khách và người bản

xứ, xây dựng đội ngũ nhân sự và huấn luyện họ thành tài”

Giờ đây ngay trên quê hương, chuỗi nhà hàng Kirkpinar đang là điểm sáng của lĩnh vực kinh doanh nhà hàng Câu chuyện khởi nghiệp của Tuysuzoglu được xem là nguồn cảm hứng mạnh mẽ cho mọi phụ nữ trẻ có ý định tạo lập công ty của riêng mình Tuysuzoglu cũng đang là giám đốc chi nhánh Thổ Nhĩ Kỳ của Le Cordon Bleu, Viện nghiên cứu ẩm thực Pháp, đặt trụ sở ở Ozyegin Bằng cách đặt

ra mục tiêu hiện đại hóa nền ẩm thực Thổ Nhĩ Kỳ, Tuysuzoglu đang nỗ lực giúp đỡ các doanh nhân khác thành công trong ngành công nghiệp nhà hàng

Sự phát triển giáo dục và đào tạo ở Đức được chỉ đạo bởi một quan điểm xuyên suốt là “Chỉ có những người được giáo dục và đào tạo tốt mới đưa nước Đức vào vị trí hàng đầu trong cuộc chạy đua toàn cầu, và đồng thời tự mình tham gia một cách tốt nhất vào sự phát triển đó, Giáp dục và đào tạo là chìa khóa cho tương lai của sự phát triển kinh tế và xã hội của đất nước” Sự gắn kết giữa đào tạo nhân lực với phát triển kinh tế du lịch, nhu cầu của thị trường lao động ở Đức cũng rất chặt chẽ Nhu cầu lao động của các khách sạn được đáp ứng một cách phù hợp thông qua việc ký hợp đồng đào tạo, bồi dưỡng nghề với học sinh, người lao động

Thứ ba, kinh nghiệm của Nhật

Nhằm huy động các nguồn lực từ xã hội cho công tác đào tạo nhân lực, Chính phủ Nhật khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho sự hình thành hệ thống giáo dục đào tạo nghề trong các công ty, doanh nghiệp

Không chỉ là một quốc gia có nền giáo dục phát triển mà Nhật cũng rất coi trọng việc tiếp thu các kinh nghiệm, thành tựu về đào tạo nguồn nhân lực của các

quốc gia phát triển khác, việc cử người đi học tập ở nước ngoài được Nhà nước chú trọng, không chỉ các ngành kinh tế, kỹ thuật , công nghiệp mà với cả ngành du lịch các doanh nghiệp khách sạn tại đây rất khuyến khích, với nhiều nguồn kinh phí khác nhau, sử dụng kinh phí của Nhà nước, của người đi học…

b Bài học

Để xây dựng lực lượng lao động ngành du lịch đáp ứng yêu cầu về chất lượng, hợp lý về cơ cấu ngành nghề và trình độ đào tạo để bảo đảm tính chuyên nghiệp, đủ sức cạnh tranh và hội nhập khu vực và quốc tế, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch, đáp ứng nhu cầu xã hội đòi hỏi công tác đào tạo nhân lực du lịch cần phải đổi mới nâng cao chất lượng hơn nữa Đào tạo nguồn nhân lực trong

du lịch chính là đào tạo ra những người biết tạo ra các sản phẩm du lịch đặc sắc nhằm thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của du khách; có như vậy, du lịch mới phát triển bền vững Trong xu hướng hội nhập và toàn cầu hoá, phát triển nguồn nhân lực du lịch phải đáp ứng yêu cầu quốc tế, từng bước đạt những tiêu chuẩn chung và được thừa nhận trong khu vực và thế giới, tạo tiền đề cho tự do di chuyển lao động quốc tế Do vậy đào tạo, phát triển nguồn nhân lực du lịch phải có chất lượng cao được khu vực và quốc tế công nhận rộng rãi Vì thế đòi hỏi cơ sở đào tạo, dạy nghề du lịch trong Vùng phải được đầu tư hiện đại tầm cỡ khu vực và quốc tế; hoạt động đào tạo du lịch vươn khỏi phạm vi mỗi địa phương, từng vùng và quốc gia Muốn vậy, các cơ sở đào tạo cần thực hiện tốt một số định hướng sau:

Một là, từng bước thực hiện chuẩn hóa nhân lực du lịch hợp chuẩn với khu

vực và quốc tế Tiêu chuẩn hóa nhân lực du lịch theo yêu cầu thực tiễn trong nước phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế tạo điều kiện cho hội nhập quốc tế về lao động trong du lịch Ngành cũng cần xây dựng, ban hành tiêu chuẩn chức danh quản lý và nghiệp vụ làm cơ sở cho việc đào tạo và sử dụng nhân lực phù hợp với yêu cầu phát triển du lịch và yêu cầu của quá trình hội nhập quốc tế Vừa qua, Tổng cục Du lịch Việt Nam đã ban hành và giới thiệu Bộ “Tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam” (gọi tắt là VTOS) do EU tài trợ Đây sẽ là cơ sở quan trọng cho các trường bổ sung, hoàn chỉnh giáo trình giảng dạy, hay nói cách khác, các tiêu chí này sẽ làm kim chỉ nam giúp cho việc đào tạo nhân lực ngành Du lịch đi theo chuyên nghiệp, hiệu quả và từng bước hội nhập quốc tế Đặc biệt, chú trọng nhân lực quản lý du lịch và lao động

có tay nghề cao Vì vậy, cần áp dụng thí điểm, điều chỉnh để nhân rộng hệ thống tiêu chuẩn nghề du lịch trong toàn quốc Xây dựng tiêu chuẩn chức danh trong ngành Du lịch Mở rộng hoạt động của Hội đồng Cấp chứng chỉ nghiệp vụ Du lịch Việt Nam

Hai là, nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên du lịch là yêu cầu quan trọng

để nâng cao chất lượng đào tạo Tổng cục du lịch và Bộ Giáo dục và Đào tạo cần có những dự án nhằm bồi dưỡng thường xuyên chuyên môn nghiệp vụ du lịch cho họ Đội ngũ giảng viên cần không ngừng được nâng cao trình độ và phát triển chuyên sâu thông qua đào tạo mới, đào tạo lại và bồi dưỡng, trau dồi kinh nghiệm và thực tế dưới mọi hình thức ở trong nước cũng như ngoài nước, đồng thời luôn tìm cách và có cơ chế để tăng cường thu hút chuyên gia giỏi đầu ngành trong lĩnh vực du lịch là người nước ngoài, người Việt Nam ở nước ngoài, những người có nhiều kinh nghiệm trong các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch cũng như các doanh nghiệp du lịch tham gia vào công tác đào tạo nhân lực

Ba là, tăng cường năng lực cho các cơ sở đào tạo du lịch, trong đó đầu tư xây

dựng mới một số cơ sở đào tạo ở những vùng: Tây Bắc, Tây Nguyên, miền trung và khu vực đồng bằng sông Cửu Long Nâng cấp, đầu tư trang thiết bị cho các cơ sở đào tạo hiện có, bảo đảm gắn giữa học lý thuyết với thực hành nghề nghiệp, tránh tình trạng học “chay”, làm “mặn” như hiện nay Khuyến khích các cơ sở đào tạo du lịch lập cơ sở dịch vụ phù hợp ngành nghề đào tạo để học sinh, sinh viên thực hành và hoạt động tạo thêm kinh phí cho đào tạo

Bốn là, Bộ giáo dục và đào tạo cần mở rộng hơn quyền tự chủ cho các

trường trong việc xây dựng chương trình đào tạo để phù hợp hơn với tính đặc thù của từng chuyên ngành theo hướng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và ngoại ngữ, áp dụng được các tiêu chuẩn quốc tế Các trường đào tạo nhân lực du lịch cần phối hợp chặt chẽ để ban hành và tổ chức thực hiện chương trình khung đào tạo du lịch bậc cao đẳng và đại học đáp ứng yêu cầu thực tế và tiếp cận chuẩn quốc tế, bảo đảm liên thông giữa các bậc đào tạo

Năm là, tăng cường hợp tác đào tạo giữa các cơ sở đào tạo nhân lực và các

doanh nghiệp du lịch Các doanh nghiệp tạo điều kiện cho sinh viên vào thực tập, làm part - time (làm bán thời gian), như vậy sẽ giải quyết được vấn đề thiếu lao

động của doanh nghiệp mà sinh viên thì được trực tiếp với công việc thực tế Thực hiện ký kết hợp đồng đào tạo giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo theo nguyên tắc đặt hàng, đào tạo theo nhu cầu công việc như vậy, vừa tận dụng được trang thiết bị của các doanh nghiệp trong đào tạo nhân lực vừa đảm bảo công tác đào tạo nhân lực

du lịch đáp ứng được yêu cầu thực tế của các doanh nghiệp

Sáu là, tăng cường đẩy mạnh hợp tác quốc tế trong đào tạo nhân lực du lịch

Tạo điều kiện cho cơ sở đào tạo hợp tác song phương và đa phương với các cơ sở đào tạo nước ngoài, nhất là với các cơ sở đào tạo du lịch trong khối ASEAN và khu vực châu Á - Thái Bình Dương, Gắn kết đào tạo với sử dụng trên cơ sở vừa đáp ứng yêu cầu ngành vừa thực hiện liên kết vùng và xuất khẩu lao động; tiếp tục thu hút vốn đầu

tư nước ngoài và công nghệ tiên tiến phục vụ phát triển nguồn nhân lực du lịch

1.2.2 Kinh nghiệm của khách sạn trong nước

 Kinh nghiệm của Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội

Khách sạn Sofitel Metropole Hà nội là một trong những liên doanh đầu tiên về lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội Đây là khách sạn 5 sao chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoàn ACCOR Để có thể cạnh tranh với hàng loạt các khách sạn lớn thì vấn đề đặt ra hàng đầu đó là việc quản lý và sử dụng nhân lực Làm thế nào để có

cơ cấu lao động hợp lý, quyền lợi của người lao động được đảm bảo nhằm phát huy khả năng của người lao động trong sản xuất đem lại hiệu quả kinh doanh trong toàn khách sạn Chính vì lẽ đó khách sạn đã trú trọng đến công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn

Khách sạn Sofitel Metropole Hà nội đã dành mọi ưu đãi cho công tác đào tạo, hàng năm một phần lợi nhuận đưa vào ngân sách đào tạo chiếm tỷ lệ đáng kể Để nâng cao hơn nữa chất lượng lao động, khách sạn đã không chỉ tiến hành việc đào tạo lao động trong nước mà khách sạn còn cử các cán bộ nhân viên ưu tú ra nước ngoài học tập Năm 1995 có 10 nhân viên được khách sạn cho đi đào tạo tại Pháp Chính vì điều này đã đưa đến cho khách sạn một người lao động với trình độ ngày càng cao

Bên cạnh việc đào tạo về nghiệp vụ, khách sạn còn tiến hành đào tạo về ngoại ngữ, vi tính Mọi phấn đấu của khách sạn là làm sao tất cả cán bộ nhân viên đều biết tiếng Anh Và các lớp ngoại khoá tiếng Anh đã được tiến hành ngay tại khách sạn Mọi