THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI HÙNG MẠNH PHÁT

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI HÙNG MẠNH PHÁT MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề 2 3. Mục tiêu nghiên cứu 3 4. Nhiệm vụ nghiên cứu 3 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 6. Giả thuyết nghiên cứu 4 7. Phương pháp nghiên cứu 5 8. Kết cấu khóa luận 5 PHẦN NỘI DUNG 6 Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 6 1.1. Khái niệm và mục đích của phân tích công việc 6 1.1.1. Khái niệm 6 1.1.2. Mục đích của phân tích công việc 6 1.2. Quy trình phân tích công việc 9 1.2.1. Xác định công việc cần phân tích 9 1.2.2. Xác định các thông tin cần thu thập 10 1.2.3. Xác định phương pháp thu thập thông tin 12 1.2.4. Tiến hành thu thập thông tin và phân tích công việc 13 1.2.5. Viết các sản phẩm của phân tích công việc 14 1.3. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc 16 1.3.1. Phương pháp quan sát 16 1.3.2. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 17 1.3.3. Phương pháp nhật ký công việc 18 1.3.4. Phương pháp phỏng vấn 18 1.3.5. Phương pháp sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn 19 1.3.6. Phương pháp hội thảo chuyên gia 20 1.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả phân tích công việc 20 1.4.1. Về tỷ lệ công việc được phân tích so với tổng số vị trí việc làm 20 1.4.2. Chi phí để phân tích công việc tính trung bình trên một vị trí việc làm 21 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến phân tích công việc 22 1.5.1. Các yếu tố bên trong tổ chức 22 1.5.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức 24 Chương 2. THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI HÙNG MẠNH PHÁT 26 2.1. Khái quát về Công ty 26 2.1.1. Tư cách pháp nhân, lĩnh vực hoạt động 26 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 26 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 28 2.1.4. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty 29 2.2. Quan điểm và chính sách về phân tích công việc tại Công ty 31 2.2.1. Quan điểm của Công ty về phân tích công việc 31 2.2.2. Các chính sách phân tích công việc đã ban hành 32 2.3. Quy trình phân tích công việc tại Công ty hiện nay 34 2.3.1. Xác định công việc cần phân tích 35 2.3.2. Lập tổ công tác, thống nhất phương pháp thu thập thông tin 35 2.3.3. Thu thập thông tin và phân tích công việc 38 2.3.4. Viết bản mô tả công việc 41 2.4. Hiệu quả phân tích công việc của Công ty từ năm 2014 đến nay 44 2.4.1. Số lượng công việc được phân tích so với tổng số vị trí việc làm tại Công ty 44 2.4.2. Chi phí để phân tích công việc tính trung bình trên một vị trí việc làm 45 2.5. Đánh giá công tác phân tích công việc tại Công ty 47 2.5.1. Những ưu điểm đạt được và nguyên nhân 47 2.5.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân 48 Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI HÙNG MẠNH PHÁT 52 3.1. Mục tiêu, định hướng hoàn thiện phân tích công việc tại Công ty 52 3.1.1. Mục tiêu 52 3.1.2. Định hướng 53 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả phân tích công việc tại Công ty 54 3.2.1. Nâng cao nhận thức về phân tích công việc cho cấp quản lý của người lao động và người lao động 54 3.2.2. Hoàn thiện hệ thống chính sách về phân tích công việc tại Công ty 55 3.2.3. Hoàn thiện quy trình phân tích công việc 56 3.2.4. Đổi mới phương pháp thu thập thông tin 58 3.2.5. Nâng cao năng lực cho cán bộ phụ trách phân tích công việc 60 3.2.6. Sử dụng ma trận chức năng – nhiệm vụ hỗ trợ phân tích công việc 62 3.2.7. Một số giải pháp khác 64 3.3. Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả phân tích công việc tại Công ty 65 3.3.1. Đối với Ban lãnh đạo Công ty 65 3.3.2. Đối với phòng Nhân sự và cán bộ phụ trách phân tích công việc 67 3.3.3. Đối với các đơn vị có liên quan và người lao động trong Công ty 68 PHẦN KẾT LUẬN 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO 73  

BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI HÙNG MẠNH PHÁT

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn : THS NCS ĐOÀN VĂN TÌNH Sinh viên thực hiện : NÔNG THỊ QUYÊN

Mã số sinh viên : 1305QTNB054

HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi;

Các số liệu, kết quả nêu trong khoá luận là trung thực và xuất phát từ tìnhhình thực tế của đơn vị thực tập

Tác giả khóa luận SINH VIÊN

Nông Thị Quyên

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và thực hiện bài khóa luận tốt nghiệp này, ngoài

sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của cácthầy, cô giáo, đặc biệt là các thầy cô trong khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã hếtlòng giúp đỡ và truyền đạt những kiến thức bổ ích trong quá trình học tập Đặc biệt,tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới ThS NCS.Đoàn Văn Tình, thầy đã tận tình hướngdẫn, chỉ bảo tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đề tài, nhờ có sự giúp đỡ của thầy

mà tôi đã vượt qua khó khăn để hoàn thành bài khóa luận cũng như để bài khóa luận

đi đúng hướng, phù hợp với khả năng của bản thân

Sau thời gian thực tập và khảo sát thực hiện khóa luận tại công ty TNHH Sảnxuất và Thương mại Hùng Mạnh Phát, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Bangiám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty đã tạo những điều kiệntốt nhất để tôi có thể hoàn thành đợt thực tập với nhiều kiến thức thực tế vô cùngcần thiết và giá trị mà tôi đã thu nhận được Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn bàĐào Thị Nhàn – Trưởng phòng Nhân sự của Công ty đã trực tiếp hướng dẫn côngviệc trong thời gian thực tập cũng như cung cấp những tài liệu cần thiết để tôi hoànthành bài khóa luận này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

SINH VIÊN

Nông Thị Quyên

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Lịch sử nghiên cứu vấn đề 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

6 Giả thuyết nghiên cứu 4

7 Phương pháp nghiên cứu 5

8 Kết cấu khóa luận 5

PHẦN NỘI DUNG 6

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 6

1.1 Khái niệm và mục đích của phân tích công việc 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Mục đích của phân tích công việc 6

1.2 Quy trình phân tích công việc 9

1.2.1 Xác định công việc cần phân tích 9

1.2.2 Xác định các thông tin cần thu thập 10

1.2.3 Xác định phương pháp thu thập thông tin 12

1.2.4 Tiến hành thu thập thông tin và phân tích công việc 13

1.2.5 Viết các sản phẩm của phân tích công việc 14

1.3 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc 16

1.3.1 Phương pháp quan sát 16

1.3.2 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 17

1.3.3 Phương pháp nhật ký công việc 18

1.3.4 Phương pháp phỏng vấn 18

1.3.5 Phương pháp sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn 19

1.3.6 Phương pháp hội thảo chuyên gia 20

1.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả phân tích công việc 20

1.4.1 Về tỷ lệ công việc được phân tích so với tổng số vị trí việc làm 20

1.4.2 Chi phí để phân tích công việc tính trung bình trên một vị trí việc làm 21

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến phân tích công việc 22

1.5.1 Các yếu tố bên trong tổ chức 22

1.5.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 24

Chương 2 THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI HÙNG MẠNH PHÁT 26

2.1 Khái quát về Công ty 26

2.1.1 Tư cách pháp nhân, lĩnh vực hoạt động 26

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty 29

2.2 Quan điểm và chính sách về phân tích công việc tại Công ty 31

2.2.1 Quan điểm của Công ty về phân tích công việc 31

2.2.2 Các chính sách phân tích công việc đã ban hành 32

2.3 Quy trình phân tích công việc tại Công ty hiện nay 34

2.3.1 Xác định công việc cần phân tích 35

2.3.2 Lập tổ công tác, thống nhất phương pháp thu thập thông tin 35

2.3.3 Thu thập thông tin và phân tích công việc 38

2.3.4 Viết bản mô tả công việc 41

2.4 Hiệu quả phân tích công việc của Công ty từ năm 2014 đến nay 44

2.4.1 Số lượng công việc được phân tích so với tổng số vị trí việc làm tại Công ty 44

2.4.2 Chi phí để phân tích công việc tính trung bình trên một vị trí việc làm 45

2.5 Đánh giá công tác phân tích công việc tại Công ty 47

2.5.1 Những ưu điểm đạt được và nguyên nhân 47

2.5.2 Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân 48

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI HÙNG MẠNH PHÁT 52

3.1 Mục tiêu, định hướng hoàn thiện phân tích công việc tại Công ty 52

3.1.1 Mục tiêu 52

3.1.2 Định hướng 53

3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả phân tích công việc tại Công ty 54

3.2.1 Nâng cao nhận thức về phân tích công việc cho cấp quản lý của người lao động và người lao động 54

3.2.2 Hoàn thiện hệ thống chính sách về phân tích công việc tại Công ty 55

3.2.3 Hoàn thiện quy trình phân tích công việc 56

3.2.4 Đổi mới phương pháp thu thập thông tin 58

3.2.5 Nâng cao năng lực cho cán bộ phụ trách phân tích công việc 60

3.2.6 Sử dụng ma trận chức năng – nhiệm vụ hỗ trợ phân tích công việc 62

3.2.7 Một số giải pháp khác 64

3.3 Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả phân tích công việc tại Công ty.65 3.3.1 Đối với Ban lãnh đạo Công ty 65

3.3.2 Đối với phòng Nhân sự và cán bộ phụ trách phân tích công việc 67

3.3.3 Đối với các đơn vị có liên quan và người lao động trong Công ty 68

PHẦN KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Phân loại cách thức tiến hành thu thập thông tin 13Bảng 1.2 Các nguồn thu thập thông tin phân tích công việc 14Bảng 2.1 Số lượng lao động của Công ty giai đoạn 2014 – 2016 29Bảng 2.2 Số lượng lao động theo độ tuổi và theo giới tính của Công ty giai đoạn 2014 – 2016 30Bảng 2.3 Nguồn nhân lực của Công ty theo trình độ năm 2016 31Bảng 2.4 Đặc điểm công việc được lựa chọn để phân tích tại Công ty 35Bảng 2.5 Chi phí cho điều tra phân tích công việc tại Công ty giai đoạn 2014 – 2016 36

Bảng 2.6 Chi phí cho phỏng vấn phân tích công việc tại Công ty giai đoạn 2014 – 2016 38 Bảng 2.7 Thông tin cần thu thập phục vụ phân tích công việc tại Công ty 39

Bảng 2.8 Nguồn thu thập thông tin phân tích công việc tại Công ty 41

Bảng 2.9 Số lượng vị trí việc làm được phân tích công việc tại Công tygiai đoạn 2014 – 2016 44Bảng 2.10 Chi phí chi cho hoạt động phân tích công việc tại công ty giai đoạn

2014 – 2016 45Bảng 2.11 Kế hoạch và thực tế chi phân tích công việc tại Công ty giai đoạn

2014 – 2016 46Bảng 3.1 Các bước tiến hành phương pháp nhóm tập trung 60Bảng 3.2 Thông tin các khóa học nâng cao năng lực cho cán bộ phụ trách phân tíchcông việc tại Công ty 61Bảng 3.3 Ma trận chức năng – nhiệm vụ cho Công ty 63Bảng 3.4 Ma trận chức năng – nhiệm vụ cho phòng, ban Công ty 63

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Xã hội càng phát triển, vai trò và tầm quan trọng của con người trong tổ chứccàng được mọi người, mọi tổ chức thừa nhận Điều này được khẳng định qua lýluận và thực tiễn khi công tác quản trị nhân lực đang ngày càng được đặc biệt quantâm, coi trọng Trong đó, phân tích công việc được coi như hoạt động mang tính nềntảng, định hướng cho những hoạt động quản trị nhân lực khác, là công cụ hữu hiệu

để đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, hiệu quả của nhà quản lý

Hòa mình vào nền kinh tế toàn cầu hóa, đặc biệt là sau khi trở thành thànhviên của WTO đã đem đến cho nước ta những thời cơ và những thách thức chưatừng có Trong đó, thách thức khó khăn nhất đặt ra cho các công ty, doanh nghiệptrong nước là nâng cao năng suất và chất lượng đội ngũ nhân lực Nước ta có cơ cấudân số trẻ, tỉ lệ dân số vàng, số lượng dân số trong độ tuổi lao động lớn, tuy nhiênnăng suất lao động rất thấp và chưa từng được đánh giá cao Một trong nhữngnguyên nhân lớn nhất dẫn đến thực trạng như vậy là do công việc vẫn chưa đượcphân tích, thiết kế, bố trí hợp lý để phù hợp với kỹ năng và khả năng của người laođộng Trong khi phân tích công việc được các nước phát triển trên thế giới coi nhưmột công cụ đắc lực, là chiếc chìa khóa hữu hiệu để giải quyết nan đề trên thì phântích công việc ở nước ta vẫn còn là một khái niệm mới mẻ và chưa nhận được nhiều

sự quan tâm, đầu tư của các nhà lãnh đạo

Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Sản xuất và Thương mại HùngMạnh Phát (sau đây gọi chung là công ty Hùng Mạnh Phát), được có cơ hội thực tậptại bộ phận nhân sự, tôi nhận thấy rằng hoạt động phân tích công việc của Công tytuy đã được Ban lãnh đạo quan tâm, song trong quá trình thực hiện vẫn còn tồn tạinhiều vấn đề làm ảnh hưởng đến tính hiệu quả của công tác Do vậy, tôi lựa chọn đề

tài: “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả phân tích công việc tại công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Mạnh Phát” làm nội dung nghiên cứu

khóa luận tốt nghiệp

2 Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Đề tài phân tích công việc đã được không ít tác giả trong và ngoài nước đầu

tư nghiên cứu từ nhiều góc độ tiếp cận khác nhau Trong quá trình tra cứu thông tin,tham khảo tài liệu, tìm hiểu các vấn đề liên quan để hoàn thành bài khóa luận tốtnghiệp, tôi được biết một số bài viết, đề tài nghiên cứu khoa học, các luận văn cũngnhư khóa luận tốt nghiệp về đề tài phân tích công việc, tiêu biểu như sau:

Lê Quỳnh Trang, Hoàn thiện công tác phân tích công việc tại Công ty Cổ

phần Đầu tư PV-INCONESS (2011) trường Đại học Kinh tế Quốc dân Trong đề tài

này, tác giả đã đưa ra được cơ sở lý luận về phân tích công việc, sử dụng các phiếuđiều tra khảo sát để làm căn cứ đánh giá thực trạng hoạt động phân tích công việctại công ty Cổ phần Đầu tư PV-INCONESS, từ đó đề xuất bộ giải pháp cũng nhưmột số khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác phân tích công việc tại công ty Cổphần Đầu tư PV-INCONESS Tuy nhiên, những giải pháp mà tác giả đưa ra vẫn cònmang nặng tính lý thuyết, chưa đưa ra được giải pháp mới, cụ thể phù hợp với tìnhhình thực tiễn của Công ty

Nguyễn Thế Hùng, Phân tích công việc trong nhân sự hành chính nhà nước

(2013) trường Học viện Hành chính Quốc gia Trong đề tài, tác giả tập trung làm rõcác khái niệm liên quan và nội dung cơ bản của phân tích công việc, tìm hiểu chung

về hoạt động phân tích công việc trong các cơ quan hành chính nhà nước Tuynhiên, đề tài mới chỉ hướng đến các tri thức lý luận, các nhận định, đánh giá mangtính lý thuyết mà chưa đề cập đến các giải pháp cụ thể để vận dụng vào thực tiễn

Nguyễn Thị Hồng Chi, Hoàn thiện công tác phân tích công việc tại Công ty

Cổ phần Thương mại Ban Mai Xanh (2016) trường Đại học Nội Vụ Hà Nội Đề tài

tập trung nghiên cứu lý luận, đánh giá thực trạng phân tích công việc tại Công ty Cổphần Thương mại Ban Mai Xanh và đưa ra một số giải pháp, khuyến nghị với cácbên liên quan của Công ty nhằm nâng cao hiệu quả phân tích công việc Tuy nhiên,trong đề tài tác giả chủ yếu đánh giá thực trạng phân tích công việc của Công ty dựatrên nguồn dữ liệu thứ cấp và các nhận định của cá nhân tác giả mà chưa có sự khảosát, điều tra ý kiến của người lao động Công ty, do đó những giải pháp mà tác giả

đưa ra vẫn chưa thực sự mang tính ứng dụng cao vào thực tế.

Business Edge, Phân tích công việc giảm thiểu những tị nạnh trong công

việc (2012) Cuốn sách nằm trong bộ sách Quản trị nguồn nhân lực, được thiết kế

dành riêng chủ doanh nghiệp, nhà quản lý nguồn nhân lực, giám đốc nhân sự, nhânviên nhân sự phụ trách phân tích công việc ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ với mụcđích trang bị cho họ những công cụ và kiến thức phân tích công việc cơ bản Nhữngtri thức mà cuốn sách cung cấp rất thích hợp vận dụng trong doanh nghiệp

Robert Heron, Phân tích công việc đơn lẻ và công việc tổng thể, hướng dẫn

phương pháp tạo việc làm cho người khuyết tật (2010) Vụ kỹ năng và Khả năng

Việc làm ILO Trong công trình nghiên cứu này, tác giả đã tìm hiểu thị trường laođộng, phân tích rõ cách thức tiến hành công việc tổng thể và công việc riêng lẻ; nộidung, cách thức tiến hành phân tích công việc; những lợi ích và sự cần thiết củaphân tích công việc cũng như ứng dụng của nó trong tạo việc làm cho đối tượng laođộng khuyết tật Tuy nhiên, tác giả chỉ tập trung hướng đến phân tích công việc vớiđối tượng là lao động khuyết tật, khó có thể áp dụng các giải pháp mà tác giả đưa ravới các đối tượng lao động khác

Trong các nghiên cứu trên, các tác giả đều có phạm vi, mục tiêu nghiên cứu

và điều kiện môi trường áp dụng khác nhau, vì vậy, khó có thể áp dụng y mẫu vàothực tiễn tại công ty Hùng Mạnh Phát Tuy nhiên, đây là những tư liệu tham khảoquý báu mà tôi có thể học hỏi, chắt lọc tri thức để thực hiện bài khóa luận của mình

3 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở khảo sát và phân tích thực trạng phân tích công việc tại công tyHùng Mạnh Phát, nghiên cứu đề tài nhằm đề xuất các giải pháp và khuyến nghị đểnâng cao hiệu quả công tác, đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty trong thờigian tới

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của đề tài, khóa luận cần tập trung giảiquyết một số nhiệm vụ sau:

Một là, hệ thống hoá, phân tích và làm rõ cơ sở lý luận về phân tích công việc.

Hai là, phân tích thực trạng và kết quả phân tích công việc tại công ty Hùng

Mạnh Phát Trên cơ sở đó, so sánh với lý luận thực tiễn để làm rõ những ưu điểm,hạn chế và nguyên nhân của công tác

Ba là, trên cơ sở lý luận, kết quả nghiên cứu thực tế, đề tài cần đưa ra những

giải pháp cụ thể và khuyến nghị đối với các bên liên quan nhằm hoàn thiện công tácphân tích công việc tại Công ty

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: công tác phân tích công việc tại công ty Hùng

Về nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề về quan điểm, chínhsách, thực tiễn và hiệu quả phân tích công việc của công ty Hùng Mạnh Phát Trên

cơ sở đó, tôi nghiên cứu và đề xuất các giải pháp phù hợp để giúp Công ty hoànthiện công tác phân tích công việc

6 Giả thuyết nghiên cứu

Hệ thống chính sách phân tích công việc tại công ty Hùng Mạnh Phát chưađầy đủ, đồng bộ, chưa nhận được sự ủng hộ của người lao động Quy trình phân tíchcông việc chưa hoàn thiện, trong quá trình thực hiện công tác còn tồn tại nhiều hạnchế dẫn đến kết quả của phân tích công việc không cao

Để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác phân tích công việc, Công tycần áp dụng kết hợp nhiều giải pháp: nghiên cứu, xây dựng và bổ sung thêm cácchính sách về công tác phân tích công việc trên nhu cầu của người lao động trongCông ty và pháp luật Việt Nam; đa dạng hóa các hình thức thu thập thông tin; hoàn

thiện quy trình phân tích công việc và nâng cao năng lực thực hiện công tác của cán

bộ phụ trách

7 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở biện chứng chủ nghĩa duy vật, trong đề tài tác giả sử dụng một sốphương pháp nghiên cứu sau:

Một là, phương pháp phân tích tài liệu Trên cơ sở các giáo trình, tài liệu xuất

bản, công trình nghiên cứu có liên quan, tài liệu của Công ty để rút ra những tri thứccần thiết, phân tích ra các vấn đề, nhiệm vụ để phục vụ cho vấn đề nghiên cứu

Hai là, phương pháp so sánh So sánh giữa chi phí chi cho hoạt động phân

tích công việc kì thực tế so với kì kế hoạch

Ba là, phương pháp điều tra bảng hỏi Trong thời gian từ ngày 13/3/2017 đến

ngày 23/3/2017, tác giả đã phát ra 100 bảng hỏi để thu thập thông tin từ phía cán bộcông nhân viên của Công ty Kết quả thu về là 100 phiếu (đạt tỷ lệ 100%) được sửdụng để làm rõ các nhận định, đánh giá của người lao động đối với thực trạng chínhsách và hiệu quả phân tích công việc tại Công ty

8 Kết cấu khóa luận

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì cấu trúccủa khóa luận gồm 03 chương cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phân tích công việc

Chương 2: Thực trạng phân tích công việc tại công ty TNHH Sản xuất vàThương mại Hùng Mạnh Phát

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả phântích công việc tại công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Mạnh Phát

PHẦN NỘI DUNG Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 1.1 Khái niệm và mục đích của phân tích công việc

1.1.1 Khái niệm

Trong hoạt động quản trị nhân lực, công việc và phân tích công việc là haikhái niệm được sử dụng khá phổ biến, tuy nhiên hiện nay có rất nhiều cách hiểu vàkhái niệm khác nhau về công việc và phân tích công việc

* Khái niệm công việc:

“Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động” [4, 87].

“Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ cụ thể, các trách nhiệm cụ thể (hay

chức trách) mà một người lao động phải đảm nhiệm trong một tổ chức”[11,40] Đây

là khái niệm mà tác giả lựa chọn sử dụng trong nghiên cứu này

* Khái niệm phân tích công việc (PTCV):

“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc”[11, 48] Đây cũng là khái niệm mà

tác giả sử dụng trong bài nghiên cứu này

“Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc”[14, 32].

1.1.2 Mục đích của phân tích công việc

PTCV là công tác đầu tiên, là công cụ cơ bản nhất của hoạt động quản trịnhân lực PTCV giúp nhà quản lý đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn, hiệuquả dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trênnhững tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan PTCV có mối quan hệ tác động

chặt chẽ với nhiều hoạt động quản trị nhân lực khác, mối quan hệ này được thể hiệntrong Sơ đồ 1.1 sau đây:

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa phân tích công việc với quản trị nhân lực

(Nguồn: Bài giảng phân tích công việc) Đối với công tác hoạch định nhân lực: những thông tin mà PTCV cung cấp

giúp cán bộ hoạch định nhân lực xác định được các vị trí việc làm của tổ chức, làmột trong những cơ sở quan trọng để xác định số lượng, cơ cấu và chất lượngnguồn nhân lực cần có của tổ chức trong từng thời kỳ Thông qua các kết quả củaPTCV, cán bộ hoạch định nhân lực dự báo cung - cầu nhân lực, xây dựng các loại

kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cho tổ chức

Đối với công tác tuyển dụng nhân lực: những thông tin trong bản mô tả công

Nhiệ

m vụ

Mô tả công việc

Tiêu chu n ẩn

th c ực

hi n ệ công

vi c ệ

Yêu cầu đối với người thực hiện

Ki n ến

th c ức Kh n ng ăng ả Kỹ năng

Hoạch định nhân lựcTuyển dụng nhân lực

Bố trí nhân lựcĐào tạo và phát triển

Thù lao lao động

Đánh giá thực hiện công việc

An toàn lao động

Kỷ luật lao động

việc (BMTCV), bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu công việc đốivới người thực hiện được sử dụng rất nhiều trong các thông báo tuyển dụng Cán bộtuyển dụng dựa trên các tiêu chuẩn, yêu cầu, đòi hỏi của công việc để tìm kiếmngười xin việc, sàng lọc và lựa chọn ứng viên.

Đối với công tác bố trí nhân lực: nhờ vào thông tin mà các văn bản kết quả

PTCV cung cấp, NLĐ được định hướng ngay từ ban đầu những nhiệm vụ, tráchnhiệm mà họ phải thực hiện; phạm vi, quyền hạn, các mối quan hệ trong công việc;

kỳ vọng của tổ chức về kết quả thực hiện công việc giúp NLĐ nhanh chóng hoànhập với công việc và tổ chức

Đối với công tác đào tạo và phát triển nhân lực: người cán bộ làm công tác

đào tạo và phát triển dựa trên những phân tích về các vị trí việc làm trong tổ chức

để xác định nhu cầu đào tạo, xác định những thiếu sót và hạn chế của NLĐ; côngviệc có đòi hỏi gì mới cần phải nâng cao tay nghề cho NLĐ, từ đó làm cơ sở để xâydựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực hiệu quả

Đối với công tác thù lao lao động: PTCV giúp tổ chức xác định mức độ phức

tạp và giá trị của loại công việc, từ đó làm căn cứ để xây dựng các thang lương,bảng lương cho NLĐ

Đối với công tác đánh giá thực hiện công việc: những tiêu chuẩn thực hiện

công việc mà các văn bản kết quả PTCV đưa ra được sử dụng là căn cứ để đánh giáhiệu quả làm việc của NLĐ Việc đánh giá đúng đắn và hợp lý có ảnh hưởng rất lớntới việc xây dựng, phát triển đạo đức, thái độ của NLĐ cũng như bầu không khí tâmlý – xã hội trong các tập thể lao động

Đối với an toàn lao động: PTCV giúp người cán bộ nhân lực xác định được

các điều kiện lao động an toàn và điều kiện lao động không an toàn, những yếu tố

có thể gây nguy hiểm cho NLĐ trong quá trình làm việc Trên cơ sở đó, cán bộnhân lực đề xuất với tổ chức lựa chọn các phương pháp, phương tiện để bảo hộ laođộng, tạo điều kiện cho NLĐ yên tâm làm việc

Đối với kỷ luật lao động: tổ chức xây dựng những tiêu chuẩn quy định hành

vi cá nhân của NLĐ như số lượng và chất lượng công việc cần đạt được, thời giờ

làm việc và thời giờ nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự tại nơi làm việc.

1.2 Quy trình phân tích công việc

Để phân tích được công việc cần phải trải qua nhiều hoạt động Nhìn chung,

có thể tiến hành PTCV theo những bước được thể hiện trong Sơ đồ 1.2 sau đây:

Sơ đồ 1.2 Quy trình phân tích công việc

(Nguồn: Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 1)

1.2.1 Xác định công việc cần phân tích

Danh mục các công việc cần phân tích được xác định tùy thuộc vào mục đích

và nhu cầu PTCV của tổ chức Thông thường, PTCV được tiến hành trong bốntrường hợp:

Trường hợp thứ nhất, khi tổ chức mới thành lập và chương trình PTCV lần

đầu tiên được tiến hành Trong trường hợp này, tổ chức tiến hành phân tích tất cảcông việc để làm rõ nội dung, bản chất và yêu cầu của từng vị trí việc làm Căn cứ

để tiến hành PTCV là sơ đồ bộ máy tổ chức (cơ cấu), ngành nghề sản xuất kinhdoanh (tính chất nghề) và sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức PTCV trong trường hợpnày đòi hỏi tổ chức phải đầu tư nhiều thời gian và tiền bạc, nếu tổ chức không có bộphận chuyên trách đảm nhiệm thì có thể thuê chuyên gia PTCV từ bên ngoài

Trường hợp thứ hai, khi tổ chức xuất hiện công việc mới PTCV trong

trường hợp này yêu cầu ít thời gian và tiền bạc hơn, được tiến hành chủ yếu để phục

vụ cho công tác tuyển dụng nhân lực Những thông tin trong các văn bản kết quảPTCV sẽ được sử dụng làm cơ sở để phân loại nguồn tuyển mộ, sàng lọc ứng viên

Xác định công việc cần phân tích

Bước 5: Tiến hành thu thập thông tin và phân tích công việc

Bước 6: Viết các sản phẩm của phân tích công việc

và tuyển dụng đúng người đúng việc Những thông tin trên cũng được dùng để địnhhướng, bố trí khi ứng viên tiếp nhận công việc mới.

Trường hợp thứ ba, khi công việc cũ thay đổi Những thay đổi của công việc

cũ buộc tổ chức phải tiến hành phân tích lại công việc Ví dụ: xuất hiện phươngpháp làm việc mới, xuất hiện thủ tục hoặc công nghệ mới, quy trình thực hiện côngviệc có sự điều chỉnh như bổ sung hay rút gọn Những thay đổi đó khiến sự mô tả

về công việc trước đây trở nên không còn phù hợp, đòi hỏi công việc phải đượcphân tích lại để NLĐ thực hiện công việc đạt hiệu quả Thực hiện PTCV trongtrường hợp này còn được gọi là phân tích mang tính chất nâng cấp công việc

Trường hợp thứ tư, khi tái cơ cấu tổ chức Tái cơ cấu là quá trình tổ chức

xem xét, cơ cấu lại, tái bố trí cấu trúc, bộ phận, nhân sự nhằm đảm bảo tính hiệuquả trong tương quan với các mục tiêu chiến lược và những thay đổi trên thị trường.Việc tái cơ cấu có thể làm tổ chức xuất hiện những công việc mới, vị trí mới hoặclàm mất đi những công việc cũ, vị trí cũ Do đó, tổ chức cần tiến hành PTCV đểnắm bắt được những thiếu hụt và tìm phương án bổ sung cho các vị trí việc làm kịpthời, tránh gián đoạn công việc

1.2.2 Xác định các thông tin cần thu thập

Để tiến hành PTCV, có rất nhiều loại thông tin liên quan đến công việc cầnphải được người cán bộ nghiên cứu thu thập và xử lý Có thể chia thông tin phục vụPTCV thành từng nhóm như sau:

Nhóm thông tin chung về công việc: bao gồm các thông tin về tên công việc

(chức danh công việc), mã số công việc, tên bộ phận hay tên địa điểm thực hiệncông việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mứclương Những thông tin về nội dung công việc được lấy từ nguồn các văn bản quyđịnh của nhà nước (quy định về chức danh, chức vụ), từ các văn bản quy định củacông ty (mã số công việc, nơi thực hiện công việc), từ người lãnh đạo trực tiếp.Những thông tin này rất dễ thu thập và được thu thập rất nhanh chóng bởi nó là các

dữ liệu có sẵn, được quy định bằng văn bản, tài liệu cụ thể

Nhóm thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan

hệ, tiêu chuẩn mẫu thuộc công việc: ở từng công việc cụ thể NLĐ có nhiệm vụ,

trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào; tại sao phải thực hiện và thựchiện như thế nào; định mức lao động; yêu cầu về số lượng, chất lượng của côngviệc/sản phẩm Những thông tin này là cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện côngviệc của NLĐ Những thông tin này được lấy từ phía cấp lãnh đạo trực tiếp củaNLĐ hoặc đôi khi được quy định ngay tại nội quy, quy chế làm việc của tổ chức.Đây là những thông tin khá dễ thu thập và thường có sẵn Đối với nhóm thông tinnày, yêu cầu là phải thật đầy đủ, không bỏ xót bất cứ nhiệm vụ gì mà NLĐ cần phảilàm, các trách nhiệm NLĐ cần phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thườngxuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ

Nhóm thông tin về các loại máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc: trong quá trình làm việc NLĐ

được cung cấp và sử dụng các loại máy móc, thiết bị gì; những quy định, yêu cầukhi sử dụng và trách nhiệm của NLĐ đối với các loại máy móc, thiết bị đó Tại một

số tổ chức sẽ có văn bản hướng dẫn cung cấp các thông tin trên, nếu tổ chức không

có văn bản quy định sẵn thì người cán bộ PTCV phải tự tiến hành thu thập Nhữngthông tin này thường mất khá nhiều thời gian để tổng hợp

Nhóm thông tin về các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi

trường làm việc, vệ sinh lao động, an toàn lao động, chế độ làm việc, đặc điểm –bầu không khí lao động trong tổ chức Các thông tin này không có sẵn nên khó thuthập và mất thời gian để thu thập Nguồn để thu thập thông tin là từ các văn bản, tàiliệu của tổ chức hoặc thông qua sự quan sát, khảo sát, phỏng vấn NLĐ và cấp lãnhđạo trực tiếp của NLĐ

Nhóm thông tin về yêu cầu của công việc: NLĐ cần bằng cấp, trình độ, kiến

thức, kỹ năng, khả năng, kinh nghiệm gì để thực hiện công việc Các yêu cầu trênchỉ nên bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới công việc và ởmức có thể chấp nhận được Khi thu thập thông tin không nên đặt ra những yêu cầuquá cao hoặc không cần thiết, đặc biệt là những yêu cầu thể hiện sự phân biệt đối xử(giới tính, dân tộc, tôn giáo, vùng miền) đối với NLĐ Trong các cơ quan nhà nước

có những văn bản quy định cụ thể về tiêu chuẩn thực hiện công việc nên dễ xác định

và thu thập thông tin Đối với các doanh nghiệp, tổ chức tư nhân thì có sự linh hoạthơn nên cán bộ chuyên trách PTCV thường phải thu thập thông tin dựa vào cácBMTCV, bản tiêu chuẩn có trước hoặc phỏng vấn cấp quản lý của NLĐ, các thợlành nghề làm việc lâu năm nhiều kinh nghiệm, hiểu biết về công việc

1.2.3 Xác định phương pháp thu thập thông tin

Có thể sử dụng nhiều phương pháp để thu thập thông tin PTCV Cán bộPTCV có thể sử dụng một hoặc kết hợp một vài phương pháp sao cho phù hợp vớiđặc điểm, tình hình và điều kiện trong tổ chức

Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin và được chia thành sáu phươngpháp chính sau đây: quan sát, ghi chép các sự kiện quan trọng, nhật ký công việc,phỏng vấn, sử dụng các bản câu hỏi được thiết kế sẵn và hội thảo chuyên gia Mỗiphương pháp được sử dụng riêng lẻ hoặc đôi khi kết hợp với nhau, tùy thuộc vào độphức tạp của công việc và khả năng vận dụng phương pháp của cán bộ PTCV

Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin là nhiệm vụ rất quan trọng Thôngtin được thu thập có chính xác, đầy đủ, kịp thời hay không phụ thuộc rất nhiều vàoviệc người cán bộ PTCV sử dụng phương pháp phù hợp hay không phù hợp Để lựachọn đúng phương pháp và đem lại kết quả cao, người cán bộ PTCV có thể dựa vàomột số căn cứ sau:

Mục đích của PTCV: xác định những loại thông tin liên quan đến công việc

dựa trên mục đích của PTCV, lấy đó làm căn cứ tập trung thu thập và mức độ sâusắc cần phải tìm hiểu của thông tin Ví dụ: PTCV khi tổ chức mới được thành lậpthì nên sử dụng phương pháp phỏng vấn, phương pháp hội thảo chuyên gia; khi tổchức xuất hiện công việc mới thì có thể sử dụng phương pháp quan sát, phươngpháp phiếu điều tra, phương pháp nhật ký công việc

Tính chất của công việc: người cán bộ PTCV cần xác định công việc được

phân tích thuộc lao động dễ dàng quan sát hay không dễ dàng quan sát, các tiêu chíthực hiện công việc đó dễ dàng được định lượng hay khó khăn để định lượng, từ đólàm căn cứ để lựa chọn phương pháp thu thập thông tin Ví dụ: công việc của nhân

viên bán hàng, nhân viên trực tổng đài thì nên sử dụng phương pháp phiếu điều tra,phương pháp quan sát; công việc quản lý, công việc hành chính văn phòng thì nên

sử dụng phương pháp phỏng vấn

Đặc điểm của đối tượng cung cấp thông tin: mỗi đối tượng cung cấp thông

tin thích hợp với một phương pháp thu thập thông tin khác nhau Ví dụ: NLĐ cótrình độ không cao thì nên áp dụng phương pháp phiếu điều tra; NLĐ có trình độcao thì nên áp dụng phương pháp phỏng vấn

Ngân quỹ và thời gian: nếu ngân quỹ tổ chức cung cấp để thu thập thông tin

hạn hẹp thì không nên áp dụng phương pháp phiếu điều tra, nếu thời gian thu thậpthông tin hạn chế thì không nên lựa chọn phương pháp phỏng vấn và phương phápquan sát

1.2.4 Tiến hành thu thập thông tin và phân tích công việc

Sau khi lựa chọn phương pháp thích hợp, cán bộ PTCV tiến hành thu thậpthông tin Tùy thuộc vào việc cán bộ PTCV tiếp xúc với đối tượng cung cấp thôngtin như thế nào mà cách thức thu thập thông tin được chia thành thu thập thông tintrực tiếp và thu thập thông tin gián tiếp

Bảng 1.1 Phân loại cách thức tiến hành thu thập thông tin

Thu thập thông tin trực tiếp Thu thập thông tin gián tiếp

Phương pháp phỏng vấn Phương pháp quan sát

Phương pháp hội thảo chuyên gia Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp nhật ký công việcPhương pháp sử dụng phiếu điều tra

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực)

Nguồn thu thập thông tin trực tiếp bao gồm phương pháp phỏng vấn vàphương pháp hội thảo chuyên gia Phương pháp thu thập thông tin gián tiếp baogồm phương pháp quan sát, ghi chép các sự kiện quan trọng, nhật ký công việc, sửdung phiếu điều tra Cơ sở để phân loại dựa trên cách thức làm việc của cán bộ thuthập và đối tượng thu thập thông tin

Các yêu cầu cần đạt được khi tiến hành thu thập thông tin: các thông tin thuthập phải đầy đủ, chính xác; làm rõ được bản chất cũng như những yêu cầu về kĩnăng, trình độ chuyên môn cần thiết khi làm việc; thông tin có thể dễ dàng định

lượng được; thu thập thông tin đúng thời gian không gây chậm chễ, ảnh hưởng tới

kế hoạch của tổ chức Để đạt được những yêu cầu trên, người cán bộ chuyên tráchPTCV có thể tiến hành thu thập thông tin từ những nguồn được thể hiện trong Bảng1.2 sau đây:

Bảng 1.2 Các nguồn thu thập thông tin phân tích công việc

Các bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc hiện tại Nhà phân tích công việc

Phim, hình ảnh về nhân viên đang thực hiện công việc

Các tài liệu đào tạo hàng năm hoặc tài liệu khác

Các ấn phẩm phổ biến như tạp chí hoặc báo

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực)

Để tiến hành PTCV, thành phần tham gia tối thiểu phải có cán bộ phân tích,người quản lý trực tiếp hoặc trưởng bộ phận và NLĐ Trong tổ chức lớn sẽ có mộthay nhiều cán bộ phân tích, nhưng đối với tổ chức có quy mô nhỏ thì chuyên viênnhân sự thường đảm nhiệm công tác này, tổ chức nào thiếu hoặc không có cán bộphân tích thì có thể thuê chuyên gia từ bên ngoài về thực hiện PTCV

Các yêu cầu cần đạt được khi tiến hành PTCV: nằm trong khoảng kinh phí

mà tổ chức đã dự trù, nếu có phát sinh thêm thì con số chênh lệch không được quálớn; thời gian hoàn thành PTCV đảm bảo theo đúng kế hoạch đã được tổ chức đặtra; đảm bảo mức độ hài lòng của NLĐ đối với hoạt động PTCV; các kết quả PTCVphải đem lại hiệu quả thực tiễn, có tính ứng dụng cao cho tổ chức và giúp tổ chứcđạt được mục tiêu

1.2.5 Viết các sản phẩm của phân tích công việc

Các thông tin về công việc sau khi được thu thập sẽ được xử lý phù hợp tùythuộc vào mục đích của PTCV và mục đích mà tổ chức đặt ra Tuy nhiên, chúngthường được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các BMTCV, bản yêu cầu côngviệc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

 Bản mô tả công việc

Khái niệm:“Bản mô tả công việc là một tài liệu liệt kê những thông tin về

nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể trong tổ chức” [12, 57].

BMTCV thường bao gồm các nội dung cơ bản: thông tin chung về công việc

như tên công việc, mã số, cấp bậc công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiệncông việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người dưới quyền, mức lương, tổngquan tóm tắt ngắn gọn về nội dung/chức năng công việc; những nhiệm vụ chính vànhiệm vụ cụ thể trong công việc; quyền hạn của người thực hiện công việc; nhữngmối quan hệ trong công việc; các điều kiện làm việc để thực hiện công việc đó

Yêu cầu đối với BMTCV: sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng

trình tự thực hiện trong thực tế hoặc bắt đầu bằng nhiệm vụ đòi hỏi nhiều thời giannhất hay mang tính trách nhiệm lớn nhất (nếu công việc không đòi hỏi phải thựchiện theo quy trình); liệt kê đầy đủ các nhiệm vụ chính và chốt bằng một nhiệm vụbao quát; thể hiện rõ ràng, tách biệt các nhiệm vụ; sử dụng từ ngữ ngắn gọn, súctích, các từ chỉ hành động (không quá lạm dụng từ chuyên môn) để mô tả từngnhiệm vụ Nên mô tả theo đúng cách thực hiện trên thực tế, nhấn mạnh công việccần làm chứ không giải thích quy trình

 Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện

Khái niệm:“Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiệnlà bản trình bày

các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có

để đảm nhiệm và hoàn thành một công việc nhất định”[12, 60].

Bản yêu cầu công việc thường bao gồm các nội dung:chuyên môn chính,chuyên môn phụ/trình độ giáo dục đào tạo; kiến thức bổ trợ kèm theo mức độ yêucầu; các kỹ năng; các tố chất cần thiết; kinh nghiệm, thâm niên công tác trong nghề

và các thành tích đã đạt được; thể chất, ngoại hình, các năng khiếu đặc biệt như tốcký, đánh máy; hoàn cảnh gia đình; tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cánhân; các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc

Yêu cầu khi viết bản yêu cầu công việc với người thực hiện: chỉ nên bao gồmcác yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức

có thể chấp nhận được; không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết

hoặc thể hiện sự phân biệt đối xử với NLĐ; phù hợp với các quy định của pháp luật

và các công ước, điều ước quốc tế có liên quan Khi các yêu cầu đặt ra cao hơn mứccần thiết thì vị trí đó sẽ đòi hỏi tiền lương cao hơn, cán bộ tuyển dụng sẽ khôngtuyển được những ứng cử viên xuất sắc, tổ chức có thể gặp khó khăn khi tìm ngườicho vị trí công việc do đòi hỏi quá cao

 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Khái niệm:“Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một văn bản quy định các

chỉ tiêu hay tiêu chí về số lượng, chất lượng và thời hạn của việc hoàn thành các nhiệm vụ đã được quy định trong bản mô tả công việc” [12, 62].

Nội dung: bản tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm các tiêu chí tươngứng với các nhiệm vụ chính và tiêu chí chung Các tiêu chí thể hiện đầy đủ ba khíacạnh cần đo lường: số lượng (số đầu công việc thực hiện, số lượng hồ sơ đã xử lý,

số lượng công việc đã giải quyết, số lượng báo cáo đã viết ), chất lượng (những saisót trong xử lý hồ sơ; tính chính xác, rõ ràng của thông tin cung cấp cho kháchhàng, sự phân tích xác đáng trong báo cáo ), thời hạn của sự hoàn thành công việc(hàng ngày, hàng tuần, chậm nhất là hai ngày kể từ khi có yêu cầu )

Yêu cầu: bản tiêu chuẩn được trình bày cụ thể, ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu;các tiêu chí nên cố gắng định lượng ở mức tối đa có thể, có phương pháp cụ thểlượng hóa các chỉ tiêu định tính để đảm bảo tính đo lường được của mỗi tiêu chí,tiêu chuẩn; cần đảm bảo tính tương đồng cho từng nhóm công việc có tính chấttương tự về đặc điểm, nội dung, quy trình hoạt động

1.3 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

1.3.1 Phương pháp quan sát

Khái niệm: “Phương pháp quan sát là phương pháp trong đó cán bộ nghiên

cứu quan sát một hay một nhóm người lao động thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ: các hoạt động lao động nào được thực hiện, tại sao phải thực hiện và được thực hiện như thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau của công việc” [11, 53].

Cách thức thực hiện: cán bộ PTCV lựa chọn một NLĐ hoặc một nhóm NLĐ

rồi tiến hành quan sát cách thức họ làm việc, trong quá trình quan sát phải ghi lạicác thông tin cần thu thập Thông tin được ghi lại theo một mẫu phiếu quy định.

Ưu điểm: thông tin xác thực, tính chính xác tương đối cao; thông tin đảm bảo

đủ các khía cạnh trên thực tế; không tốn nhiều thời gian cho xử lý thông tin và giúpnhà nghiên cứu thu thập được các thông tin phong phú, thực tế về công việc

Nhược điểm: tính chính xác của thông tin vẫn có sự ảnh hưởng từ cách nhìnnhận, diễn đạt của cán bộ quan sát và đối tượng được quan sát; nguồn thông tin ít domỗi lần quan sát chỉ quan sát được một NLĐ hoặc một nhóm NLĐ làm việc nhóm;tốn thời gian, công sức và chi phí cho khâu thu thập thông tin

Điều kiện áp dụng: sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đolường, quá trình thực hiện của NLĐ rõ ràng nội dung và dễ quan sát thấy Do đặcđiểm và tính chất của công việc, nhiều công việc không dễ dàng cho quan sát, cũngnhư nhiều công việc không biểu lộ hết hành vi ra bên ngoài trong quá trình thựchiện công việc của NLĐ để quan sát như các hoạt động lao động trí óc thì khôngnên áp dụng phương pháp này

1.3.2 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Khái niệm: “Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng là phương pháp

trong đó người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của những người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việc không có hiệu quả; thông qua đó có thể khái quát lại và phân loại các đặc trưng chung của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc”[11, 54].

Cách thức thực hiện: cán bộ nghiên cứu thực hiện quan sát đơn lẻ NLĐ,nhưng không phải ghi chép tất cả thông tin về công việc mà chỉ chọn lọc nhữngthông tin nổi bật, quan trọng để ghi chép Các thông tin được ghi lại theo một mẫuphiếu quy định trước

Ưu điểm: phương pháp này cho thấy tính linh động của sự thực hiện côngviệc ở nhiều NLĐ, rất thích hợp trong việc xây dựng bản mô tả và bản tiêu chuẩn

Nhược điểm: phương pháp này tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát vàphân loại các sự kiện; dễ gặp hạn chế trong việc xây dựng các hành vi trung bình để

định mức lao động.

Điều kiện áp dụng: về cơ bản, phương pháp này có điều kiện áp dụng khágiống với phương pháp quan sát, sử dụng hữu hiệu với các công việc có tính chuyênmôn hóa cao

1.3.3 Phương pháp nhật ký công việc

Khái niệm: “Nhật ký công việc là phương pháp trong đó người lao động tự

ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc”[11, 55].

Cách thức thực hiện: NLĐ được cán bộ PTCV phát cho nhật ký công việc rồi

về tự ghi chép lại cách thức thực hiện công việc của mình Các quyển nhật ký sau

đó đưa lại cho cán bộ chuyên trách PTCV để tổng hợp thông tin

Ưu điểm: cán bộ PTCV thu được các thông tin theo sự kiện thực tế, tiết kiệmthời gian quan sát NLĐ Trong quá trình tự ghi chép, NLĐ một lần nữa ôn lại kiếnthức, xem xét lại quá trình làm việc của bản thân

Nhược điểm: độ chính xác của thông tin bị hạn chế bởi không phải NLĐ nàocũng hiểu rõ công việc mà họ đang thực hiện, một số NLĐ có thể thổi phồng mức

độ quan trọng của công việc Phương pháp này cũng rất khó thực hiện bởi việc ghichép của NLĐ khó đảm bảo được liên tục và nhất quán

1.3.4 Phương pháp phỏng vấn

Khái niệm: “Phỏng vấn là phương pháp thu thập thông tin thông qua việc

tiếp xúc trực tiếp giữa người phỏng vấn và người được phỏng vấn, người phỏng vấn sử dụng các câu hỏi có sẵn và sự tác động tâm lý – xã hội để nhận được câu trả lời của người được phỏng vấn”[11, 55].

Cách thức thực hiện: cán bộ nghiên cứu thiết kế các câu hỏi phỏng vấn bámsát nội dung của các văn bản thể hiện kết quả PTCV, mục đích thu thập thông tin đểthiết kế, tránh sử dụng những câu hỏi thừa, ít giá trị, các câu hỏi cần cụ thể, dễ hiểu,ngắn gọn, sử dụng các câu hỏi đóng khi có thể Trước khi phỏng vấn cần phải tiếnhành thống nhất và làm rõ mục đích của phỏng vấn, cố gắng lôi kéo và có được sựủng hộ, giúp đỡ của các cấp, đặc biệt là đối tượng phỏng vấn, tránh ảnh hưởng tâmlý không tốt, sự va chạm quyền lợi giữa các bên Khi tiến hành phỏng vấn, cán bộ

nghiên cứu cần tạo không gian, không khí thoải mái khi phỏng vấn, bám sát câu hỏiđịnh hướng đã chuẩn bị.

Ưu điểm: phỏng vấn cho phép phát hiện ra thông tin về các hoạt động và cácmối quan hệ quan trọng trong PTCV mà các phương pháp khác không thể tìm ra.Đồng thời, phỏng vấn cũng cho NLĐ có cơ hội để thắc mắc, nghe giải thích về cácyêu cầu và chức năng của công việc

Nhược điểm: người bị phỏng vấn có thể cung cấp thông tin sai lệch hoặckhông muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi Ngoài ra, phương pháp này tốn kinh phí,thời gian và công sức để thực hiện

1.3.5 Phương pháp sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn

Khái niệm: “Phương pháp sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn là

một phương pháp phỏng vấn viết, được thực hiện cùng một lúc với nhiều người theo một bảng hỏi in sẵn Người được hỏi trả lời ý kiến của mình bằng cách đánh dấu vào các ô tương ứng theo một quy ước nào đó”[11, 57].

Cách thức thực hiện: cán bộ nghiên cứu thiết kế bảng hỏi và triển khai thuthập thông tin từ phát bảng hỏi Bảng hỏi sẽ hiệu quả hơn khi được sử dụng nhằmthu thập thêm thông tin còn thiếu hoặc xác minh lại tính chính xác của các thông tin

đã có Khi tiến hành điều tra bằng bảng hỏi nên có sự thống nhất từ trên xuốngdưới, cán bộ nghiên cứu cần có sự hướng dẫn hoặc giải đáp thắc mắc về các câu hỏitrước khi đốc thúc NLĐ trả lời và thu thập câu hỏi

Ưu điểm: các thông tin đã được lượng hóa và có thể dễ dàng điều chỉnh, cậpnhật khi công việc thay đổi, do đó thích hợp với việc xử lý thông tin trên máy tính

và phân tích một khối lượng lớn các thông tin Thu thập thông tin bằng bảng hỏicũng là phương pháp được sử dụng rất phổ biến, thông tin thu thập nhiều, nhanh,tốn ít công sức và chi phí

Nhược điểm: tính chính xác của thông tin lệ thuộc nhiều vào chất lượng củabảng hỏi, sự ảnh hưởng tâm lý của các đối tượng được hỏi Việc thiết kế bảng hỏicần phải có kinh nghiệm, đầu tư nhiều thời gian và công sức Việc xử lý thông tintrong bảng hỏi tương đối tốn thời gian so với các phương pháp khác

1.3.6 Phương pháp hội thảo chuyên gia

Khái niệm: “Phương pháp hội thảo chuyên gia là phương pháp thu thập

thông tin phân tích công việc thông qua việc tổ chức các buổi hội thảo để thảo luận

về những vấn đề quy định cho mỗi công việc cụ thể, với sự tham gia của các chuyên gia am hiểu về công việc đó”[11, 60].

Cách thức tiến hành: các chuyên gia (gồm những công nhân lành nghề, ngườiquản lý trực tiếp, cán bộ kỹ thuật có liên quan đến công việc, các chuyên gia vềcông việc, chuyên gia phân tích công việc) được mời dự một cuộc họp để thảo luận

về những công việc cần tìm hiểu Các bước tổ chức hội thảo được thực hiện theotrình tự: chuẩn bị câu hỏi gửi đến các chuyên gia, tập hợp tổng kết ý kiến, chuẩn bịnhững câu hỏi mới trên cơ sở ý kiến tập hợp, mở hội nghị trao đổi thảo luận và đưa

ra kết luận sau hội thảo

Ưu điểm: các ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sungthêm những cho tiết mà người nghiên cứu không thu được từ các cuộc phỏng vấn cánhân và các phương pháp trên Phương pháp này giúp tránh được mọi mâu thuẫn,tranh cãi không đáng có về kết quả phân tích và đảm bảo được tính đồng thuận, tínhkhả thi khi sử dụng kết quả phân tích

Nhược điểm: phương này tốn kinh phí, khó sắp đặt thời gian, cần đầu tư chonhiều khâu chuẩn bị Phương pháp này cũng không thường xuyên được sử dụng vàchỉ được tiến hành tại các tổ chức lớn

1.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả phân tích công việc

1.4.1 Về tỷ lệ công việc được phân tích so với tổng số vị trí việc làm

Để đánh giá hiệu quả của PTCV có thể dựa trên sự tính toán số lượng côngviệc được phân tích so với tổng số vị trí việc làm có trong một tổ chức Tỷ lệ côngviệc được phân tích càng cao chứng minh hoạt động PTCV của tổ chức càng đượctriển khai triệt để, ngược lại, tỷ lệ thấp chứng minh hoạt động PTCV chưa đem lạikết quả cao cho tổ chức và NLĐ

Cách đánh giá:T cv= Σ P cv

Σ C cv x 100 %

Trong đó, Tcv: tỷ lệ công việc được phân tích so với tổng số vị trí việc làm

của tổ chức;

ΣPPcv: tổng số công việc được phân tích;

ΣPCcv: tổng số vị trí việc làm của tổ chức

Nếu: Tcv = 100% thì hoạt động PTCV của tổ chức được triển khai triệt để

< 100% thì hoạt động PTCV của tổ chức mới đang tiến hành

= 0% thì hoạt động PTCV chưa được áp dụng vào tổ chức

Tỷ lệ này có thể áp dụng cho từng bộ phận để đánh giá xem bộ phận nào cóhoạt động PTCV tốt hơn bộ phận nào Lưu ý: tỷ lệ này chỉ áp dụng khi doanhnghiệp tiến hành thiết kế công việc rồi

1.4.2 Chi phí để phân tích công việc tính trung bình trên một vị trí việc làm

Tổ chức luôn mong muốn bỏ ra các chi phí ít nhất nhưng thu về kết quả caonhất Do vậy, chi phí trung bình được đầu tư cho việc phân tích một vị trí việc làmcao hay thấp cũng là một tiêu chí được sử dụng để đánh giá hiệu quả của hoạt độngPTCV

Cách đánh giá:F cv = Σ F cv

Σ P cv

Trong đó, Fcv: chi phí trung bình phân tích cho một vị trí việc làm;

ΣPFcv: tổng chi phí chi cho phân tích công việc;

ΣPPcv: tổng số vị trí việc làm đã được phân tích

Trên cơ sở đó, tổ chức tiếp tục so sánh giữa chi phí thực tế với chi phí dựkiến để thấy được tỷ lệ hoàn thành kế hoạch chi cho PTCV Công thức tính tỷ lệhoàn thành kế hoạch chi cho PTCV:

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch chi cho PTCV = (Fcvt/Fcvk) x 100%

Trong đó: Fcvt là chi phí chi cho PTCV kỳ thực tế

Fcvk là chi phí chi cho PTCV kỳ kế hoạch

Nếu tỷ lệ này >100%: bội chi PTCV

<100%: PTCV đã tiết kiệm được so với dự kiến

PTCV được thực hiện triệt để, tiết kiệm chi phí cho PTCV nhưng vẫn đemlại kết quả thực hiện công việc cao cho NLĐ là những tiêu chí định lượng được xácđịnh để đánh giá hiệu quả của PTCV Ngoài ra, mức độ phù hợp của các sản phẩm

PTCV đầu ra với vị trí việc làm của NLĐ, mức độ ứng dụng của PTCV đối với cáchoạt động quản trị nhân lực khác là các tiêu chí định tính để đánh giá hiệu quả củahoạt động PTCV.

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến phân tích công việc

1.5.1 Các yếu tố bên trong tổ chức

 Quan điểm của nhà lãnh đạo

Trong bất kỳ một hoạt động hay một quyết định nhân sự, quan điểm của nhàlãnh đạo luôn có ảnh hưởng to lớn nhất bởi các triết lý quản lý đóng vai trò chi phối,bao trùm lên tất cả các hoạt động chung của tổ chức Đối với hoạt động PTCV, nếunhà lãnh đạo nhận thức đúng đắn và có sự đầu tư cho PTCV, công tác này sẽ đượcthực hiện một cách quy mô, bài bản và có đầu tư Ngược lại, nhà lãnh đạo nhận thứcmột cách sai lầm về tầm quan trọng của PTCV đối với hoạt động quản trị nhân lực,coi nhẹ giá trị mang lại của công tác PTCV và cho rằng không cần thiết thì PTCV

sẽ không được thực hiện hoặc thực hiện đơn giản, đại khái, thiếu sự đầu tư đồng bộ

 Quan điểm của người quản lý trực tiếp

Tầm ảnh hưởng của người quản lý trực tiếp thể hiện trên ba phương diện:kênh cung cấp thông tin PTCV; kênh thẩm định độ chính xác của thông tin do NLĐcung cấp; người áp dụng các văn bản kết quả PTCV vào công tác quản lý của mình.Thực tế, nhiều cán bộ quản lý trực tiếp cho rằng PTCV là công việc mất thời gian

và công sức vì công việc luôn thay đổi và vận động biến đổi không ngừng theodòng chảy của thời gian, yêu cầu đổi mới mà tổ chức đặt ra nên họ thường thiếu thái

độ hợp tác với cán bộ chuyên trách trong quá trình triển khai thực hiện PTCV

 Năng lực của cán bộ phân tích công việc

Cán bộ PTCV là người chịu trách nhiệm, đóng vai trò chính trong công tácPTCV và là nhân tố quyết định sự thành công của PTCV Năng lực chuyên môncũng như những hiểu biết của cán bộ PTCV có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả củaPTCV Họ phải là người biết cách lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phùhợp, có khả năng thiết kế và sử dụng các biểu mẫu thu thập thông tin; có khả năngthu hút NLĐ cùng tham gia vào quá trình PTCV; kỹ năng tiến hành thu thập thôngtin như kỹ năng phỏng vấn, quan sát; có kỹ năng sắp xếp, phân loại, xử lý thông tin;

có kỹ năng viết các văn bản PTCV; có kĩ năng am hiểu tâm lý của nhân viên

 Thời gian, nguồn lực đầu tư cho công tác

Quá trình nghiên cứu có hệ thống nội dung của các công việc là một quátrình phức tạp, đòi hỏi tổ chức phải có sự đầu tư cả về thời gian, nhân lực và vật lực.Nguồn vốn bỏ ra cho PTCV càng lớn thì các phương pháp thu thập thông tin càng

đa dạng, thời gian bỏ ra cho PTCV càng nhiều thì các thông tin thu thập càng tỉ mỉ,chi tiết và bao quát các khía cạnh của công việc Tuy nhiên, tiền bạc và thời gianđầu tư cho PTCV phải được tổ chức nghiên cứu, định mức, thiết kế hợp lý và nằmtrong phạm vi cho phép để tránh gây ra các lãng phí không cần thiết

 Sự phối hợp giữa các bộ phận

Trong quá trình tổ chức thực hiện PTCV, phòng Nhân sự thường đóng vai tròchính, nhưng PTCV là một quá trình phức tạp cần có sự tham gia của nhiều bên liênquan Do vậy, sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận có liên quan trong tổ chức cóảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả PTCV Nhân viên chuyên môn phòng Nhân sự cóthể trực tiếp viết các bản PTCV phối hợp với các cán bộ quản lý, các nhân viêngiám sát ở các bộ phận khác và NLĐ

 Sự hợp tác của người lao động

NLĐ là người trực tiếp cung cấp các thông tin về công việc mà họ đang làm

để xây dựng các văn bản PTCV Trên thực tế, nhiều NLĐ e ngại rằng mục đích củaPTCV là để kiểm tra, đánh giá xem họ có thể thực hiện công việc đó hay không, đã

sử dụng hết thời gian lao động chưa, thái độ làm việc của họ như thế nào, từ đó ảnh

hưởng đến đánh giá kết quả làm việc và vấn đề thù lao của họ Vì vậy, trong một sốtrường hợp NLĐ có thái độ bất hợp tác với cán bộ phân tích, thái độ này thể hiện ởviệc cung cấp sai thông tin về công việc, có tâm lý thổi phồng, cho rằng công việccủa mình có vai trò quan trọng trong tổ chức, phớt lờ khi được hỏi Do đó, để giảm

sự ảnh hưởng của các yếu tố này thì trước khi tiến hành phân tích cán bộ phân tíchcần giải thích rõ mục đích, ý nghĩa của chương trình PTCV với NLĐ

1.5.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

 Chính sách, Pháp luật của Nhà nước

Nếu quan điểm của nhà lãnh đạo đóng vai trò chi phối đến những hoạt độngcủa tổ chức thì hệ thống chính sách, pháp luật của Nhà nước đóng vai trò chi phốiđến các quan điểm, triết lý, phương hướng tổ chức hoạt động của nhà lãnh đạo.Hiện nay, tuy Nhà nước vẫn chưa ban hành văn bản hay quy định nào cụ thể, trựctiếp đến PTCV nhưng vẫn luôn khuyến khích, tạo mọi điều kiện để các hoạt độngquản trị nhân lực, trong đó có công tác PTCV được diễn ra trong tổ chức

Một số văn bản quy phạm pháp luật tiêu biểu có liên quan đến PTCV có thể

kể đến như là: Bộ luật Lao động 2012; nghị định số 49/2013/NĐ-CP Quy định chitiết thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về tiền lương, trong đó quy địnhnguyên tắc xây dựng thang lương, bảng lương và định mức lao động; nghị định số122/NĐ-CP Quy định về mức lương tối thiểu vùng áp dụng đối với khu vực doanhnghiệp Những văn bản trên được coi là khung pháp lý chung để tổ chức soạn thảocác văn bản quản trị nhân lực, đồng thời là cơ sở cho NLĐ đối chiếu, so sánh nhữngthông tin mà tổ chức cung cấp để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của bản thân

 Thị trường lao động

Sự biến động của thị trường lao động cũng có ảnh hưởng không nhỏ đếnPTCV Sự ảnh hưởng này thể hiện ở chỗ: khi cung lao động lớn hơn cầu lao độngtạo lên nguồn lao động dồi dào thì tổ chức có thể đặt ra các yêu cầu và tiêu chuẩncao hơn để thực hiện công việc đối với ứng viên; khi cung lao động nhỏ hơn cầu laođộng dẫn đến nguồn lao động khan hiếm, tổ chức buộc phải cân nhắc, lựa chọn cácyêu cầu và tiêu chuẩn thực hiện công việc thấp hơn để thu hút, hấp dẫn ứng viên

đến làm việc; khi cung lao động bằng cầu lao động tới dẫn thị trường lao động ởtrạng thái cân bằng, lúc này tổ chức phải xem xét, xây dựng các tiêu chuẩn thựchiện công việc hợp lý, cân bằng giữa yêu cầu của tổ chức và năng lực của ứng viên.Những tiêu chuẩn quá khó có thể khiến ứng viên nản chí, thiếu hụt nguồn nhân lực.

 Sự phát triển của khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ luôn không ngừng thay đổi và cải tiến mỗi ngày Khitiến hành PTCV, cán bộ PTCV cần phải nghiên cứu về tình trạng của các loại trangthiết bị bên trong tổ chức, xem nó có lỗi thời hay không, có phù hợp với trình độ,khả năng của NLĐ không; tìm hiểu những loại máy móc bên ngoài để kịp thời cậpnhật, điều chỉnh đảm bảo tiến độ và kết quả thực hiện công việc của NLĐ

 Những thay đổi xã hội khác

Những thay đổi khác có ảnh hưởng đến PTCV như các xu hướng PTCV mớitrên thế giới, các phương pháp thu thập thông tin PTCV mới hay những thay đổitrong tính chất, đặc điểm, quy trình thực hiện công việc Nhà lãnh đạo tổ chức nóichung và cán bộ chuyên trách làm công tác nhân lực nói riêng phải luôn cập nhật,quan tâm đến những thay đổi của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến PTCV đểkịp thời có những điều chỉnh, các giải pháp, phương án thay thế hợp lý

TIỂU KẾT

Chương 1 đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận, làm rõ các vấn đề liên quanđến phân tích công việc Cụ thể là đưa ra được khái niệm về công việc và phân tíchcông việc, mục đích của phân tích công việc, quy trình phân tích công việc, cácphương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, các tiêu chí đánh giá hiệu quảphân tích công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến phân tích công việc trong một tổchức Thông qua việc khái quát và tìm hiểu các lý luận chung về phân tích côngviệc sẽ là tiền đề để nghiên cứu thực trạng và đánh giá hiệu quả phân tích công việctại công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Mạnh Phát ở chương 2

Chương 2 THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH

SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI HÙNG MẠNH PHÁT 2.1 Khái quát về Công ty

2.1.1 Tư cách pháp nhân, lĩnh vực hoạt động

 Tên giao dịch: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản xuất và Thương mạiHùng Mạnh Phát

 Tên viết tắt: HUNGMANHPHAT TRADING

 Người đại diện pháp luật: Giám đốc Vũ Thị Thoa

 Giấy phép kinh doanh: 0201644290

 Ngày cấp: 13/08/2008

 Ngành nghề kinh doanh: gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại; sảnxuất sản phẩm khác bằng kim loại chưa được phân vào đâu; bán buôn máy móc,thiết bị và phụ tùng máy khác; bán buôn kim loại và quặng kim loại; bán buôn vậtliệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng

 Mã ngành kinh doanh chính: C25920

 Sốđiện thoại/ fax: 0313588295

 Địa chỉ Công ty: thôn Cách Thượng xã Nam Sơn huyện An Dương thành phố Hải Phòng

-2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Mạnh Phát (sau đây gọi tắt làcông ty Hùng Mạnh Phát) tiền thân là một cửa hàng buôn bán sắt thép và vật liệuxây dựng của gia đình ông Trần Văn Mạnh Đầu năm 2005, với số vốn ban đầukhoảng 500 triệu đồng, ông Trần Văn Mạnh cùng vợ mình là bà Vũ Thị Thoa bắtđầu mở cửa hàng buôn bán sắt thép và vật liệu xây dựng tại nhà bằng hình thứcnhập hàng từ đại lý lớn về rồi phân phối lại trong địa bàn thành phố

Năm 2007, Ủy ban nhân dân thành phố Hải Phòng thực hiện chủ trương mởrộng quy mô và phát triển thành phố, đầu tư xây dựng mới nhiều công trình kiếntrúc, nâng cấp cơ sở hạ tầng, cải thiện cảnh quan đô thị, quy hoạch lại các khu dân

cư, thu hút thêm số lượng lớn lao động từ khác vùng khác trong địa bàn thành phố

và các tỉnh lân cận đến làm việc, sinh sống Nhận thấy nhu cầu về xây dựng tănglên, gia đình ông Trần Văn Mạnh mở rộng thêm cửa hàng, nhập thêm nhiều mặthàng buôn bán mới như tôn, kẽm mạ màu, tôn hoa sen, ống trụ, sắt thép sử dụngtrong xây dựng nhưng vẫn theo hình thức nhập hàng về bán tại nhà

Năm 2008, do nhu cầu tiêu dùng vật liệu xây dựng vẫn không ngừng tănglên, mặt khác, nếu tiếp tục buôn bán nhỏ lẻ thì sẽ không thu về nhiều lợi nhuận dokhông cạnh tranh được về giá với các đại lý phân phối khác, đặc biệt xu thế tronggiai đoạn đó là thành lập các công ty vừa và nhỏ, tự sản xuất tự buôn bán mới thu vềlợi nhuận cao Gia đình ông Trần Văn Mạnh đã kêu gọi bạn bè, người thân góp vốn,sau hai tháng thì có thêm hai người góp vốn là ông Nguyễn Văn Hùng và ông TrầnNgọc Phát Tháng 8/2008, sau khi họp, các cổ đông quyết định thành lập công tyvới tên gọi là công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Mạnh Phát, vốn điều lệxoay vòng là 8 tỷ đồng với ba thành viên ban lãnh đạo

Cuối năm 2008, đầu năm 2009, Công ty cho xây dựng phân xưởng sản xuấttôn mạ màu Tuy nhiên, do hạn chế về điều kiện kinh tế, những rủi ro ngoài thịtrường và chưa có nhiều hiểu biết, kinh nghiệm, Công ty chỉ quyết định xây dựngmột phân xưởng sản xuất

Đến năm 2011, nhận thấy tình hình sản xuất – kinh doanh của Công ty thu vềnhiều lợi nhuận, bắt đầu có một lượng khách hàng thân thiết và chỗ đứng trên thịtrường, Công ty quyết định mở rộng quy mô sản xuất, xây dựng thêm phân xưởngthứ hai, nhập mới nhiều máy móc phục vụ sản xuất, tuyển dụng thêm công nhân vềlàm việc và hoàn thiện các phòng chức năng

Từ năm 2011 đến nay, Công ty đã nhiều lần đầu tư thêm máy móc trang thiết

bị hiện đại và mở thêm một số đại lý phân phối sản phẩm trên địa bàn thành phố.Tôn mạ màu Hùng Mạnh Phát trở thành thương hiệu cung ứng tôn được đông đảođối tác cũng như khách hàng trong và ngoài thành phố tin dùng

Năm 2016, Công ty được Ủy ban nhân dân thành phố Hải Phòng trao bằngkhen doanh nghiệp điển hình tiên tiến

Công ty do thực hiện tổ chức quản lý theo chế độ thủ trưởng nên Giám đốc làngười chịu trách nhiệm toàn diện trước trước pháp luật và toàn bộ công nhân viên

về mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty Các bộ phận chức năng có mốiquan hệ phối hợp với nhau trong giải quyết các công việc

Tổ chức bộ máy của Công ty được xây dựng như trên là khá gọn nhẹ, khoahọc, phù hợp với số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Đây cũng là

cơ cấu tổ chức bộ máy được các doanh nghiệp sử dụng phổ biến hiện nay, đặc biệt

là tại các công ty hoạt động theo mô hình trách nhiệm hữu hạn

2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty

Ban Giám đ cốc

B ph n ộ phận ận s n xu t – kinh doanhản xuất – kinh doanh ất – kinh doanh B ph n Hành chínhộ phận ận

Phòng Tài chínhPhòng Kinh doanh

Phòng Nhân sựPhòng V t t – Kỹ thu tận ư – Kỹ thuật ận

Ki m đ nh ch t lểm định chất lượng ịnh chất lượng ất – kinh doanh ư – Kỹ thuậtợngng

Đ i lý phân ph i s n ại lý phân phối sản ốc ản xuất – kinh doanh

ph mẩm

Phân xư – Kỹ thuậtởng s n xu tng ản xuất – kinh doanh ất – kinh doanh Kho hàng

 Về số lượng nguồn nhân lực:

Công ty Hùng Mạnh Phát là một công ty có quy mô lao động nhỏ mang cácđặc điểm lao động chuyên biệt của ngành nghề sản xuất kinh doanh Nhận thứcđược vai trò to lớn của nguồn nhân lực, trong những năm qua Công ty đã xây dựngcho mình một đội ngũ nhân lực không chỉ đáp ứng về mặt số lượng mà còn khôngngừng được nâng cao về mặt chất lượng và trình độ chuyên môn

Bảng 2.1 Số lượng lao động của Công ty giai đoạn 2014 – 2016

Năm

Nội dung

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

số lượng và chất lượng Năm 2014 lao động Công ty đạt 188 người, đến năm 2015

là 185 người (tương ứng giảm một lượng tuyệt đối là 3 người, giảm một lượngtương đối là 1,62%), nguyên nhân của việc giảm số lượng lao động là một số laođộng đã đến tuổi nghỉ hưu và lao động xin nghỉ việc, Công ty tạm thời chưa tuyểndụng được lao động mới bổ sung Năm 2016 lao động Công ty tăng lên190 người(tương ứng tăng một lượng tuyệt đối là 5 người, tăng một lượng tương đối là 2,7%

so với năm 2015), nguyên nhân của việc tăng số lượng lao động là do Công ty tuyểndụng được lao động mới bổ sung vào vị trí việc làm còn trống và mở thêm một đạilý phân phối mới, thuê thêm nhân viên vận chuyển hàng hóa

Bảng 2.2: Số lượng lao động theo độ tuổi và theo giới tính của Công ty

giai đoạn 2014 – 2016

Nội dung

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Về cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi: do Công ty đi mới đi vào hoạt độngđược gần mười năm nên lao động Công ty còn khá trẻ, số lượng lao động từ 26 – 35tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất là 47,34%, số lượng lao động từ 45 tuổi trở lên chiếm tỷ lệnhỏ nhất là 10%, sự thay đổi giữa các mức tuổi sau từng năm không lớn Đây là mộtlợi thế khi mà NLĐ phát huy được các khả năng của mình như nhanh nhẹn, có thểlực tốt, tiếp thu nhanh sự phát triển của kiến thức khoa học công nghệ

 Về trình độ nguồn nhân lực:

Bảng 2.3 Nguồn nhân lực của Công ty theo trình độ năm 2016

Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

là lao động phổ thông, một số đã qua đào tạo nghề Tuy nhiên, cùng với sự pháttriển của xã hội và các yêu cầu đặt ra trong kế hoạch mở rộng quy mô sản xuất,Công ty hiện nay đang đẩy mạnh đầu tư và thực hiện nhiều biện pháp để nâng caotrình độ nguồn nhân lực.

2.2 Quan điểm và chính sách về phân tích công việc tại Công ty

2.2.1 Quan điểm của Công ty về phân tích công việc

Phương châm kinh doanh của Công ty: “tạo niềm tin và uy tín với kháchhàng thông qua chất lượng của từng sản phẩm, gắn chất lượng sản phẩm với chấtlượng nguồn nhân lực” Để thực hiện phương châm đó, Ban lãnh đạo Công ty chỉđạo phòng Nhân sự triển khai và thực hiện tốt hoạt động quản trị nhân lực, trong đó

có các quan điểm chỉ đạo liên quan đến việc thực hiện PTCV Quy chế Công ty quyđịnh chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của phòng Nhân sự, nêu rõ phòng Nhân sự cótrách nhiệm phối hợp với các phòng, ban khác trong Công ty tiến hành các hoạtđộng chuyên môn nghiệp vụ, đảm bảo hiệu quả chức năng nhân sự Phòng Nhân sựnghiên cứu và xây dựng quy trình PTCV, cử cán bộ tiến hành thu thập thông tin,thực hiện PTCV để đảm bảo sự phân công rõ ràng về nhiệm vụ, trách nhiệm củanhững NLĐ, giúp NLĐ hiểu rõ mình cần phải thực hiện những nhiệm vụ gì và thựchiện như thế nào Trưởng phòng Nhân sự đôn đốc, chỉ đạo nhân viên thực hiện chứcnăng nhiệm vụ của mình