THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH THỜI TRANG ADAM THÀNH PHỐ HÀ NỘI

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Lịch sử nghiên cứu 2 3. Mục tiêu nghiên cứu 5 4. Nhiệm vụ nghiên cứu 5 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5 6. Giả thuyết nghiên cứu 6 7. Phương pháp nghiên cứu 6 8. Kết cấu khóa luận 8 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 9 1.1. Khái niệm, mục đích và nguyên tắc của đánh giá kết quả thực hiện công việc 9 1.1.1. Khái niệm 9 1.1.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc 10 1.1.3. Nguyên tắc đánh giá kết quả thực hiện công việc 11 1.2. Vai trò đánh giá kết quả thực hiện công việc 13 1.2.1. Đối với lãnh đạo tổ chức 13 1.2.2. Đối với bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực 14 1.2.3. Đối với người lao động 15 1.3. Nội dung và quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 16 1.3.1. Nội dung đánh giá kết quả thực hiện công việc 16 1.3.2. Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 17 1.3.2.1. Giai đoạn chuẩn bị đánh giá 17 1.3.2.2. Giai đoạn thực hiện đánh giá 19 1.3.2.3. Giai đoạn tổng hợp kết quả đánh giá và xác định phương hướng mới 20 1.4. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 20 1.4.1. Phương pháp đánh giá theo KPI (Key Performance Indicator) 20 1.4.2. Phương pháp đánh giá theo MBO (Management By Objectives ) 22 1.4.3. Phương pháp đánh giá theo BSC (Balance scoredcard) 23 1.4.5. Phương pháp bản tường thuật 26 1.4.6. Một số phương pháp đánh giá khác 27 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá kết quả thực hiện công việc 29 1.5.1. Yếu tố thuộc về doanh nghiệp 29 1.5.2. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 31 Tiểu kết chương 1: 32 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH THỜI TRANG ADAM THÀNH PHỐ HÀ NỘI 33 2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Thời trang Adam 33 2.1.1. Công ty TNHH thời trang Adam 33 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty 34 2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thời trang Adam 35 2.2. Quan điểm, chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 39 2.2.1. Quan điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc của công ty 39 2.2.2. Khảo sát chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty 39 2.2.3. Bộ máy thẩm quyền và trách nhiệm trong đánh giá kết quả thực hiện công việc 40 2.3. Nội dung và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 42 2.3.1. Nội dung đánh giá kết quả thực hiện công việc 42 2.3.2. Tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc 42 2.4. Quy trình, phương pháp và chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 44 2.4.1. Quy trình đánh giá 44 2.4.2. Phương pháp và chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty 48 2.5. Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 51 2.6. Nhận xét về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 52 2.6.1. Ưu điểm và nguyên nhân 52 2.6.2. Hạn chế và nguyên nhân 53 Tiểu kết chương 2: 55 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH THỜI TRANG ADAM THÀNH PHỐ HÀ NỘI 56 3.1. Phương hướng hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 56 3.1.1. Phương hướng phát triển Công ty 56 3.1.2. Định hướng hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty 56 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 57 3.2.1. Hoàn thiện chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc 57 3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc làm cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện công việc 58 3.2.3. Giải pháp về tiêu chuẩn đánh giá và xác định trọng số cho từng tiêu chí đánh giá. 60 3.2.4. Đổi mới phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 62 3.2.5. Nâng cao năng lực của đội ngũ đánh giá, phân định rõ thẩm quyền, trách nhiệm trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 64 3.3. Một số khuyến nghị nâng hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 65 3.3.1. Đối với Ban Lãnh đạo 65 3.3.2. Đối với bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân sự 66 3.3.3. Đối với bộ phận trực tiếp sử dụng lao động 67 3.3.4. Đối với người lao động 67 3.4. Các lỗi cần tránh đối với công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 68 Tiểu kết chương 3: 70 KẾT LUẬN 71 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 PHỤ LỤC

BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH THỜI TRANG

ADAM - THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn : THS LÊ THỊ HIỀN

Sinh viên thực hiện : ĐÀO THỊ GẤM

Mã số sinh viên : 1507QTNA014

HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan khóa luận “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam - Thành phố Hà Nội” là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân em

dưới sự hướng dẫn của ThS Lê Thị Hiền Các nội dung nghiên cứu, số liệu vàkết quả trong khóa luận là hoàn toàn trung thực và chưa được công bố dướibất kỳ hình thức nào trước đây Những số liệu, bảng biểu phục vụ cho việcphân tích, nhận xét, đánh giá được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau có ghi

rõ trong danh mục tài liệu tham khảo Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lậnnào, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của mình

Sinh viên

Đào Thị Gấm

LỜI CẢM ƠN

Em xin gửi lời cảm ơn trân thành nhất đến toàn thể quý thầy cô TrườngĐại học Nội vụ Hà Nội, quý thầy cô khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đãdạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt quá trình họctập và rèn luyện tại trường Em xin cảm ơn cô Lê Thị Hiền, người đã tận tìnhhướng dẫn em thực hiện khóa luận tốt nghiệp này

Em xin trân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và các anh chị trong Công tyTNHH Thời trang Adam đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tiếp xúc thực

tế với công việc, giải đáp thắc mắc, giúp em có thêm hiểu biết về công tácđánh giá thực hiện công việc

Bởi vốn kiến thức còn nhiều hạn chế và thời gian cọ xát thực tế chưanhiều nên bài khóa luận tốt nghiệp của em không tránh khỏi những thiếu xótnhất định Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phê bình của quýthầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn đồng thời đó cũng là hành trang quý giágiúp em tích lỹ kiến thức của mình phục vụ công việc khi ra trường

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Lịch sử nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 5

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 5

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

6 Giả thuyết nghiên cứu 6

7 Phương pháp nghiên cứu 6

8 Kết cấu khóa luận 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 9

1.1 Khái niệm, mục đích và nguyên tắc của đánh giá kết quả thực hiện công việc 9

1.1.1 Khái niệm 9

1.1.2 Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc 10

1.1.3 Nguyên tắc đánh giá kết quả thực hiện công việc 11

1.2 Vai trò đánh giá kết quả thực hiện công việc 13

1.2.1 Đối với lãnh đạo tổ chức 13

1.2.2 Đối với bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực 14

1.2.3 Đối với người lao động 15

1.3 Nội dung và quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 16

1.3.1 Nội dung đánh giá kết quả thực hiện công việc 16

1.3.2 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 17

1.3.2.1 Giai đoạn chuẩn bị đánh giá 17

1.3.2.2 Giai đoạn thực hiện đánh giá 19

1.3.2.3 Giai đoạn tổng hợp kết quả đánh giá và xác định phương hướng mới 20 1.4 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 20

1.4.1 Phương pháp đánh giá theo KPI (Key Performance Indicator) 20

1.4.2 Phương pháp đánh giá theo MBO (Management By Objectives ) 22

1.4.3 Phương pháp đánh giá theo BSC (Balance scoredcard) 23

1.4.5 Phương pháp bản tường thuật 26

1.4.6 Một số phương pháp đánh giá khác 27

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá kết quả thực hiện công việc 29

1.5.1 Yếu tố thuộc về doanh nghiệp 29

1.5.2 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 31

Tiểu kết chương 1: 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH THỜI TRANG ADAM - THÀNH PHỐ HÀ NỘI 33

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Thời trang Adam 33

2.1.1 Công ty TNHH thời trang Adam 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 34

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thời trang Adam 35

2.2 Quan điểm, chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 39

2.2.1 Quan điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc của công ty 39

2.2.2 Khảo sát chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty.39 2.2.3 Bộ máy thẩm quyền và trách nhiệm trong đánh giá kết quả thực hiện công việc 40

2.3 Nội dung và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 42

2.3.1 Nội dung đánh giá kết quả thực hiện công việc 42

2.3.2 Tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc 42

2.4 Quy trình, phương pháp và chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 44

2.4.1 Quy trình đánh giá 44

2.4.2 Phương pháp và chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty 48

2.5 Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 51

2.6 Nhận xét về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 52

2.6.1 Ưu điểm và nguyên nhân 52

2.6.2 Hạn chế và nguyên nhân 53

Tiểu kết chương 2: 55

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH THỜI TRANG ADAM - THÀNH PHỐ HÀ NỘI 56

3.1 Phương hướng hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 56

3.1.1 Phương hướng phát triển Công ty 56

3.1.2 Định hướng hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty 56

3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 57

3.2.1 Hoàn thiện chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc 57

3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc làm cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện công việc 58

3.2.3 Giải pháp về tiêu chuẩn đánh giá và xác định trọng số cho từng tiêu chí đánh giá 60

3.2.4 Đổi mới phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 62

3.2.5 Nâng cao năng lực của đội ngũ đánh giá, phân định rõ thẩm quyền,

trách nhiệm trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 64

3.3 Một số khuyến nghị nâng hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam 65

3.3.1 Đối với Ban Lãnh đạo 65

3.3.2 Đối với bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân sự 66

3.3.3 Đối với bộ phận trực tiếp sử dụng lao động 67

3.3.4 Đối với người lao động 67

3.4 Các lỗi cần tránh đối với công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 68

Tiểu kết chương 3: 70

KẾT LUẬN 71

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng KPI 22

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ quản trị theo mục tiêu 23

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ liên kết hệ thống Thẻ điểm với định hướng chiến lược của tổ chức 24

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thời trang Adam 35

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Ví dụ minh họa thẻ điểm cá nhân 25

Bảng 1.2: Ví dụ mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp tường thuật 26

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính 35

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ 37

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 38

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về lựa chọn ngườiđánh giá 41

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về tiêu chí đánh giá 43

Bảng 2.6: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với người lao động tại Công ty TNHH Thời trang Adam 44

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về việc lựa chọn người đánh giá đảm bảo sự công bằng 45

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát ý kiến NLĐ về mục đích đánh giá trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty 46

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát người lao động về tác động của kết quả ĐGTHCV trong Quản trị nhân lực 52

Bảng 3.1 Giải pháp xác định trọng điểm cho tiêu chí đánh giá 62

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ khảo sát NLĐ về chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc 40Biểu đồ 2.2: Biểu đồ khảo sát ý kiến người lao động về thông tin phản hồi trong đánh giá kết quả thực hiện công việc 48Biểu đồ 2.3: Biểu đồ khảo sát ý kiến người lao động về phương pháp đánh giákết quả thực hiện công việc 49Biểu đồ 2.4: Biểu đồ khảo sát ý kiến của người lao động về chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc của công ty 50

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ khảo sát NLĐ về chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ khảo sát ý kiến người lao động về thông tin phản hồi trong đánh giá kết quả thực hiện công việc

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ khảo sát ý kiến người lao động về phương pháp đánh giákết quả thực hiện công việc

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ khảo sát ý kiến của người lao động về chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc của công ty

ĐGKQTHCV Đánh giá kết quả thực hiện công việc

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng của Việt Nam trong thờigian qua, đã mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong việc mở rộng thịtrường và học hỏi kinh nghiệm kinh doanh trên toàn thế giới Tuy nhiên, quátrình hội nhập này cũng đã khiến các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệpvừa và nhỏ đứng trước những thách thức và áp lực cạnh tranh to lớn Trướctình hình đó, đặt ra những yêu cầu cấp thiết về việc doanh nghiệp cần duy trì,phát triển nguồn nhân lực để có thể tồn tại và phát triển trong một môi trườngnhiều biến động

Để có được nguồn nhân lực chất lượng cao, các doanh nghiệp cần đầu

tư cho công tác Quản trị nhân lực Trong đó, đánh giá kết quả thực hiện côngviệc (ĐGKQTHCV) đóng vai trò đặc biệt quan trọng bởi hoạt động này phục

vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người sử dụng laođộng (NSDLĐ) và người lao động (NLĐ) ĐGKQTHCV của NLĐ cung cấpcho người quản lý các thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc củaNLĐ trong tổ chức và dựa vào đó để đưa ra các quyết định về nhân lực đúngđắn Đồng thời cũng giúp cho NLĐ và NSDLĐ có cơ sở để xem xét tình hìnhthực hiện công việc để từ đó có sự điều chỉnh phù hợp tạo tiền đề hoàn thànhtốt nhiệm vụ được giao, phục vụ sự phát triển của doanh nghiệp

Kinh doanh thời trang là một trong những ngành không chỉ bị tác độngmạnh bởi xu thế hội nhập kinh tế quốc tế mà còn chịu nhiều ảnh hưởng bởivăn hóa ăn mặc trên thế giới không ngừng thay đổi từng ngày Mặt khác,không chỉ các thương hiệu nước ngoài lớn đang dần xâm nhập và khai tháctriệt để nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng trong nước, mà còn có hàngloạt thương hiệu lớn nhỏ đa dạng về chủng loại, mẫu mã lần lượt mọc lên từbắc tới nam Và để tồn tại được trong thời buổi thị trường đa dạng, đối thủcạnh tranh gay gắt như ngày nay, đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng vận

động, tự làm mới mình, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng lực cạnhtranh cũng như uy tín thương hiệu Không nằm ngoài xu hướng của nền kinh

tế hiện đại, Công ty TNHH Thời trang Adam - Thành phố Hà Nội cũng đangkhông ngừng thay đổi đưa ra các chiến lược cạnh tranh nhằm tăng mức độnhận biết của người tiêu dùng đối với thương hiệu của mình Với tôn chỉ "Vìkhách hàng xứng đáng những điều tốt đẹp nhất" Adam rất chú trọng đến cảmxúc và trải nghiệm của khách hàng

Đối với Công ty TNHH Thời trang Adam, ĐGKQTHCV là một hoạtđộng vô cùng quan trọng và có nhiều yếu tố đặc thù việc quản lý và điều hànhcông ty rất phức tạp, lĩnh vực hoạt động kinh doanh đa dạng, số lượng NLĐ lớn

và có nhiều sự thay đổi qua các năm Thế nên ĐGKQTHCV sẽ giúp cho ngườilãnh đạo nhận biết được thực trạng nguồn nhân lực cũng như tình hình thực hiệncông việc của NLĐ để có những sự điều chỉnh phù hợp nhằm duy trì và pháttriển nguồn nhân lực, tạo đà cho sự phát triển bền vững của công ty

Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện Khóa luận, tôi đã có hơn mộttháng được cọ xát với công việc đồng thời trực tiếp tìm hiểu về công tác đánhgiá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam; điều quan trọnghơn chính là tôi nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của giảng viên hướng dẫnThS Lê Thị Hiền Bên cạnh đó được sự hợp tác và chỉ bảo của Ban Lãnh đạo

và anh chị nhân viên phòng HCNS của công ty Chính vì lẽ đó, tôi đã pháthiện ra nhiều ưu điểm và những hạn chế lớn trong công tác ĐGKQTHCVhiện nay của Công ty, tôi quyết định tiếp tục nghiên cứu và chọn đề tài:

“Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam - Thành phố Hà Nội” cho

khóa luận tốt nghiệp

2 Lịch sử nghiên cứu

Vấn đề ĐGKQTHCV đã thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà khoahọc Viết về ĐGKQTHCV có nhiều giáo trình, sách, báo và các công trình

nghiên cứu khoa học của nhiều tác giả khác nhau:

* Một số luận văn, khóa luận tốt nghiệp

- Đỗ Thị Thu Hằng (2007), , Luận văn Thạc Sỹ Kinh tế: Hệ thống đánh

giá kết quả thực hiện công việc và chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin di động khu vực II, TP Hồ Chí Minh Thông qua luận

văn ThS Đỗ Thị Thu Hằng đã khái quát hóa thực trạng hệ thống công tácquản lý nguồn nhân lực tại công ty từ đó đề xuất xây dựng hệ thốngĐGKQTHCV mang tính khoa học, khách quan là cầu nối trong quá trình thựchiện các chức năng khác trong chuỗi hoạt động quản trị nguồn nhân lực Tuynhiên việc đưa ra các giải pháp để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện vẫncòn chưa hợp lý đặc biệt là trong việc đo lường công việc xây dựng các tiêuchí đánh giá

- Trịnh Thiều Vĩnh (2004), Luận văn tốt nghiệp: Nghiên cứu và xây

dựng chỉ tiêu ĐGTHCV cho một số vị trí điển hình của cán bộ nhân viên ở Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt, Hà Nội Trong

luận văn này, tác giả đã nghiên cứu lý luận về công tác đánh giá tình hìnhthực hiện công việc của cán bộ nhân viên công ty và đưa ra phương án đánhgiá cán bộ nhân viên ở một số vị trí tại công ty

- Nguyễn Thị Thu Hiền (2013), Khóa luận tốt nghiệp: Hoàn thiện công

tác phân tích công việc và ĐGTHCV tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ

Đô Thị Việt Nam – VINASINCO, Hà Nội Tác giả làm nổi bật công tác phân

tích và ĐGTHCV có vai trò quan trong trong Quản trị nhân lực, đồng thời chỉ

ra mối quan hệ giữa chúng và thực tiễn áp dụng của hai hoạt động này tạicông ty Có thể do bị hạn chế về mặt nội dung nên khi đưa ra các giải pháp đểnâng cao hiệu quả của hai họat động này có phần chênh lệch, đặc biệt là tronghoạt động phân tích công việc, tác giả chưa đưa ra được những phương pháp

cụ thể, chi tiết

* Những bài viết trên các tạp chí khoa học

- Bài viết: “Thẻ điểm cân bằng – một cách tiếp cận nhằm đánh giá kết

quả thực thi công vụ” của ThS Đào Thị Thanh Thủy – Khoa Hành chính học,

Học viên Hành chính quốc gia đăng trên Tạp chí tổ chức nhà nước ngày22/12/2015 Bài viết tổng quan lại về thẻ cân bằng điểm – một trong nhữngphương pháp ĐGTHCV phổ biến đang được áp dụng ở nhiều nước trên thếgiới Đồng thời cũng chỉ ra được những lợi ích khi áp dụng thẻ cân bằngđiểm, quy trình thực hiện cũng như các điều kiện để áp dụng

- Bài viết: “Chuyển giao chính sách và kinh nghiệm quốc tế - Cách

nhìn từ áp dụng các mô hình đánh giá chất lượng và hiệu quả hoạt động của

tổ chức đối với thực tiễn ở Việt Nam” của ThS Nguyễn Mạnh Cường – Vụ

Cải cách hành chính, Bộ Nội vụ đăng trên Tạp chí tổ chức nhà nước ngày07/04/2016 Tác giả của bài viết chủ yếu phân tích mô hình CAF (CommonAssenssment Framework) – Khung đánh giá tổng hợp, nêu lên thực trạng củaviệc áp dụng mô hình này tại một số nước trên thế giới và những ưu điểm khi

áp dụng phương pháp này, đồng thời dựa trên bối cảnh, đặc điểm và tình hìnhthực tiễn của nước ta hiện nay, tác giả đã đề xuất một số tiêu chí, tiêu chíthành phần để xây dựng mô hình CAF tại Việt Nam

Trên đây là một số trong rất nhiều công trình, bài viết nghiên cứu về đềtài ĐGKQTHCV Nhìn chung, trong mỗi tác phẩm, các tác giả đã đều đưa ranhững kiến thức chung nhất về đánh giá kết quả thực hiện công việc Tuynhiên, đó mới chỉ mang tính chất lý luận, đánh giá kết quả thực hiện côngviệc được bàn đến một cách tổng quát, chiếm một phần rất nhỏ trong tổng thểvấn đề nghiên cứu chung về quản lý nhân lực chứ không đi sâu và phân tíchchi tiết về công tác ĐGKQTHCV ở một tổ chức cụ thể

Các đề tài nghiên cứu dưới góc độ kinh tế, khảo sát ở các doanhnghiệp, đi sâu vào phân tích bổ sung, hoàn thiện công tác đánh giá đang đượcthực hiện tại doanh nghiệp, chưa có đề tài đi sâu nghiên cứu công tác

ĐGKQTHCV của NLĐ tại công ty TNHH Thời trang Adam – Thành phố HàNội Mặc dù vậy, các tài liệu trên là nguồn tài liệu quan trọng và quý giá đểtác giả tham khảo, kế thừa và hoàn thiện hệ thống cơ sở lý luận cho đề tàikhóa luận đang nghiên cứu

Với đề tài khóa luận: “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả đánh

giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thời trang Adam - Thành phố Hà Nội” Tác giả tiến hành nghiên cứu dưới góc độ khoa học nhân lực

(cụ thể là Quản trị nhân lực) và tiếp cận ĐGKQTHCV dưới góc độ lý thuyết

hệ thống và tiếp cận mục tiêu của đánh giá

3 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống lý luận, khảo sát, phân tích thực trạng vềĐGKQTHCV tại Công ty, nghiên cứu đề xuất giải pháp và khuyến nghị tớiBan Lãnh đạo, bộ phận liên quan góp phần để hoàn thiện và nâng cao hiệuquả công tác ĐGKQTHCV của công ty

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài cần tập trung giải quyết một sốnhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về đánh giá kết quả thực hiệncông việc

- Phân tích thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc đối vớiNLĐ tại Công ty, từ đó phát hiện ra những vấn đề cần phải giải quyết về đánhgiá kết quả thực hiện công việc đối với người lao động tại công ty

- Đề xuất giải pháp và khuyến nghị hoàn thiện và nâng cao hiệu quảcông tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với người lao động tạiCông ty

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác ĐGKQTHCV của Công ty TNHHThời trang Adam – Thành phố Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu về côngtác đánh giá kết quả thực hiện công việc của công ty tại địa chỉ số 9 đườngThanh Niên - Ba Đình - Hà Nội

+ Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu trong giai đoạn 2014 đến nay.+ Về nội dung nghiên cứu: Qua khảo sát thực tế để thấy được thựctrạng công tác ĐGKQTHCV của công ty, từ đó khóa luận đề xuất giải phápnâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đối vớingười lao động tại Công ty TNHH Thời trang Adam – Thành phố Hà Nội

6 Giả thuyết nghiên cứu

ĐGKQTHCV là một trong những nội dung được Công ty TNHH Thờitrang Adam quan tâm nhưng đầu tư thì còn hạn chế Từ năm 2014 đến nay,công tác ĐGKQTHCV tại công ty đã có những chuyển biến tích cực Tuynhiên thể chế và thực tiễn hoạt động đánh giá còn nhiều hạn chế

Để hoàn thiện công tác ĐGKQTHCV dựa trên các yếu tố cấu thành hệthống đánh giá và phối hợp chặt chẽ với các hoạt động Quản trị nhân lực khácthì công ty cần hoàn thiện chính sách, xác định rõ vai trò, thẩm quyền, tráchnhiệm trong đánh giá và nâng cao hiệu quả hoạt động thực tiễn đánh giá

7 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu và giải quyết các nhiệm vụ nghiêncứu, đề tài đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp thu thập thông tin

a) Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:

* Phương pháp khảo sát: Tác giả sử dụng phương pháp khảo sát, điềutra trắc nhiệm để thu thập dữ liệu cho đề tài Các bước tiến hành của phươngpháp này như sau:

+ Bước 1: Thiết kế phiếu điều tra, phiếu điều tra dành cho người laođộng, câu hỏi trắc nhiệm với nội dung về công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc đang được áp dụng tại Công ty TNHH Thời trang Adam.

+ Bước 2: Phát phiếu điều tra Phiếu điều tra được phát ra trong thờigian từ ngày 18/05/2017 đến 30/05/2017 Tổng số phiếu phát ra cho đối tượngNLĐ là 60 phiếu

+ Bước 3: Thu phiếu điều tra Tổng số phiếu thu về: 56 phiếu hợp lệ.+ Bước 4: Phân tích và xử lý kết quả điều tra Tổng hợp lại các phiếuđiều tra hợp lệ, nhập các dữ liệu vào bảng biểu Excel và tiến hành xử lý các

dữ liệu

b) Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

Các thông tin được thu thập từ phòng hành chính nhân sự (HCNS) củaCông ty là báo cáo tổng hợp của công ty trong phạm vi nghiên cứu 2014 - đếnnay

Các thông tin được thu thập từ các bài viết trên báo, tạp chí, sách, luậnvăn về các vấn đề của Quản trị nhân lực trong đó có đánh giá kết quả thựchiện công việc

 Phương pháp xử lý thông tin

a) Đối với dữ liệu sơ cấp

Báo cáo dùng các phương pháp thống kê để tiến hành tổng hợp cácphiếu điều tra, sau đó xử lý phân tích dữ liệu trên bảng tính Excel từ số phiếuđược tổng hợp

b) Đối với dữ liệu thứ cấp

Thống kê các dữ liệu thu thập được và tiến hành phân tích để lựa chọncác tài liệu và thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu đồng thời loại bỏ nhữngthông tin hay tài liệu không còn phù hợp với tình hình hiện tại

- Phương pháp tổng hợp các thông tin liên quan đánh giá thực hiện côngviệc của công ty, từ đó dùng phương pháp nhận định, đánh giá các vấn đề để xácđịnh được nhân tố ảnh hưởng và thực trạng ĐGKQTHCV tại công ty

- Phương pháp so sánh: So sánh về kết quả đánh giá thực hiện công

việc của công ty qua các năm, từ đó thấy được tình hình thực hiện công việccủa NLĐ tại công ty.

8 Kết cấu khóa luận

Ngoài lời cam đoan, lời cảm ơn, mục lục, danh mục các sơ đồ, danhmục các bảng, danh mục các biểu đồ, danh mục từ viết tắt, mở đầu, kết luận,danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục thì khóa luận có nội dung kết cấu gồm

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, mục đích và nguyên tắc của đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.1.1 Khái niệm

Trong lĩnh vực quản lý nói chung và lĩnh vực sản xuất kinh doanh nóiriêng, người quản lý thường quan sát và nhìn nhận về tình hình thực hiện côngviệc của NLĐ dưới quyền của mình trong khoảng thời gian làm việc nhất định

để từ đó có được những kết luận chính xác và đưa ra những quyết định đúngđắn trong việc quản lý nhân lực nhằm nâng cao hiệu suất lao động của mỗi cánhân cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức Vì vậy đánh giá tình hình thựchiện công việc thường được nhìn nhận như là một công cụ quan trọng của côngtác quản lý trong mọi tổ chức cũng như mọi Doanh nghiệp

Để có nhận định về hệ thống ĐGKQTHCV, trước hết xem xét một sốquan điểm, cách tiếp cận khái niệm về ĐGKQTHCV như sau:

- Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thànhtích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thànhcông tác của một cá nhân theo định kỳ

- Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệthống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người)lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏathuận về sự đánh giá đó với NLĐ Đây thực chất là việc so sánh tình hìnhthực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề

ra của tổ chức

Mặc dù có nhiều định nghĩa về ĐGKQTHCV nhưng khái niệm củaTh.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đưa ra trong cuốngiáo trình Quản trị nhân lực được xem khái niệm bao quát nhất và được tácgiả sử dụng trong khóa luận này, đó là:

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thứctình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ” [7, tr.134].Tính hệ thống của ĐGKQTHCV thể hiện đánh giá theo những khoảng thờigian được quy định theo chu kỳ và thực hiện liên tục không bị gián đoạn Quátrình đánh giá thực hiện theo tiến trình có tổ chức, bộ máy đánh giá, sử dụngphương pháp đánh giá khoa học có sự lựa chọn sao cho phù hợp với mục đíchđánh giá.

Tính chính thức thể hiện việc đánh giá được đánh giá bằng văn bản,thông qua các phiếu đánh giá Và việc đánh giá thực hiện một cách công khai,

có thảo luận và phản hồi với người được đánh giá

Đối tượng đánh giá của quá trình ĐGKQTHCV không phải là năng lực,phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục và đào tạo, kỹ năng của NLĐ mà đóchính là sự thực hiện công việc của NLĐ

Kết quả thông tin thu thập trong quá trình đánh giá được so sánh vớicác tiêu chuẩn cơ bản đã được xây dựng từ trước Cơ sở của các tiêu chuẩnnày là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của hoạt động phân tích công việc.Kết quả ĐGKQTHCV sẽ được thảo luận bởi NLĐ và người đánh giá cungcấp thông tin cho NLĐ biết về mức độ thực hiện công việc của mình nhằmmục đích thu thập thông tin phản hồi giúp chương trình đánh giá đảm bảocông bằng, chính xác Đồng thời giúp NLĐ nắm bắt được cách thức thực hiệncông việc của mình một cách tốt hơn

1.1.2 Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc

ĐGKQTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng vàluôn tồn tại trong tất cả các tổ chức ĐGKQTHCV có thể thực hiện một cáchchính thức hoặc không chính thức tùy thuộc vào mục đích của đánh giá Về

cơ bản, ĐGKQTHCV có các mục đích sau:

Thứ nhất, đối với các nhà quản lý, những người lãnh đạo, trưởng

phòng, trưởng bộ phận, bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực,ĐGKQTHCV giúp họ có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúngđắn Từ kết quả đánh giá thực hiện công việc của NLĐ họ có thể đưa racác vấn đề về lương, thưởng, quyết định tuyển dụng, bố trí nhân lực haybuộc thôi việc đối với NLĐ Ngoài ra, ĐGKQTHCV còn đóng vai tròquan trọng trong việc đề bạt, thăng chức hay xuống cấp đối với NLĐ.Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện

và sâu sắc hơn về tâm tư, nguyện vọng của NLĐ Qua đó, nhà quản lýthấu hiểu được NLĐ, từ đó đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, phùhợp với mong muốn của NLĐ

Thứ hai, phát triển NLĐ thông qua việc ĐGKQTHCV, NLĐ sẽ biết

điểm mạnh, điểm yếu của mình để thực hiện công việc tốt hơn NLĐ biếtđược mình đã làm được những gì và cần phải cố gắng ở mức nào từ đó giúp

họ hoàn thiện mình hơn Thông qua kết quả đánh giá, nhà quản lý sẽ cónhững hoạt động Quản trị nhân lực tiếp theo, do đó thực chất củaĐGKQTHCV là để tạo động lực cho NLĐ Giữa NLĐ và nhà quản lý sẽ cóthông tin phản hồi để họ hiểu nhau hơn Nhà quản lý sẽ có những quyếtđịnh chính xác và kịp thời, đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng củaNLĐ, NLĐ từ đó sẽ thay đổi cách thức làm việc cũng như hành vi, thái độcủa mình để nâng cao năng suất lao động, hoàn thành mục tiêu của tổ chức

1.1.3 Nguyên tắc đánh giá kết quả thực hiện công việc

a) Nguyên tắc phù hợp

Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, hướng tới mụctiêu quản lý, mặt khác hệ thống đánh giá phải thể hiện được mối quan hệ, sựlogic rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu được xác định trong phân tích công việcvới các tiêu chí đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

Để có thể đảm bảo được nguyên tắc phù hợp trong hệ thống đánh giá

thì trước khi thực hiện đánh giá, cần phải:

- Có sự thống nhất giữa tiêu chuẩn đánh giá và tiêu chuẩn thực hiệncông việc

- Hệ thống đánh giá phù hợp với hệ thống quản lý, môi trường tổ chức

- Tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với mục tiêu của tổ chức

- Chỉ tiêu đánh giá phải phù hợp với việc phân tích công việc

b) Đánh giá phải dựa trên chức trách, nhiệm vụ được giao

Kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi và cơ hội pháttriển của NLĐ như thưởng, phạt, cơ hội được đào tạo hay liên quan đến sự tínnhiệm, sự đánh giá “tốt” hay “không tốt” của người lãnh đạo đối với NLĐ do

đó các công cụ, chỉ số đo lường phải cụ thể rõ ràng để phân biệt được nhữngngười hoàn thành nhiệm vụ và những người không hoàn thành nhiệm vụ

c) Đánh giá phải đầy đủ toàn diện

Hệ thống đánh giá phải đảm bảo được tính nhất quán, nghĩa là đối vớimỗi NLĐ bất kỳ, kết quả đánh giá về cơ bản là phải thống nhất với nhau, haynói cách khác là không có sự chênh lệch quá lớn giữa các đánh giá viên Cácđánh giá viên phải thống nhất các tiêu chí, tiêu chuẩn, tiêu thức đánh giágiống nhau áp dụng chung với những NLĐ cùng vị trí

Vì vậy đánh giá phải có đầy đủ thông tin và có sự thống nhất trong hệthống đánh giá sẽ giúp NLĐ nhìn nhận về bản thân theo hướng tích cực

d) Đánh giá phải khách quan, công bằng và công khai

Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, hướng tới mụctiêu quản lý, mặt khác hệ thống đánh giá phải thể hiện được mối quan hệ, sựlogic rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu được xác định trong phân tích công việcvới các tiêu chí đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá Hệ thống đánhgiá nhân viên phải được nhà quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợikhi đưa ra các quyết định dựa trên dựa trên kết quả đánh giá Đồng thời, hệthống đánh giá nhân viên cũng phải có sự chấp nhận của các nhân viên về

quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá và chấp nhận bất kỳ

sự thay đổi nào về thái độ hoặc hành vi nghề nghiệp mà các nhà quản lý đòihỏi dựa trên kết quả đánh giá Nghĩa là đảm bảo đánh giá phải khách quankhông mang ý chủ quan cá nhân

Hệ thống đánh giá nhân viên dễ chấp nhận hơn đối với các nhà quản lý

và nhân viên nếu họ nhận thấy hệ thống đó công bằng Tính công bằng trongđánh giá luôn là mối quan tâm của mọi NLĐ trong hệ thống của tổ chức.Trong việc đánh giá, cả những nhà quản lý lẫn nhân viên đều tập trung vào sựcông bằng điều hòa (nghĩa là nhận thấy được sự công bằng của những quyếtđịnh dựa vào kết quả đánh giá của việc đánh giá) và sự công bằng về mặt thủtục nghĩa là nhận thấy sự công bằng của những thủ tục được dùng để đi đếncác quyết định đó

Sự nhận thức của các nhà quản lý và nhân viên về sự công bằng về mặtthủ tục của quá trình đánh giá nhân viên sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng:Những nhân viên bị ảnh hưởng bởi kết quả quyết định của quá trình đó cómột vài đóng góp vào chính quá trình đó Nghĩa là họ cũng được tham gia xâydựng các tiêu chí đánh giá bản thân họ

e) Đánh giá phải tiết kiệm và hiệu quả

Tiết kiệm là hạn chế chi phí đến mức tối thiểu mà vẫn đảm bảo đượchiệu quả tối đa Tiết kiệm và hiệu quả là hai yếu tố quan trọng cần quan tâmcủa ĐGKQTHCV và luôn đi đôi với nhau Việc tuân thủ nguyên tắc này sẽgiúp cho tổ chức chức giảm bớt chi phí trong sử dụng vốn và thời gian laođộng nhưng vẫn đạt được mục đích ĐGKQTHCV Để tuân thủ được nguyêntắc này, những người tham gia vào hệ thống đánh giá phải nghĩ đến mục tiêuchung của tổ chức và nghiêm túc thực hiện theo đúng quy định

1.2 Vai trò đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.2.1 Đối với lãnh đạo tổ chức

Đánh giá sự hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ

chức bằng việc so sánh các kết quả ĐGTHCV sau các chu kỳ đánh giá của tổchức sẽ thấy được hiệu quả của các quyết định nhân sự trong tổ chức Nếulãnh đạo công ty có những chính sách phù hợp thì ở chu kỳ đánh giá sau sẽthu được những kết quả đánh giá khả quan hơn do NLĐ nỗ lực hơn trongcông việc cũng như do họ được sắp xếp, bố trí vào vị trí phù hợp hơn vớinăng lực của mình và được khen thưởng, kỷ luật một cách công bằng Ngoài

ra ĐGKQTHCV còn có thể giúp lãnh đạo tổ chức đưa ra được các quyết địnhnhân sự đúng đắn trong tương lai Các vấn đề về lương, thưởng là những hoạtđộng thường xuyên của tổ chức, ngoài ra các vấn đề về đề bạt thăng chức,xuống cấp hay thuyên chuyển, thôi việc cũng được người lãnh đạo đưa ra dựatrên sự thực hiện công việc của NLĐ thông qua các kết quả ĐGTHCV của bộphận chuyên trách về quản trị nhân sự và các đơn vị sử dụng lao động trong tổchức Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp người lãnh đạo có cái nhìn toàndiện hơn về những suy nghĩ và mong đợi của NLĐ

Đối với các đơn vị sử dụng lao động trong tổ chức

Là cơ sở tăng cường sự trao đổi thông tin giữa NLĐ và người quản lýcấp trên: Khi tiến hành công tác ĐGKQTHCV, người đánh giá thường là cấptrên trực tiếp của NLĐ Việc thực hiện đánh giá sẽ giúp những người quản lýnày hiểu rõ hơn về nhân viên của mình NLĐ cũng sẽ có cơ hội để tiếp xúcvới lãnh đạo thông qua quá trình phản hồi kết quả đánh giá Đồng thời việc sửdụng hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với NLĐ

có ảnh hưởng rất lớn trong việc xây dựng và phát triển đạo đức, bầu khôngkhí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động

1.2.2 Đối với bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực

Làm căn cứ cho các hoạt động nhân sự khác trong tổ chức: Sau khi tiếnhành ĐGKQTHCV, cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực của tổ chức sẽ tậphợp được những kết quả đánh giá về quá trình làm việc, hoạt động của NLĐ,những mặt đạt được và những điểm yếu của họ Đó chính là những căn cứ để

giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực có thể đánh giá được những thắng lợicủa các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn,định hướng, thăng tiến, đào tạo…kiểm điểm mức độ đúng đắn của các hoạtđộng đó, từ đó có các phương huớng điều chỉnh phù hợp.

1.2.3 Đối với người lao động

Khuyến khích, tạo động lực cho NLĐ: Nếu ĐGKQTHCV được tiếnhành một cách đúng đắn, khoa học và công bằng sẽ tạo động lực cho NLĐ cảitiến đạo đức và hành vi làm việc của mình theo hướng tích cực Ngược lại,nếu một tổ chức không thực hiện quá trình ĐGKQTHCV hoặc tiến hành đánhgiá một cách hời hợt dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá thìNLĐ có thể sẽ được hưởng các đãi ngộ như nhau hoặc chỉ căn cứ theo thâmniên, chức vụ hoặc theo ý muốn chủ quan của người đánh giá bất kể kết quảTHCV của họ như thế nào Như vậy sẽ làm sai lệch kết quả THCV của NLĐ,làm giảm động lực làm việc của họ, tạo ra tâm lý ỷ lại, không nỗ lực phấn đấutrong công việc Vấn đề đặt ra với mọi tổ chức là xây dựng và quản lý hệthống đánh giá có tác dụng hoàn thiện công tác THCV của NLĐ và tạo độnglực cho họ làm việc tích cực

Bên cạnh đó, đánh giá thực hiện công việc giúp NLĐ thừa nhận thànhtích của mình có đúng hay không Ngoài ra, NLĐ hiểu và tự cải tiến khả nănglàm việc của mình cũng như thay đổi để phù hợp với mong muốn của tổ chức.NLĐ sẽ nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức và người quản lý để có những điềuchỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ và mục tiêu của tổ chức

Sự thấu hiểu giữa người quản lý và NLĐ sẽ tạo điều kiện tốt cho công việccủa cả hai bên Các nhà quản lý sẽ có những quyết định kịp thời và chính xáchơn, NLĐ do vậy cũng có những điều chỉnh thay đổi kịp thời về cách thứclàm việc cũng như hành vi, thái độ mà từ đó nâng cao năng suất lao động,hoàn thành mục tiêu của tổ chức

1.3 Nội dung và quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 1.3.1 Nội dung đánh giá kết quả thực hiện công việc

Nội dung ĐGKQTHCV phải đảm bảo trả lời được các câu hỏi sau:

- Tại sao phải đánh giá? Câu hỏi này nói lên ý nghĩa của việc đánh giánguồn nhân lực nói chung và ĐGKQTHCV nói riêng vì có nhiều yếu tố liênquan trực tiếp, gián tiếp đến công tác ĐGKQTHCV trong tổ chức: Yếu tốkinh tế, yếu tố giáo dục, yếu tố tâm lý, yếu tố chiến lược, yếu tố kĩ thuật, yếu

tố chính sách

- Đánh giá cái gì? Nếu không hiểu rõ ràng về vấn đề đánh giá thì khôngthể đặt ra các tiêu chí cụ thể: mục tiêu, tiêu chuẩn, số lượng… để có thể đánhgiá một cách chính xác vấn đề đánh giá và đánh giá như thế nào, kết quả cóđúng theo hướng mà mục đích đặt ra hay không?

- Ai đánh giá? Đây là một câu hỏi mà nhà quản lý phải đặt ra khi xácđịnh hệ thống đánh giá Do nhu cầu nên việc đánh giá thường diễn ra theomột chu kỳ nhất định nên cần phải xác định người đánh giá một cách chínhxác để đạt được hiệu quả cao nhất và đặc biệt không làm lãng phí nguồn nhânlực Trên thực tế, có ba đối tượng tham gia vào quá trình đánh giá:

+ Người lao động: Trong một số phương pháp đánh giá, người lao độngvừa là chủ thể vừa là đối tượng đánh giá

+ Nhà quản lý: người chịu trách nhiệm thực hiện quy trình đánh giá+ Bộ phận phụ trách nhân sự: Bộ phận trực tiếp thực hiện các hoạtđộng về quản lý nguồn nhân lực

- Đối tượng đánh giá là ai? ĐGKQTHCV là sự đánh giá có hệ thốngchính thức tình hình thực hiện công việc của người được đánh giá trong quan

hệ so sánh với các tiêu chuẩn, mục tiêu đã được xây dựng và thảo luận sựđánh giá đó Do đó, đối tượng ĐGKQTHCV không phải là năng lực, phẩmchất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của NLĐ mà đó chính là sựthực hiện công việc của NLĐ đó Xác định đối tượng đánh giá đúng đắn giúp

cho việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, và quátrình thảo luận kết quả đánh giá dễ dàng Vì vậy, nhà quản lý cần phải cânnhắc thật kỹ khi chọn đối tượng của hoạt động đánh giá để phục vụ cho cácmục tiêu chiến lược của Công ty, tránh để xảy ra những nhầm lẫn, mẫu thuẫn,xung đột trong quá trình ĐGKQTHCV.

- Khi nào thì cần thực hiện đánh giá? Việc xác định thời điểm là vấn đềrất quan trọng Việc đánh giá vào thời điểm nào có tính quyết định đến cáchoạt động trong quản lý nguồn nhân lực tùy vào nhu cầu và mục đích của việcđánh giá

1.3.2 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.3.2.1 Giai đoạn chuẩn bị đánh giá

a) Thành lập hội đồng đánh giá

Việc thành lập hội đồng đánh giá rất quan trọng, thông thường ngườilãnh đạo tực tiếp là đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất trong hộiđồng đánh giá Ngoài ra Tổng giám đốc giám đốc sẽ là Chủ tịch hội đồngđánh giá và là người đưa ra quyết định cuối cùng

b) Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá

Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau Mỗicông việc khác nhau, nội dung đánh giá sẽ khác nhau

Thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các nhân viên Bao gồm:+ Thực hiện nội quy

biến cho NLĐ để thực hiện Cách này có ưu điểm là đơn giản, không tốnnhiều thời gian Nhược điểm là các tiêu chuẩn được xây dựng mang nặng tínhchủ quan của người lãnh đạo bộ phận, không thu thập được ý kiến đóng gópcủa NLĐ.

- Thảo luận dân chủ: NLĐ và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc đểđưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Có thể tiến hành theo

ba bước như sau:

Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyềnvào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ

Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình vànộp bản dự thảo cho người lãnh đạo

Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn

dự thảo để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn cuối cùng

Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được NLĐ vào việc xâydựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đốivới sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó

c) Chuẩn bị các tài liệu phục vụ đánh giá:

Những người thực hiện tổ chức đánh giá sẽ phải chuẩn bị tài liệu về đốitượng được đánh giá, ví dụ như đánh giá nhân viên Những tài liệu phục vụđánh giá có thể là những thông tin cá nhân, kết quả đánh giá kỳ trước, quy chếkhen thưởng, kỉ luật, phạm vi trách nhiệm công việc, thực hiện công việc vàkết quả, quy định đánh giá thực hiện công việc, tài liệu hướng dẫn, biểumẫu Giai đoạn chuẩn bị sẽ do bộ phận phụ trách nhân lực – những ngườiphụ trách tổ chức công tác ĐGKQTHCV thực hiện

d) Lựa chọn và đào tạo người đánh giá:

Khi lựa chọn đội ngũ đánh giá và đội ngũ giám sát cần phải xác địnhtiêu chí lựa chọn Họ cần phải có chuyên môn về đánh giá, phẩm chất cánhân, am hiểu về tình hình thực hiện công việc của người được đánh giá, khả

năng giao tiếp, ứng xử tốt Khi đào tạo đội ngũ đánh giá và đội ngũ giám sátthì cần phải nhất quán trong cách hiểu và triển khai, đảm bảo đánh giá kháchquan, công bằng, chính xác Hình thức đào tạo có thể bằng văn bản hoặc mởcác lớp đào tạo, huấn luyến.

e) Truyền thông về hoạt động đánh giá

Giai đoạn truyền thông cũng được chuẩn bị trước, trong và sau quátrình đánh giá, dự trù kinh phí, phương pháp đánh giá, thời gian, địa điểm tổchức đánh giá và lường trước những rào cản, các phương án giải quyết

1.3.2.2 Giai đoạn thực hiện đánh giá

a) Thông báo về chương trình đánh giá

Các bên tham gia đánh giá cần được thông báo, nhận đầy đủ các tài liệucần thiết liên quan đến cuộc đánh giá để có sự chuẩn bị

b) Người lao động tự đánh giá

Nhân viên cần được phát bản tự đánh giá theo mẫu có sẵn và có tráchnhiệm điền các thông tin vào bản đánh giá căn cứ trên các tiêu chí đã đượcthiết lập Việc tự đánh giá có hai lợi ích chính: Thu hút sự tham gia của nhânviên, thiết lập tinh thần cộng tác trong đánh giá và khiến họ cởi mở hơn với

sự phản hồi tiếp theo của nhà quản lý Đem lại cho nhà quản lý một cáchnhìn nhận khác về công việc của cấp dưới, thực tế có thể nhà quản lý chỉmới nhìn thấy một phần nhỏ những gì nhân viên đang phải thực hiện hoặcđối mặt hàng ngày

c) Đánh giá của tập thể và người quản lý

Sau khi NLĐ tự đánh giá thì sẽ có phần đánh giá của tập thể và ngườiquản lý đánh giá Kết quả đánh giá độc lập cần được tổng hợp lại theo các tiêuchí nhất định, trong đó cần đưa ra sự sai lệch cơ bản giữa các đánh giá viên vàgiữa các đánh giá viên với người đánh giá Bản tổng hợp kết quả đánh giá cầnđưa lại cho bộ phận phỏng vấn đánh giá trước khi tiến hành buổi phỏng vấnđánh giá chính thức

d) Phỏng vấn đánh giá

Đây là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp vànhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhânviên; cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mốiquan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ vàcác biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc đó

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng và rất quan trọng đối với hiệuquả của công tác đánh giá Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn

bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện

e) Xác nhận kết quả đánh giá và công bố kết quả đánh giá

Gửi lại kết quả đánh giá cho NLĐ và các bên liên quan Sau đó, yêucầu xác nhận về việc đã nhận kết quả đánh giá và có đồng ý với kết quả đánhgiá hay không?

1.3.2.3 Giai đoạn tổng hợp kết quả đánh giá và xác định phương hướng mới

Đây là giai đoạn cuối cùng của ĐGKQTHCV, sẽ do hội đồng đánh giáphụ trách Sau khi tổng hợp lại kết quả đánh giá cần phải thực hiện báo cáotổng hợp đánh giá để nêu lên những mặt đạt được, chưa được, tìm nguyênnhân và đưa ra các giải pháp để khắc phục

1.4 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.4.1 Phương pháp đánh giá theo KPI (Key Performance Indicator)

KPI là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánhgiá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp sovới mục tiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trìnhhoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp

Ưu điểm của phương pháp này là có thể cho thấy thành quả hiện thờicủa một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược một cách rất nhanh Cácquyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận

thấy được và chính xác đi kèm theo Có thể giúp khâu quản lý nhận biếtthành quả của Công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào đó Mộtđội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lườngđược Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc ĐGKQTHCV sẽ

cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoàinghi trong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt

là các nhân viên giỏi

Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPIs Nếu các chỉ số KPIs xâydựng không đạt được tiêu chí SMART (thông minh) thì nó không chỉ gâyảnh hưởng xấu cho công tác ĐGKQTHCV mà còn gây hậu quả xấu chocông tác quản trị của tổ chức nói chung Nếu mục tiêu không đạt được tiêuchí Specific (cụ thể) thì NLĐ không biết mình phải làm gì và làm như thếnào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn Các chỉ số không đạttiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa ra các tiêu chíkhông còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV Các chỉ số KPIs không đạtđược tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế)… Mụctiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mụctiêu dù đã cố gắng hết mình Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản

và không muốn làm việc Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: NLĐkhông biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phảihoàn thành Điều này gây khó khăn rất lớn cho NLĐ trong quá trình thựchiện công việc Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thayđổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụngtheo thời gian dài

Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng KPI

1.4.2 Phương pháp đánh giá theo MBO (Management By Objectives )

Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives) tức làquản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên, sau đó so sánhhướng hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã đượcthiết lập Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằngviệc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên

Theo dõi đánh giá kết quả thực hiện Phòng nhân sự tổng hợp

Triển khai xâu dựng KPI tổng hợp cho cá nhân

Viết bản mô ta công việc

và xâu dựng KPI cơ bản Xây dựng KPI mục tiêu

Xây dựng KPI của các bộ phận trực thuộc

Xác định mục tiêu của các bộ phân trực thuộc

Thông báo hướng dẫn triển

khai

DUYỆT Xây dựng mục tiêu của đơn vị Ban hành mục tiêu Công ty

trong toàn bộ tổ chức Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữ liệu đầuvào đủ để xác định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành.

MBO bao gồm sự theo dõi liên tục các quá trình và cung cấp các thôngtin phản hồi nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ quản trị theo mục tiêu

Ưu điểm của phương này là: thúc đẩy nỗ lực trọng tâm của nhân viênvào kết quả thực hiện công việc Nâng cao ý thực tự giác, tinh thần sáng tạo

và làm chủ của nhân viên Phù hợp với các tổ chức ảo, kinh doanh trên mạng,bán hàng đa cấp,… quản lý và trả lương theo doanh thu

Nhược điểm của phương pháp này là: Khó để ra mục tiêu phù hợpvới năng lực nhân viên Nếu không cân bằng số lượng và chất lượng thìmột trong hai yếu tố dễ bị xem nhẹ Nếu cá nhân hóa mục tiêu sẽ khókhăn cho việc xây dựng văn hóa tổ chức

1.4.3 Phương pháp đánh giá theo BSC (Balance scoredcard)

BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường kinh doanhHarvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn Công nghệ thôngtin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 90 BSC được đề cập đếnđầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures thatDrive Performance” (Thẻ cân đối điểm- biện pháp điều khiển sự thực hiện)

Cùng kế hoạch

Lập mục tiêu Lập tiêu chuẩn Chọn hành động

Hành động đơn lẻ

Nhân viên thực hiện nhiệm vụ Người quản lý giảm sát

Cùng kiểm soát

Xem xét kết quả Thảo luận thực trạng Đánh giá chu trình MBO Người quản lý

Nhân viên

Và

trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “ TheBalanced Scorecard: Translating Strategy into Action” ( Thẻ cân đối điểm:chuyển chiến lược thành hành động” xuất bản năm 1996.

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ liên kết hệ thống Thẻ điểm với định hướng chiến lược

của tổ chức

BSC là một phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả thực hiệncông việc, dựa trên mục tiêu là chủ yếu Mô hình BCS được chia ra thành bốnphần, gọi là “cách nhìn”, gồm: Tài chính; khách hàng; quy trình hoạt động nội bộ;học hỏi – phát triển

Điều kiện áp dụng: Có chiến lược, kế hoạch rõ ràng, minh bạch.Người quản lý hiểu được BCS Tổ chức đã có quy trình nội bộ cơ bản Thịtrường hoạt động ổn định

Sứ

mện h Giá trị Tầm nhìn Chiến lược

Bản đồ chiến lược và thí điểm cân bằng

cấp tổ chức Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm

cân bằng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng

cá nhân Tài chính - Khách hàng - Các quy trình nội bộ -

Học hỏi và phát triển

Bảng 1.1: Ví dụ minh họa thẻ điểm cá nhân

trọng

Chỉ tiêu

Sáng kiến

Khách

hàng 25%

1 Nâng cao sựtrung thành củaKH

2 Đảm bảo tincậy về điệnnăng

- Số lớp thôngtin – hướng dẫn

- Số lần thămviếng

40%

60%

1530

Phát triển 5 đầumối liên hệ công

3 Nâng caotận tâm

- Số tai nạn ởphòng

- Tỉ lệ hoàn tấtđào tạo

- Hoàn thành kếhoạch các nhân

- Xếp hạng sựtận tâm ở phòng

80%

- Học về an toàn

- Học về thiết bị

- Hoàn thànhPDP vào giữanăm

- Tích cực hỗ trợđồng nghiệp

Quy trình

nội bộ:

25%

1 Cung cấpdịch vụ đọc vàđổi công công

tớ điện

2 Cải tiến bảotrì hệ thống

- % lần đọccông tơ đúnghẹn

- Kiểm trathường xuyên

50%

50%

95%

40lần

Tài chính 1 Giảm chí phí

hành chính

2 Tăng doanhthu của phòng

- Các chi phí địaphương

- Doanh thukhác phòng

55%

45%

Giản1%

Tăng10%

Học 2 khóa vềtài chínhTham gia hiến

kế tăng doanhthu

Ưu điểm của phương pháp này: Hướng toàn bộ tổ chức vào những khâuchính để thực hiện sự đột phá Giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của

tổ chức, như là chất lượng, cải tiến, sáng kiến khách hàng… Phá vỡ các phép

đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các quản lý viên và nhânviên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn tổchức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó

Hạn chế của phương pháp này là khó áp dụng vì đòi hỏi sự đồng tâmcủa toàn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực

1.4.5 Phương pháp bản tường thuật

Người được đánh giá tường thuật về quá trình, kết quả làm việc củamình Người đánh giá cũng phải viết bản tường thuật lại tình hình thực hiệncông việc của nhân viên

Yêu cầu: ngắn gọn, mô tả điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng cầnđược khai thác, khả năng thăng tiến, nhu cầu đào tạo,… gợi ý các biện phápnhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Bảng 1.2: Ví dụ mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp tường thuật

Họ và tên người được đánh giá:

Ưu điểm của phương pháp này là: Cung cấp thông tin phản hồi chi tiết

và hữu ích cho NLĐ Thường áp dụng với lao động gián tiếp, các công việc

có tính đơn giản Đây là phương pháp áp dụng phổ biến ở các tổ chức ở ViệtNam hiện nay

Nhược điểm: Nhận xét về thông tin thường thiếu chính xác do yếu tốchủ quan Các thông tin có thể chưa đầy đủ do có một số vấn đề cần đánh giákhông được đề cập trong bản tưởng thuật Sự diễn đạt bằng văn viết củangười đánh giá có thể khiến cho việc hiểu thông tin bị sai lệch

1.4.6 Một số phương pháp đánh giá khác

a) Phương pháp đánh giá thang đo đồ hoạ:

Đây là phương pháp truyền thống và được sử dụng phổ biến nhất.Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về kết quảTHCV của đối tượng đánh giá trên ý kiến chủ quan của mình theo thang đo từthấp tới cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các chỉ tiêu liên quan trực tiếpđến công việc và các chỉ tiêu không liên quan trực tiếp đến công việc

Phương pháp này thích hợp áp dụng đánh giá cho những công việcmang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc, có thể dùng chonhiều nhóm lao động Nhưng nếu là công việc mang tính chất riêng biệt thìcác chỉ tiêu của phương pháp này sẽ không thể hiện rõ được điều đó Ngoài

ra, các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan nhưlỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình…

b) Phương pháp danh mục kiểm tra:

Trong phương pháp này cần thiết kế một danh mục các câu mô tả vềcác hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của NLĐ

Phương pháp này dễ thực hiện, phù hợp với những công việc có chỉtiêu rõ ràng do kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm Tuy nhiên,phương pháp đánh giá này cũng chỉ phù hợp cho các công việc có tính chấtchung chung, không phản ánh đặc thù riêng của từng loại công việc Thường

áp dụng cho các ngành dịch vụ như: hàng không, khách sạn, các vị trí lễ tân…

c) Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tảnhững hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thựchiện công việc của NLĐ theo từng yếu tố của công việc

Phương pháp này thuận lợi cho việc phản hồi thông tin cho NLĐ trongTHCV và ra quyết định Ngoài ra, hạn chế các lỗi do chủ quan Thường được

sử dụng nhiều trong ngành luật, kế toán…

NLĐ có thể cảm thấy không thoải mái khi biết người quản lý ghi lạinhững hành vi yếu kém của mình

d) Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồhọa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Phương pháp này được

mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể

Phương pháp này phù hợp cho các công việc có đặc trưng riêng biệt,người đánh giá có thể quan sát trực tiếp được chứ không phải đánh giá quacác nhận thức chủ quan Nhưng dùng phương pháp này thì tốn thời gian vàchi phí

e) Các phương pháp so sánh:

Đây là nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiệncông việc của từng NLĐ dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từngngười với những bạn cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánh này thườngdựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng NLĐ

Phương pháp này đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng ra cácquyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với NLĐ Tuy nhiên, phươngpháp này dễ dẫn đến phạm các lỗi như thiên vị, thành kiến…Việc cung cấpthông tin phản hồi với NLĐ cũng bị hạn chế, không có tác dụng khuyến khích

sự hợp tác và đoàn kết trong tập thể lao động

Phương pháp so sánh có các loại sau:

- Phương pháp xếp hạng

- Phương pháp phân phối bắt buộc

- Phương pháp cho điểm

và nhân viên có nhận thức đúng đắn về tầm quan trong của công tácĐGKQTHCV sẽ giúp tổ chức phát triển và NLĐ hoàn thiện mình hơn Nếunhư tại doanh nghiệp vấn đề ĐGKQTHCV thật sự được quan tâm và chútrọng thì các kết quả ĐGTHCV sẽ rõ ràng, chi tiết, mang tính phân loạicao, dễ dàng phát huy được tác dụng giúp NLĐ và nhà quản lý đạt đượcmục đích của mình

b) Năng lực của đội ngũ đánh giá

ĐGKQTHCV phụ thuộc rất nhiều vào ý kiến chủ quan và trình độ củangười đánh giá Chính vì vậy người đánh giá càng có kinh nghiệm và trình độchuyên môn vững vàng bao nhiêu thì càng giảm khả năng mắc phải những lỗitrong đánh giá bấy nhiêu Do vậy kết quả đánh giá mới rõ ràng và chính xác

c) Văn hóa doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có một đặc trưng riêng phù hợp với môi trườnglàm việc và lĩnh vực sản xuất dó vậy sẽ có các hình thức ĐGKQTHCVkhác nhau, việc đánh giá tùy thuộc vào từng doanh nghiệp Trong nhữngdoanh nghiệp có hệ thống đánh giá chính thông qua các văn bản, quy định,