Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại công ty TNHH phân phối SNB

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Lịch sử vấn đề 2 3. Mục tiêu nghiên cứu 5 4. Nhiệm vụ nghiên cứu 6 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6 6. Phương pháp nghiên cứu 6 7. Kết cấu đề tài 7 NỘI DUNG 8 Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việccủa người lao động 8 1.1. Khái niệm và mục đích của đánh giá thực hiện công việc 8 1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc 8 1.1.2. Mục đích đánh giá thực hiện công việc 10 1.2. Nội dung và nguyên tắc đánh giá thực hiện công việc 13 1.2.1. Nội dung đánh giá thực hiện công việc 13 1.2.2. Nguyên tắc đánh giá thực hiện công việc 14 1.3. Quy trình đánh giá thực hiện công việc 16 1.3.1. Giai đoạn chuẩn bị đánh giá 16 1.3.2. Giai đoạn thực hiện đánh giá 18 1.3.3. Giai đoạn tổng hợp kết quả đánh giá và khắc phục tồn tại sau đánh giá 19 1.4. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc 20 1.4.1. Phương pháp đánh giá cho điểm 20 1.4.2. Phương pháp đánh giá theo Key Performance Indicators (KPI) 22 1.4.3. Phương pháp đánh giá bằng thang đo đánh giá đồ họa 23 1.4.4. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu 24 1.4.5. Một số phương pháp khác 25 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc 26 1.5.1. Nhận thức, thái độ của nhà quản lý và nhân viên đối với đánh giá thực hiện công việc 26 1.5.2. Quan điểm, chính sách về đánh giá 27 1.5.3. Năng lực của đội ngũ tư vấn, tham mưu về ĐGTHCV 27 1.5.4. Năng lực của đội ngũ đánh giá 28 1.5.5. Văn hóa, đặc điểm doanh nghiệp 28 1.5.6. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp 28 Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty TNHH Phân Phối SNB 29 2.1. Khái quát chung về SNB 29 2.1.1. Tư cách pháp nhân, ngành nghề đang kinh doanh của SNB 29 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển SNB 29 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của SNB 30 2.1.4. Đặc điểm đội ngũ nhân lực của Công ty SNB 33 2.1.4.1. Về mặt lượng 33 2.1.4.2.Về mặt chất 34 2.2. Quan điểm, chính sách đánh giá thực hiện công việc của Công ty SNB 35 2.2.1. Quan điểm đánh giá thực hiện công việc của SNB 35 2.2.2. Chính sách đánh giá thực hiện công việc của SNB 36 2.2.3. Bộ máy thẩm quyền và trách nhiệm trong đánh giá thực hiện công việc của SNB 38 2.3. Thực trạng quy trình đánh giá thực hiện công việc của SNB 40 2.3.1. Giai đoạn chuẩn bị đánh giá 41 2.3.2. Giai đoạn thực hiện đánh giá 48 2.3.3. Công bố kết quả đánh giá và khắc phục tồn tại sau đánh giá 50 2.4. Thực trạng phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại Công ty SNB 51 2.5. Kết quả đánh giá thực hiện công việccủa người lao động tại SNB 52 2.6.Nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc tại SNB 57 2.6.1. Những điểm tích cực và nguyên nhân 57 2.6.2. Những điểm hạn chế và nguyên nhân 59 Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nâng cao chất lượngđánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty TNHHPhân Phối SNB 62 3.1. Phương hướng phát triển của SNB và định hướng của lãnh đạo của SNB về nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc 62 3.1.1. Phương hướng phát triển của SNB 62 3.1.2. Định hướng nâng cao hiệu quả ĐGTHCV 63 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại SNB 63 3.2.1. Hoàn thiện chính sách về đánh giá thực hiện công việc của SNB 63 3.2.2. Đổi mới phương pháp đánh giá thực hiện công việc 64 3.2.3. Bổ sung một số nội dung trong quy trình đánh giá thực hiện công việc 64 3.2.4. Nâng cao nhận thức của NLĐ về ĐGTHCV 66 3.2.5. Đồng bộ hóa hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản trị nhân lực 66 3.3. Một số khuyến nghị 68 3.3.1. Đối với Ban lãnh đạo Công ty 68 3.3.1.1. Hoàn thiện chính sách đánh giá thực hiện công việc 68 3.3.1.2. Tăng cường tài chính cho công tác đánh giá 69 3.3.1.3. Tổ chức đào tạo và lựa chọn người đánh giá hợp lý 69 3.3.1.4. Lựa chọn và phối hợp phương pháp đánh giá phù hợp 69 3.3.2. Đối với phòng Hành chính – Nhân sự 70 3.3.2.1. Nâng cao nhận thức của nhân viên trong công tác ĐGTHCV 70 3.3.2.2.Hoàn thiện công tác phân tích công việc làm cơ sở tư liệu cho ĐGTHCV 70 3.3.3. Đối với các đơn vị trực tiếp sử dụng lao động 72 3.3.4. Đối với người lao động 73 KẾT LUẬN 74 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 75 PHỤ LỤC

BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI SNB

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn : THS NCS ĐOÀN VĂN TÌNHSinh viên thực hiện : LÊ THỊ CẨM NHUNG

Mã số sinh viên : 1305QTNA050

HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Khóa luận này là công trình do cá nhân tôi nghiêncứu Các số liệu trong khóa luận này đều là thật và có nguồn gốc rõ ràng.Khóa luận này chưa từng được công bố trong bất kỳ chương trình khoa họcnào.Nếu sai xót tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Người thực hiện

Lê Thị Cẩm Nhung

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến toàn thể Quý thầy côKhoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quýbáu cho tôi trong suốt bốn năm học tập và rèn luyện tại trường

Tôi xin cảm ơn thầy Đoàn Văn Tình, người đã nhiệt tình hướng dẫn tôithực hiện khóa luận tốt nghiệp này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và các anh, chị trong Công

ty TNHH Phân Phối SNB đã tạo điều kiện thuận lợi cho trong thời gian tôi thựctập và nghiên cứu tại Công ty, giúp đỡ tôi hòa nhập và tham gia vào các hoạtđộng để tôi có thêm những kiến thức thực tế quý báu về công tác đánh giá thựchiện công việc để tôi có thể hoàn thành được bài khóa luận tốt nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Lê Thị Cẩm Nhung

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Ý nghĩa của từ

1 ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu đội ngũ NLĐ của SNB từ năm 2014 đến năm 2016

Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ chuyên môn của nhân viên SNB giai đoạn 2014 - 2016Bảng 2.3 Phân công nhiệm vụ trong công tác ĐGTHCV tại SNB

Bảng 2.4 Kế hoạch thực hiện ĐGTHCV tại SNB

Bảng 2.5 Kết quả ĐGTCV của NLĐ tại SNB giai đoạn 2014 - 2016

Bảng 2.6 Ứng dụng kết quả ĐGTHCV của SNB năm 2016

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của SNB

Sơ đồ 2.2 Quy trình ĐGTHCV tại SNB

Sơ đồ 2.3 Quy trình thực hiện giai đoạn chuẩn bị đánh giá

Sơ đồ 2.4.Sơ đồ quy trình giai đoạn thực hiện đánh giá

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong thời kỳ kinh tế hiện nay, quá trình hội nhập và cạnh tranh diễn rangày càng mạnh mẽ và quyết liệt đã tác động rất lớn đến mọi khía cạnh kinh

tế, giáo dục, văn hóa, xã hội, công nghệ Thị trường lao động Việt Nam được

dự đoán là sẽ có rất nhiều sự thay đổi Do đó, các tổ chức và doanh nghiệptrong nước cần có những chính sách, chiến lược về nhân lực phù hợp để nắmbắt cơ hội, đương đầu với những thách thức và thích nghi tốt với những thayđổi khi hội nhập với thị trường lao động của cộng đồng kinh tế ASEAN và thếgiới Đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải cómột chiến lược toàn diện để có thể đưa tổ chức phát triển đi lên Nhân lựcđược coi là một trong những yếu tốquan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đếnchiến lược kinh doanh, phát triển tổ chức Để định hướng được tình hình pháttriển của tổ chức ngoài việc dựa vào các báo cáo tài chính, doanh thu, lợinhuận ra thì còn phải dựa vào các đánh giá có liên quan đến hiệu quả thựchiện công việc của người lao động Muốn hoạch định được các chính sáchnhân lực đúng đắn, trước tiên các tổ chức cần xác định được vị trí, điểmmạnh, điểm yếu về nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp mình so với các tổchức, doanh nghiệp khác thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việccủa NLĐ

ĐGTHCV là một chức năng không thể thiếu trong quản trị nhân lực củamọi tổ chức GTHCV không chỉ phục vụ nhiều mục tiêu quản trị nhân lực màcòn cải thiện ý thức làm việc của nhân viên Hoạt động ĐGTHCV được thựchiện một cách hiệu quả, công bằng, minh bạch sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệpvừa đạt được mục tiêu kinh doanh, vừa có được đội ngũ lao động nhiệt tình,tận tâm hết lòng với công việc, trung thành và muốn gắn bó lâu dài với tổchức

Công ty TNHH Phân Phối SNB (SNB) là một công ty chuyên về lĩnh

vực kinh doanh và liên kết với các công ty nước ngoài, SNB nhận thấy conngười là một trong các yếu tố quan trọng để phát triển công ty, vì vậy khi xâydựng nên các chiến lược kinh doanh, SNB luôn dựa vào tình hình nguồn nhânlực thông qua ĐGTHCV Dựa vào kết quả đánh giá, lãnh đạo Công ty có thểxác định một cách đầy đủ và khách quan nhất quá trình làm việc, kết quả côngviệc của người lao động Đồng thời, đánh giá được thực trạng, điểm mạnh,điểm yếu nguồn nhân lực để có những sự điều chỉnh phù hợp nhằm duy trì vàxây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo đà cho sự phát triển bền vữngcủa Công ty.

Mặt khác, trong thời gian thực tập tại SNB tôi đã may mắn được Công

ty tạo điều kiện tham gia nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống đánh giá thựchiện công việc của Công ty Qua đó, tôi có điều kiện nghiên cứu, nhận ranhững ưu điểm và hạn chế trong công tác này của Công ty Vì vậy, tôi đã

quyết định lựa chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện

công việc của người lao động tại Công ty TNHH Phân Phối SNB” làm đề

tài khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực Tôi hy vọng đề tài khóa luận

sẽ góp phần hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác ĐGTHCV củaNLĐ tại SNB hiện nay

2 Lịch sử vấn đề

Chủ đề ĐGTHCV ngày nay đã và đang được các doanh nghiệp chútrọng hơn trong công tác quản trị nhân lực Với xu hướng phát triển như ngàynay, mọi tổ chức, doanh nghiệp đều muốn biếtnhân viên của mình đang làmviệc và phát triển như thế nào, trên cơ sở đó hoạch định các chiến lược kinhdoanh cho tương lai Biết được mối quan tâm này, nhiều công trình nghiêncứu về công tác ĐGTHCV đã được thực hiện

Một là, những công trình đã được xuất bản dưới dạng sách, giáo trình

có liên quan:

TS Trần Kim Dung (2006), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nxb

Thống Kê; TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Văn Điền (2007), Giáo

trình quản trị nguồn nhân lực, Nxb ĐH Kinh tế quốc dân Đây là những công

trình nghiên cứu công phu, cung cấp khung lý thuyết tương đối toàn diện vềquản trị nhân lực Tuy nhiên, các nghiên cứu này chỉ dành dung lượng nhỏ đềcập đến một số vấn đề chung nhất mà chưa có sự đi sâu phân tích vềĐGTHCV

Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội

đã đề cập đến tổng thể các hoạt động liên quan đến quản trị nhân sự trong cácdoanh nghiệp bao gồm giới thiệu tổng quan về tài nguyên nhân sự, hoạt độnghoạch định, tuyển chọn nhân viên; các hoạt động liên quan đến phát triểnnhân sự, đánh giá nhân viên; lương bổng và đãi ngộ Trong đó, cuốn sáchdành 9 chương để làm rõ những vấn đề quan trọng trong đánh giá thành tíchcông tác như quy trình đánh giá, phỏng vấn đánh giá, trách nhiệm đánh giá,phương pháp đánh giá và những vấn đề cần quan tâm khi thực hiệnĐGTHCV, kỹ thuật cần thiết để thực hiện thành công công tác đánh giá nhânviên, đồng thời giải thích rõ các mục tiêu then chốt, những lợi ích thu được từquá trình đánh giá, hướng dẫn từng bước trong giai đoạn chuẩn bị, quản lý và

tổ chức các hoạt động bổ trợ sau khi đánh giá Tuy nhiên, tác phẩm này mớichỉ đề cập đến vấn đề dưới góc độ giới thiệu mà chưa phân tích sâu các khâutrong quy trình đánh giá

Các nội dung tương tự còn được thể hiện ở nhiều tác phẩm khác như “

Quản trị học” của Nguyễn Hải Sản “Quản lý học đại cương” của Nguyễn

Hữu Hải Các nội dung này đều có những ý nghĩa quan trọng và hữu ích khi

áp dụng đối với ĐGTHCV

KenLangdon và Christina Osborne (2004), Đánh giá năng lực nhân

viên, Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Trong cuốn sách, tác giả đưa ra

các kỹ năng, kỹ thuật cần thiết để thực hiện thành công công tác đánh giánhân viên, đồng thời giải thích rõ các mục tiêu then chốt, những lợi ích thu

được từ quá trình đánh giá, hướng dẫn từng bước trong giai đoạn chuẩn bị,quản lý và tổ chức các hoạt động bổ trợ sau khi đánh giá Tuy nhiên, tác phẩmmới chỉ đề cập đến các vấn đề trên khía cạnh giới thiệu mà chưa đi sâu vàophân tích.

Hai là, các luận văn thạc sĩ:

Huỳnh Văn Đặng (2012), luận văn “Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành

tích nhân viên tại công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng”, Đại học Đà Nẵng.

Nguyễn Thị Hòa (2011), luận văn “Hoàn thiện đánh giá nhân lực tại

Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển du lịch Việt Nam”, Đại học

Thương mại

Nguyễn Thị Hồng Minh (2010), luận văn “Hoàn thiện công tác đánh

giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam””, Đại học Kinh tế Quốc dân.

Tác giả của các luận văn trên đã đi nghiên cứu các vấn đề từ lý luận,đến thực tiễn và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiệncông việc tại tổ chức được lựa chọn nghiên cứu

Lê Thị Nga (2014), luận văn "Áp dụng phương pháp 360 độ vào đánh

giá thực hiện công việc của cán bộ, công chức Sở Xây dựng tỉnh Hà Nam",

Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội Trongnghiên cứu này, tác giả luận văn đã đưa ra khung lý thuyết về đánh giá nóichung và phương pháp đánh giá 360 độ nói riêng Điều này tuy làm cho luậnvăn có chiều sâu nhưng lại chưa phân tích được chỉnh thể hệ thống đánh giá.Tuy nhiên, do đặc thù các tổ chức được nghiên cứu lại thuộc đơn vị sự nghiệpcông lập, nên hệ thống đánh giá có nhiều điểm khác biệt với các đơn vị doanhnghiệp tư nhân

Ba là, các bài báo khoa học:

Bài báo nghiên cứu “Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp

Việt Nam” của TS Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh tế và Phát triển Số

163, tháng 01 năm 2011 Bài viết không chỉ hệ thống lại năm giai đoạnĐGTHCV mà còn chỉ ra được vai trò của ĐGTHCV trong mối quan hệ vớicác hoạt động khác trong quản trị nhân lực Bài báo còn đề cập đến nhữngcông việc cần thiết mà cán bộ quản trị nhân lực cần làm đề thực hiện tốt côngtác ĐGTHCV.

Bài báo nghiên cứu “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị

nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác

giả Nguyễn Hoài An đăng trên Tạp chí Khoa học thương mại số 30, năm 2012

đã giới thiệu bộ chỉ số KPI và việc áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Namhiện nay

Các công trình nghiên cứu trên đã chỉ ra và xây dựng nên cơ sở lý luậnđầy đủ, bao quát để các nhà quản lý vận dụng được trong hoạt động quản trịnhân lực trong tổ chức Từ đó làm cơ sở cho các công trình nghiên cứu khác

về công tác ĐGTHCV một cách chuyên sâu hơn Như vậy, đã có nhiều côngtrình nghiên cứu liên quan đến ĐGTHCV, tuy nhiên một số nghiên cứu chỉđứng từ góc độ lý luận, cung cấp khung lý thuyết cho vấn đề nghiên cứu Một

số nghiên cứu khác có sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn nhưng có kháchthể nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, góc độ tiếp cận khác biệt với nghiên cứucủa tác giả

Kế thừa các thành quả của các công trình nghiên cứu trên đề tài nghiêncứu “Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc của người laođộng tại Công ty TNHH Phân Phối SNB” sẽ nghiên cứu, phân tích quy trìnhĐGTHCV của SNB, đồng thời phân tích thực tiễn SNB tìm ra những ưuđiểm, nhược điểm và nguyên nhân, đề xuất ra các giải pháp nâng cao hiệu quảĐGTHCV tại SNB

3 Mục tiêu nghiên cứu

Khóa luận được thực hiện với mục tiêu nghiên cứu cơ sở lý luận vềĐGTHCV của NLĐ Từ đó, so sánh với thực trạng ĐGTHCV của NLĐ tại

SNB nhằm rút ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của côngtác ĐGTHCV, đề xuất các giải pháp và khuyến nghị với các bộ phận phòngban trong SNB để nâng cao chất lượng công tác đánh giá, góp phần đo lườngchính xác mức độ cống hiến của NLĐ qua các năm tại SNB.

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài cần tập trung giải quyết một sốnhiệm vụ sau:

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chính sách, phương pháp, quy trìnhĐGTHCV của NLĐ tại SNB

5.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu ĐGTHCVtại SNB

Về thời gian: Khóa luận nghiên cứu trong thời gian từ năm 2014 đến nay

6 Phương pháp nghiên cứu

Để có được những thông tin, dữ liệu để phân tích, đánh giá và đề xuấtcác giải pháp, tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp nghiên cứu, phân tích, tổng hợp: Tác giả thu thập dữ

liệu thứ cấp từ các công trình nghiên cứu; các báo cáo, các số liệu được cungcấp bởi các Phòng chức năng thuộc SNB Sau khi thu thập, tác giả thực hiệnsắp xếp, phân loại theo thời gian, không gian hoặc theo từng nội dung cụ thểliên quan đến các phần, mục trong khóa luận

- Phương pháp điều tra xã hội học (bằng bảng hỏi): Đối tượng khảo sátbao gồm 02 nhóm chính sau: (1) Ban Giám đốc Công ty, trưởng phó cácphòng trong SNB với tư cách là các chủ thể quản lý; (2) Đội ngũNLĐ nóichung là đối tượng nghiên cứu chính của đề tài Thời gian tiến hành từ ngày15/02/2017 - 12/03/2017 Tác giả đã phát 30 phiếu hỏi và thu về 28 phiếu vớinội dung khảo sát NLĐ về hoạt động ĐGTHCV tại SNB

7 Kết cấu đề tài

Ngoài các phần lời cảm ơn, lời cam đoan, danh mục viết tắt, danh mụcbảng biểu, sơ đồ, phần mở đầu, phần kết thúc danh mục tài liệu tham khảo thìnội dung bài khóa luận được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc của ngườilao động

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của ngườilao động tại SNB

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nâng cao chất lượng đánhgiá thực hiện công việc của người lao động tại SNB

NỘI DUNG Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc

của người lao động 1.1 Khái niệm và mục đích của đánh giá thực hiện công việc

1.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những công tác quan trọngcủa quản trị nhân lực Để hiểu rõ hơn khái niệm ĐGTHCV, trước tiên phảihiểu về các khái niệm sau

a Công việc và người lao động

PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân & Ths.Nguyễn Vân Điềm, đã đưa ra khái

niệm công việc trong giáo trình Quản trị nhân lực, “Công việc là tất cả những

nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động hoặc tất cả nhữngnhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động trong tổchức.” [5,46] Theo khái niệm, tác giả đã nêu ra công việc đóng vai trò chỉ rõnhững chức năng nhiệm vụ của tổ chức mà một người hay một nhóm NLĐphải thực hiện Bên cạnh đó, công việc còn là cơ sở để phân chia các chứcnăng, quyền hạn cho từng người, từng nhóm người trong công ty Công việc

có thể xem là kết quả của sự phân công lao động trong nội bộ công ty, là cơ sở

để tổ chức thực hiện các chức năng quản lý con người, phân định vai trò củatừng cá nhân trong công ty

Đồng thời hai tác giả cũng đưa ra khái niệm về NLĐ là “Người laođộng là bao gồm tất cả những người làm việc với các chủ sử dụng lao độngnhằm mục đích lấy tiền và thuộc quyền điều khiển của người chủ trong thờigian làm việc” [5,255] Có thể thấy, cả khái niệm mà tác giả đưa ra đều đã đềcập tổng quát về người lao động, và cũng nêu ra được vị trí của NLĐ vàngười sử dụng lao động

b Đánh giá

Đánh giá là xác định giá trị của sự vật, hiện tượng xã hội, hoạt động

hành vi của con người tương xứng với những mục tiêu, nguyên tắc, kết quảmong đợi hay chuẩn mực nhất định.

Theo TS.Trần Xuân Cầu thì “Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếuthực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộphận, các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định củanó”[3,55]

Tác giả đã chỉ ra được sự đánh giá là quá trình so sánh, đánh giá vềviệc thực hiện công việc của người lao động dựa trên các tiêu chuẩn đã đượcxây dựng sẵn, rồi căn cứ từ sự so sánh giữa thực tế kết quả công việc với cáctiêu chuẩn mà rút ra được sự nhận xét về công việc, về hiệu quả công việc, từảnh hưởng đến thực hiện công việc

c ĐGTHCV

Tuy có nhiều quan niệm và tên gọi khác nhau nhưng nhìn chung đều

thống nhất ở quan điểm này: “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có

tính hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng

và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ"[6, 211].

Giống như vậy, Giáo trình Quản trị nhân lực trường Đại học Kinh tế

quốc dân của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân&Ths Nguyễn Vân Điềm đã nêu

“ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện côngviệc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng vàthảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ”[5, 142]

Cả hai giáo trình đều có cách tiếp cận về ĐGTHCV như nhau Theo đótính hệ thống của ĐGTHCV thể hiện đánh giá theo những khoảng thời gianđược quy định theo chu kỳ và thực hiện liên tục không bị gián đoạn, phải tiếnhành đánh giá một cách toàn diện, liên quan đến nhiều mặt, nhiều khía cạnhcủa quá trình thực hiện công việc Như vậy nó không chỉ đơn giản dừng lại ởviệc đánh giá tình hình thực hiện công việc trên khía cạnh khối lượng công

việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao, chất lượng công việc mà có cáckhía cạnh khác như năng lực chuyên môn, thái độ làm việc cũng như phẩmchất cá nhân của NLĐ Những yếu tố này thật sự hiệu quả đối với công tácđánh giá, giúp cho nhà quản lý có một cái nhìn tương đối sau và rộng về hiệuquả làm việc của NLĐ

Về tính chính thức của hoạt động đánh giá, nó được thể hiện ở việc banhành các văn bản, hợp pháp, công khai và được phê chuẩn, trong đó quy định

cụ thể hoạt động đánh giá như chỉ rõ mục tiêu của việc đánh giá, các tiêu chíđánh giá, phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá hay cách thức đánh giá,chấm điểm, biểu mẫu, khen thưởng hay kỷ luật và các quy định kèm theo.Ngoài ra, hoạt động đánh giá không phải do ý chủ quan của người quản lý màcòn có sự thảo luận, thống nhất với NLĐ một cách công khai, rõ ràng

Thông qua đánh giá năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục vàđào tạo, kỹ năng của NLĐ mà nhận thấy được sự thực hiện công việc củaNLĐ Như vậy ĐGTHCV được hiểu là sự so sánh tình hình thực tế thực hiệncông việc, nhiệm vụ của NLĐ với yêu cầu, tiêu chí đề ra của công ty Nó phảnánh tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong suốt quá trình làm việc tạicông ty

1.1.2 Mục đích đánh giá thực hiện công việc

ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôntồn tại trong tất cả các công ty ĐGTHCV nhằm mục đích:

a Đối với công ty, tổ chức

Kết quả của ĐGTHCV có vai trò rất lớn đối với các hoạt động trongcông tác quản trị nguồn nhân lực Các nhà quản lý cần kết quả đánh giá đểlàm căn cứ cho việc đưa ra các quyết định quản lý như các vấn đề về lương,thưởng, quyết định tuyển dụng, bố trí nhân lực hay buộc thôi việc đối vớiNLĐ Ngoài ra, ĐGTHCV còn đóng vai trò quan trọng trong việc đề bạt,thăng chức hay xuống cấp đối với NLĐ Thông tin phản hồi trong đánh giá

giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về tâm tư, nguyện vọngcủa NLĐ Qua đó, nhà quản lý thấu hiểu được NLĐ, từ đó đưa ra các quyếtđịnh nhân sự đúng đắn, phù hợp với mong muốn của NLĐ.

Là căn cứ để xây dựng các chính sách phát triển nguồn nhân lực Thôngqua việc ĐGTHCV, nhà quản lý sẽ có những hoạt động quản trị nhân lực tiếptheo, do đó thực chất ĐGTHCV là để tạo động lực cho NLĐ Giữa NLĐ vànhà quản lý sẽ có thông tin phản hồi để họ hiểu nhau hơn Nhà quản lý sẽ cónhững quyết định chính xác và kịp thời, đáp ứng được nhu cầu và nguyệnvọng của NLĐ Từ đó, NLĐ sẽ thay đổi cách thức làm việc cũng như hành vi,thái độ của mình để nâng cao năng suất lao động, hoàn thành mục tiêu của tổchức Kết quả đánh giá với NLĐ có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, thái độcủa NLĐ nên nó quyết định đến bầu không khí làm việc trong công ty

Công tác ĐGTHCV còn giúp cho nhà quản lý có thể định hướng, đánhgiá tình hình nguồn nhân lực từ đó đánh giá về tình hình của tổ chức trongtương lai Thông qua các đánh giá, người quản lý sẽ đưa ra được những nhậnđịnh về tình hình hoàn thành công việc, mức độ hoàn thành các công việctrong công ty từ đó đưa ra các quyết định để duy trì, phát huy hoặc khắc phục,cải thiện tình hình nhân lực

ĐGTHCV của NLĐ sẽ giúp tổ chức đưa ra những mục tiêu, kế hoạchphát triển đúng đắn Hơn nữa, nếu ĐGTHCV được thực hiện hiệu quả sẽ tạođộng lực cho NLĐ hăng hái làm việc, hoàn thành nhiệm vụ, tăng năng suấtlao động giúp cho kết quả kinh doanh của công ty tăng nhanh

b Đối với nhà quản lý

ĐGTHCV có vai trò rất quan trọng trong hoạt động quản lý của họ.Nếu thiếu công tác này, người quản lý sẽ không có cơ sở để đánh giá khenthưởng, phê bình nhân viên

Kết quả ĐGTHCV là cơ sở để thể hiện người quản lý đánh giá nhânviên, làm cho họ có căn cứ rõ ràng về việc thực hiện công việc của bản thân,

không sinh ra tâm lý bất mãn hay khó chịu với kết quả đánh giá của ngườiquản lý Hạn chế mâu thuẫn giữa người quản lý với NLĐ.

Đồng thời, kết quả ĐGTHCV sẽ giúp người quản lý hiểu hơn về nhânviên của họ Nhìn vào kết quả đánh giá, người quản lý không chỉ nhận địnhđược những tiến độ trong khi làm việc của người lao động mà còn phần nàonắm được những tác động chủ quan, khách quan và ý thức, thái độ trong khilàm việc của họ

Kịp thời phát hiện sự không phù hợp trong việc bố trí nhân sự, pháthiện và khắc phục kịp thời những khó khăn, vướng mắc trong thực hiện côngviệc của NLĐ

c Đối với người lao động

ĐGTHCV giúp NLĐ nhận ra những sai sót của mình trong công việc

để khắc phục

Kết quả ĐGTHCV giúp NLĐ so sánh đối chiếu sự tiến bộ của bản thântrong công việc qua các kỳ đánh giá Giúp người lao động nhận ra đượcnhững ưu thế, hạn chế của bản thân trong thực hiện công việc, những gì màbản thân NLĐ chưa thực hiện được, chưa đạt yêu cầu của công việc, hay theotiêu chí đánh giá để NLĐ tự điều chỉnh, học hỏi thêm để nâng cao khả nănglàm việc

Kết quả đánh giá là căn cứ để NLĐ được khen thưởng, có cơ hội đểđược đánh giá xem xét, đề bạt, hoặc bị phạt, kỷ luật khi không thực hiện tốtcông việc, gây thiệt hại tổn thất cho công ty

Giúp kết nối NLĐ với người quản lý thông qua các cuộc trao đổi kếtquả đánh giá một cách bình đẳng, công bằng NLĐ sẽ nhận được những lờikhuyên, động viên hoặc sự giúp đỡ của người quản lý và công ty để có thểđiều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của NLĐ

1.2 Nội dung và nguyên tắc đánh giá thực hiện công việc

1.2.1 Nội dung đánh giá thực hiện công việc

Nội dung đánh giá phải đảm bảo phản ánh được các thông tin liên quanđến việc thực hiện quy trình ĐGTHCV Công ty đã có chính sách chính thứccho công tác này chưa? Các nội dung liên quan đến quy trình thực hiện côngviệc phải phản ánh được người lao động có làm viêc đủ số ngày công quyđịnh hay không? Lý do nghỉ việc của người lao động có phù hợp với quyđịnh, quy chế, nội quy của công ty đề ra hay không?

Nội dung đánh giá phải phản ánh được những thông tin cơ bản về phẩmchất đạo đức của người lao động thông qua các khảo sát tình hình thực hiệncông việc, các bài trắc nghiệm,… để đánh giá về tính trung thực, cẩn thận, sựlạc quan, sự nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm đối với công việc, ý thức chấphành nội quy, quy chế của công ty … Đánh giá về tinh thần phối hợp tronglao động của nhân viên, khả năng hòa nhập với đồng nghiệp, cũng như khảnăng thích ứng với văn hóa công ty Đánh giá về tinh thần sáng tạo trong côngviệc của người lao động, khả năng chịu áp lực, cũng như những thành tích màNLĐ đạt được hoặc các lỗi sai phạm của NLĐ

Đánh giá về kết quả thực hiện một nhiệm vụ trong thời gian là bao lâu,hoặc đối với nhân viên kinh doanh thì đánh giá nhân viên đạt doanh số baonhiêu, đem về lợi nhuận là bao nhiêu,…Thông qua đó nhận định được nănglực thực hiện công việc của NLĐ

Nội dung phải thể hiện về đánh giá được hiệu quả của công tácĐGTHCV Công tác này đã đem lại những lợi ích gì cho tổ chức, cho ngườiquản lý và NLĐ trong công ty Kết quả của công tác đánh giá có đem lại đượcgiá trị thông tin cho các công tác khác trong quản trị nhân lực hay không?Mức độ đóng góp như thế nào? Đồng thời phải đánh giá được tỷ suất thựchiện ĐGTHCV để có nhận xét đánh giá về cách thức thực hiện công tác nàyqua các năm có thay đổi không, nội dung đánh giá có được cập nhật, bổ sung

mới hay không?

1.2.2 Nguyên tắc đánh giá thực hiện công việc

a Nguyên tắc công khai minh bạch, công bằng

Đây là nguyên tắc quan trọng trong ĐGTHCV đối với NLĐ Nguyêntắc này đòi hỏi nội dung đánh giá phải được tiêu chuẩn hóa, công khai, thốngnhất Phương pháp đánh giá phải mang tính khoa học Quá trình đánh giá cầnphải khách quan, công bằng và căn cứ vào nội dung đánh giá, không thiên vị,không định kiến

Việc đánh giá phải đảm bảo tính công bằng giữa các ứng viên, tránhphạm phải các lỗi thiên vị, lỗi định kiến, thiên kiến, khác biệt vùng miền …trong công tác đánh giá

b Nguyên tắc đảm bảo đúng thẩm quyền

Nguyên tắc này yêu cầu người đánh giá phải là người có thẩm quyền,được Ban lãnh đạo công ty ủy quyền, trao quyền đánh giá và phải chịu tráchnhiệm về kết quả ĐGTHCV

Đây là nguyên tắc nhằm đảm bảo tính pháp lý của ĐGTHCV, đảm bảocông tác đánh giá được thực hiện đúng theo quy định, quy tắc của công ty.Nếu không tuân thủ nguyên tắc này sẽ dẫn đến tính pháp lý của kết quả khôngcao, làm cho NLĐ không có sự tin tưởng vào kết quả đánh giá.Đồng nghĩavới việc, công tác đánh giá không đem lại được kết quả hữu ích sau khi đãthực hiện

Để đảm bảo nguyên tắc này được thực hiện thì Ban lãnh đạo công typhải xây dựng được một quy tắc về phân chia thẩm quyền đánh giá Công bố

và hướng dẫn quy trình thực hiện cho các cá nhân cũng như các bộ phận cóliên quan đến công tác ĐGTHCV Việc đánh giá phải căn cứ vào chức trách,nhiệm vụ được giao và kết quả thực hiện nhiệm vụ Việc đánh giá cần làm rõ

ưu điểm, khuyết điểm, tồn tại, hạn chế về phẩm chất, năng lực, trình độ củaNLĐ

c Nguyên tắc phù hợp

Nguyên tắc phù hợp là nguyên tắc xây dựng các mục tiêu đánh giá phùhợp với môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và bám sát vào tình hìnhthực tế trong thực hiện công việc của NLĐ

Đề đảm bảo nguyên tắc này thì việc đánh giá NLĐ phải xuất phát từnhiệm vụ và phù hợp với tính chất đặc thù công việc, phù hợp với mục tiêuquản lý Phải đảm bảo được mối quan hệ hợp lý và logic giữa các yếu tố chủyếu được xác định trong phân tích công việc với các tiêu chí đánh giá trongphiếu đánh giá

Để có thể đảm bảo được nguyên tắc phù hợp trong hệ thống đánh giáthì trước khi thực hiện đánh giá, cần phải:

Việc đánh giá phải căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ được giao và kếtquả thực hiện nhiệm vụ Việc đánh giá cần làm rõ ưu điểm, khuyết điểm, tồntại, hạn chế về phẩm chất, năng lực, trình độ của NLĐ

Có sự thống nhất giữa tiêu chuẩn đánh giá và tiêu chuẩn thực hiệncông việc

Hệ thống đánh giá phù hợp với hệ thống quản lý, môi trường công ty.Tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với mục tiêu của công ty

Chỉ tiêu đánh giá phải phù hợp với việc phân tích công việc

d Nguyên tắc tin cậy

Hệ thống đánh giá phải đảm bảo được tính nhất quán, nghĩa là đối vớimỗi NLĐ bất kỳ, kết quả đánh giá về cơ bản là phải thống nhất với nhau,không có sự chênh lệch quá lớn giữa các đánh giá viên Các đánh giá viênphải thống nhất các tiêu chí, tiêu chuẩn, tiêu thức đánh giá giống nhau ápdụng chung với những NLĐ cùng vị trí

Việc thực hiện tốt nguyên tắc này sẽ giúp nâng cao lòng tin giữa NLĐ

và người quản lý cũng như công ty Trên cơ sở niềm tin đó, kết quả đánh giá

sẽ sát thực hơn

Để đảm bảo nguyên tắc này thì NLĐ và người quản lý phải có sự traođổi bàn bạc với nhau trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, cũngnhư kết quả đánh giá phải có sự phản hồi, công nhận từ cả hai phía NLĐ vàcông ty.

e Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả trong đánh giá.

Tiết kiệm là hạn chế chi phí đến mức tối thiểu mà vẫn đảm bảo đượchiệu quả tối đa Tiết kiệm và hiệu quả là hai yếu tố quan trọng cần quan tâmcủa ĐGTHCV và luôn đi đôi với nhau

Việc tuân thủ nguyên tắc này sẽ giúp cho tổ chức giảm bớt chi phí trong

sử dụng vốn và thời gian lao động nhưng vẫn đạt được mục đích ĐGTHCV

Để tuân thủ được nguyên tắc này, những người tham gia vào hệ thống đánhgiá phải nghĩ đến mục tiêu chung của tổ chức và nghiêm túc thực hiện theođúng quy định

Thực hiện tốt nguyên tắc này, công ty cần phải xây dựng chính sáchcho công tác ĐGTHCV, lập kế hoạch chi tiêu cho công tác đánh giá, thống kêlại các bảng chi phí chi cho đánh giá Kiểm tra, kiểm soát việc chi tiêu chocác hoạt động đánh giá Phân bổ nguồn kinh phí cho các bộ phận hợp lý

1.3 Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Công tác ĐGTHCV được chia làm 3 giai đoạn, mỗi giai đoạn đều cónhiệm vụ riêng với những vị trí, vai trò riêng trong hệ thống đánh giá Sauđây để làm rõ hơn về quy trình đánh giá ta sẽ nghiên cứu các giai đoạn trongquá trình thực hiện ĐGTHCV tại các công ty

1.3.1 Giai đoạn chuẩn bị đánh giá

Là giai đoạn đầu tiên của quy trình đánh giá, giai đoạn chuẩn bị là mộtgiai đoạn không thể bỏ qua của công tác đánh giá Nhằm mục đích chuẩn bịtốt nhất các tài liệu, tư liệu cho công tác đánh giá, chuẩn bị đầy đủ những yếu

tố cần thiết cho một cuộc phỏng vấn đánh giá, đảm bảo tính khoa học, hệthống và chuyên nghiệp trong việc đánh giá Việc thực hiện giai đoạn này sẽ

giúp cho các đánh giá viên nhận biết được quy trình thực hiện đánh giá, cónhận thức rõ về vai trò, ý nghĩa của đánh giá, hiểu rõ nội dung đánh giá, cũngnhư việc thống nhất về tiêu chuẩn đánh giá thông qua việc đồng thuận giữacác bên liên quan

Thực hiện tốt giai đoạn này sẽ đem lại nhiều lợi ích không chỉ cho công

ty, tổ chức mà còn cho cả NLĐ Đối với công ty, tổ chức giai đoạn này sẽ là

cơ sở để triển khai các hoạt động tiếp theo của đánh giá, giúp nâng cao hiệuquả đánh giá khi cả người đánh giá và NLĐ đều được trang bị kiến thức vềđánh giá, cũng như xây dựng hình ảnh công ty khi cho nhân viên được thamgia đóng góp ý kiến về tiêu chí đánh giá Đối với nhân viên, họ được phổ biếnnội dung đánh giá, nắm được cách thức đánh giá cũng như được tham gia xâydựng tiêu chuẩn đánh giá điều đó làm cho nhân viên cảm thấy được coi trọng,

và hiệu quả đánh giá sẽ sát thực hơn Để làm tốt hoạt động đánh giá phảichuẩn bị những nội dung sau:

Chuẩn bị tài liệu phục vụ đánh giá: Những người thực hiện tổ chức

đánh giá sẽ phải chuẩn bị tài liệu về đối tượng được đánh giá, ví dụ như đánhgiá nhân viên Những tài liệu phục vụ đánh giá có thể là những thông tin cánhân, kết quả đánh giá kì trước, quy chế khen thưởng, kỷ luật, phạm vi tráchnhiệm công việc, thực hiện công việc và kết quả, quy định đánh giá thực hiệncông việc, tài liệu hướng dẫn, biểu mẫu

Lựa chọn, đào tạo đánh giá viên, người giám sát hoạt động đánh giá:

Khi lựa chọn đội ngũ đánh giá và đội ngũ giám sát cần phải xác định tiêu chílựa chọn Họ cần phải có chuyên môn về đánh giá, phẩm chất cá nhân, amhiểu về tình hình thực hiện công việc của người được đánh giá, khả năng giaotiếp, ứng xử tốt Khi đào tạo đội ngũ đánh giá và đội ngũ giám sát thì cần phảinhất quán trong cách hiểu và triển khai, đảm bảo đánh giá khách quan, côngbằng, chính xác Hình thức đào tạo có thể bằng văn bản hoặc mở các lớp đàotạo, huấn luyện

Thiết lập và thỏa thuận về các tiêu chuẩn đánh giá Để dễ dàng thiết

lập và đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn đánh giá thì các tiêu chuẩn này cầnphải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Phải xây dựng tiêu chuẩn công việc trước khi giao việc cho NLĐ

- Phán ánh được đầy đủ nội dung cần đánh giá đảm bảo tính tin cậy,toàn diện

- Phải có sự đồng thuận của NLĐ

- Phải cụ thể, rõ ràng, công khai

- Phải phù hợp và xuất phát từ thực tế của công việc

Đồng thời để xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thì có 3 cách sau:

- Cách 1: Xây dựng áp đặt, lãnh đạo tự mình xây dựng tiêu chuẩn vàphổ biến cho NLĐ (Đối với một số công việc có tính chuyên môn hóa cao,hoặc có đặc thù công việc đặc biệt)

- Cách 2: Thảo luận dân chủ: Lãnh đạo và NLĐ cùng bàn bạc xây dựngcác tiêu chuẩn

- Cách 3: Thành lập hội đồng xây dựng tiêu chuẩn

Giai đoạn chuẩn bị cũng cần thực hiện chuẩn bị truyền thông trước,trong và sau quá trình đánh giá, dự trù kinh phí, phương pháp đánh giá, thờigian, địa điểm tổ chức đánh giá và lường trước những rào cản, các phương ángiải quyết

Giai đoạn chuẩn bị sẽ do bộ phận phụ trách nhân lực – những ngườiphụ trách tổ chức ĐGTHCV thực hiện

1.3.2 Giai đoạn thực hiện đánh giá

Đây là giai đoạn mà công ty, tổ chức sẽ tiến hành đánh giá NLĐ dựatheo những nội dung đã được chuẩn bị ở giai đoạn trước Nhằm mục đíchđánh giá được các tiêu chí, nội dung đã đề ra trước, công ty, tổ chức phải thựchiện đầy đủ các bước cơ bản như sau:

Bước 1:Thông báo về chương trình đánh giá: Các bên tham gia đánh

giá cần được thông báo, nhận đầy đủ các tài liệu cần thiết liên quan đến cuộcđánh giá để có sự chuẩn bị.

Bước 2:Nhân viên tự đánh giá: Nhân viên cần được phát bản tự đánh

giá theo mẫu có sẵn và có trách nhiệmđiền các thông tin vào bản đánh giá căn

cứ trên các tiêu chí đã được thiết lập Việc tự đánh giá có hai lợi ích chính:Thu hút sự tham gia của nhân viên, thiết lập tinh thần cộng tác trong đánh giá

và khiến họ cởi mở hơn với sự phản hồi tiếp theo của nhà quản lý Đem lạicho nhà quản lý một cách nhìn nhận khác về công việc của cấp dưới, thực tế

có thể nhà quản lý chỉ mới nhìn thấy một phần nhỏ những gì nhân viên đangphải thực hiện hoặc đối mặt hàng ngày Tùy từng tổ chức mà có thể lấy ý kiếnđánh giá từ các bên có liên quan như: Cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới,

Bước 3: Đánh giá từ phía đánh giá viên: Sau khi nhận được kết quả tự

đánh giá của NLĐ, các đánh giá viên tiến hành đánh giá lại theo các nội dung

đã đưa ra để thẩm định lại kết quả mà NLĐ đã đánh giá Bước này nhằm làmtăng tính khách quan cho kết quả đánh giá, đồng thời cũng là một phươngpháp để đánh giá phẩm chất đạo đức của NLĐ

Bước 4: Tổng hợp kết quả đánh giá: Kết quả đánh giá độc lập cần được

tổng hợp lại theo các tiêu chuẩn nhất định, trong đó cần đưa ra sự sai lệch cơbản giữa các đánh giá viên và giữa các đánh giá viên với người đánh giá Bảntổng hợp kết quả đánh giá cần đưa lại cho bộ phận phỏng vấn đánh giá trướckhi tiến hành buổi phỏng vấn đánh giá chính thức

Bước 5: Xác nhận kết quả đánh giá và công bố kết quả đánh giá: Gửi lại

kết quả đánh giá cho NLĐ và các bên liên quan Sau đó, yêu cầu xác nhận vềviệc đã nhận kết quả đánh giá và có đồng ý với kết quả đánh giá hay không?

Giai đoạn thực hiện sẽ được toàn bộ NLĐ trong tổ chức tham gia

1.3.3 Giai đoạn tổng hợp kết quả đánh giá và khắc phục tồn tại sau đánh giá

Đây là giai đoạn cuối cùng của ĐGTHCV, sẽ do hội đồng đánh giá phụ

trách Sau khi tổng hợp lại kết quả đánh giá cần phải thực hiện báo cáo tổnghợp đánh giá: Nêu lên những mặt đạt được, chưa được, tìmnguyên nhân vàđưa ra các giải pháp để khắc phục.

Thực hiện tổng hợp kết quả đánh giá: Nhằm mục đích trình bày và làm

rõ những kết luận đánh giá để các cấp lãnh đạo và người được đánh giá hiểuđược kết quả đánh giá Thông thường, Trưởng phòng nhân lực hoặc Chủ tịchHội đồng đánh giá có nhiệm vụ chuẩn bị báo cáo tổng kết và đưa ra kết luậncuối cùng nhưng các đánh giá viên khác cũng được góp ý vào nội dung báocáo Lãnh đạo tổng kết chương trình đánh giá, đưa ra những lưu ý về việckhắc phục sau đánh giá và việc tổ chức những lần đánh giá sau

Khắc phục tồn tại sau đánh giá: Nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá ở

các chu kì đánh giá sau Để khắc phục những tồn tại này, những người phụtrách đánh giá cần tìm ra những nguyên và phân tích, sau đó đưa giải pháp vàlập kế hoạch thực hiện những giải pháp đó

1.4 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Đo lường việc thực hiện công việc hay đánh giá việc thực hiện côngviệc của lao động là so sánh việc thực hiện công việc của NLĐ với bản tiêuchuẩn mẫu Trong đo lường chúng ta có thể sử dụng nhiều phương pháp đánhgiá khác nhau, sau đây là một số phương pháp chính

1.4.1 Phương pháp đánh giá cho điểm

Phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp ĐGTHCV của nhânviên qua một bảng điểm mẫu, trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối vớinhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tácphong, sáng kiến và triển vọng của nhân viên

Người đánh giá sẽ xây dựng một bảng điểm mẫu bao gồm các nội dungđánh giá có liên quan đến đặc tính công việc và phẩm chất yêu cầu ở cá nhânNLĐ, liệt kê các yêu cầu về NLĐ khi thực hiện công việc như khả năng thựchiện công việc, tỷ lệ hoàn thành công việc đạt tiêu chuẩn, Tiếp đó, người

đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá)

và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từtrước

Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá (tiêu chuẩn đánh giá), ngườithiết kế phải luôn giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quantới công việc của nhân viên hay người được đánh giá

Ưu điểm của phương pháp là:

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương phápnày có kết cấu rõ ràng Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễdàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực củadoanh nghiệp

Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánhgiá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chí đánh giá) cơ bản nhưnhau Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và mộtthước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ công ty

Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì kháiniệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều

dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá Chính

vì vậy, đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi

Tuy nhiên phương pháp này vẫn còn tồn tại những hạn chế như :

Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá Liệu những đặc điểm được lựa chọn

để đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phương pháp đánh giá cho điểm có liênquan một cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên?

Sai sót lựa chọn của người đánh giá Sai sót lựa chọn là xu hướng củangười đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìmbằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình theo hướng tiêu cực Hiệntượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng Vì thế, nó có thể làmột mối đe dọa đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ

thống đánh giá thành tích công việc trong công ty.

Sai sót mang tính nhận thức Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánhgiá không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí, đặc điểm được lựachọn để đánh giá và ngôn ngữ sử dụng trong thang điểm đánh giá

1.4.2 Phương pháp đánh giá theo Key Performance Indicators (KPI)

Key Performance Indicators - KPI trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ

số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công, hay cònđược gọi là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giáđược hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so vớicác mục tiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trìnhhoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp

Để thực hiện đánh giá cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Xác định các nội dung quan trọng trong ĐGTHCV

Bước 2: Xác định các mục tiêu của các vị trí công việc trong công ty.Bước 3: Xác định cách thực hiện các nhiệm vụ để đạt được các mụctiêu đã đề ra Đây có thể nói là bước quan trọng nhất để xây dựng được hệthống KPI

Bước 4: Lập bộ chỉ số KPI dự thảo

Bước 5: Lấy ý kiến đóng góp, đề xuất của lãnh đạo và nhân viên

Bươc 6: Sửa đổi và trình Ban lãnh đạo xem xét, phê duyệt

Bước 7: Đào tạo triển khai

Bước 8: Đánh giá theo bộ chỉ số KPI đã được Ban lãnh đạo duyệt

Ưu điểm của phương pháp này là có thể cho thấy thành quả hiện thờicủa một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược một cách rất nhanh Cácquyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấyđược và chính xác đi kèm theo Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quảcủa công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào đó Một đội nhóm có

thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được Đưa ra cácchỉ tiêu có thể đo lường được nên việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễ thựchiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi trong tổ chức cũngnhư tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên giỏi.

Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPIs Nếu các chỉ số KPIs xây dựngkhông đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệthống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chứcnói chung Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thểđạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng,chán nản và không muốn làm việc Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể:NLĐ không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nàophải hoàn thành Điều này gây khó khăn rất lớn cho NLĐ trong quá trình thựchiện công việc Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổitheo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theothời gian dài

1.4.3 Phương pháp đánh giá bằng thang đo đánh giá đồ họa

Phương pháp này người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiệncông việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo mộtthang đo từ thấp đến cao

Xây dựng phương pháp đánh giá này cần trải qua hai bước chính là:Lựa chọn các tiêu thức: Các tiêu thức được lựa chọn có thể là số lượng,chất lượng, khả năng lãnh đạo, khả năng hoàn thành nhiệm vụ… Tuy nhiên,các tiêu thức này phải đảm bảo liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty Đồng thời, các tiêu thức phải mang lại hiệu quả cho việc đánh giácủa công ty

Đánh giá các tiêu thức: Người đánh giá có thể căn cứ vào các mức đánhgiá các tiêu thức về thực hiện công việc của người lao động trong bảng đánhgiá rồi so sánh với mức độ hoàn thành công việc của người lao động đó Để

đánh giá một cách chính xác tuỳ vào từng công việc mà ta có thể chia cácmức khác nhau.

Ưu điểm của phương pháp: phương pháp này tương đối đơn giản,không phức tạp, dễ hiểu, dễ sử dụng… Kết quả đánh giá của một NLĐ có thểđem so sánh với NLĐ khác thông qua các điểm số, điều ấy sẽ giúp các nhàquản lý có các quyết định trong quản lý tốt nhất

Nhược điểm của phương pháp: Việc sử dụng các thang đo đồ hoạ cũng

dễ bị ảnh hưởng bởi nhiều lỗi do chủ quan của người đánh giá như lỗi thiên

vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình…dẫn đến việc đánh giá khôngchính xác Mặt khác các tiêu thức đánh giá không phù hợp hay không sát vớicông việc sẽ dẫn đến việc các tiêu thức này bù cho tiêu thức khác và kết quảđánh giá sẽ sai Vì vậy cần đánh giá đúng tầm quan trọng tương đối của mỗitiêu thức cần được xem xét cẩn thận và có thể cho đúng các trọng số thíchhợp

1.4.4 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Phương pháp đánh giá quản lý bằng mục tiêu là phương pháp hướngđến kết quả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên đượcxác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu côngviệc đã được xác định từ trước, các mục tiêu này được cấp quản lý và chínhnhân viên cùng xây dựng Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhânviên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra

Trong phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luậnvới nhau thống nhất về: các yếu tố chính trong công việc, các mục tiêu chínhcần đạt được cho từng yếu tố trong chu kỳ đánh giá theo kế hoạch, và xâydựng một kế hoạch để thực hiện mục tiêu đó Người lãnh đạo sử dụng cácmục tiêu đó để đánh giá mức độ hoàn thành của nhân viên cũng như nỗ lựctrong quá trình lao động và cung cấp thông tin phản hồi cho họ

Ưu điểm của phương pháp này là:

Phương pháp đánh giá quản lý bằng mục tiêu khắc phục được một sốvấn đề phát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốtcông việc của nhân viên có thể xác định và đo lường một cách đáng tin cậy.Thay vì phải giả định về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánhgiá này lại tập trung vào kết quả công việc thực tế.

Hạn chế việc đánh giá chủ quan, đảm bảo tính khách quan hơn cho kếtquả đánh giá

Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản lý bằng mục tiêu là cóthể nhìn nhận được kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểmcủa nhân viên (có thể có hoặc có thể không ảnh hưởng tới thành tích côngviệc) chỉ có thể được suy đoán hoặc suy luận ra mà thôi

Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế là:

Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu

có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý

Căn cứ để ĐGTHCV là mục tiêu có thể thay đổi theo tình hình thực tế vàđiều đó sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo có thể bị méo mó, sai lệch

để ngụy trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công việc

1.4.5 Một số phương pháp khác

a Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạngluân phiên Cách tiến hành như sau: Viết họ tên của tất cả những người đượcđánh giá trên một phiếu Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh vềnhững yêu cầu chính Người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm caohơn và ngược lại, người được đánh giá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn ngườikia Sau đó, tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về thực hiện của nhânviên đó

b Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc

Là phương pháp đối chiếu, so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi

nhân viên và bộ phận theo tiêu chuẩn đã đề ra hoặc theo yêu cầu từ lãnh đạo.

Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó Tuy nhiên, để đạtđược điều đó, các tiêu chuẩn phải khách quan và nhân viên, bộ phận phải hiểu

rõ các tiêu chuẩn đó được thiết lập như thế nào Khi thay đổi tiêu chuẩn, phải

có sự giải thích lí do của việc thay đổi

c Phương pháp thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp này cũng giống như phương pháp thang đo đánh giá đồhọa nhưng có kết hợp thêm việc ghi chép các sự kiện quan trọng đồng nghĩavới mức độ đánh giá đi sâu hơn, cụ thể chi tiết hơn Phương pháp này cónhững ưu, nhược điểm như sau:

- Ưu điểm của phương pháp: là chúng ít thiên vị hơn phương phápthang đo đánh giá đồ họa, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thẩn hơn, giảm bớtnhận thức chủ quan của người đánh giá

- Nhược điểm: Tốn thời gian và chi phí thiết kế thang đo Đồng thờingười đánh giá sẽ gặp một số khó khăn trong việc phải xác định sự tương tựgiữa hành vi thực hiện với hành vi được mô tả trong thang đo

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc

1.5.1 Nhận thức, thái độ của nhà quản lý và nhân viên đối với đánh giá thực hiện công việc

Nhận thức và thái độ của cả người quản lý và nhân viên đều có ảnhhưởng rất lớn đến chất lượng kết quả công tác ĐGTHCV Người quản lý vànhân viên nếu có nhận thức đúng đắn về công tác ĐGTHCV thì sẽ thực hiệntốt công tác này, kết quả của đánh giá cũng có giá trị hơn trong việc đóng gópcho công tác quản trị nhân lực của công ty Ngược lại, nếu cả người quản lýlẫn nhân viên không nhận thức được tầm quan trọng của ĐGTHCV thì khôngthể đưa ra được các kết quả đánh giá chất lượng, không có tính phân loại cao,cũng như không thể làm tài liệu cho quy trình quản trị nhân lực

1.5.2 Quan điểm, chính sách về đánh giá

Tổ chức có quan điểm và hệ thống chính sách riêng, hoàn thiện, đồng

bộ sẽ là cơ sở chắc chắn và là điều kiện thuận lợi cho công tác đánh giá Mỗi

tổ chức sẽ có những đặc điểm về cơ cấu, chức năng, văn hóa khác nhau vì vậyquan điểm đánh giá cũng sẽ khác nhau Quan điểm đánh giá sẽ phản ánh ý chícủa lãnh đạo và phương hướng hoạt động của tổ chức trong tương lai Để đảmbảo tính hiệu quả của hoạt động đánh giá hệ thống các chính sách của tổ chứcphải đồng bộ với những quan điểm của người lãnh đạo và phải thể hiện rõ nétnhững quan điểm đó

Có thể thấy chính sách đánh giá ảnh hưởng trực tiếp tới hệ thốngĐGTHCV Các công tác chuẩn bị đánh giá, xây dựng tiêu chuẩn, lựa chọnphương pháp đánh giá đều phải dựa trên những quy định của chính sách đánhgiá Chính sách đánh giá được xây dựng một cách phù hợp với công việc vàcác vị trí mà NLĐ đang đảm nhiệm thì sẽ đem lại hiệu quả đánh giá sát thực,

có tính ứng dụng cao vào công tác quản trị nhân lực Nếu chính sách khôngphù hợp với các nội dung lựa chọn đánh giá thì sẽ làm cho kết quả đánh giákhông đảm bảo chất lượng, tính ứng dụng không cao, cũng như không thể làm

tư liệu tham khảo cho Ban lãnh đạo trong quản trị nhân lực

1.5.3 Năng lực của đội ngũ tư vấn, tham mưu về ĐGTHCV

Với vai trò là người tư vấn, tham mưu thì đội ngũ này phải là ngườihiểu rõ nhất các nội dung trong công tác đánh giá để tham mưu cho lãnh đạolập ra các tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng quy trình đánh giá, lựa chọn phươngpháp đánh giá phù hợp, xây dựng bảng biểu, lựa chọn và đào tạo cán bộ đánhgiá, kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các bộ phận trong tổ chức, tổnghợp các kết quả đánh giá và đề ra biện pháp khắc phục lỗi sai Và áp dụng cáckết quả đánh giá NLĐ vào các quyết định nhân lực trong tổ chức

Đội ngũ tư vấn, tham mưu mà có nhiều kinh nghiệm trong đánh giá,cũng như có vốn hiểu biết sâu rộng về công tác này thì sẽ giúp doanh nghiệp

thực hiện tốt công tác đánh giá Còn nếu như, nhận thức, trình độ chuyênmôn, kinh nghiệm của đội ngũ tham mưu hạn chế thì sẽ dẫn đến nhiều sai sóttrong công tác đánh giá, và chất lượng kết quả đánh giá cũng không cao.

1.5.4 Năng lực của đội ngũ đánh giá

ĐGTHCV phụ thuộc rất nhiều vào ý kiến chủ quan và trình độ củangười đánh giá Chính vì vậy, người đánh giá càng có kinh nghiệm và trình độchuyên môn vững vàng bao nhiêu thì càng giảm khả năng mắc phải những lỗitrong đánh giá bấy nhiêu Tùy theo trình độ của từng người đánh giá mà tổchức, doanh nghiệp phải lựa chọn phương pháp đánh giá, tiêu chí đánh giáphù hợp Bên cạnh đó tổ chức, doanh nghệp cũng cần phải lựa chọn cách đàotạo đánh giá phù hợp với từng đối tượng đánh giá để đạt được hiệu quả caonhất Như vậy kết quả đánh giá mới rõ ràng và chính xác

1.5.5 Văn hóa, đặc điểm doanh nghiệp

Hoạt động ĐGTHCV còn phụ thuộc vào văn hóa của doanh nghiệp.Một doanh nghiệp, tổ chức luôn luôn có những nét riêng, những đặc điểm vănhóa doanh nghiệp riêng đó có thể gồm đặc điểm về cơ cấu tổ chức, văn hóa tổchức, môi trường làm việc Vì vậy, mỗi tổ chức khi thực hiện công tác đánhgiá, phân loại cũng cần phải nghiên cứu xây dựng một hệ thống đánh giá,phân loại sao cho phù hợp nhất

1.5.6 Chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Mọi hoạt động của tổ chức đều được xây dựng dựa trên các chiến lượcphát triển và ĐGTHCV cũng không ngoại lệ Khi có chiến lược phát triển mởrộng kinh doanh thì các tiêu chuẩn đánh giá cũng sẽ phải thay đổi để phù hợpvới chiến lược này Hoặc khi có chiến lược để duy trì tổ chức trong thời kỳkinh tế khó khăn thì nội dung đánh giá cũng sẽ thay đổi theo phương hướngkhác

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của người

lao động tại Công ty TNHH Phân Phối SNB 2.1 Khái quát chung về SNB

2.1.1 Tư cách pháp nhân, ngành nghề đang kinh doanh của SNB

Tên công ty: Công ty TNHH Phân Phối SNB

Địa chỉ trụ sở chính: B6, lô 11, khu đô thị mới Định Công, phườngĐịnh Công, Quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội, Việt Nam

5 Bán lẻ thực phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh

6 Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống lưu động

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển SNB

SNB hiện đang phân phối sản phẩm của 4 nhãn hiệu nổi tiếng thế giớinhư Merries của Nhật Bản, Hello Kitty của hãng Sanrio, sữa Icreo của hãngGlico, Kewpie, Graco Với phương châm “Kết nối thành công”, Công ty luôncân nhắc kĩ càng để chọn lựa và cung cấp những sản phẩm an toàn, chấtlượng cao, thiết kế hiện đại, trong khi vẫn duy trì những tiêu chí cơ bản làchất lượng dịch vụ tốt nhất, hỗ trợ khách hàng một cách chu đáo và chuyênnghiệp nhất

Tháng 1/3/2014: Thành lập Công ty TNHH Phân Phối SnB (SnBDistribution) nhằm nâng tầm chuyên nghiệp hệ thống phân phối và nâng caohiệu quả phân phối

Tháng 2/2014: Trở thành nhà phân phối giày và giấy ướt Hello Kitty

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của SNB

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của SNB (Phụ lục)

a.Vai trò và chức năng của các bộ phận

Tổng giám đốc: là người đại diện cho Công ty trước pháp luật, có

nhiệm vụ lập chương trình hoạt động, nội dung các tài liệu phục vụ cuộc họp,triệu tập và chủ tọa các cuộc họp của SNB Tổng giám đốc là người có toànquyền nhân danh Công ty quyết định các vấn đề liên quan đến SNB

Các giám đốc: là người điều hành mọi hoạt động kinh doanh của SNB,

tham mưu trợ giúp cho Tổng giám đốc trong quá trình hoạt động kinh doanhcủa SNB Xây dựng phương án kinh doanh, tổ chức bộ máy quản lý, chịutrách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của SNB trước lãnh đạo

Phòng HC-NS: Quản lý mọi văn bản giấy tờ liên quan đến hoạt động

của SNB Tham mưu cho giám đốc về nhân sự của SNB Tổ chức quản lýnhân sự, thu thập, tuyển chọn, bố trí sử dụng nhân sự; thực hiện hoạt độngnhằm phát triển nguồn nhân lực như đào tạo và phát triển, thăng tiến; thù laolao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động; thực hiện các chính sách xãhội, xây dựng thỏa ước tập thể với người lao động Xây dựng các bảng nộiquy, đề ra chính sách nhân sự.Xây dựng các chương trình thi đua khenthưởng, đề bạt khen thưởng

Phòng kinh doanh: Tham mưu cho Tổng giám đốc về xây dựng chiến

lược kinh doanh Phân tích và tổng hợp hoạt động kinh doanh Có trách nhiệmkhai thác mọi tiềm năng của thị trường tiêu thụ sản phẩm kinh doanh, nângcao hiệu quả kinh doanh, tổ chức vật tư cung ứng kỹ thuật, khai thác thịtrường Dự toán, ký kết hợp đồng kinh tế đồng thời thanh lý và quyết toánhợp đồng Quản lý nhân viên bán hàng, đảm bảo hoàn thành đủ doanh số cả

về bán buôn và bán lẻ

Phòng kế toán tài chính: Có trách nhiệm thực hiện các công tác kế

toán, tham mưu giúp việc cho Giám đốc trong việc tổ chức chỉ đạo thực hiệncác chế độ chính sách kinh tế, tài chính trong SNB, chỉ đạo hoạch toán kinh tếnhằm sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sửdụng tài sản, vật tư, tiền vốn, định kỳ lập báo cáo tài chính

Phòng Marketing: Nghiên cứu tiếp thị và thông tin, tìm hiểu sự thật

ngầm hiểu của khách hàng Khảo sát hành vi ứng sử của khách hàng tiềmnăng Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu Phát triểnsản phẩm, hoàn thiện sản phẩm với các thuộc tính mà thị trường mong muốn(thực hiện trước khi sản xuất sản phẩm, xây dựng nhà hàng,….) Xây dựng vàthực hiện kế hoạch chiến lược marketing như 4P: Sản phẩm, giá cả, phânphối, chiêu thị; 4 C: Nhu cầu, mong muốn, tiện lợi và thông tin

Phòng kế hoạch: Xây dựng các kế hoạch hợp tác phát triển Xúc tiến

thiết lập các hợp đồng nhập khẩu sản phẩm Xây dựng kế hoạch kinh doanh

và theo dõi hợp đồng đã ký Xây dựng kế hoạch phát triển các hoạt động kinhdoanh bán lẻ, mở rộng quy mô và số lượng các cửa hàng bán lẻ theo chỉ thịcủa Tổng giám đốc

b Mối quan hệ phối hợp giữa các phòng

Phòng quản lý Kinh doanh và phòng Marketing phối hợp với nhau đểkiểm tra chất lượng dịch vụ, công tác thực hiện quảng bá sản phẩm

Phòng HC-NS phối hợp với phòng kế hoạch về việc đề xuất các kế

hoạch đầu tư vốn tuyển dụng nhân lực, đầu tư cho đào tạo, đầu tư về lươngthưởng cho nhân viên Ngoài ra phòng HC-HS còn phối hợp với toàn thể cácphòng để hỗ trợ hoàn thành công việc.

Phòng kế hoạch phối hợp với phòng kinh doanh để xây dựng các kếhoạch cho hoạt động kinh doanh của từng bên bán buôn và bán lẻ

Phòng Kinh doanh và phòng Kế toán tài chính phối hợp với nhau trongviệc chi phí cho những chiến lược kinh doanh của Công ty, thống kê cáckhoản chi phí cho hoạt động của toàn Công ty Đồng thời theo dõi báo cáotình hình chi tiêu của phòng quản trị kinh doanh vào mục tiêu chung củaCông ty

Phòng Kinh doanh phối hợp với phòng Kế hoạch xây dựng các chiếclượng bán hàng, định hướng phát triển cho từng thương hiệu đang phânphối.Lập kế hoạch mở rộng mạng lưới phân phối đi các tỉnh trong nước Đồngthời cũng phối hợp với các phòng ban khác để triển khai các dự án kinhdoanh

Cơ cấu tổ chức của SNB được xây dựng theo mô hình cơ cấu quản trịtrực tuyến – chức năng, đây là mô hình tổ chức phù hợp với đặc điểm, tínhchất tổ chức của SNB Ban giám đốc chịu trách nhiệm quyết định các vấn đềquan trọng về chiến lược phát triển, phương hướng hoạt động của SNB; thôngqua kế hoạch hoạt động trung hạn và hàng năm của SNB; thông qua các quychế, quy định quản lý nội bộ quan trọng của Công ty

Với cơ cấu tổ chức này quyền hạn, trách nhiệm của các phòng chứcnăng được xác định một cách rõ ràng Song giữa các phòng, bộ phận trựcthuộc vẫn đảm bảo sự liên kết, phối hợp làm việc một cách chặt chẽ Để đảmbảo thực hiện tốt được những nhiệm vụ và vai trò của mình và có thể thíchnghi được với những thay đổi của môi trường bên ngoài trong thời kỳ hộinhập, SNB nên duy trì và phát triển cơ cấu tổ chức theo hướng tinh gọn, linhhoạt hơn tránh sự lãng phí khi cơ cấu tổ chức quá cồng kềnh mà không làm

việc hiệu quả.

2.1.4 Đặc điểm đội ngũ nhân lực của Công ty SNB

2.1.4.1 Về mặt lượng

Thông qua việc tìm hiểu, nghiên cứu các tài liệu về đội ngũ NLĐ củaSNB trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2016, đặc điểm về cơ cấuđội ngũ NLĐ của SNB có thể được tổng hợp thông qua bảng 2.1 như sau:

Bảng 2.1: Cơ cấu đội ngũ NLĐ của SNBtừ năm 2014 đến năm 2016

Nội dung

Số lượng (người)

Tỷ lệ ( % )

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

[Nguồn: Số liệu thống kê của phòng HC-NS]

Theo bảng cơ cầu trên ta có thể thấy cơ cấu lao động của SNB khá trẻ,lao động trong độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm 31,2% tổng số lao động SNB năm

2014 và đến năm 2016 thì đã tăng lên 46,2% chiếm gần một phần hai tổng sốlao động Lao động trong độ tuổi 30 – 45 tuổi chiếm tỉ lệ cao nhất, năm 2014chiếm 60,1% và có xu hướng giảm đến năm 2016 chỉ còn 48,1% Do môitrường kinh tế có sự thay đổi, xu hướng nhảy việc của các nhân viên có kinhnghiệm cũng tăng lên

Tỉ lệ nhân viên nữ cũng chiếm tỉ trọng cao do ngành hàng phân phốicủa SNB chuyên về mẹ và bé

2.1.4.2.Về mặt chất

Chất lượng lao động của SNB đã được nâng cao dần qua các năm.Thông qua việc tìm hiểu, nghiên cứu các tài liệu về đội ngũ NLĐ của SNBtrong khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2016, đặc điểm về cơ cấu độingũ NLĐ của SNB có thể được tổng hợp thông qua bảng 2.2 như sau:

Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ chuyên môn của nhân viên SNB

[Nguồn:Số liệu thống kê của phòng HC-NS]

Theo bảng trên có thấy chất lượng lao động ngày càng tăng cao, laođộng có trình độ đại học chiếm tỉ lệ cao nhất năm 2014 – 2016 đều chiếm tỉtrọng trên 70% tổng số nhân viên của SNB Có thể thấy được hiệu quả củachính sách tuyển dụng, hoạt động tuyển dụng của SNB khi tuyển chọn được