THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM HUYỆN YÊN PHONG, TỈNH BẮC NINH

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC BẢNG DANH MỤC BIỂU ĐỒ DANH MỤC HÌNH DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề 2 3. Mục đích nghiên cứu 3 4. Nhiệm vụ nghiên cứu 3 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 6. Giả thuyết nghiên cứu 4 7. Phương pháp nghiên cứu 4 8. Kết cấu đề tài 4 PHẦN NỘI DUNG 5 Chương 1. CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 5 1.1. Khái quát chung về vấn đề tạo động lực 5 1.1.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực 5 1.1.1.1. Khái niệm về động lực 5 1.1.1.2. Tạo động lực lao động 6 1.1.2. Tầm quan trọng của động lực làm việc 6 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 7 1.2.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động 7 1.2.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc 8 1.2.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức 9 1.3. Các học thuyết về tạo động lực 12 1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow 12 1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 13 1.3.3. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom 14 1.3.4. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Heizberg 14 1.3.5. Học thuyết công bằng của John Stacy Adams 15 1.3.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 15 1.4. Nội dung công tác tạo động lực 15 1.4.1. Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất 15 1.4.2. Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần 18 1.5. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động 21 1.5.1. Lợi ích đối với cá nhân người lao động 21 1.5.2. Lợi ích đối với doanh nghiệp 23 1.5.3. Đối với xã hội 23 Tiểu kết chương 1 24 Chương 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM – HUYỆN YÊN PHONG, TỈNH BẮC NINH 25 2.1. Khái quát về Công ty 25 2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển 25 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức 25 2.2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty Samsung Electronics Việt Nam 27 2.2.1. Tổng quan về nguồn nhân lực 27 2.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Samsung Electronics Việt Nam 29 2.2.2.1. Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất 29 2.2.2.2. Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần 43 2.3. Đánh giá chung về vấn đề tạo động lực cho người lao động tại công ty Samsung Electronics Việt Nam 48 2.3.1. Ưu điểm 48 2.3.2. Hạn chế 49 2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế 51 Tiểu kết chương 2 53 Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM 54 3.1. Mục tiêu và phương hướng tạo động lực cho người lao động tại của công ty Samsung Electronics Việt Nam 54 3.2. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại của công ty Samsung Electronics Việt Nam 55 3.2.1. Nhóm giải pháp chung 56 3.2.2. Nhóm giải pháp cụ thể 60 3.3. Một số khuyến nghị 62 3.3.1. Khuyến nghị với công ty Samsung Electronics Việt Nam 62 3.3.2. Khuyến nghị đối với người lao động 63 Tiểu kết chương 3 64 PHẦN KẾT LUẬN 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO 68 PHỤ LỤC

BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM - HUYỆN YÊN PHONG,

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi và được sự hướng dẫnkhoa học của Ths.Tạ Thị Hà Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này làhoàn toàn trung thực Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phântích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau và dựatrên cơ sở tài liệu để đưa ra đánh giá

Nếu có bất kỳ sự gian lận nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nộidung khóa luận của mình

Hà Nội, ngày 27 tháng 07 năm 2017

Sinh viên

Nguyễn Thị Hồng Anh

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên cho chúng em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô giáo ThS

Tạ Thị Hà đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn, động viên và tạo điều kiện tốt nhất cho

em trong suốt quá trình thực hiện bài khóa luận

Em xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới nhà trường, và đặc biệt là quý thầy côtrong khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực trường Đại học Nội vụ Hà nội, đã cũng cố

và tư vấn thêm cho em trong quá trình tìm thông tin phục vụ cho bài khóa luận

Cũng xin được bày tỏ sự biết ơn chân thành tới một số quản lý cấp cao trongcông ty Samsung Electronics Việt Nam đã tạo điều kiện để em có thể thu thập đượctài liệu phục vụ cho qúa trình hoàn thành khóa luận

Trong khoảng thời gian hoàn thành bài khóa luận, em đã rất cố gắng Tuynhiên, không thể tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, em rất mong nhận được sựđóng góp ý kiến của các thầy cô trong khoa cùng với các anh/chị trong công tySamsung Electronics Việt Nam để bài khóa luận được hoàn thiện một cách tốt nhất

Cuối cùng em kính chúc quý thầy, cô sức khỏe dồi dào và thành công nhiềuhơn nữa trong sự nghiệp trồng người cao quý và gửi lời kính chúc tới các anh/chịtrong công ty Samsung Electronics Việt Nam khỏe mạnh, đạt được nhiều thànhcông trong công việc và hạnh phúc trong cuộc sống

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 27 tháng 07 năm 2017

Sinh viên

Nguyễn Thị Hồng Anh

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, cùng với quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu hóa quốc tế và sựcạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, các quốc gia, một doanh nghiệp muốnđứng vững và cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác thì cần có sự vững mạnhcủa tất cả các nguồn lực, trong đó nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết địnhnhất đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, tổ chức Thực tiễn cho thấy rằngmột doanh nghiệp nếu không coi trọng yếu tố con người thì không thể phát triển bềnvững Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng trong việc duy trì và phát triển

tổ chức, nó giúp tổ chức đảm bảo nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con ngườimới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinhdoanh đó Không có con người làm việc hiệu quả thì tổ chức không thể đạt đượcmục tiêu đã đề ra Chính vì vậy nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược.Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều lợi ích phục vụ nhu cầuphát triển của tổ chức

Người lao động khi tham gia vào bất cứ hoạt động lao động sản xuất nào đềuquan tâm đến hệ thống quyền lợi mà họ nhận được có thỏa đáng hay không Khingười lao động được thỏa mãn những nhu cầu của mình cả về vật chất lẫn tinh thần,được đảm bảo những quyền lợi, được trân trọng và có cơ hội thăng tiến sẽ tạo rađộng lực thúc đẩy họ làm việc Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽdồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo với tinh thầntrách nhiệm cao Vì vậy, tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành vấn đềđáng quan tâm của mọi tổ chức

Có nhiều cách thức và công cụ khác nhau để tạo động lực làm việc chongười lao động nhưng việc lựa chọn những cách thức phù hợp thì phụ thuộc vàotình hình hiện tại của mỗi tổ chức Trong những năm qua công ty SamsungElectronics Việt Nam đã bước đầu thực hiện công tác tạo động lực cho người aođộng Tuy nhiên, thực tế vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần hoàn thiện Nhận thấy

tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tôi đã chọn

đề tài “ Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty Samsung Electronics Việt Nam - huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh” làm đề tài

khóa luận tốt nghiệp của mình

2 Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Tạo động lực làm việc cho người lao động là một trong những nội dung quantrọng trong công tác quản trị nhân lực của tất cả các tổ chức, các doanh nghiệp Vìvậy, vấn đề này đã được nhiều tác giả, các nhà khoa học, các nhà quản lí quan tâmnghiên cứu:

 Công trình là sách được xuất bản

1 Giáo trình Quản trị nhân lực, Bộ môn quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tếQuốc dân, Đồng chủ biên: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân & ThS Nguyễn Vân Điềm,nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, 2012

Giáo trình cung cấp các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lựctrong tổ chức Trong đó, chương VII có đề cập đến nội dụng: Tạo động lực trong laođộng, khái niệm tạo động lực…Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừamang tính thực tiễn để đưa ra phương hướng và biện pháo hợp lý để tạo động lựccho người lao động Tuy nhiên do phạm vi nghiên cứu rộng các nghiên cứu trênchưa nghiên cứu chuyên sâu về công tác tạo động lực cho một tổ chức cụ thể Songnhững kiến thức trong tài liệu lại trở thành tư liệu hữu ích cho đề tài khoá luận củatác giả

2 Cuốn sách “ Nhân sự - Chìa khoá thành công”, tác giả Masushita Konosuke ( dịch sang

tiếng Việt Trần Quang Tuệ), nhà xuất bản TP Hồ Chí Minh, 2000

 Các nghiên cứu khoa học, luận án có liên quan đến đề tài:

1 Đề tài “ Tạo động lực lao động cho người lao động quản lí trong doanh nghiệp nhànước tại Hà Nội”, ThS.Vũ Thị Uyên, năm 2010

2 Đề tài “ Động lực và hệ thống công cụ nâng cao động lực trong doanh nghiệp”,ThS Trần Minh Hà, trường Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2012

3 Luận án Tiến sĩ chuyên ngành Quản lí Công của ThS Nguyễn Thị Phương Loan với

đề tài “ Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan

Hành chính nhà nước”, 2015.

Các đề tài trên đã nêu cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực, nêu đượcthực trạng của công tác tạo động lực và phương hướng, giải pháp để hoàn thiện,nâng cao công tác tạo động lực.

Bên cạnh đó, còn rất nhiều các tác giả khác nghiên cứu các vấn đề có liênquan đến đề tài

Các công trình nghiên cứu trên đã có những đóng góp nhất định trong việccung cấp lí luận và hệ thống giải pháp trong việc tạo động lực cho người lao độngnói chung Mỗi một đề tài đều đem đến một cách nhìn sâu sắc hơn về tạo động lựclàm việc cho người lao động

Khoá luận đã nghiên cứu, tham khảo và kế thừa cơ sở lí luận về công tác tạođộng lực cho người lao động ở nhiều khía cạnh khác nhau Giúp cho những ai quantâm đến vấn đề tạo động lực có cơ hội để tìm hiểu vấn đề này ở góc độ mới mẻ hơn

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa sơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công tySamsung Electronics Việt Nam - huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh

- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người laođộng tại công ty Samsung Electronics Việt Nam

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực tại công ty SamsungElectronics Việt Nam

- Phạm vi không gian: Công ty Samsung Electronics Việt Nam - huyện YênPhong, tỉnh Bắc Ninh

Địa chỉ: KCN Yên Phong - huyện Yên Phong - tỉnh Bắc Ninh

- Phạm vi thời gian: Từ năm 2014 đến 2016

6 Giả thuyết nghiên cứu

- Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động đã được quan tâm những chưathực sự được sâu sát, chưa gắn chặt với nhu cầu thực sự của người lao động

- Công tác tạo động lực cho người lao động còn thiên về lý thuyết, thiếu tính ứngdụng

Hiệu quả công tác tạo động lực tại công ty Samsung Electronics Việt Nam

sẽ được nâng cao nếu công ty thực hiện những các giải pháp toàn diện và đồng bộnhằm tạo động lực cho người lao động

7 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập, xử lí số liệu, tổng hợp, phân tích những vấn đề liên quan đến

đề tài nghiên cứu như: sách, báo, các đề tài nghiên cứu của các tác giả đã công bố,các báo cáo

- Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu, chỉnh lý, phân tích, tổng hợp số liệu;

- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn một số cán bộ phụ trách nhân sự, nhân viêntrong công ty nhằm giải đáp những thắc mắc đưa ra trong quá trình nghiên cứu;

- Phương pháp quan sát: Quan sát về phương thức làm việc, các chính sách tạo độnglực thực tế tại công ty

- Ngoài các phương pháp trên, trong quá trình nghiên cứu còn sử dụng một sốphương pháp khác như: thống kê, ghi nhật kí công việc, so sánh, phân tích bảngbiểu

PHẦN NỘI DUNG Chương 1

CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Khái quát chung về vấn đề tạo động lực

1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực

1.1.1.1 Khái niệm về động lực

Động lực là một thuật ngữ được sử dụng khá phổ biến Với các góc độ vàcách tiếp cận khác nhau, động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc

Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng

cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [ 1,128].

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là

những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”[9,89].

Như vậy, động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thânmỗi NLĐ mà ra Mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực

để NLĐ có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đượcđộng lực lao động có những đặc điểm sau:

- Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗingười lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức điều này cónghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động

- Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tínhcách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quantrong công việc

- Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất laođộng khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Tuy nhiên động lực lao động chỉ lànguồn gốc để tăng năng suất lao độngchứ không phải là điều kiện để tăng năng suấtlao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động,vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

1.1.1.2 Tạo động lực lao động

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo rađược động lực đó

“Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các

thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”.

Để có thể tạo được động lực cho NLĐ nhà quản lý cần phải tìm hiểu đượcNLĐ làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họtạo động lực cho lao động hệ thống các mục tiêu chính của NLĐ

Mục tiêu thu nhập: Là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làmviệc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và giađình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu mà người lao động mong muốn tựhoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa

xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi NLĐ đã có đủ thu nhập đểđảm bảo cuộc sống

Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: Là nhu cầu được tham gia vào cáchoạt động xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhucầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được NLĐ chú trọng quan tâm hơn

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thíchngười lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mụctiêu của mình

1.1.2 Tầm quan trọng của động lực làm việc

♦ Đối với người lao động

Việc kích thích NLĐ làm việc hăng say, tăng năng suất lao động khôngnhững mang lại lợi ích cho NSDLĐ mà còn cho cả NLĐ Từ đó, năng suất lao động

cá nhân tăng kéo theo công việc được giải quyết một cách nhanh chóng, hiệu quả.Điều đó làm cho các công việc được thực hiện tốt hơn và mục tiêu chung hướng tớiđược hoàn thành

Ngoài ra, việc tạo động lực cho NLĐ giúp họ gắn bó hơn với tổ chức Mối

quan hệ giữa tổ chức và NLĐ sẽ vững chắc, lâu dài nhằm cùng nhau phấn đấu vìmục tiêu chung của tổ chức.

♦ Đối với tổ chức

Trong thời kỳ tiến hành công nghiệp hóa-hiện đại hóa đất nước với nền tảng

là một quốc gia đi lên từ nghèo nàn, lạc hậu, phải khắc phục nhiều hậu quả củachiến tranh để lại, thì một nguồn vốn mà chúng ta cần đặc biệt quan tâm đó chính làNLĐ và vấn đề là kích thích NLĐ làm việc có hiệu quả Điều đó sẽ có lợi cho tổchức, cụ thể:

- Giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu khảnăng, tiềm năng của NLĐ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức

- Tạo bầu không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng vănhóa tổ chức, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức

♦ Đối với xã hội

Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được cuộc sốnghạnh phúc hơn khi mà các nhu cầu của họ được thỏa mãn

- Động lực làm việc giúp cá nhân có thể tiến tới mục đích của mình, làmphong phú thêm đời sống tinh thần cho bản thân Từ đó, hình thành nên những giátrị mới cho xã hội

- Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựatrên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động

♦ Hệ thống nhu cầu của người lao động

- Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của

mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là độnglực chính khiến người lao động phải làm việc

- Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được

những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực, nó bao gồm:

+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ

+ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội

+ Nhu cầu công bằng xã hội

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với nhau

điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất - ý thức Đây là hai nhu cầu chính vàcũng là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho NLĐ.

♦ Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động

- Năng lực thực tế của người lao động: Là tất cả những kiến thức, kinh

nghiệm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và laođộng Mỗi NLĐ có những khả năng riêng vì vậy khi họ có đầy đủ điều kiện để pháthuy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên

- Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên

trong mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sựkiện nào đó Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực

do vậy tạo động lực cho NLĐ còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ

1.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc

- Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức: Muốn đạt được các mục

tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển thì chính sách tạo động lực nói riêng vàcác chính sách quản trị nhân lực nói chung cần phải hướng tới việc đạt được mụctiêu và chiến lược mà tổ chức đã đề ra

- Văn hóa của tổ chức: Sức mạnh của tập thể có vai trò rất lớn trong một tổ

chức, nó thể hiện thông qua sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác,ảnh hưởng lớn tới trạng thái tâm lý, thái độ của người lao động Do đó, văn hóa của

tổ chức nó có ảnh hưởng rất lớn tới năng suất lao động và hiệu quả của hoạt độngsản xuất kinh doanh

- Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Đây là yếu tố tác động trực tiếp tới

động lực tinh thần của NLĐ Để tạo động lực làm việc tổ chức cần có chính sách đềbạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ một cách hợp lý

Phong cách, phương pháp của nhà lãnh đạo quyết định đến sự phát triển của

tổ chức Ở mỗi phong cách khác nhau thì nhà lãnh đạo sẽ đạt được hiệu quả khácnhau tùy vào từng người

Ví dụ: Với phong cách lãnh đạo dân chủ tự do thì kích thích tinh thần làmviệc, đóng góp ý kiến và tham gia vào quá trình xây dựng, phát triển tổ chức củaNLĐ Ngược lại, với phong cách lãnh đạo độc đoán thì sẽ không phát huy được dânchủ và hứng thú trong lao động

- Quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc của người lãnh đạo trong tổ

chức: Chủ sở hữu của tổ chức là NSDLĐ do vậy những quan điểm của họ về quản

lý, điều hành đều có ảnh hưởng đến các quyết định hoạch định chính sách cho tổchức đó

- Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức: Mỗi tổ chức có vị thế và tiềm

năng khác nhau thì sẽ lựa chọn các chính sách tạo động lực lao động khác nhau saocho đạt được hiệu quả cao nhất Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp thì sẽ cónguồn lực hạn chế, nên khi đưa ra chính sách tạo động lực cần phải xem xét tínhkhả thi khi thực hiện chính sách

- Hệ thống thông tin nội bộ của tổ chức: Hệ thống thông tin minh bạch sẽ tác

động trực tiếp đến động lực của NLĐ sẽ cao hơn, nó thể hiện sự đối xử công bằngtrong tổ chức Và họ tự ý thức và nâng cao được tâm lý được làm “chủ” Góp phầnvào việc nâng cao động lực cho chính bản thân họ

- Cơ cấu lao động của tổ chức: Ở mỗi nhóm lao động khác nhau thì có các

nhu cầu khác nhau, do đó cơ cấu lao động là yếu tố quan trọng để thiết lập mộtchính sách tạo động lực phù hợp

1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

♦ Nhân tố bên trong tổ chức

Trình độ và khả năng tổ chức lao động của mỗi doanh nghiệp có tác độngmạnh mẽ tới năng suất lao động thông qua việc xác định phương hướng phát triển,phân công lao động, chế độ tiền lương, tiền thưởng, tổ chức phục vụ nơi làm việc…

Tiền lương, tiền thưởng: Đây là một yếu tố quan trọng góp phần tạo động lựcthúc đẩy người lao động làm việc nâng cao năng suất lao động Tiền lương ảnhhưởng trực tiếp đến mức sống của người lao động Phấn đấu nâng cao tiền lương làmục đích của hết thảy mọi người lao động Mục đích này tạo động lực để người laođộng phát triển trình độ và khả năng lao động của mình

- Tiền lương: “Là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận

giữa NLĐ với NSDLĐ thông qua hợp đồng lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lươngcủa pháp luật lao động Tiền lương được người sử dụng lao động trả cho NLĐ mộtcách thường xuyên, ổn định trong khoảng thời gian hợp đồng lao động.” ( PGS.TSNguyễn Tiệp, Giáo trình tiền lương tiền công.)

Tiền thưởng: Là số tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho NLĐ trong

những điều kiện đặc biệt theo sự thoả thuận của hai bên hoặc theo sự tự nguyện củabên sử dụng lao động trong các trường hợp như: khi công nhân hoàn thành xuất sắcnhiệm vụ, tiết kiệm được nguyên vật liệu, có những sáng kiến sáng tạo trong hoạtđộng lao động…

Ngoài tiền lương, tiền thưởng các phúc lợi xã hội cũng góp phần thúc đẩynâng cao năng suất lao động Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dướidạng các bổ trợ về cuộc sống cho NLĐ Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc nhữngđiều kiện thuận lợi mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động trongnhững điều kiện bắt buộc hay tự nguyện để động viên hoặc khuyến khích và đảmbảo an sinh cho NLĐ

- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Nơi làm việc là không gian sản xuất được

trang bị máy móc thiết bị, phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để người lao độnghoàn thành các nhiệm vụ sản xuất đã định, là nơi diễn ra các quá trình lao động Nơilàm việc là nơi thể hiện rõ nhất khả năng sáng tạo và nhiệt tình của NLĐ Tổ chứcphục vụ nơi làm việc là yếu tố ảnh hưởng đến quá trình lao động của con người.Nơi làm việc được tổ chức một cách hợp lý và phục vụ tốt góp phần bảo đảm chongười lao động có thể thực hiện các thao tác trong tư thế thoải mái nhất

- Thái độ cư xử của người lãnh đạo: Lãnh đạo là việc định ra chủ trương,

đường lối, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống các điều kiện môi trường nhấtđịnh Người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong tổ chức, họ quản lý tập thểbằng quyền lực và uy tín của mình Quyền lực là những quyền hạn của người lãnhđạo trong khuôn khổ quyền hạn của nhà nước hoặc tập thể trao cho người lãnh đạo

Uy tín là khả năng thu phục các thành viên dưới quyền, nó gắn liền với những phẩmchất tài và đức của người lãnh đạo Thái độ của người lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếpđến mối quan hệ giữa người lãnh đạo với tập thể, đóng vai trò to lớn trong việc xâydựng và cũng cố tâp thể vững mạnh từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc và năngsuất lao động Vì vậy người lãnh đạo phải hiểu rõ bản chất và vận dụng các phongcách lãnh đạo trong những hoàn cảnh cụ thể, chính xác và hiệu quả

- Bầu không khí của tập thể: Tập thể lao động là nhóm người mà tất cả các

thành viên trong quá trình thực hiện những trách nhiệm của mình hợp tác trực tiếp

với nhau, luôn có sự liên quan cà tác động qua lại lẫn nhau Mức độ hoạt động, hoàhợp về các phẩm chất tâm lý cá nhân của mọi người trong tập thể lao động đượchình thành từ thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp vàngười lãnh đạo tạo nên bầu không khí của tập thể Trong tập thể lao động luôn có sựlan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, nó ảnh hưởng rất lớn đến trạngthái tâm lý, thái độ đối với lao động, với ngành nghề và với mỗi thành viên Từ đóảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

♦ Nhân tố bên ngoài tổ chức

Bao gồm các quy định về pháp luật, các chính sách và phúc lợi về xã hội đốivới NLĐ, làm cho họ thấy được vị trí của mình như thế nào, quyền và lợi ích củamình như thế nào tạo tâm lý yên tâm làm việc, lao động

- Điều kiện kinh tế-chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương: trình

độ phát triển kinh tế - xã hội là tấm gương phản chiếu chính xác, trung thực mốiquan hệ biện chứng giữa phát triển kinh tế và phát triển nguồn nhân lực Chất lượngnguồn nhân lực là sự phản ánh, tích hợp của mối quan hệ biện chứng giữa các thành

tố tạo nên thuộc tính bên trong quy định chất lượng nguồn nhân lực, phản ánh trình

độ văn minh của một quốc gia, là nền tảng quan trọng để nâng cao mọi mặt đờisống dân cư của một quốc gia

- Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Dân số là nhân tố ảnh hưởng

trực tiếp đến số lượng lao động của mỗi quốc gia Số lượng lao động phụ thuộc chặtchẽ vào tốc độ gia tăng dân số, quy mô dân số, chất lượng dân cư, Song tốc độ vàquy mô gia tăng dân số, đặc biệt là tốc độ gia tăng dân số phụ thuộc rất lớn vào điềukiện kinh tế, môi trường sống (bao gồm cả môi trường tự nhiên và môi trường xãhội), trình độ dân trí, khả năng nhận thức của các thành viên trong xã hội, chínhsách kinh tế, chính sách xã hội, chính sách chăm sóc sức khỏe nhân dân, chính sách

an sinh xã hội, pháp luật, phong tục, tập quán, tâm lý, sự phát triển của khoa họccông nghệ, nhất là trong lĩnh vực y học, của mỗi quốc gia Do đó, chúng ta cần có

hệ thống các chính sách hợp lý nhằm không ngừng nâng cao thể chất dân cư, nâng

cao dân trí và thể lực cho người lao động, phát triển giáo dục và đào tạo Đồng thời,

giảm bớt những bất hợp lý trong quan hệ cung - cầu về nguồn nhân lực

- Hệ thống các chính sách kinh tế - xã hội: Ngoài các nhân tố nêu trên, để

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đạihóa hiện nay ở nước ta còn cần đến hệ thống các chính sách vĩ mô của Nhà nướcnhư: chính sách y tế và chăm sóc sức khỏe nhân dân, chính sách sử dụng, phân bổ

và thu hút nhân tài, chính sách văn hóa - xã hội, chính sách bảo hiểm xã hội, chínhsách tiền lương, đều có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển nguồn nhân lực

ở nước ta Mặt khác, việc sử dụng, phân bổ, trọng dụng và thu hút nhân tài, nguồnnhân lực chất lượng cao hợp lý dựa trên cơ sở năng lực là động lực để người laođộng phấn đấu, cống hiến và lên trong quá trình lao động Bên cạnh đó, chính sách

về tiền lương, bảo hiểm xã hội và các chính sách an sinh xã hội phù hợp sẽ là độnglực thôi thúc tinh thần sáng tạo, ý thức trách nhiệm, tính kỷ luật, hăng say lao độngsản xuất của nguồn nhân lực

1.3 Các học thuyết về tạo động lực

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow (1 tháng 4 năm 1908 – 8 tháng 6 năm 1970) là một nhàtâm lý học người Mỹ Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhucầu (1950) và được coi là cha đẻ của tâm lý học nhân văn

Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con ngườicần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và

có ích cả về thể chất lẫn tinh thần Ông đã đem các loại nhu cầu khác nhau của conngười, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau của chúng đểquy về 5 loại sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của con người từ thấp đến cao Hệthống các thứ bậc nhu cầu của A.Maslow bao gồm:

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu sinh lý: Bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác

- Nhu cầu về an toàn: Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thểchất và tình cảm

- Nhu cầu xã hội: Bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc được chấp nhận

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner,hướng vào việc thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, cònnhững hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng sẽ không được lặplại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Họcthuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ hành vi ngoài ý muốn củangười quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại hiệu quả

ít hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đếncác thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thứcthưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn so với các hình thức phạt.

1.3.3 Học thuyết kì vọng của Victor Vroom

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con người mong đợi cáigì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng:Một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫnđến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý chocác nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trựctiếp giữa nổ lực – thành tích; thành tích – kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạonên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với NLĐ

1.3.4 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Heizberg

Frederick Heizberg đưa ra học thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc vàtạo động lực Heizberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãntrong công việc thành hai nhóm:

- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãntrong công việc như:

- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

+ Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

+ Sự giám sát công việc

+ Tiền lương

+ Các quan hệ con người

+ Các điều kiện làm việc

Theo Heizberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì nó sẽ có tácdụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiệndiện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sựthỏa mãn của NLĐ, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế lại

công việc ở nhiểu công ty Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyếtnày không hoàn toàn phù hợp với thực tế, đối với NLĐ cụ thể , các yếu tố này hoạtđộng đồng thời chứ không tách rời nhau.

1.3.5 Học thuyết công bằng của John Stacy Adams

J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của NLĐ về mức độ được đối xửcông bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọingười đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng sosánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và cácquyền lợi của những người khác NLĐ sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khicảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của nhữngngười khác Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằnggiữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.3.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng:Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn EdwinLocke cho rằng ý đồ làm việc là nguồn gốc chủ yếu của tạo động lực lao động Do

đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thứccũng như cần phải thu hút NLĐ vào việc đặt mục tiêu

1.4 Nội dung công tác tạo động lực

1.4.1 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất

♦ Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công

Theo C.Mac: “Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà chỉ

là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”

Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiệnbằng tiền của giá trị sức lao động Trong nên kinh tế thị trường như hiện nay tiềnlương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường.Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầuthì giá cả sức lao động cao hơn

Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhậpchính trong hệ thống thù lao mà NLĐ nhận được, khoản tiền lương, tiền công này

sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởngtrực tiếp đến cuộc sống của NLĐ cũng như cuộc sống của gia đình họ Nếu tiềnlương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp NLĐnâng cao hiệu quả làm việc của mình.

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đónhóm nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Trong doanh nghiệp thì tiền công, tiềnlương NLĐ nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về nhu cầuvật chất Tiền công, tiền lương có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàntoàn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của NLĐ bằng chính khoảntiền công, tiền lương mình nhận được

Do đó doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý những điểm sau khi trả lương cho NLĐ:

- Tiền lương mà công ty trả phải đảm bảo không ngừng nâng cao đời sốngvật chất, tinh thần cho NLĐ Nhưng tốc độ tăng tiền lương bình quân không vượtquá tốc độ tăng năng suất lao động bình quân

- Tiền lương phải được trả theo từng loại công việc, chất lượng, hiệu quảcông việc Có sự phân biệt giữa các điều kiện lao động, cường độ lao động Cáccông việc như nhau thì phải được trả lương ngang nhau

- Đảm bảo tính chính xác và công bằng trong việc trả lương cho NLĐ

♦ Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằmkhuyến khích NLĐ, là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vàocuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất

để ghi nhận những thành tích xuất sắc của NLĐ như hoàn thành các dự án, côngviệc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến, đóng góp lớn cógiá trị

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, doanh nghiệp cần xác địnhđúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của NLĐ haytập thể lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanhcủa tổ chức Số lượng tiền thưởng mà NLĐ nhận được phải đảm bảo rằng có ýnghĩa với cuộc sống của họ, thỏa mãn được mong muốn nào đó của họ Việc trả

thưởng phải có căn cứ cụ thể, liên quan đến số lượng, chất lượng hoặc kết quả thựchiện công việc của họ Đảm bảo mối quan hệ phù hợp về mức thưởng, kết hợp hàihòa các dạng lợi ích trong trả thưởng Quy chế thưởng phải công khai, minh bạch vàđược triển khai đến từng NLĐ.

♦ Tạo động lực thông qua phụ cấp

Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảmnhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bìnhthường hoặc không ổn định

Trên cơ sở định nghĩa như vậy, chúng ta thấy rằng phụ cấp có hai tác dụng chính:+ Nâng cao thu nhập: các khoản trợ cấp thêm cho NLĐ sẽ giúp cho người laođộng có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ phải làm

+ Tạo sự công bằng giữa những người lao động Lao động làm ở các môitrường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiểm thì phải được trợ cấp cao

để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng cho những rủi ro rất lớn đang rình rập họ

Do đó, doanh nghiệp cần chi trả đầy đủ và kịp thời các chế độ phụ cấp choNLĐ Các chế độ phụ cấp phải đảm bảo tăng thêm thu nhập, giúp đỡ khi gặp khókhăn và bù đắp được các hao phí về thể chất và tinh thần cho họ

♦ Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ.Dịch vụ cho NLĐ là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho họkhi phải trả thêm một khoản tiền nào đó

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cảNLĐ và NSDLĐ:

- Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí,khám sức khỏe miễn phí…

- Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khảnăng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc

- Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ

- Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của NLĐ với doanh nghiệp

Vì vậy, việc trả phúc lợi phải đảm bảo rõ ràng, chính xác, công bằng và kịp thời

1.4.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần

♦ Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động

Doanh nghiệp muốn tạo ra được động lực cho người lao động thì cần phảithực hiện các hoạt động như:

- Đánh giá đúng năng lực của NLĐ và giao việc phù hợp với năng lực đó,xác định đúng công việc, nhiệm vụ của người lao động, phù hợp với kiến thức, kỹnăng hiện có của người lao động và khả năng phát triển trong tương lai của họ

- Giao nhiệm vụ rõ ràng, tránh sự chồng chéo, khi NLĐ được giao nhiệm vụ

rõ ràng, họ sẽ biết mình cần phải làm gì và họ sẽ cố gắng làm tốt những nhiệm vụ

đó vì đó là nhiệm vụ của họ chứ không phải của ai khác

- Thể hiện sự tin tưởng khi giao việc cho người lao động Khi giao việc chonhân viên, cấp trên phải thể hiện thái độ tin tưởng rằng người đó có thể thực hiện tốtcông việc đó, nhờ vậy mà NLĐ như có thêm được sự tự tin để cố gắng, nỗ lực hoànthành công việc được giao

- Giao nhiệm vụ có tính thách thức cho những người có năng lực và muốnphấn đấu Doanh nghiệp cần có các biện pháp thích hợp để phát hiện ra nhữngngười có tiềm năng và khả năng như: quan sát quá trình làm việc, nghiên cứu hồ sơ

lý lịch…

- Giao việc đồng thời với ủy quyền, trao quyền hợp lý cho NLĐ Doanhnghiệp phải thực hiện cơ chế trao quyền hợp lý, mở rộng quyền hạn cho nhữngngười có năng lực chủ động trong thực hiện nhiệm vụ và tự chịu trách nhiệm vềcông việc của mình

♦ Tạo động lực thông qua việc đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chínhthức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với cáctiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ

Đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực làm việc choNLĐ trong doanh nghiệp Vì vậy, cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá thựchiện công việc chính thức và công khai, hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng,người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp

Hệ thống đánh giá công việc cần phải có các tiêu chí đánh giá rõ ràng, mangtính định lượng cao để việc đánh giá được dễ dàng và chính xác Các tiêu chí đánhgiá phải được áp dụng một cách đồng bộ và thống nhất trong toàn công ty và phảiphổ biến tới từng lao động

Đánh giá thực hiện công việc thường xuyên và công tâm, gắn kết quả đánhgiá đó với chế độ thưởng, lương hay cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Lắng nghe phản hồi từ NLĐ, xem xét lại toàn bộ quá trình thực hiện côngviệc cùng với họ để đưa ra kết quả đánh giá chính xác nhất và có những biện phápnhằm giúp họ phát triển hơn

Vì kết quả đánh giá thực hiện công nó có ảnh hưởng trực tiếp tới NLĐ trongviệc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật…Do đó, thực hiện đánh giáchính xác càng kích thích NLĐ làm việc, tăng lòng tin, tăng hiệu quả và sự gắn bócủa họ với doanh nghiệp

♦ Tạo điều kiện cho người lao động phát triển thương hiệu cá nhân

Doanh nghiệp phải tạo điều kiện, giúp đỡ NLĐ vượt qua các khó khăn trongcông việc Trong quá trình thực hiện công việc thì quản lý trực tiếp phải luôn quantâm, hỗ trợ kịp thời, biết được những khó khăn mà người lao động có thể hoặc đanggặp phải để kịp thời giúp họ vượt qua

Doanh nghiệp phải công bằng trong đối xử, công khai và đúng quy trình khixét thăng tiến cho NLĐ

Doanh nghiệp phải quan tâm đến lộ trình phát triển sự nghiệp của người laođộng, tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ phát triển thương hiệu cá nhân, nâng cao taynghề, mở rộng công việc…

♦ Tạo động lực thông qua việc cải thiện môi trường làm việc

Không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người laođộng và hiệu quả làm việc của họ Khi được làm việc trong môi trường thuận lợi,NLĐ sẽ cảm thấy thoải mái, khả năng phục hồi sức khỏe cao…sẽ tạo ra động lựclàm việc Tạo động lực cho NLĐ thông qua bầu không khí làm việc là một biệnpháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao độngthông qua các yếu tố phi vật chất

Do đó, trong vấn đề cải thiện môi trường làm việc, doanh nghiệp cần quantâm đến các vấn đề sau:

- Tạo môi trường làm việc an toàn: Đầu tư cải thiện điều kiện làm việc, trang

bị các phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định

- Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế: Làm cho người lao động cảm thấy

an toàn trước những đe dọa về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và những bệnh

có thể xảy ra trong quá trình lao động

- Đảm bảo chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý: Xây dựng kế hoạch làm việc,nghỉ ngơi hợp lý, phù hợp với quy định của pháp luật, đặc điểm công việc, nhu cầu

cơ bản của NLĐ để tối đa hóa năng lực làm việc của họ

Ngoài ra doanh nghiệp còn phải xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh,tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp, mọi người luôn quan tâm giúp đỡ lẫn nhau hoànthành công việc

♦ Tạo động lực thông qua các kênh giao tiếp và hệ thống truyền thông nội bộ

Thông qua các kênh giao tiếp, hệ thống truyền thông nội bộ, người lao động

sẽ nắm bắt được các thông tin tốt hơn, có được môi trường làm việc tốt hơn, họ sẽđược chia sẻ nhiều thông tin từ nhiều phía… Để tạo động lực cho người lao độngthông qua các kênh giao tiếp và hệ thống truyền thông nội bộ thì thông tin truyền điphải rõ ràng, chỉ đúng người đúng việc vì ít khi nhân viên hỏi lại, ngại hỏi, hoặckhông dám hỏi Truyền thông nội bộ cần có sự tương tác đa chiều, xuyên suốt,không đơn thuần là những mệnh lệnh, vì mỗi cá nhân đều có nhu cầu được lắngnghe, được nói và được tôn trọng

Ngoài các thiết bị như điện thoại, email, website và cẩm nang nội bộ, nên cónhững cuộc gặp gỡ trực tiếp mà ở đó nhân viên được phép nói không, được phép đềđạt ý kiến và nguyện vọng, cũng như đóng góp cho doanh nghiệp

Phải thiết lập được kênh giao tiếp hiệu quả giữa NSDLĐ và NLĐ để có thểlắng nghe được những gì người lao động nói, biết được họ cần gì, muốn gì để cócác biện pháp thích hợp

Tăng cường cải thiện và phát triển quan hệ lao động bên trong doanh

nghiệp, tăng chỉ số gắn kết giữa người lao động với doanh nghiệp.

♦ Tạo động lực thông qua các hoạt động thi đua, khen thưởng, khích lệ người lao động

Tổ chức các hoạt động thi đua sản xuất giữa các phân xưởng, các tổ sảnxuất, các cá nhân

Tiến hành biểu dương, khích lệ người lao động kịp thời

Nên khen ngợi một cách công khai, rộng rãi trước toàn thể doanh nghiệp

Sử dụng nghệ thuật thưởng - phạt hiệu quả: thưởng công khai, phạt kín đáo

♦ Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực

Việc lựa chọn NLĐ nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, khôngnhững có ảnh hưởng tới động lực lao động của NLĐ Nếu doanh nghiệp chọn đúngngười có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăngtiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp mà còn tạo chongười lao động đó một động lực làm việc rất lớn Chính sách đào tạo và thăng tiếncàng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả,nâng cao năng suất lao động Do vậy, cần phải kết hợp tạo động lực thông qua đàotạo, thăng tiến với các hình thức khác Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sựthỏa mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động

1.5 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động

1.5.1 Lợi ích đối với cá nhân người lao động

Bản thân mỗi người lao động khi tham gia làm việc đều mong muốn được cốnghiến hết mình cho tổ chức Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp người lao động

có tình thần làm việc hăng say hơn, người lao động được thoả mãn nhất về các chínhsách đãi ngộ nhân viên của doanh nghiệp Do đó họ sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

và cống hiến hết mình cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Khi nhu cầu của NLĐ không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạng thái căng thẳngkhi làm việc Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trong một hoạt độngnào đó người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốnđạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào đó mà họ cho là có giá trị Thông

thường nhu cầu của NLĐ thể hiện qua những suy nghĩ, hành động của họ, bao gồmnhững nhu cầu sau:

Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm nhu cầu về vật chất và nhucầu tinh thần Có nghĩa là người lãnh đạo phải đảm bảo được cho NLĐ duy trì cuộcsống và có thể tạo ra của cải vật chất Ngoài ra NLĐ còn mong muốn được laođộng, được làm việc có hiệu quả , tạo ra giá trị lợi ích cho bản thân và xã hội

Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: khi xã hội ngày càng phát triển thìtrình độ nhận thức của con người cũng phải được nâng cao để theo kịp với nhữngtiến bộ khoa học kỹ thuật

Nhu cầu công bằng xã hội: Đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của ngườilao động Người lãnh đạo cần hiểu được nhu cầu này của NLĐ để xây dựng môitrường lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cực trong tổ chức

Mục tiêu và giá trị cá nhân: Đây chính là động cơ thôi thúc NLĐ cố gắnglàm việc Mục tiêu của họ càng rõ ràng thì hành động của họ càng tốt hơn

Thái độ lao động của người lao động: Thái độ làm việc của NLĐ trong một

tổ chức đều khác nhau, nó được chi phối bởi tính cách, tác phong làm việc củachính người lao động

Khả năng làm việc của bản thân người lao động: Khả năng làm việc củaNLĐ một phần có được là do năng khứu bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trongquá trình lao động Ngoài ra, khả năng đó còn có được do được tổ chức đào tạo, vìvậy người lãnh đạo phải chú ý đến khả năng làm việc của NLĐ để sử dụng đúngngành, nghề, chuyên môn, bố trí sắp xếp công việc phù hợp Đây là nguyên tắchàng đầu, nguyên tắc tối cao trong công tác quản lý nhân sự Ngoài ra, người lãnhđạo, hoặc người quản lý trực tiếp phải chú ý phát hiện, sử dụng và nuôi dưỡng nănglực, sở trường của NLĐ để tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình.Phải tiến hành đào tạo nâng cao trình độ và năng lực bản thân người lao động, mục

đích của việc đào tạo nghề ở đây không chỉ nâng cao năng lực nghề nghiệp, mà còn

cả nhân cách , phẩm chất đạo đức, tinh thần thái độ làm việc và ý thức tổ chức kỷluật của họ để họ làm việc hăng say, phát huy khả năng sáng tạo của bản thân luôntìm tòi các phương pháp làm việc có hiệu quả cao và tìm ra các giải pháp nâng caohiệu quả làm việc

Ngoài ra,còn có sự khác biệt về cá nhân người lao động, sự khác nhau vềgiới tính,sự khác biệt về tuổi tác cũng tạo ra hiệu quả làm việc khác nhau

1.5.2 Lợi ích đối với doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệuquả sản xuất kinh doanh Để thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố con người đóngvai trò quyết định Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải phápnhằm động viên, khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làmviệc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định Khi NLĐ tích cực làm việc sẽtăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổchức, doanh nghiệp

Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả nhất,tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ chức, doanh nghiệp

Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chiphí về lao động và thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao

Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức,doanh nghiệp Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những NLĐ với nhau, giữaNLĐ với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổ chức đượclành mạnh

1.5.3 Đối với xã hội

Chúng ta sẽ đặt ra một câu hỏi: Nếu không có tạo động lực thì xã hội sẽ pháttriển như thế nào? Tất nhiên là nếu không có nó thì quá trình sản xuất vẫn cứ diễn

ra, con người vẫn cứ lao động và xã hội vẫn cứ phát triển Tuy nhiên, với nhu cầuphát triển về tinh thần ngày càng cao trong xã hội hiện nay, thì việc phát triển nhưmột cái máy thì cuộc sống sẽ rất buồn tẻ và nhàm chán, không có sự sáng tạo và xã

hội sẽ rẽ sang một hướng khác.

Qua sự trình bày ở trên ta thấy vai trò cần thiết của tạo động lực Nó giúpdoanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình đồng thời thỏa mãn được các nhu cầu cánhân người lao động, là cơ sở để tạo nên sự phát triển của xã hội

Tiểu kết chương 1

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận, làm rõ các vấn đề liên quan đến tạođộng lực làm việc cho NLĐ Để tạo động lực lao động cần có sự nhận biết về cácnhu cầu, cũng như mối quan hệ thoả mãn nhu cầu đến tạo động lực Chỉ khi NLĐđược thoả mãn nhu cầu của họ, họ mới có tâm lý thoải mái, động lực hăng say làmviệc và mang lại hiệu quả cao Do đó tạo động lực cho người lao động là một hoạtđộng không thể thiếu ở bất kì tổ chức nào Qua việc nghiên cứu và tìm hiểu các họcthuyết của nhà nghiên cứu và các học giả trên thế giới, thấy rõ được ứng dụng, ưuđiểm và hạn chế còn tồn tại của học thuyết Sẽ là tiền đề nghiên cứu và đánh giáthực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Samsung ElectronicViệt Nam

Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM – HUYỆN

YÊN PHONG, TỈNH BẮC NINH 2.1 Khái quát về Công ty

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

- Tên Công ty: Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam

- Tên giao dịch: Samsung Electronics Viet Nam Company Limited

- Tên viết tắt : SEV

Trụ sở chính : KCN Yên Phong 1 Xã Yên Trung Huyện Yên Phong Tỉnh Bắc Ninh

Điện thoại: 0241 3696049 Fax : 0241 3696003

Công ty Samsung Electronics Việt Nam (SEV), trụ sở tại KCN Yên Phong I,

xã Yên Trung, huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh, là thành viên của tập đoàn Điện tửSamsung Hàn Quốc chuyên sản xuất điện thoại di động và các sản phẩm điện tửcông nghệ cao Tại Việt Nam, SEV được đánh giá là một trong những công ty cómôi trường làm việc hiện đại và tốt nhất (GWP – Great WorkPlace); chính sách tiềnlương, thưởng cạnh tranh với mục tiêu công bằng, nâng cao hiệu quả làm việc vàtăng cường sự gắn bó của các thành viên

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức

♦ Chức năng

Chức năng chủ yếu của công ty là sản xuất kinh doanh các dòng sản phẩmđiện tử, máy vi tính và sản phẩm quang học công nghệ cao nhằm thực hiện sứ mệnhtrở thành công ty kỹ thuật số “ Digital – Company” tốt nhất Đồng thời, đẩy mạnhphát triển kinh tế toàn cầu hóa cả thế giới nói chung và nền kinh tế thị trường củaViệt Nam nói riêng

♦ Nhiệm vụ:

Công ty Samsung Electronics Việt Nam hoạt động trong phạm vi đăng kýkinh doanh, chịu trách nhiệm trước pháp luật, quản lý và sử dụng có hiệu quả cácnguồn vốn kinh doanh nhằm thực hiện kinh doanh và đảm bảo có lãi góp phần vào

sự phát triển của của tỉnh Bắc Ninh nói riêng và sự phát triển của thế giới nóichung

Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách thuế; thực hiện đầy đủ các nghĩa

vụ đối với người lao động trong công ty

Tuân thủ các chế độ chính sách chế độ pháp luật của Nhà nước về quản lýtài chính, nâng cao trình độ văn hóa, nghiệp vụ và đời sống cho CBNV của công ty

Kích thích tinh thần sáng tạo, nghiên cứu và thực hiện các biện pháp nângcao năng suất lao động nhằm thực hiện 1 cách có hiệu quả lĩnh vực và ngành nghềkinh doanh

EHS Tea

HRTeam

Outsourcing

Purchasin

g TeamSVMC

Team

2.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty Samsung Electronics Việt Nam

2.2.1 Tổng quan về nguồn nhân lực

Công ty Samsung Electronics Việt Nam (SEV) là công ty chuyên về các lĩnhvực điện tử, máy vi tính và sản phẩm quang học ở trình độ cao Tập trung vào lĩnhvực chủ yếu là phát triển và sản xuất các phần mềm điện thoại di động do vậy màhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt được kết quả rất tốt Với nguồn nhânlực chất lượng cao từ trình độ đại học và trên đại học, có lối tư duy tốt đảm bảo choSamsung có thể vận hành một cách tốt nhất và đạt được hiệu quả sản xuất kinhdoanh cao nhất

Công ty Samsung Electronics Việt Nam có đội ngũ nhân lực khá trẻ, đầynhiệt huyết và số lượng tương đối lớn, thể hiện qua biểu đồ

( Nguồn : Phòng Hành chính - Nhân sự)

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi năm 2016

Tổng số lao động của Công ty năm 2016 là khoảng 45 nghìn người, trong đótuổi từ 18 đến 22 chiếm tỉ lệ lớn nhất với 69,07% tương đương với 31,08 nghìnngười, độ tuổi từ 23 đến 29 đứng thứ hai với 25,7% tương đương với 11,60 nghìnngười, và độ tuổi từ 30 tuổi trở lên chiếm tỉ lệ thấp nhất với 5,15% tương đương với2,32 nghìn người

Việc cơ cấu lao động chia theo độ tuổi có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý ngườilao động, bởi tâm lý và nhu cầu trong quá trình làm việc ở mỗi giai đôạn khác nhauthì có sự thay đổi Điển hình như: Ở độ tuổi từ 18 đến 22 họ quan tâm nhiều đến chế

độ tiền lương, tiền thưởng; Từ 23 đến 29 tuổi thay vì tập trung nhiều vào tiền lươngtiền thưởng họ còn có nhu cầu cao khi quan tâm tới chế độ làm việc, tính chất côngviệc, các chính sách đãi ngộ; Ở độ tuổi từ 30 trở lên họ quan tâm nhiều tới các vấn

đề về địa vị xã hội, hay tự khẳng định bản thân

Như vậy, Ở mỗi giai đoạn tuổi khác nhau các nhà quản lý cần phải quan tâmtới các nhu cầu cá nhân, nguyện vọng của người lao động và có chính sách cụ thể đểtạo động lực tốt nhất cho người lao động làm việc, sẽ giúp NLĐ có lòng tin hơn với

công ty vì được quan tâm đến nhu cầu họ mong muốn.

Tóm lại, chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy công ty có đội ngũ nhân viên trẻ,đây là độ tuổi hội tụ của cả sự nhận thức và sáng tạo, học hỏi nhanh là một nguồnlực mạnh đóng góp vào sự thành bại trong SXKD của công ty Nó sẽ là đòn bẩy khinhà quản lý biết sử dụng nguồn lực một cách hợp lý

Bảng 2.1: Quy mô và cơ cấu lao động theo trình độ

Số laođộng( nghìnngười)

Tỉ lệ(%)

Số laođộng(nghìnngười)

Tỉ lệ(%)

Số laođộng(nghìnngười)

Tỉ lệ(%)

Bảng 2.2: Quy mô và cơ cấu lao động phân theo giới tính

Tỉ lệ(%)

Số laođộng

Tỉ lệ(%)

Số laođộng

Tỉ lệ(%)

2016 là 9 nghìn lao động nam Việc gia tăng về số lượng cho thấy lao động namđang có vị trí quan trọng đối với kế hoạch phát triển của công ty Như các máy móctrang thiết bị hiện đại ngày càng được trang bị nhiều cần một lực lượng để điềukhiển những thiết bị như thế này, mặt khác nó đánh giá được sự khéo léo của lựclượng lao động nam trong quá trình thực hiện công việc mà không chỉ lao động nữmới làm đươc Số lượng lao động nữ vẫn giao động ở mức tương đối ổn định và có

xu hướng giảm một chút từ 37,4 nghìn người tương đương với 96,17% xuống còn

36 nghìn ngươi tương đối 80%

2.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Samsung Electronics Việt Nam

2.2.2.1 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất

♦ Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương

Chính sách về tiền lương đã được công ty xây dựng trên cơ sở nằm trongkhung pháp luật Việt Nam quy định Mức lương thử việc hưởng 100% lương, hếtthời gian 2 tháng thử việc sẽ được ký hợp đồng chính thức và được tham gia đóngbảo hiểm xã hội và các khoản trợ cấp theo quy định Thời gian trả lương cho nhânviên vào ngày 21 hàng tháng

Bảng 2.3 Tình hình sử dụng quỹ tiền lương từ năm 2014 đến 2016

Tổng quỹ tiền lương Tỷ đồng 167.270.000 193.073.440 216.900.000

Thu nhập bình quân Triệu đồng 4.300.000 4.816.000 4.820.000Thu nhập bình quân

+ Dựa trên CPI

Các hình thức trả lương: Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian.

Trả lương theo thời gian: Áp dụng cho toàn bộ cán bộ- nhân viên công ty.Đây là hình thức tính lương dựa hưởng phụ thuộc vào hệ số lương, mức lương tốithiểu, các hệ số phụ cấp(nếu có) và các ngày làm việc thực tế trong tháng Mộttháng đảm bảo 26 ngày công, được nghỉ 4 chủ nhật và 2 ngày thứ 7 Nếu ngày thứ 7trùng vào ngày nghỉ đi làm sẽ được tính là ngày thứ 7 thưởng đặc biệt

Tính thời gian làm thêm(OT) thực tế:

+ Nếu giờ quẹt thẻ ra về sớm hơn thời gian OT đăng ký tính theo giờ thực tếlàm việc

+ Nếu giờ quẹt thẻ ra về muộn hơn thời gian OT đã đăng ký tính đến thờigian đăng ký

Chế độ tính lương làm thêm giờ:

26NC : Lương tính đủ 1 tháng là 26 ngày công

8h: Một ngày làm việc tối thiếu là 8h

Lưu ý : Trưởng phòng và Tương đương trưởng phòng trở lên không áp dụngchính sách làm thêm giờ Nếu đi làm vào ngày nghỉ thì được nghỉ bù tương ứng với

27.715.00 0

28.920.00 0

30.125.00 0

31.330.00 0

32.535.00 0

Thời hạn nâng

lương (tháng) 12 12 12 12 12 12 1202- Phó giám đốc 4,25 4,50 4,75 5,0 5,25 5,50 5,75

Mức lương 20.485.00

0

21.690.00 0

22.895.00 0

24.100.00 0

25.305.00 0

26.510.00 0

27.715.00 0 Thời hạn nâng

lương (tháng) 12 12 12 12 12 12 1203- Trưởng phòng 3.0 3,25 3,50 3,75 4.0 4,25 4,50

Mức lương 14.460.00

0

15.665.00 0

16.870.00 0

18.075.00 0

19.280.00 0

20.485.00 0

21.690.00 0 Thời hạn nâng

lương (tháng) 12 12 12 12 12 12 12

( Nguồn : Phòng Hành chính - Nhân sự)

Qua bảng lương quản lý doanh nghiệp cho thấy, mức lương áp dụng chokhối quản lý tương đối cao tương ứng với từng chức vụ trách nhiệm của từng vị trí.Mức lương tăng tương đối đồng đều qua các bậc từ bậc I đến bậc VII

Bảng 2.5 Bảng lương nhân viên tốt nghiệp đại học, cao đẳng, trung cấp

12.050.000

13.255.000

14.460.000

18.075.000

19.280.000Thời hạn

nâng lương

(tháng)