Tìm hiểu và phân tích hoạt động đánh giá thực hiện công việc hiện nay của Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội

Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó của người lao động.”

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Xu thế mới nhất trong sự phát triển của nền kinh tế thế giới ngày nay chính là xu thế cơ bản của cạnh tranh quốc tế Quá trình cạnh tranh này diễn ra ngày càng quyết liệt khiến cho nền kinh tế thế giới phát triển theo hướng quốc tế hóa và tập đoàn hóa khu vực Trước sự biến động mạnh mẽ của nền kinh tế như vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển vững mạnh trên thị trường phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, tuy nhiên nhân tố quan trọng nhất cần trong đó chính là nguồn lực con người Con người là yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh doanh của bất kì một doanh nghiệp nào Do đó,việc phát huy tối đa nguồn nhân lực vô hạn này cả về số lượng và chất lượng là điều vô cùng cần thiết để một tổ chức ngày một phát triển và mạnh mẽ hơn Như vậy để có thể mang lại lợi ích tối đa thì doanh nghiệp cần phải quản lý nguồn nhân lực như thế nào cho phù hợp? Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt các hoạt động quản trị nguồn nhân lực mà đặc biệt là phải có một hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác và có hiệu quả đối với các hoạt động khác trong doanh nghiệp Đánh giá thực hiện công việc không chỉ giúp các nhà quản lý đưa ra các quyết định ngân sự đúng đắn mà còn giúp người lao động tự hoàn thiện khả năng của mình cũng như biết cách đặt ra các mục tiêu để phấn đấu.

Qua quá trình tìm hiểu các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội, em nhận thấy hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty hiện nay còn rất nhiều bất cập và hạn chế Công ty vẫn chưa nhận thức được tầm quan trọng và thực hiện có hiệu quả hoạt động quản trị này Chính vì vậy em đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần Cồn Rượu Hà Nội” để từ đó đưa ra các giải pháp giúp công ty thực hiện hoạt động này tốt hơn.

2 Mục đích nghiên cứu

Tìm hiểu và phân tích hoạt động đánh giá thực hiện công việc hiện nay của Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội để tìm ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân

Đề xuất ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc cho phù hợp với thực tế của Công ty.

3 Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội.

4 Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên các số liệu được Công ty cung cấp để từ đó tiến hành phân tích, tổng hợp, đồng thời sử dụng các phương pháp phân tích xã hội học để thu thập ý kiến từ người lao động.

5 Kết cấu chuyên đề

Chuyên đề được chia thành 3 phần chính:

Phần 1: Cơ sở lý luận chung về hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức.

Phần 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội

Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội

CHƯƠNG I.

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁTHỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC

I Khái niệm và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc trongtổ chức

1 Khái niệm:

Để hiểu rõ về đánh giá thực hiện công việc, trước tiên ta cần nắm bắt một số khái niệm cơ bản về công việc và thực hiện công việc.

Công việc thường được hiểu là nghề nghiệp của một người Đây là tất cả các nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện để đổi lấy thu nhập cho mình.

Thực hiện công việc là quá trình mà người lao động sử dụng các kỹ năng, kỹ sảo của mình để hoàn thành các nhiệm vụ được giao.

“Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánhgiá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao độngtrong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sựđánh giá đó của người lao động.” (Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS NguyễnNgọc Quân(chủ biên), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế

Quốc dân – 2007, tr 134).

2 Mục đích của đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức:

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân sự Mục đích chung của bất kì một hệ thống đánh giá nào đều nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Qua đánh giá và đo lường kết quả công việc, các nhà quản lý có thể cải thiện sự thực hiện công việc của nhân viên, từ đó đảm bảo cho nhân viên của mình có thể làm việc với khả năng tốt nhất và phát triển tiềm năng của họ trong tương lai.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở giúp cho nhà quản lý có thể xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên; đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên Đồng thời đánh giá còn làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích họ đạt được, qua đó giúp người lao động gắn bó hơn với

doanh nghiệp Ngoài ra, đánh giá còn giúp người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như tuyển mộ, tuyển chọn, kế hoạch hóa nhân lực, kỷ luật

3 Cấu trúc của hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

Để tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá Hệ thống này thường được thiết lập bởi ba yếu tố cơ bản sau: các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và cuối cùng là thông tin phản hồi kết quả đánh giá.

Mối quan hệ giữa ba yếu tố này được thể hiện qua hình sau:

Sơ đồ 1.1- Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của ĐGTHCV

(Nguồn: Wiliam B.Werther, Jr , Keith Davis, “Human Resources and PersonelManagement”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1994, Trang 344)

Theo sơ đồ trên, quá trình đánh giá thực hiện công việc thường được tiến hành theo trình tự như sau:

- Đầu tiên, nhà quản lý phải lựa chọn và xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc Đây là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng và chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, qua đó nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hoàn thành một công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là căn cứ để tiến hành đo

Thực tế thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Thông tin phản hồi Đo lường sự thực

hiện công việc Tiêu chuẩn thực

hiện công việc

Quyết định nhân sự

Hồ sơ nhân viên

lường và đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Vì vậy, tùy thuộc vào tình hình sản xuất, kinh doanh mà có thể xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc khác nhau trong mỗi tổ chức Tuy nhiên trên thực tế người quản lý thường sử dụng một trong hai phương pháp cơ bản sau để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đó là chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc không phải là một vấn đề dễ dàng Do đó, các tiêu chuẩn cần phải được xây dựng một cách khách quan và hợp lý sao cho có thể đo lường và đánh giá chính xác mức độ thực hiện công việc của người lao động Điều này có nghĩa tiêu chuẩn phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần phải có để thực hiện một công việc sao cho có hiệu quả nhất.

- Sau khi xây dựng các chuẩn mực thực hiện công việc, người đánh giá phải thiết kế một công cụ để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động Việc đo lường được tiến hành thông qua so sánh thực tế làm việc của nhân viên với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước Đo lường sự thực hiện công việc chính là yếu tố trọng tâm của đánh giá Để tiến hành đo lường trước hết cần xác định cái gì cần được đo lường trong sự thực hiện công việc của người lao động, sau đó cân nhắc và xem xét sử dụng phương thức nào để đo lường Thông qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc để từ đó xây dựng một công cụ đo lường sao cho phù hợp với bản chất công việc và mục đích của việc đánh giá Kết quả của việc đo lường được thể hiện qua việc ấn định một con số hay một thứ hạng cụ thể nhằm đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động

- Cuối cùng, thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá, thường được diễn ra vào cuối mỗi kỳ đánh giá Tiến trình cung cấp kết quả đánh giá và thu thập thông tin phản hồi được thực hiện thông qua một buổi trao đổi chính thức giữa người lãnh đạo và người lao động Cuộc trao đổi này được gọi là phỏng vấn đánh giá Nội dung chủ yếu của buổi phỏng vấn là thông báo cho người lao động về tình hình thực hiện công việc họ đã làm và tiềm năng phát triển trong tương lai cũng như các biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Đồng thời, thông qua buổi phỏng vấn, người lao động cũng có thể hiểu được lý do về các quyết định nhân sự như thù lao, đào tạo, kỷ luật của người quản lý.

II Phương pháp và quy trình tiến hành đánh giá thực hiện công việc:

1 Một số phương pháp đánh giá:

1.1 Phương pháp thang đo đồ họa:

Đây là phương pháp đơn giản và được sử dụng khá phổ biến để tiến hành đánh giá thực hiện công việc Theo phương pháp này, người đánh giá, dựa vào ý kiến chủ quan của mình, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động theo thứ tự từ thấp đến cao Việc đánh giá được thực hiện thông qua một mẫu phiếu đánh giá bao gồm các tiêu thức có liên quan trực tiếp hoặc không trực tiếp đến công việc Muốn xây dựng được phương pháp này cần phải căn cứ vào hai yếu tố, đó là lựa chọn được các tiêu thức đánh giá và đo lường các tiêu thức đó.

 Ưu điểm:

Phương pháp được xây dựng tương đối đơn giản và dễ hiểu cho cả người đánh giá và người bị đánh giá Ưu điểm lớn nhất của phương pháp chính là có thể cho điểm một cách dễ dàng, qua đó người quản lý lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động thuận tiện hơn, tạo điều kiện cho việc ra các quyết định quản lý liên quan đến quyền lợi cũng như năng lực làm việc của người lao động.

 Nhược điểm:

Sử dụng phương pháp thang đo đồ họa dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi chủ quan của người đánh giá như các lỗi về thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình Do đó kết quả đo lường có thể không được chính xác.

Ngoài ra, các thang đo còn có thể phát sinh nhiều vấn đề nếu các tiêu thưc được lựa chọn không phù hợp Khi đo lường có thể xảy ra trường hợp điểm số cao của tiêu thức này sẽ bù đắp cho điểm số thấp của tiêu thức khác Như vậy, các đặc trưng quan trọng nhất của công việc sẽ rất khó đánh giá khi tính tổng điểm chung.

1.2 Phương pháp danh mục kiểm tra:

Đây là phương pháp đánh giá thông qua một mẫu phiếu gồm các câu mô tả về hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên Các câu mô tả thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên trong một số trường hợp để làm rõ mức độ quan trọng của từng câu, người ta thường gán cho mỗi câu một trọng số riêng Kết quả cuối cùng của việc đánh giá được tính bằng cách cộng điểm các câu đã được lựa chọn.

 Ưu điểm:

Thực hiện phương pháp này khá dễ và có thể khắc phục được lỗi xu hướng trung bình trong khi đánh giá Mặt khác, do kết quả được đánh giá cụ thể bằng điểm số nên đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra các quyết định quản lý.

 Nhược điểm:

Muốn có kết quả chính xác thì các câu mô tả phải phù hợp với từng loại công việc khác nhau Do vậy, người quản lý sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc thiết kế các danh mục cho mỗi công việc Việc xác định trọng số khi xây dựng thang điểm cũng rất phức tạp, đòi hỏi phải có sự nghiên cứu chuyên sâu.

1.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng:

Người quản lý thực hiện đánh giá thông qua quá trình quan sát và ghi chép lại bằng cách mô tả các hành vi có hiệu quả hoặc không có hiệu quả liên quan đến việc thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc.

 Ưu điểm:

Do thực hiện ghi chép các hành vi tích cực cũng như tiêu cực trong thực hiện công việc của người lao động nên người đánh giá có thể thuận lợi khi trao đổi với họ về những ưu, nhược điểm trong quá trình làm việc, từ đó giúp ích cho việc đưa ra các quyết định quản lý một cách đúng đắn.

Mặt khác, phương pháp này cũng hạn chế được các lỗi do chủ quan của người đánh giá, do đó đánh giá được thực hiện công bằng hơn đối với người lao động.

 Nhược điểm:

Để ghi chép được đầy đủ các hoạt động của nhân viên, người đánh giá phải quan sát tất cả các hành vi làm việc của họ, như vậy sẽ mất rất nhiều thời gian cho hoạt động này Mặt khác, nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua do không phải lúc nào người quản lý cũng giám sát hết từng hành vi của người lao động

1.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi:

Phương pháp được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Cũng giống như các thang đánh giá đồ họa, phương pháp sử dụng thang đo dựa trên hành vi, tuy nhiên các thang này mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp chính là ít thiên vị hơn so với các thang đo khác do các đặc trưng được chọn lựa hết sức cẩn thận Đồng thời, các hành vi đánh giá có thể quan sát được nên đã tạo ra sự nhất quán giữa những người đánh giá, vì vậy các nhận thức chủ quan đã được hạn chế.

Do phải mô tả chính xác các hành vi cụ thể của đối tượng nên để thiết kế một thang đo hợp lý cần rất nhiều thời gian và chi phí, đồng thời việc sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian.

Mặt khác, nếu các hành vi và đặc trưng không được lựa chọn cũng như mô tả cẩn thận sẽ làm ảnh hưởng đến các kết quả đánh giá Người đánh giá cũng gặp nhiều khó khăn trong việc xác định các hành vi thực hiện công việc trên thực tế của đối tượng và so sánh với các mô tả trong thang đo.

1.5 Phương pháp so sánh:

Việc đánh giá được tiến hành dựa trên sự so sánh thực hiện công việc của người lao động với các đồng nghiệp của họ trong cùng bộ phận Để có thể so sánh, người đánh giá phải sử dụng một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động

Có nhiều cách để đánh giá so sánh, một số phương pháp thường được sử dụng như: phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm và phương pháp so sánh cặp.

Các phương pháp so sánh đều tương đối đơn giản, dễ hiểu và dễ thực hiện Bên cạnh đó, người quản lý cũng có thể thuận tiện trong việc ra các quyết định về lương, thưởng và thăng tiến đối với người lao động.

Cũng giống như thang đo đồ họa, phương pháp này dễ dẫn tới các lỗi thiên vị, thành kiến và sự kiện gần nhất Đặc biệt, việc cung cấp các thông tin phản hồi cho người lao động cũng bị hạn chế Do đó, các phương pháp so sánh hầu như không có tác động trong việc khuyến khích người lao động hợp tác và đoàn kết trong tập thể.

1.6 Phương pháp bản tường thuật:

Đây là phương pháp người đánh giá viết một văn bản tường thuật về tình hình thực hiện công việc của người lao động Trong đó, bảng tường thuật phải liệt kê được các điểm mạnh, điểm yếu và gợi ý về các biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động.

Khác với các phương pháp trên, sử dụng bản tường thuật sẽ được cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và cụ thể, đồng thời hữu ích cho người lao động.

Mặt khác, người quản lý cũng có thể đánh giá được nhiều mặt liên quan đến công việc người nhân viên đang thực hiện, không bị hạn chế bởi các tiêu chí của một thang bảng cố định.

Người quản lý gặp khó khăn trong việc ra các quyết định nhân sự khi sử dụng thông tin tường thuật Bên cạnh đó, sự chính xác của các thông tin tường thuật phụ thuộc rất nhiều vào khả năng diễn đạt của người đánh giá Do vậy có thể xảy ra trường hợp nếu diễn đạt quá phức tạp sẽ gây khó khăn cho việc trao đổi thông tin.

1.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu:

Theo phương pháp này, người lãnh đạo cùng với nhân viên cấp dưới xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai Các mục tiêu này được dùng để đánh giá sự nỗ lực trong quá trình làm việc của người nhân viên Đặc điểm nổi bật của phương pháp là nhấn mạnh nhiều vào các kết quả thực hiện công việc mà người nhân viên cần đạt được chứ không xem xét nhiều vào các hoạt động thực hiện công việc của họ.

Phương pháp đánh giá có tác dụng lớn trong việc nâng cao tính trách nhiệm của từng cá nhân người lao động đối với việc thực hiện công việc Đồng thời, quản lý bằng mục tiêu còn góp phần tạo động lực cho người lao động bởi họ đã được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình Mặt khác, các mục tiêu cũng giúp cho nhà quản lý xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp trong tương lai cho từng người lao động.

 Nhược điểm:

Để xác định được các mục tiêu công việc phù hợp với từng đối tượng lao động cần rất nhiều thời gian và công sức Bên cạnh đó, nếu chỉ thiết lập một mục tiêu cố định trong điều kiện sản xuất kinh doanh liên tục đổi mới sẽ khiến cho việc đánh giá không còn chính xác và hiệu quả.

1.8 Phương pháp khác:

Hiện nay, ngoài các phương pháp trên, các doanh nghiệp còn sử dụng một số phương pháp khác để tiến hành đánh giá nhân viên Một trong những phương pháp được sử dụng nhiều nhất là đánh giá 360O

Đối với phương pháp này, đánh giá được tiến hành thông qua việc thu thập ý kiến từ tất cả các kênh thông tin phản hồi như cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp,

khách hàng, và ngay cả bản thân ứng viên cũng có thể tự đánh giá sự thực hiện công việc của mình

 Ưu điểm:

Thông qua việc sử dụng thông tin phản hồi từ tất cả các đối tượng đánh giá, người quản lý sẽ có cái nhìn đa chiều về sự thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đo lường chính xác năng lực của từng người Vì vậy, phương pháp đánh giá này được coi là công bằng và chính xác hơn so với các phương pháp khác.

 Nhược điểm:

Do lấy ý kiến từ nhiều nguồn khác nhau, nên để thiết kế mẫu phiếu đánh giá phù hợp sẽ tốn rất nhiều chi phí và thời gian Ngoài ra, việc thu thập và sử lý kết quả đánh giá cũng gặp nhiều khó khăn do việc đánh giá được thực hiện bởi nhiều đối tượng Mặt khác, người quản lý cũng khó xác định được tính trung thực của các nhận xét trong phiếu đánh giá vì thông tin về người đánh giá thường không được đề cấp đến Đồng thời, việc xác định người đánh giá cũng rất quan trọng Nếu người đánh giá có quan hệ thân thiết hoặc ganh ghét, thù địch với đối tượng bị đánh giá thì việc đánh giá sẽ trở nên vô nghĩa Do vậy, lựa chọn người đánh giá phù hợp sẽ tốn rất nhiều thời gian.

2 Tiến trình đánh giá thực hiện công việc:

2.1 Lựa chọn phương pháp đánh giá:

Hoạt động đánh giá thực hiện công việc chỉ đạt được hiệu quả cao khi xây dựng được phương pháp đánh giá phù hợp Để lựa chọn được phương pháp đảm bảo cho hệ thống đánh giá chặt chẽ và công bằng, các nhà quản lý thường dựa vào hai phương pháp sau đây:

- Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: mục tiêu cơ bản nhất của đánh giá đo lường và kiểm tra sự thực hiện công việc của người lao động Tuy nhiên, hoạt động đánh giá còn được thực hiện nhằm phục vụ các chức năng công tác quản trị nhân lực khác như thù lao lao động, đào tạo, đề bạt, thăng tiến

- Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý: tùy thuộc vào mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn mà tổ chức lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá cho phù hợp.

2.2 Lựa chọn người đánh giá:

Việc lựa chọn người đánh giá hợp lý được coi là rất quan trọng trong tiến trình đánh giá Để có thể đánh giá chính xác thì người được chọn phải hiểu rõ từng

vị trí công việc cũng như giám sát được quá trình làm việc của từng người lao động Do đó, thông thường người lãnh đạo trực tiếp được coi là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất Đồng thời, họ cũng là người trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh cần thiết để quá trình thực hiện công việc của người lao động ngày càng hoàn thiện hơn.

Ngoài ra, người đánh giá cũng có thể được lựa chọn từ các nhân viên cấp dưới hay đồng nghiệp, khách hàng, hoặc thậm chí ngay cả cá nhân cũng có thể tự đánh giá chính bản thân mình Tuy nhiên trong sự kết hợp các ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp vẫn mang tính chất quyết định nhất, các ý kiến khác chỉ mang tính chất tham khảo.

2.3 Xác định chu kỳ đánh giá:

Khoảng thời gian giữa hai kỳ đánh giá liên tiếp thường được gọi là chu kỳ đánh giá Muốn công tác đánh giá đạt hiệu quả cao, các tổ chức thường quy định chu kỳ đánh giá là 6 tháng hoặc một năm Tuy nhiên, chu kỳ đánh giá không nên quá dài bởi việc thu thập thông tin cho một quá trình đánh giá dài sẽ thiếu chính xác và không đầy đủ, do đó kết quả đánh giá có thể bị sai lệch Bên cạnh đó, nếu chu kỳ đánh giá quá ngắn sẽ không phản ánh hết được quá trình thực hiện công việc của người lao động Do vậy, xác định chu kỳ đánh giá hợp lý cần phải dựa vào thực tiễn quản lý của mỗi tổ chức.

Ngoài ra, việc đánh giá cũng có thể được tiến hành tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Điều này cung cấp thông tin cần thiết để tổ chức đánh giá kịp thời và đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý.

2.4 Đào tạo người đánh giá:

Đây là một hoạt động quan trọng nhằm đảm bảo hiệu quả cho quá trình đánh giá Để hiểu rõ về hệ thống đánh giá cũng như mục đích của hoạt động đánh giá thì việc đào tạo người đánh giá là rất cần thiết cho tổ chức Nếu công tác đào tạo được thực hiện tốt sẽ có tác dụng lớn trong việc giảm thiểu các hạn chế khi đánh giá, đồng thời làm tăng tính chính xác của thông tin thu thập được.

Để tiến hành đào tạo người đánh giá, thông thường có thể sử dụng hai phương pháp sau:

- Cung cấp văn bản hướng dẫn: theo phương pháp này, người đánh giá được nhận các văn bản liên quan đến công tác đánh giá, từ đó họ sẽ tự nghiên cứu và thực

hiện việc đánh giá Tuy nhiên phương pháp này chỉ nên tiến hành với những công việc dễ thực hiện việc đánh giá.

- Tổ chức các lớp đào tạo: việc này gây tốn kém về chi phí cho doanh nghiệp nhưng đem lại hiệu quả cao hơn Người đánh giá sẽ được đào tạo, giải thích cặn kẽ về hệ thống cũng như phương pháp sử dụng đánh giá Đồng thời họ cũng có thể tham gia các quá trình thảo luận và tiến hành làm thử để rút kinh nghiệm.

2.5 Phỏng vấn đánh giá:

Đây là khâu cuối cùng trong quá trình thực hiện đánh giá Phỏng vấn đánh giá là quá trình thu thập các thông tin phản hồi sau khi thực hiện quy trình đánh giá Cuộc phỏng vấn được thực hiện thông qua buổi trao đổi, thảo luận trực chính thức giữa người đánh giá trực tiếp và người lao động nhằm xem xét lại toàn bộ quá trình làm việc của họ Nội dung chính của buổi phỏng vấn là thảo luận về sự thực hiện công việc của đối tượng, các tiềm năng phát triển trong tương lai cũng như biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.

Phỏng vấn đánh giá thực chất như một diễn đàn để hai bên cùng thảo luận giải quyết vấn đề Do đó, để buổi phỏng vấn diễn ra thành công, người lãnh đạo cần chuẩn bị chu đáo và đầy đủ cho buổi nói chuyện, đồng thời cần tạo không khí đối thoại cởi mở để khai thác và hiểu rõ nguyên nhân sâu xa các vấn đề của người lao động.

III Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việctrongtổ chức:

1 Yếu tố thuộc về tổ chức:

Việc xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc phù hợp là điều cần thiết và có ý nghĩa lớn đối với công tác đánh giá Thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, người lao động có thể biết được các nhiệm vụ cụ thể cần phải hoàn thành, đồng thời qua đó người quản lý có căn cứ để đo lường mức độ thực hiện công việc trên thực tế của người lao động Do vậy, công tác phân tích công việc và xây dựng các tiêu chuẩn cũng như bản mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể có ảnh hưởng tương đối lớn đến hoạt động đánh giá trong tổ chức Nếu phân tích được tiến hành cẩn thận, doanh nghiệp sẽ xây dựng được các tiêu chí đánh giá phù hợp, từ đó góp phần tạo động lực cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.

Bên cạnh đó, sự hiểu biết của người lãnh đạo về công tác đánh giá cũng góp phần quan trọng đảm bảo tính chính xác của kết quả đánh giá Đánh giá chỉ có thể đạt hiệu quả cao khi người lãnh đạo có kiến thức đầy đủ và xây dựng được một hệ thống đánh giá với các yêu cầu cơ bản như về tính phù hợp, nhạy cảm, sự nhất quán, được nhân viên ủng hộ và có thể áp dụng vào thực tiễn Tuy nhiên, nếu người quản lý không hiểu rõ về mục đích cũng như ý nghĩa của công tác đánh giá thì đánh giá chỉ mang tính hình thức, điều này sẽ không đem lại lợi ích cho tổ chức.

Ngoài ra, kết quả đánh giá còn phụ thuộc nhiều vào ý kiến và quan điểm của người quản lý Trong đánh giá thực hiện công việc, người lãnh đạo thường mắc một số lỗi chủ quan khi đánh giá như lỗi thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình, ảnh hưởng của sự kiện gần nhất Chính vì vậy, muốn đánh giá công bằng và chính xác, người lãnh đạo cần có cái nhìn và nhận xét khách quan đối với tất cả nhân viên, không phân biệt đối xử theo quan điểm, tình cảm cá nhân, như vậy công tác đánh giá mới có thể đạt hiệu quả cao và tạo động lực làm việc cho nhân viên.

2 Yếu tố thuộc về người lao động:

Sự hiểu biết của người lao động cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đánh giá Mục đích cơ bản của đánh giá chính là nhằm hoàn thiện sự thực hiện của người lao động Nếu hiểu được ý nghĩa quan trọng đó, sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn, đồng thời qua đó việc đánh giá có thể được tiến hành thuận lợi hơn.

Mặt khác, hệ thống đánh giá muốn thực hiện được thì đòi hỏi phải được sự chấp nhận của người lao động Nhờ có sự ủng hộ đó, người quản lý sẽ thuận lợi trong việc tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng như có thể đạt được các lợi ích cần thiết do đánh giá mang lại.

IV Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc với các hoạt độngquản trịnhân lực khác trong tổ chức:

1 Thiết kế và phân tích công việc:

“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách cóhệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổchức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.” (Ths Nguyễn Văn Điềm và

PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân(chủ biên), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản

Đại học Kinh tế Quốc dân – 2007, tr 48).

Như vậy, qua hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý xây dựng nên các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Đây chính là các căn cứ để tiến hành đánh giá Tuy nhiên, muốn thực hiện phân tích công việc cũng cần phải dựa trên kết quả của hoạt động đánh giá Từ kết quả đánh giá của từng người, nhà quản lý có thể thấy được các hạn chế và bất hợp lý của các tiêu chuẩn thực hiện công việc, để từ đó đưa ra các điều chỉnh cho phù hợp.

2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu vềnguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kếhoạch lao động để đáp ứng được yêu cầu đó.” (Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS.TSNguyễn Ngọc Quân(chủ biên), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học

Kinh tế Quốc dân – 2007, tr 62).

Công tác đánh giá giúp cho nhà quản trị có được các thông tin cần thiết về năng lực, phẩm chất và tiềm năng phát triển của nhân viên trong tương lai Từ đó, họ xây dựng các phương án, kế hoạch về nhu cầu nguồn nhân lực trong tổ chức và đưa ra các quyết định luân chuyển, thuyển chuyển lao động hợp lý Đồng thời, qua đánh giá, nhà quản lý cũng có thể thấy được hiệu quả thực hiện các kế hoạch nhân lực đã đề ra, từ đó đưa ra các giải pháp điều chỉnh kế hoạch trong thời gian tới.

3 Tuyển dụng và bố trí nhân lực:

Thông qua đánh giá thực hiện công việc, nhà quản lý sẽ thiết lập nên các yêu cầu cần có để hoàn thành tốt một công việc nhất định, từ đó xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể phục vụ cho công tác tuyển dụng và bố trí lại nhân lực trong tổ chức.

Đối với hoạt động tuyển dụng, dựa vào các yêu cầu đã được xây dựng trong bản mô tả, nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định chính xác hơn khi thực hiện tuyển dụng thêm lao động Ngoài ra, việc đo lường sự thực hiện công việc của người lao động và so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng từ trước cũng giúp cho nhà quản trị tiến hành bố trí và bố trí lại công việc một cách hợp lý hơn.

4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, đồng thời thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao tính hiệu quả cho tổ chức Vì vậy, muốn thực hiện công tác này thì đầu tiên phải tiến hành đánh giá tính hiệu quả trong việc thực hiện công việc của người lao động Tiến hành đánh giá sẽ cho người quản lý biết điểm mạnh, điểm yếu và tiềm năng của từng người, từ đó đưa ra các quyết định đào tạo hợp lý như ai là người cần đào tạo, đào tạo như thế nào, thời gian đào tạo

Đồng thời, thông qua đánh giá, người quản lý cũng có thể thấy được hiệu quả của công tác đào tạo được xây dựng trong kỳ trước, từ đó biết được mục tiêu của tổ chức và cá nhân sau khi đào tạo có đáp ứng theo đúng kế hoạch đã lập trước hay không.

5 Thù lao lao động:

Thù lao lao động chính là các khoản mà người lao động nhận được khi tiến hành làm việc cho tổ chức Trên thực tế, kết quả của hoạt động đánh giá thực hiện công việc là một căn cứ quan trọng để các nhà quản lý đưa ra các quyết định về lương, thưởng hợp lý cho người lao động.

Tùy thuộc vào mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mà người quản lý tiến hành trả lương, thưởng tương xứng cho từng người Có thể nói hoạt động đánh giá tạo nên sự phân phối khoa học và công bằng trong vấn đề trả thù lao lao động trong tổ chức Đồng thời, công tác này còn tạo động lực thúc đẩy người lao động nâng cao sự thực hiện công việc, khuyến khích họ làm việc có hiệu quả hơn.

6 Kỷ luật lao động và an toàn lao động:

Để có thể nhận mức thù lao cao thông thường người lao động sẽ làm việc cẩn thận và chu đáo hơn, nhằm hoàn thiện công việc một các tốt nhất Do đó việc tránh không để mắc lỗi và vi phạm kỷ luật trong quá trình làm việc là điều hết sức cần thiết Như vậy việc thực hiện đánh giá có thể tăng cường tính kỷ luật làm việc trong tổ chức.

Mặt khác, quá trình đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động giúp cho các nhà quản lý xác định được quy trình làm việc hiện tại có an toàn không, từ đó xác định các nguyên nhân và tìm ra các giải pháp cải thiện nhằm đáp ứng đầy đủ các điều kiện an toàn cho người lao động.

V Sự cần thiết phải hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động có tầm quan trọng to lớn đối với việc quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức Trong bất kỳ một tổ chức nào, công tác quản trị nhân sự có thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên Vì vậy, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng, nó không chỉ phục vụ nhiều mục tiêu quản lý mà còn tác động trực tiếp đến cả người lao động và tổ chức; đồng thời nó cũng là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự khác như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, thù lao Để tăng cường tính hiệu quả cho quản lý nhân sự thì việc hoàn thiện hoạt động này trong tổ chức là điều rất cần thiết.

Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội là một thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội, với hơn 100 năm lịch sử, Công ty đã trải qua các giai đoạn phát triển khác nhau và đã đúc kết nhiều kinh nghiệp thành công trong sản xuất kinh doanh Trong những năm gần đây, mặc dù nền kinh tế trong nước có nhiều biến chuyển lớn do khủng hoảng toàn cầu nhưng Công ty vẫn có mức tăng trưởng mạnh và quy mô được mở rộng hàng năm.

Cùng với quy mô ngày càng phát triển, sự gia tăng về nhân lực và việc thực hiện hiệu quả các công tác quản trị nguồn nhân lực đang trở thành vấn đề được quan tâm tại Công ty hiện nay Để người lao động phát huy được sức mạnh cũng như có thể gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp, Công ty đã xây dựng các chính sách về các chế độ phụ cấp, nâng lương, nâng bậc tương đối hợp lý Tuy nhiên, đối với công tác đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động Công ty vẫn chưa thực sự chú trọng nhiều.

Hiện nay, Công ty tiến hành đánh giá thực hiện công việc hàng tháng dựa trên “Quy chế bình bầu A-B-C hàng tháng” và thực hiện đánh giá năm theo “Quy định khen thưởng các danh hiệu thi đua năm” Thực tế cho thấy, hoạt động đánh giá thực hiện công việc vẫn còn mang tính hình thức và còn nhiều hạn chế Hoạt động đánh giá chỉ được thực hiện nhằm phục vụ cho công tác trả thù lao lao động, chưa thực sự tác động đến các hoạt động khác trong Công ty

Vì vậy, để có thể phát triển lớn mạnh hơn thì việc hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty là điều hết sức cần thiết Công ty nên xây dựng một hệ thống đánh giá rõ ràng, cụ thể để có thể đánh giá đúng năng lực và hiệu quả làm việc của người lao động.

CHƯƠNG II.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆCTẠI CÔNG TY CỔ PHẨN CỒN RƯỢU HÀ NỘII Tổng quan về Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội:

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty:

 Giới thiệu chung về công ty:

Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Liquor Joint Stock Company

Logo Công ty:

Cơ quan quản lý cấp trên: Tổng Công ty CP Bia-Rượu-Nước Giải khát Hà Nội Người đại diện pháp nhân: Hồ Văn Hải

Tổng số CBCNV hiện tại: 918 người

- Cán bộ có trình độ Cao đẳng, Đại học và trên Đại học: 158 người

- Công nhân kỹ thuật bậc cao ( từ bậc 4 trở lên): 396 người

Số vốn điều lệ: 108.500.000.000 VND

Tổng số vốn điều lệ của Công ty được chia thành 10.850.000 cổ phần với mệnh giá 10.000 đồng/cổ phần.

 Khái quát tiến trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ

phần Cồn Rượu Hà Nội:

Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội có tiền thân là Nhà máy Rượu Hà Nội, được thành lập năm 1898 tại số 94 Lò Đúc Đây là nhà máy lớn nhất trong bốn nhà máy được Công ty Fontaine của Chính phủ Pháp xây dựng tại Đông Dương Trong suốt những năm kháng chiến chống Pháp, Nhà máy Rượu Hà Nội bị kẻ địch chiếm đóng biến làm trại giam Sau khi hòa bình lập lại Nhà máy trở thành kho chứa hàng hóa, vật tư của ngành công thương

Ngày 21/11/1955 Chính phủ ban hành quyết định phục hồi Nhà máy Rượu Hà Nội để sản xuất cồn phục vụ cho y tế, quốc phòng và dân sinh Sau gần 1 năm khôi phục và sửa chữa, đến ngày 19/05/1956, Nhà máy đã được khánh thành và đưa vào sản xuất theo tiêu chí “Tham gia quản lý lao động, cải tiến kỹ thuật” Để phục vụ tốt đáp ứng nhu cầu của đất nước, từ năm 1957 đến năm 1958, Nhà máy đã nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hóa, tổ chức tìm kiếm, tháo dỡ, vận chuyển, và lắp đặt thành công các tổ máy quan trọng như lò hơi, máy cất Nhà máy Rượu Hà Nội được vinh dự tiếp đón Bác Hồ hai lần vào năm 1956 và năm 1961 Nghe lời Bác dạy, cùng với sự động viên, khích lệ của Bác, các cán bộ công nhân viên Nhà máy đã hăng hái nghiên cứu, thi đua sản xuất, ứng dụng thành công nguyên liệu thay thế cho gạo nhằm mục tiêu tiết kiệm gạo cho dân đủ ăn, tinh chế rượu, giảm độc tố có hại cho sức khỏe Với những nỗ lực tìm tòi nghiên cứu cùng sự hỗ trợ của các chuyên gia đầu ngành sinh học người Đức và Trung Quốc, từ năm 1960 – 1961, nhà máy đã thực hiện “cuộc cải cách kỹ thuật” thay thế việc sản xuất rượu từ phương pháp cũ sang phương pháp mới (Mycomalte) Qua đó Nhà máy đã tăng hiệu suất thu hồi sản phẩm và đa dạng được nguồn nguyên liệu trong sản xuất rượu ( sử dụng ngô, sắn làm nguyên liệu chính thay cho gạo).

Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, Nhà máy sản xuất phần lớn các sản phẩm phục vụ cho việc xuất khẩu sang Liên Xô và Đông Âu, phần còn lại được phân phối cho nhu cầu tiêu dùng trong nước Nổi bật nhất trong thời kỳ này là Nhà máy đã tiến hành nghiên cứu và xây dựng thành công tháp tinh chế rượu theo hệ thống của Pháp, đảm bảo chất lượng rượu tinh chế đạt hiệu quả cao.

Tuy nhiên, khi kinh tế đất nước chuyển đổi sang cơ chế thị trường, Nhà máy đã gặp không ít khó khăn trong quá trình sản xuất và đặc biệt là tiêu thụ sản phẩm, do máy móc thiết bị cũ kỹ, công nghệ lạc hậu, không theo kịp sản phẩm rượu ngoại Trước nguy cơ đó, năm 1990, các lãnh đạo Nhà máy đã quyết định tiến hành chuyển đổi công nghệ sản xuất mới, từ phương pháp Mycomalte sang phương pháp Enzyme, đổi mới hệ thống lên men rượu theo tiêu chuẩn quốc tế.

Năm 1993, theo quyết định của Bộ Công nghiệp nhẹ, Nhà máy được đổi tên thành Công ty Rượu Hà Nội, với tên giao dịch là Halico Đến năm 2004, Công ty Rượu Hà Nội được chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên Rượu Hà Nội.

Năm 2006, Công ty tiến hành cổ phần hóa với tên gọi mới là Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội Hiện nay Halico đang tiến hành áp dụng những công nghệ hiện đại, tiên tiến nhất thế giới để sản xuất những sản phẩm chất lượng cao, phù hợp

với văn hóa rượu của người Việt Nam và xuất khẩu sang các nước khác trên thế giới Mặt khác, do có nhiều đóng góp trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển kinh tế đất nước nên năm 2008 Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội được nâng hạng trở thành Doanh nghiệp loại 1 và được nhận chứng chỉ ISO 9001:2000 Bên cạnh đó, Công ty còn vinh dự được nhận cờ thi đua của Chính phủ cho doanh nghiệp dẫn đầu phong trào thi đua toàn quốc Hiện tại, Halico đã xây dựng thêm một nhà máy sản xuất lớn tại khu công nghiệp Yên Phong-Bắc Ninh Nhà máy được trang bị đầy đủ các trang thiết bị, máy móc hiện đại nhằm sản xuất các sản phẩm phục vụ nhu cầu ngày càng tăng trong và ngoài nước.

2 Cơ cấu tổ chức của Công ty:

Trong mô hình tổ chức của Công ty, cơ quan lãnh đạo cao nhất là Đại hội đồng cổ đông, tiếp đến là Hội đồng quản trị, và sau đó là Giám đốc, hỗ trợ cho Giám đốc có ba Phó Giám đốc Giám đốc là người chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban và phân xưởng.

Mô hình tổ chức của Công ty được thể hiện qua Sơ đồ 1 tại trang sau Qua sơ đồ có thể thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty được xây dựng theo dạng cơ cấu trực tuyến - chức năng Như vậy, mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới là một đường thẳng Theo cơ cấu tổ chức này, ban quản lý của công ty có thể thực hiện tốt chế độ thủ trưởng, ngoài ra còn có thể tận dụng, khai thác tiềm năng, kinh nghiệm của các cán bộ cấp dưới, đồng thời qua đó giảm bớt gánh nặng quản lý cho nhà lãnh đạo Tuy nhiên, cơ cấu này cũng đòi hỏi người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động Tiền lương, Công ty CP Cồn Rượu Hà Nội)

Sơ đồ 2.1- Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội

Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản lý và sản xuất của Công ty như sau:

Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan thẩm quyền cao nhất của Halico, có những quyền và nhiệm vụ chính sau: thông qua các báo cáo tài chính hàng năm, xem xét tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; thông qua định hướng phát triển của công ty về kế hoạch sản xuất kinh doanh; quyết định các dự án đầu tư, công tác tài chính

Ban kiểm soát: là ban được lập ra thay mặt Đại hội đồng cổ đông kiểm tra giám sát về mọi hoạt động quản lý Công ty của Hội đồng quản trị, Giám đốc.

Hội đồng quản trị: đây là cơ quản có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông Chức năng và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị bao gồm: quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm; xác định các mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược được Đại hội đồng cổ đông thông qua; bổ nhiệm và bãi nhiệm các cán bộ quản lý của công ty

Giám đốc là người điều hành công việc hàng ngày của Công ty, nhiệm vụ cụ thể của Giám đốc là: thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông; tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty; đề xuất những biện pháp nhằm nâng cao hoạt động và quản lý của Công ty; báo cáo lên Hội đồng quản trị và các cổ đông; thực hiện tất cả các hoạt động khác theo quy chế của Công ty.

Phó Giám đốc là người tham mưu, giúp đỡ cho Giám đốc trong việc thực hiện vai trò điều hành của mình Hiện nay Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội có ba phó giám đốc được phân chia các chức năng rõ ràng là: Phó Giám đốc Tài chính kiêm Kế toán trưởng, Phó Giám đốc Kế hoạch-đầu tư, Phó Giám đốc Kỹ thuật sản xuất.

Các phòng ban chức năng thực hiện các nhiệm vụ theo chức năng, tham mưu cho giám đốc trong hoạt động sản xuất kinh doanh về từng mặt, được sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Cụ thể chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban được mô tả như sau:

 Phòng Kế hoạch đầu tư: Tham mưu và giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức bán hàng, quản lý kho thành phẩm, cung ứng sản phẩm; xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn; lập kế

hoạch tiêu thụ sản phẩm; xây dựng các chính sách bán hàng và quản lý hệ thống phân phối.

 Phòng Marketing: Tham mưu cho Giám đốc và tổ chức thực hiện các công tác như nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược và kế hoạch marketing, tổ chức phát triển thị trường, quản trị và phát triển thương hiệu, phối hợp phát triển sản phẩm mới.

 Phòng Vật tư: Tham mưu cho Giám đốc và thực hiện thu mua vật tư, quản lý và cấp các loại nguyên liệu, nhiên liệu, vật tư phục vụ sản xuất và kinh doanh của Công ty; tổ chức quản lý và cấp phát vật tư cho các bộ phận; quản lý phế liệu, phế phẩm và phế thải.

 Phòng Hành chính: Tham mưu cho Giám đốc và thực hiện công tác văn thư, lưu trữ, lế tân; quản lý tài sản, trang thiết bị, vật tư văn phòng; tổ chức công tác bảo vệ tài sản, đảm bảo an ninh trật tự; tổ chức công tác y tế và quản lý nhà ăn tập thể; tổ chức công tác quan hệ công chúng bên trong và bên ngoài công ty.

 Phòng Tổ chức Lao động Tiền lương: Tham mưu cho Giám đốc và thực hiện công tác xây dựng, kiện toàn, cải tiến cơ cấu tổ chức và các quy chế quản lý nội bộ; quản trị và phát triển nguồn nhân lực; quản lý cổ đông, cổ phẩn, cổ phiếu của Công ty Xây dựng và thực hiện các chính sách, chế độ đãi ngộ cho người lao động; xây dựng kế hoạch lương, thưởng, và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác; thực hiện các nhiệm vụ về BHXH, BHYT; giải quyết các vấn đề về hệ thống chất lượng ISO.

 Phòng Tài chính Kế toán: Thực hiện công tác hạch toán kế toán theo quy định; quản trị tài chính, tham mưu cho Giám đốc các giải pháp bảo toàn, phát triển nguồn vốn và ra các quyết định sản xuất kinh doanh; lập kế hoạch tài chính cho Công ty; đề xuất các giải pháp sử dụng vốn hiệu quả; phân tích dự báo tình hình tài chính cho Công ty.

 Phòng Kỹ rhuật Công nghệ: Tham mưu và giúp Giám đốc xây dựng, cải tiến và giám sát thực hiện các quy trình, quy định, tiêu chuẩn, định mưc kỹ thuật công nghệ Phối hợp với phòng Marketing nghiên cứu, thiết kế, thử sản phẩm mới.

 Phòng KCS:

Tổ chức quản lý chất lượng vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, thiết bị và hệ thống quản lý chất lượng của Công ty; kiểm tra chất lượng sản phẩm khách hàng khiếu nại; tham gia công tác chống hàng giả, hàng nhái và phân tích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

 Phòng Kỹ thuật Cơ điện: Thực hiện quản lý hệ thống máy móc, thiết bị, phương tiện, cơ sở hạ tầng của Công ty đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đảm bảo có hiệu quả và an toàn; xây dựng các quy chế, quy trình, quy phạm kỹ thuật an toàn lao động.

 Ban quản lý dự án: Tổ chức triển khai thực hiện và quản lý các dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của Công ty; nghiên cứu dự án và lập kế hoạch triển khai dự án; tổ chức triển khai, quản lý và giám sát thực hiện dự án.

Công ty TNHH 1 thành viên Thương mại Rượu Hà Nội là một công ty con của Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội, quản lý ba chi nhánh lớn tại thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ; và một cửa hàng giới thiệu sản phẩm Công ty TNHH 1TV Thương mại Rượu Hà Nội có nhiệm vụ tổ chức giới thiệu các sản phẩm, chính sách bán hàng, thương hiệu của Halico; tổ chức bán hàng tại các vùng miền trong nước, lập kế hoạch bán hàng tại các chi nhánh.

Nhà máy Rượu Hà Nội-Bắc Ninh: là một thành viên của Halico, gồm ba xí nghiệp chính thuộc khu vực sản xuất là xí nghiệp cồn, xí nghiệp rượu mùi và xí nghiệp phục vụ Các xí nghiệp có nhiệm vụ quản lý mọi hoạt động của xí nghiệp nhằm thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch mà Công ty giao cho; đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất cả về số lượng và chất lượng sản phẩm.

3 Cơ cấu lao động:

Do đặc điểm là một công ty sản xuất sản phẩm để tiêu thụ nên Halico có quy mô lao động tương đối lớn, đặc biệt là khố lao động sản xuất trực tiếp.

Qua bảng tổng hợp cơ cấu lao động của Công ty (Bảng 1) có thể thấy quy mô lao động ngày càng được mở rộng cả về số lượng và chất lượng Nguyên nhân của sự gia tăng nhanh chóng lực lượng lao động là do quy mô sản xuất của Công ty ngày càng được mở rộng và phát triển mạnh Tính đến cuối năm 2009, tổng số lao động trong Công ty hiện có là 918 người với một cơ cấu rất đa dạng So với năm 2008 lực lượng lao động của Công ty đã tăng lên 161 người tương ứng với 21,3% Như vậy chỉ sau một năm, số lao động đã tăng lên tương đối lớn.

Bảng 2.1-Cơ cấu lao động qua các năm

Đơn vị: người

I Theo chức năng

II Theo giới tính

III Theo tuổi đời

(Nguồn:Tự tổng hợp từ dánh sách CBCNV Công ty CP Cồn Rượu Hà Nội qua cácnăm 2008, 2009, Phòng Tổ chức Lao động tiền lương)

Xét theo cơ cấu chức năng, số lượng lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đều tăng lên, trong đó lao động gián tiếp tăng nhanh một cách đáng kể Trong năm 2009, lượng lao động gián tiếp đã tăng lên đến 60% trong khi đó lao động trực tiếp hầu như không tăng Sự gia tăng của lao động gián tiếp chủ yếu là do quy mô sản xuất ngày càng tăng, các loại sản phẩm mới được thử nghiệm và sản xuất ngày càng nhiều, do đó việc tiếp thị với khách hàng là điều không thể thiếu Vì vậy lao động gián tiếp tăng lên chủ yếu là các nhân viên bán hàng và lái xe để phục vụ cho công tác tiêu thụ sản phẩm và vận chuyển của Công ty Số lượng lao động trực tiếp hầu như không đổi trong khi giá trị sản lượng của Công ty lại không ngừng gia tăng Điều này cho thấy Công ty đã tiến hành rất tốt công tác quản lý, phân công hiệp tác lao động hợp lý và đặc biệt là kỷ luật lao động rất chặt chẽ, qua đó nhằm nâng cao

năng suất lao động, góp phần tăng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.

Theo cơ cấu giới tính, số lao động nữ chiếm tương đối lớn, năm 2008 chiếm 52,7%; năm 2009 là 54,5% Mặt khác, sự tăng lên của lao động nữ cũng lớn hơn nhiều so với lao động năm Năm 2009 lao động nữ tăng so với năm 2008 là 25,3% trong khi nam chỉ có 16,8% Với một công ty có đặc điểm sản xuất tương đối phức tạp như Halico thì số lượng lao động nữ nhiều hơn lao động nam nhu vậy là không phù hợp Tuy nhiên, nếu xét theo khía cạnh khác, số lượng lao động nữ này chủ yếu làm việc trong khối hành chính văn phòng và đặc biệt là lượng lao động nữ tiếp thị bán hàng của Công ty cũng tương đối lớn Do đó có thể nói lao động nữ tham gia vào khối sản xuất ít hơn số lao động nam, điều này là hoàn toàn hợp lý.

Về cơ cấu cán bộ công nhân viên theo tuổi đời có thể thấy số lượng lao động dưới 30 tuổi chiếm tương đối lớn ( năm 2009: 36,5%) và tăng lên khá nhanh (66,7% năm 2009 so với 2008) Và số lao động trên độ tuổi 50 chiếm thấp hơn so với các độ tuổi khác, chỉ có 16,7% năm 2009 Nhìn chung lao động trong Công ty có cơ cấu tuổi khá trẻ, tuổi trung bình của số lao động của Halico la 36 tuổi Đây cũng là một ưu thế lớn đối với Công ty Lao động trẻ thường năng động, tìm tòi sáng tạo và luôn thích làm mới trong công việc, do đó thường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.

Xét theo trình độ chuyên môn, lành nghề; đội ngũ lao động có trình độ Đại học và trên đại học chiếm 13,4% tổng số lao động toàn Công ty Đây là một con số tương đối thấp, cần được chú trọng nâng cao hơn Lượng lao động có trình độ Cao đẳng và Trung học chuyên nghiệp chiếm cũng không nhiều nhưng có xu hướng tăng lên ( năm 2008 chỉ có 6,6%; năm 2009 lên đến 11,5%) Như vậy số lượng lao độn chuyên môn kỹ thuật của Halico là rất thấp trong khi đó lượng lao động sơ cấp và chưa qua đào tạo lai chiếm khá lớn ( khoảng 75%) Đây là một khó khăn lớn trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.

4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty:

1.1 Đặc điểm về sản phẩm:

Halico là một trong những doanh nghiệp sản xuất rượu cồn lớn nhất Việt Nam Trong những năm qua Công ty đã chứng tỏ được vị thế của mình là một công

ty sản xuất đồ uống có cồn được người Việt Nam ưa chuộng và tin dùng Một trong những thành công đó chính là nhờ sản phẩm ngày càng đa dạng, có chất lượng ổn định và đảm bảo với người tiêu dùng Công ty đang sản xuất ba loại sản phẩm chính đó là Cồn tinh chế, Rượu Vodka và Rượu mùi các loại Mặt khác, hiện nay sản phẩm của Halico không chỉ dừng lại ở các sản phẩm truyền thống mà Công ty đã chú trọng phát triển sản phẩm mới thuộc dòng Vodka cao cấp hướng tới nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trẻ tuổi, thu nhập cao như Vina Vodka, Bluebird Vodka Đồng thời cho ra mắt các sản phẩm hướng tới người tiêu dùng là nữ giới như Thanh Mai, Rượu Cà phê, Zuz

1.2 Thị trường tiêu thụ:

Đối với thị trường trong nước: Công ty có hệ thống kênh phân phối sản phẩm được mở rộng và phát triển khắp các tỉnh thành phố trên cả nước, trong đó bao gồm ba chi nhánh chính là chi nhánh Tp Hồ Chí Minh, chi nhánh Tp Cần Thơ, chi nhánh Tp Đằ Nẵng Trong những nam gần đây hệ thống tiêu thụ nói trên được chú trọng đầu tư nhằm mục đích tiếp cận và khai thác hợp lý các nhu cầu của thị trường, đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến các khách hàng cuối cùng một cách nhanh chóng nhất

Song song với việc phát triển thị trường nội địa, Công ty cũng đã có nhiều cố gắng mở rộng thị trường ra nước ngoài Tuy doanh thu từ xuất khẩu vẫn còn hạn chế nhưng các sản phẩm đã dần dần được khẳng định ở nhiều nước trên thế giới Đặc biệt những năm gần đây sản phẩm của Công ty đã được đánh giá cao tại các nước khu vực Đông Âu, vươn tới được các thị trường lớn trên thế giới như Mỹ, Nhật Bản, Hà Quốc, EU.

1.3 Công nghệ sản xuất:

Công nghệ sản xuất cồn tinh chế: nguyên liêu chủ yếu là các loại ngũ cốc như bột gạo, ngô, sắn được xay nhỏ theo tiêu chuẩn sau đó tiến hành tinh chế cồn theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.2-Quy trình sản xuất cồn tinh chế

H2O

Bột gạo, ngô,

(Nguồn: Quy trình công nghê sản xuất, P.TCLĐTL)

Công nghệ sản xuất Rượu mùi: nguyên liệu chính là cồn đã được tinh chế, nước, hương liệu, côt quả và phẩm màu thực vật Các nguyên liệu được đưa vào pha chế theo tỷ lệ nhất định, sau đó được chuyển sang tàng trữ, tách cặn, lọc trong Sau khi tiến hành kiểm tra độ trong, rượu được chiết chai, đậy nút, dán nhãn, đóng đai két và được vận chuyển vào kho.

Quá trình sản xuất rượu mùi được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.3-Quy trình sản xuất rượu mùi:

(Nguồn: Quy trình công nghê sản xuất, P.TCLĐTL)

Công nghệ sản xuất Rượu Vodka: nguyên liệu chính là cồn tinh chế, được đưa qua hệ thống tháp cất tinh luyện, cho các loại cồn sản xuất rượu Vodka, sau đó cồn được đưa vào tàng trữ, chiết chai, đậy nút; cuối cùng được kiểm tra, dán nhãn, đai két và vận chuyển nhập kho.

Sơ đồ sản xuất rượu Vodka như sau:

Sơ đồ 2.4-Quy trình sản xuất rượu Vodka

Cồn,nước,axit hương liệu,cốt quả,phẩm màu tvật

trong Kiểm tra độ

trong Chiết chai, đậy

nút, dán nhãn, in

Cồn tinh chế Tháp cất tinh

(Nguồn: Quy trình công nghê sản xuất, P.TCLĐTL)

1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:

Qua bảng tổng hợp kết của Công ty trong 3 năm (trang sau) cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tương đối khả quan Các chỉ tiêu về doanh thu, vốn chủ sở hữu, các khoản phải nộp ngân sách nhà nước đều tăng qua các năm Năm 2006, Công ty bắt đầu chuyển sang hình thức cổ phần, doanh thu lúc này của Halico đạt tới 408,3 tỷ; tăng hơn so với năm 2005 là 70,5% Doanh thu vẫn tiếp tục tăng cao, đến năm 20078 tăng hơn so với 2006 là 32,5%; năm 2008 so với 2007 là 25,1% Mặc dù doanh thu tuyệt đối qua các năm nhưng xét về mặt tương đói, lượng gia tăng này có xu hướng ngày càng giảm Nguyên nhân của hiện tượng này co thể do các khoản chi phí phải nộp cho ngân sách nhà nước cũng tăng lên theo từng năm Năm 2006 khoản phải nộp cho nhà nước là 159,6 tỷ đồng, tăng lên 177,8 tỷ đồng năm 2007 và đến năm 2008 đạt mức cao là 208,5 Mặt khác, vốn chủ sở hữu của Công ty cũng tăng lên nhanh chóng So với năm 2005, nguồn vốn chủ sở hữu năm 2006 tăng lên 46,6% nhưng đến năm 2007 tăng lên đến 105,5% và năm 2009 là 94,8% Đây là một con số rất lớn Chính vì sự tăng lên của vốn chủ sở hữu khiến cho tỷ suất lợi tức cũng tăng nhanh và điều này là nguyên nhân làm doanh thu giảm tương đôi Thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty được coi là cao hơn rất nhiều so với mức trên thị trường; năm 2006 tăng 300% so với 2005, 2007 tăng 60% và 2008 tăng 109% Như vậy, qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh có thể thấy rằng Halico đang trên đà phát triển mạnh, có tốc độ tăng trưởng khá cao, thu nhập bình quân của người lao động tăng lên đáng kể so với thời kỳ trước, điều này chứng tỏ Công ty đã dần nâng cao hiệu quả sản xuất đặc biệt là đã quan tâm chú ý cải thiện đời sống cho người lao động.

Rửa chai

Bảng 2.2- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3 năm 2006, 2007, 2008 của Công ty Halico

4 Tổng vốn đầu tư đổi mới công

7 Tỷ suất lợi tức thực hiện/ vốn chủ

Thu nhập bình quân Người/tháng Lao động chuyên môn

Lao động phổ thông

II Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Công tyCổ phần Cồn Rượu Hà Nội.

1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty hiện nay:

Để công tác đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cao thì bước đầu tiên cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc Hệ thống này thông thường được thiết lập bởi ba yếu tố cơ bản là: các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi kết quả đánh giá.

Sau đây ta sẽ xét cụ thể từng yếu tố đối với công tác thực hiện công việc tại Công ty CP Cồn Rượu Hà Nội:

1.1 Tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Hiện nay các tiêu chuẩn dùng để đánh giá nhân viên cũng như các phòng ban, xí nghiệp được xây dựng cụ thể tại văn bản “Tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ thuật và cấp bậc kỹ thuật công nhân TC01” Mục đích chính của văn bản này là quy định cho công nhân, cán sự, chuyên viên ở các chức danh chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ thuật về các tiêu chuẩn phải đạt như chức trách, hiểu biết, làm được, trình độ yêu cầu (Phụ lục 02)

Ví dụ cụ thể đối với vị trí nhân viên bán hàng, yêu cầu làm được theo tiêu chuẩn như sau:

- Làm được công việc theo đúng chức trách,

- Thực hiện kế hoạch bán hàng, giới thiệu, quảng cáo sản phẩm đã được phê duyệt,

- Nhận và giao hàng hóa, sản phẩm theo đúng yêu cầu về số lượng, chất lượng, mẫu mã Thu tiền hàng, phân loại mệnh giá các loại tiền,

- Biết phân biệt các loại tiền thật, tiền giả,

- Viết chính xác các loại hóa đơn, chứng từ của hoạt động bán hàng, giới thiệu, quảng cáo sản phẩm

- Bảo quản hóa đơn, chứng từ theo quy định; định kỳ thống kê và báo cáo kết quả thực hiện công việc được giao.

Từ ví dụ cho thấy, nếu một nhân viên có thể thực hiện công việc bán hàng theo đúng tiêu chuẩn trên thì được coi là hoàn thành nhiệm vụ Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc này mới chỉ đề cập đến yêu cầu nhiệm vụ chung chung, chưa xác

định cụ thể số lượng các loại mặt hàng cũng như khối lượng đơn đặt hàng cần bán là bao nhiêu.

Như vậy, Công ty đã xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn cho việc đánh giá thực hiện công việc, xác định được các yêu cầu cần thiết để hoàn thành tốt một công việc cụ thể Và từ các tiêu chuẩn này, Công ty đã cho thiết kế các mẫu bản mô tả công việc khá đầy đủ cho từng vị trí công việc Tuy nhiên những tiêu chuẩn này chỉ gồm các chỉ tiêu về mặt chất lượng, còn mặt số lượng chưa được đề cập đến Bên cạnh đó cũng có nhiều tiêu chuẩn chưa thực sự cụ thể đối với lao động gián tiếp và một số vị trí không có tiêu chuẩn cụ thể như các chức danh Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng.

1.2 Đo lường sự thực hiện công việc:

Việc đo lường kết quả công việc của người lao động được xem xét trên các tiêu thức có trong tiêu chuẩn thực hiện công việc Đây là công việc mang tính chất trung tâm của công tác đánh giá Tuy nhiên, đối với Công ty Cổ Phần Cồn Rượu Hà Nội, đo lường thực hiện công việc không chỉ xét đến các yếu tố trong tiêu chuẩn mà còn căn cứ vào các yếu tố không thuộc tiêu chuẩn Cụ thể các tiêu thức đánh giá như sau:

- Chỉ tiêu về số ngày công lao động - Chỉ tiêu về mức độ hoàn thành nhiệm vụ - Chỉ tiêu về mức độ tiết kiệm vật tư

- Chỉ tiêu về kỷ luật lao động và an toàn lao động.

Như vậy, các tiêu chuẩn để đánh giá của Công ty không chỉ bó hẹp trong phạm vi của hệ thống tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật mà còn được xem xét bởi các yếu tố khác phù hợp với điều kiện thực tế làm việc của Công ty

Xét cụ thể từng yếu tố căn cứ của công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty đối với khối lao động quản lý và khối lao động sản xuất như sau:

Khối lao động quản lý:

Do đặc trưng của công việc là thực hiện giám sát và quản lý theo thời gian nên các tiêu chí dùng để đánh giá lao động quản lý chỉ bao gồm số ngày công lao động, mức độ hoàn thành nhiệm vụ và chỉ tiêu về kỷ luật lao động, an toàn lao động

 Về số ngày công lao động:

Đây là một trong những tiêu chí được coi là quan trọng đối với công tác đánh giá vì nó ảnh hưởng đến việc đảm bảo tiến độ thực hiện công việc theo kế hoạch Đối với tiêu chí này, để có thể giám sát số ngày công của người lao động, người quản lý sử dụng bảng chấm công, ghi nhận giờ giấc cũng như số ngày làm việc thực tế của người lao động (Phụ lục 05)

 Về mức độ hoàn thành nhiệm vụ:

Chỉ tiêu này được coi là quan trọng nhất để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động Một người được coi là hoàn thành nhiệm vụ khi đáp ứng đầy đủ các tiêu thức trong tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ theo quy định của Công ty Đặc biệt đối với khối lao động quản lý, tiêu chuẩn này được thể hiện cụ thể thông qua bản mô tả công việc (Phụ lục 03).

Ví dụ đối với vị trí nhân viên tiền lương, một số các yêu cầu công việc như sau:

- Công tác trả lương cho người lao động hàng tháng được thực hiện chính xác, minh bạch, kịp thời và tuân thủ quy chế trả lương của Công ty

- Hệ thống tiền lương được điều chỉnh cải tiến phù hợp với chiến lược phát triển nhân sự, đảm bảo công bằng, kích thích người lao động.

- Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của người lao động được thực hiện đúng theo quy trình, mục đích và cung cấp các thông tin hữu ích phục vụ quản lý nhân sự.

Như vậy, bản mô tả đã nêu cụ thể nhiệm vụ công việc mà một chuyên viên lao động cần phải làm được Nếu đáp ứng được đầy đủ các tiêu chuẩn được xây dựng trong bảng mô tả thì người cán bộ được coi là đã hoàn thành công việc của mình Bên cạnh việc hoàn thành nhiệm vụ theo bảng tiêu chuẩn, việc đánh giá còn xem xét trên các nhiệm vụ đột xuất phát sinh do người quản lý trực tiếp hoặc cấp trên giao cho Tuy nhiên có thể thấy, để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người cán bộ quản lý là một việc khá khó khăn do các tiêu chuẩn không được lượng hóa cụ thể mà chỉ được nêu dưới dạng hoàn thành nhiệm vụ về mặt chất lượng.

Về kỷ luật lao động và an toàn lao động:

Đây là chỉ tiêu phản ánh ý thức và hành vi của người lao động trong quá trình làm việc Căn cứ vào “Nội quy lao động” và “Thỏa ước lao động tập thể” của Công ty để xác định các hình thức kỷ luật cho từng trường hợp.

Nhìn chung, việc đánh giá qua tiêu chí này còn có nhiều khó khăn, người đánh giá chủ yếu chỉ xem xét các lỗi lớn của người lao động, còn những lỗi nhỏ thường được bỏ qua.

Khối lao động sản xuất:

Căn cứ đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động cũng được thể hiện thông qua các chỉ tiêu về số ngày công lao động, kỷ luật lao động và an toàn lao động tương tự như đối với lao động quản lý Tuy nhiên, có sự khác biệt khi đo lường về mức độ hoàn thành công việc và đặc biệt là mức độ về tiết kiệm vật tư của người lao động.

 Xét về mức độ hoàn thành công việc:

Từ tiêu chuẩn viên chức cấp bậc kỹ thuật, Công ty cũng cho xây dựng bảng mô tả công việc đối với khối lao động sản xuất (Phụ lục 04) Tuy nhiên, bản mô tả này chỉ được sử dụng để phục vụ công tác tuyển dụng; còn đối với hoạt động đo lường mức độ thực hiện công việc của người lao động, Công ty vẫn dựa theo Tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ, cấp bậc kỹ thuật Khác với lao động quản lý, tiêu chuẩn thực hiện công việc của lao động sản xuất được xây dựng dựa trên cấp bậc công nhân cho từng vị trí công việc.

Ví dụ, đối với công nhân vận hành thiết bị dây chuyền rửa chai, chiết chai bậc 4/6, yêu cầu về mức độ làm được theo tiêu chuẩn như sau:

- Kiểm tra, nhận biết và đánh giá được chất lượng nguyên liệu dùng trong sản

xuất Báo cáo, đề xuất biện pháp xử lý khi nguyên liệu chưa đạt yêu cầu chất lượng.

- Vận hành và vệ sinh thành thạo các thiết bị tại các công đoạn rửa chai,

thanh trùng theo quy trình, quy định.

- Kiểm tra và điều chỉnh các thông số kỹ thuật của các thiết bị tại các công

đoạn rửa chai, thanh trùng.

- Theo dõi hoạt động của các thiết bị, phát hiện được những sự cố, nguyên

nhân gây ra và xử lý các sự cố trong sự vận hành theo đúng quy định

Nhìn chung, tiêu chuẩn đã đưa ra các yêu cầu tối thiểu cần phải thực hiện khi tiến hành làm việc Người lao động đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu này được coi là hoàn thành đảm bảo về chất lượng công việc Tuy nhiên, do đặc điểm công việc của lao động sản xuất là khoán sản phẩm nên việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động còn phải xét đến mức sản lượng mà người đó thực hiện được trong kỳ Việc đo lường khối lượng công việc của người lao động được

xác định bằng cách so sánh mức sản lượng thực tế với định mức lao động đã được xây dựng từ trước

Sau đây là một ví dụ cụ thể về định mức lao động trong 1ca sản xuất đối với sản phẩm rượu 0,30LD tại tổ máy rửa 2, xí nghiệp rượu mùi:

Máy rửa chai (16 chai/lượt) Định mức lao động: 8 người/máy

Định mức sản lượng: 45.000 chai/ca (tương đương 990.000 chai/tháng) Đơn giá tiền lương: - Chai 0,3LD: 17,8 đồng/chai

- Chai 0,3TM: 21,36 đồng/chai - Chai 0,75LD: 28,26 đồng/chai - Chai 0,75TM: 31,79 đồng/chai

Lương khoán của máy được xác định tùy thuộc vào mỗi loại chai Mức lương chia cho 8 công nhân đứng máy tùy thuộc vào cấp bậc công việc của họ.

Từ ví dụ cho thấy, để hoàn thành công việc, ngoài các yêu cầu về chất lượng như đã nêu trên, người lao động còn phải đảm bảo hoàn thành đầy đủ các chỉ tiêu về số lượng Như vậy, đối với công nhân máy rửa, định mức khoán trung bình một lao động phải đạt 5625 chai/ca thì mới được coi là hoàn thành tốt công việc Với mỗi chai vượt mức khoán đã giao, người lao động sẽ được đánh giá đạt vượt mức hoàn thành nhiệm vụ Trên thực tế, sản lượng làm việc của người lao động thường luôn lớn hơn số định mức đã giao Mức sản lượng trên thực tế của từng người được xác định thông qua bảng năng suất cá nhân được đốc công xí nghiệp thống kê vào mỗi cuối tháng (Phụ lục 06).

Như vậy, việc đánh giá khối lao động sản xuất đơn giản hơn so với lao động quản lý do có thể xác định được số lượng sản phẩm hoàn thành và chất lượng sản phẩm được kiểm tra chặt chẽ theo sổ tay chất lượng của Công ty.

 Về mức tiết kiệm vật tư:

Chỉ tiêu này chỉ xét cho khối lao động sản xuất trực tiếp Cũng giống các doanh nghiệp sản xuất khác, việc tiết kiệm nguyên liệu, nhiên liệu luôn là một vấn đề cần thiết trong quá trình sản xuất Tuy nhiên để khuyến khích sự thực hiện vượt mức đối với người lao động, Công ty đã đưa yếu tố tiết kiệm như một căn cứ quan trọng để đánh giá.

Để xác định mức độ hao hụt vật tư hàng ngày trong quá trình sản xuất, Công ty sử dụng mẫu văn bản sau:

Bảng 2.3- Báo cáo sử dụng vật tư tháng 6/2009

XÍ NGHIỆP RƯỢU MÙI BÁO CÁO SỬ DỤNG VẬT TƯ

Tổ: Máy rửa Ngày 31/6/2009

(Nguồn: Phòng kiểm kê Xí nghiệp)

Mặt khác, Công ty đã xác định được tỷ lệ định mức hao hụt đối với từng loại vật tư để từ đó đánh giá về mức độ tiết kiệm (Phụ lục 07) Đây là một ưu điểm rất lớn, tạo thuận lợi cho quá trình đánh giá Điều này không những khuyến khích người lao động làm việc có hiệu quả hơn mà còn góp phần không nhỏ vào việc giảm những chi phí không cần thiết cho Công ty.

Sau khi xác định được các căn cứ để đo lường, trong toàn bộ tổ chức cần xây dựng được một công cụ đo lường hiệu quả để những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được Phương pháp đánh giá của Công ty sẽ được trình bày cụ thể trong phần 2.2.

1.3 Thông tin phản hồi kết quả đánh giá:

Thông thường đây là quá trình được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi sẽ được thực hiện thông qua buổi trao đổi, thảo luận giữa người đánh giá và người được đánh giá nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.

Đối với kết quả đánh giá trong Công ty CP Cồn Rượu Hà Nội, người lao động được biết mức xếp loại của mình thông qua cuộc họp biên bản cuối tháng Tuy nhiên cuộc thảo luận này chỉ mang tính hình thức do không có bất kỳ cuộc trao đổi về những khiếm khuyết hay sai sót của người lao động trong kỳ đánh giá hay tiềm năng phát triển trong tương lai cũng như các biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Đây là vấn đề Công ty thực hiện còn chưa được tốt.

2 Quá trình thực hiện công tác đánh giá tại Công ty:

Để thấy được tính chính xác và hiệu quả của công tác đánh giá, em đã tiến hành xây dựng một mẫu phiếu điều tra để thu thập các ý kiến từ phía người lao động về hoạt động đánh giá đang được thực hiện tại Công ty (Phụ lục 01) Tổng số phiếu điều tra đã phát là 50 phiếu và thu về được 47 phiếu Nhận xét về các ý kiến thu được sẽ trình bày cụ thể trong các phần dưới.

Xét cụ thể tiến trình thực hiện hoạt động đánh giá trong Công ty như sau:

2.1 Lựa chọn phương pháp đánh giá:

2.1.1.Mục đích đánh giá:

Mục đích cơ bản của công tác đánh giá là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc và tăng hiệu quả làm việc cho người lao động Tuy nhiên, theo quy định của Công ty, mục tiêu chính của công tác đánh giá thực hiện công việc là tính trả lương và thưởng cho người lao động Như vậy, đánh giá vẫn chỉ bó hẹp trong phạm vi thù lao lao động, chưa có tác động đến các công tác quản lý khác trong Công ty.

2.1.2.Nội dung phương pháp:

Để lựa chọn được phương pháp thích hợp đảm bảo cho hệ thống đánh giá được chặt chẽ, công bằng, các nhà quản lý thường lựa chọn dựa vào mục đích của việc đánh giá Vì vậy căn cứ vào mục đích và dựa vào các tiêu chí đánh giá đã xác định trước, Công ty đã xây dựng văn bản chính thức quy định về “Quy chế bình bầu A-B-C hàng tháng” (Phụ lục 08) áp dụng để đánh giá chung cho toàn bộ CBCNV có tên trong danh sách của Công ty và có hợp đồng lao động từ 1 năm trở lên Qua đó có thể thấy phương pháp đang được dùng để đánh giá là phương pháp đánh giá cho điểm.

Theo phương pháp này việc đánh giá được xem xét như sau:

Bảng 2.4- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Loại A + Đạt số ngày công trong tháng theo chế độ Công ty

+ Hoàn thành nhiệm vụ được giao, chất lượng sản phẩm tốt:

- Không vi phạm kỷ luật lao động, an toàn lao động

- Tiết kiệm vật tư, nguyên nhiên liệu, sáng tạo trong công việc - Tham gia các phong trào thi đua

Loại B

+ Số ngày công thấp hơn loại A quy định 1 công + Hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng sản phẩm

- Năng suất và chất lượng sản phẩm kém hơn so với loại A

- Vi phạm kỷ luật lao động, nội quy, quy trình công nghệ ở mức độ nhắc nhở lần thứ nhất

Loại C

+ Ngày công giảm so với loại B quy định 1 công + Nămg suất và chất lượng:

- Sản phẩm kém so với loại B

- Vi phạm kỷ luật lao động, nội quy, quy trình công nghệ, vi phạm tiêu cực ở mức độ nặng hơn loại B

Loạikhông

Vi phạm 1 trong những tiêu chuẩn xét ABC ở mức độ nghiêm trọng: ý thức tổ chức kỷ luật kém, cố tình vi phạm, gây thiệt hại về tài sản vật chất cũng như uy tín Công ty

(Nguồn: Tổng hợp từ “Quy chế bình bầu A-B-C hàng tháng”, P TCLĐTL)

Như vậy có 4 mức độ xếp loại lao động căn cứ vào số lượng tiêu chuẩn thực hiện tốt Các mức độ vi phạm tương ứng sẽ bị trừ một bậc xếp loại Có thể nói đây là phương pháp tương đối đơn giản Sau khi xem xét, đánh giá theo các tiêu chí trên, Công ty đã cho xây dựng biểu mẫu đánh giá như sau:

Bảng 2.5-Bảng đánh giá một số lao động tổ Pha chế-XNRM T2/2010

Tổng cộng

(Nguồn: Trích Bảng Bình xét ABC tháng02/2010 tổ Pha chế-XNRM, P.TCLĐTL)

Mẫu đánh giá của Công ty có thể được coi là khá rõ ràng với từng yếu tố đánh giá và dễ hiểu không những đối với người đánh giá mà cả người lao động cũng có thể tự đánh giá kết quả thực hiện của mình.

Sau đây là bảng kết quả đánh giá 3 tháng đầu năm của toàn Công ty (chỉ xét các lao động xếp loại A và B):

Bảng 2.6-Kết quả đánh giá 3 tháng đầu năm 2010.

Đơn vị: người

Kết quả đánh giá