Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ bất động sản sao việt

Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ bất động sản sao việt

KHOA KINH TẾ

NGÀNH KINH TẾ KẾ HOẠCH VÀ ĐÀU TƯ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài

Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ

Bất động sản Sao Việt

TP.HCM, ngày 09 tháng 04 năm 2016

KHOA KINH TẾ

NGÀNH KINH TẾ KẾ HOẠCH VÀ ĐÀU TƯ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài

Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ

Bất động sản Sao Việt

GVHD1 : T.S NGUYỄN TÁN KHUYÊ N GVHD2 : Th.S TRÀN THU VA N

SVTH : NGUYỄN THẾ KỲ

Để khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành, ngoài sự nỗ lực của bản thân còn có những kiến thức, kinh nghiệm được tích luỹ qua quá trình học tập tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM và trong thời gian thực tập, làm việc tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất động sản Sao Việt

Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong Khoa Kinh Tế, cùng tất cả các thầy cô giảng viên tại Đại học Kinh tế TP.HCM đã giảng dạy em trong suốt thời gian qua, cho em được học những kiến thức bổ ích, giúp em trưởng thành và vững vàng hơn trên con đường tương lai đã chọn Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Tấn Khuyên đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ

em hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp trong suốt quá trình thực hiện

Và em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị tại Phòng Kinh Doanh – Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất động sản Sao Việt đã tạo điều kiện cho em được thực tập và làm việc thực tế tại công ty Đặc biệt, em xin cám ơn các anh chị trong Phòng Kinh Doanh 1, là những người trực tiếp hướng dẫn em làm bài khóa luận, nhiệt tình

hỗ trợ, giúp em hoàn thành tốt quá trình thực tập của mình, giúp em học hỏi được nhiều kiến thức, tích luỹ được rất nhiều kinh nghiệm thực tế và đề xuất em tiếp tục làm việc tại Công ty Sao Việt

Cuối cùng, một lần nữa em xin gửi lời chúc sức khoẻ và thành công đến tất

cả quý thầy cô cùng các anh chị làm việc tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất động sản Sao Việt

TP.HCM, ngày 09 tháng 04 năm 2016

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thế Kỳ

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3

1.1 Khái quát về chiến lược 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược 3

1.1.2 Vai trò định hướng của chiến lược 4

1.1.3 Các yêu cầu của chiến lược 4

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược 4

1.1.4.1 Môi trường bên ngoài 4

1.1.4.2 Môi trường bên trong (Môi trường nội bộ) 5

1.2 Các bước hoạch định chiến lược 5

1.2.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ 6

1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài 7

1.2.3 Đánh giá môi trường nội bộ 8

1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược 9

1.3 Các mô hình, công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược 10

1.3.1 Chiến lược phổ quát của Micheal Porter 11

1.3.2.1 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành 11

1.3.2.2 Áp lực từ phía khách hàng 12

1.3.2.3 Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế 12

1.3.2.4 Áp lực của các nhà cung cấp 12

1.3.2.5 Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng 12

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 13

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 14

1.3.4 Ma trận SWOT 14

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẤT ĐỘNG SẢN SAO VIỆT VÀ NGÀNH BẤT ĐỘNG SẢN 17

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 18

2.1.3 Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi 18

2.1.4 Khách hàng và thị trường 19

2.1.5 Dịch vụ của Công ty 20

2.1.6 Cơ cấu tổ chức 20

2.1.6.1 Sơ đồ tổ chức 20

2.1.6.2 Nhiệm vụ các phòng ban 20

2.1.6.3 Cơ cấu nhân sự 21

2.1.7 Tình hình kinh doanh trong những năm gần đây 22

2.2 Ngành bất động sản tại Việt Nam 23

2.2.1 Giới thiệu về ngành bất động sản 23

2.2.2 Lịch sử hình thành ngành bất động sản 23

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẤT ĐỘNG SẢN SAO VIỆT 27

3.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Bất động sản Sao Việt 27

3.1.1 Môi trường tổng quát 27

3.1.1.1 Tác động của môi trường vĩ mô 27

3.1.1.2 Tác động của chính sách 29

3.1.2 Môi trường ngành 30

3.1.2.1 Đối thủ tiềm năng 30

3.1.2.2 Đối thủ cạnh tranh 30

3.1.2.3 Quyền thương lượng từ phía khách hàng 32

3.1.2.4 Quyền thương lượng từ nhà cung ứng 32

3.1.2.5 Đe dọa từ sản phẩm thay thế 33

3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 33

3.2 Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Bất động sản Sao Việt 34

3.2.1 Điểm mạnh - Điểm yếu 34

Ma trận SWOT 37

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN SAO VIỆT 41

4.1 Mục tiêu trong năm 2016 và giai đoạn 2016-2020 41

4.2 Chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới 42

4.2.1 Chiến lược phát triển thị trường 42

4.2.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 42

4.2.3 Chiến lược xây dựng thương hiệu 42

4.2.4 Chiến lược liên kết 42

4.3 Phân tích chiến lược theo BSC 43

4.4 Đánh giá chiến lược của Công ty Sao Việt 45

4.4.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của Công ty Sao Việt 45 4.4.2 Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài công ty 46

4.4.3 Các khó khăn, vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của công ty với môi trường cạnh tranh 46

4.4.4 Các khó khăn, vấn đề nảy sinh từ quá trình triển khai và thực hiện chiến lược của Công ty Sao Việt 46

4.5 Đề xuất chiến lược cho Công ty 47

4.5.1 Mở rộng thị trường 47

4.5.2 Liên kết để phát triển 47

4.5.3 Tối đa hóa hoạt động và cắt giảm chi phí 48

4.6 Một số giải pháp rút ra từ ma trận SWOT 48

4.6.1 Giải pháp về nhân sự 48

4.6.2 Giải pháp về Marketing 48

4.6.3 Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu 49

4.6.4 Giải pháp quản lý 49

KẾT LUẬN 51

TÀI LIỆU THAM KHẢO 53

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter 11

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt 20

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt 21

Bảng 2.2: Tổng kết kết quả kinh doanh Công ty Sao Việt năm 2015 22

Bảng 3.1: Ưu – nhược điểm của các công ty đối thủ cạnh tranh 31

Bảng 3.2: Ma trận EFE của Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt 33

Bảng 3.3: Ma trận IFE của Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt 35

Bảng 3.4: Ma trận SWOT của Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt 37

Bảng 4.1: Bảng dự toán doanh thu và lợi nhuận của công ty từ nay đến năm 2020 41

Bảng 4.2: Bảng phân tích chiến lược của công ty Sao Việt theo BSC 43

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Năm 2015 được xem là năm phục hồi và phát triển mạnh của thị trường bất động sản, biểu hiện ở các điểm sáng như thanh khoản cao kỷ lục, giới đầu tư rầm rộ quay lại thị trường, đồ tiền vào tài sản cho thuê, mua bán sáp nhập sôi động,…

o Theo CBRE Việt Nam, thanh khoản căn hộ tại TP.HCM lên đỉnh điểm trong quý II/2015 đạt hơn 10.000 sản phẩm - đánh dấu mức hấp thụ cao nhất một quý trong lịch sử Trong khi đó, tại thị trường Hà Nội, trong quý III/2015 giao dịch căn hộ 9 tháng đầu năm 2015 đạt xấp xỉ của cả năm 2009 - thời kỳ hoàng kim của phân khúc này

nhân và tổ chức mua số lượng nhiều đang ngày càng tăng Năm 2015, bất động sản TP HCM đã có nhiều thương vụ mua một lúc cả chục sàn căn hộ trong một dự án Đặc biệt, các quỹ đầu tư đến từ Singapore có dự tính sẽ mua 10-30% sản phẩm trong các căn hộ, chung cư cao cấp

xuất hiện nhiều dòng sản phẩm tiêu dùng đặc thù Đó là các dự án quy mô nhỏ như: phòng trọ cao cấp, căn hộ dịch vụ mini với khung giá thuê khá đa dạng từ vài triệu đồng mỗi căn một tháng đến cả nghìn USD Cuối năm 2015,

mô hình đầu tư nhà siêu nhỏ cho thuê giá rẻ đã được Công ty TNHH Lê Thành thí điểm để chuẩn bị cho dự án nhà ở xã hội cho thuê quy mô vài nghìn căn vào năm 2016

lần so với 2014) và TP HCM có khoảng 18.700 giao dịch thành công (tăng 1,8 lần so với 2014) Tồn kho bất động sản đến 20/12/2015 đã giảm77.659 tỷ đồng so với quý I/2013, còn khoảng 50.889 tỷ đồng, tương đương giảm 60,41%

Với nguồn cung nhà ở dồi dào và đa dạng như vậy, thị trường bất động sản hứa hẹn sẽ đáp ứng được đầy đủ nhu cầu nhà ở của người dân từ trung đến cao cấp Tuy nhiên để làm được điều đó cần một đơn vị trung gian để kết nối nguồn cung và cầu, giúp cho đơn vị chủ đầu tư bán được nhà đồng thời giúp cho mọi người có thể tìm được một nơi để an cư phù hợp với nhu cầu và túi tiền của mình Trước tình hình đó ngày càng có nhiều công ty dịch vụ Bất Động Sản mở ra, điều này vừa là cơ hội vừa là thách thức để phát triển mở rộng công ty Với mong muốn tìm hiểu và giúp công ty có được chiến lược hiệu quả trong thời gian sắp tới, em đã viết bài luận này với đề tài

“Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt” giai đoạn 2016 – 2020

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt và những thành tựu, hạn chế cũng như triển vọng trong thời gian tới

Đánh giá tác động của môi trường kinh doanh, áp lực cạnh tranh cùng các đối thủ cạnh tranh hiện nay và cả trong tương lai mà công ty đang phải đối mặt

Xác định mục tiêu chính, những khó khăn đang gặp phải và định hướng chiến lược, giải pháp cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt trong xây dựng

và phát triển công ty

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt và sẽ đưa ra chiến lược tổng hợp chung cho cả công ty chứ không riêng mảng nào

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê phân tích: thu thập, đánh giá các thông tin bên trong lẫn bên ngoài của công ty như thông tin về tài chính, thị trường, dân cư, đối thủ cạnh tranh

và các yếu tố liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt

5 Kết cấu đề tài

Nội dung của đề tài, không để phần mở đầu và kết luận, bao gồm 4 chương:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Khái quát về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Trong thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tùy theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh

tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai tác và sử dụng ngay được”

“Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn” (G.Hissh)

“Chiến lược của doanh nghiệp nhằm phác họa những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet)

Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển…

Nhưng đối với M.Parter và K.Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chung nhất về chiến lược như sau: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định Định hướng chiến lược là quá trình đánh giá hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng các chiến lược phù hợp Do đó, có thể nói chiến lược là kết quả của định hướng chiến lược

1.1.2 Vai trò định hướng của chiến lược

Giúp các nhà quản trị xác định được mục tiêu và hướng đi cua tổ chức nhằm đạt đến một mục tiêu nhất định

Các điều kiện thị trường luôn biến đổi, đi kèm với nó là cỏ hội lẫn nguy cơ đối với doanh nghiệp Do đó việc định hướng chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất đồng thời đưa ra được các chính sách phát triển phù hợp với mục tiêu, dự báo các rủi ro, bất trắc để chủ động đối phó

Giúp nhà quản trị phân bổ các nguồn lực hiện có một cách hợp lý, từ đó phối hợp các chức năng trong doanh nghiệp một cách hợp lý nhất vì mục tiêu của cả doanh nghiệp

1.1.3 Các yêu cầu của chiến lược

Chiến lược kinh doanh phải đạt mục tiêu tăng thế lực cho doanh nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng phải ở mức thấp, không xây dựng chiến lược theo kiểu “được ăn cả, ngã về không”

Chiến lược hình thành trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu, khắc phục việc dàn trải hoặc sử dụng không hết nguồn lực

Chiến lược phải được xây dựng dựa vào một tư duy đúng đắn, các thông tin và tri thức nhất định để lường trước biến động của môi trường kinh doanh trong tương lai, hạn chế sai lệch với tình hình thực tế

Chiến lược hiệu quả phải biết kết hợp độ chín muồi với thời cơ tức là khi hoạch định chiến lược cần nắm bắt đúng cơ hội thực hiện

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược

1.1.4.1 Môi trường bên ngoài

- Môi trường vĩ mô

Gây ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp khó có khả năng điều chỉnh được nó, trái lại còn phải phụ thuộc vào nó Mức độ tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, từng doanh nghiệp, thậm chí từng hoạt động của doanh nghiệp Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế (tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thu nhập bình quân…), chính trị và chính phủ (quan điểm, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật ), các yếu tố tự nhiên ( khí hậu, vị trí địa lý, tài nguyên…), văn hóa xã

hội ( trình độ học vấn, phong tục tập quán…), và cả các yếu tố về kỹ thuật công nghệ (sự ra đời của các phầm mềm quản lý, công nghệ sản xuất mới, robot )

- Môi trường vi mô

Bao gồm các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức

độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh hiện hữu Nó thể hiện qua mô hình 5 áp lực cạnh

tranh của Michael Porter:

 Đe dọa của những người gia nhập ngành

 Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp

 Sức mạnh đàm phán của người mua

 Đe dọa đến từ sản phẩm thay thế

 Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

1.1.4.2 Môi trường bên trong (Môi trường nội bộ)

Bao gồm các hệ thống và yếu tố hiện hữu bên trong doanh nghiệp như nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing … các yếu tố nội bộ phải được phân tích kỹ lưỡng nhằm định hướng chiến lược phù hợp làm giảm thiểu các điểm yếu và phát huy điểm mạnh cho doanh nghiệp

1.2 Các bước hoạch định chiến lược

Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện

Hình 1.1: Sơ đồ các bước hoạch định chiến lược

Hoạch định

chiến lược

1 Chức năng, nhiệm vụ

2 Đánh giá môi trường bên ngoài

3 Đánh giá môi trường nội bộ

4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

1.2.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ

- Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên những chiến lược, những kế hoạch và các bước công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc đề ra các công việc quản trị, là điểm khởi đầu để xây dựng nên những cơ cấu quản trị

- Đối với những doanh nghiệp mới ra đời, chức năng và nhiệm vụ của nó chính là nguyên nhân cho sự ra đời của doanh nghiệp

- Đối với những tổ chức, doanh nghiệp làm ăn bài bản, trong bản báo cáo thường niên thường thấy những thông tin về bản cáo bạch nhiệm vụ này

- Xác định đúng chức năng nhiệm vụ sẽ diễn tả mục đích của tổ chức, của khách hàng, của sản phẩm và dịch vụ, của thị trường, triết lý kinh doanh và các kỹ thuật cơ bản được sử dụng

- Sáu lý do sau đây để xây dựng một chức năng nhiệm vụ tốt:

(1) Để đảm bảo sự đồng thuận với mục tiêu trong tổ chức

(2) Để cung cấp cơ sở và chuẩn mực cho phân bổ các nguồn lực trong tổ chức (3) Thiết lập nên môi trường của doanh nghiệp

(4) Để dùng nó như là một tiêu điểm của mỗi cá nhân trong việc định ra phương hướng và nhiệm vụ của doanh nghiệp

(5) Trợ giúp cho việc chuyển đổi từ mục tiêu sang cơ cấu công việc liên quan tới

sự phân công công việc cho các thành phần có trách nhiệm bên trong tổ chức

(6) Để định rõ những mong muốn của tổ chức và chuyển từ những mong muốn này thành những mục tiêu, mà thời gian, chi phí, sự thực hiện các mục tiêu là có thể đánh giá và điều khiển

- Chức năng nhiệm vụ chỉ ra cho mọi người thấy quan điểm hướng về khách hàng của công ty hơn là việc chỉ phát triển sản phẩm mới rồi mới tìm kiếm thị trường cho sản phẩm đó

- Những thành tố của một chức năng nhiệm vụ:

(1) Khách hàng: Ai sẽ là khách hàng của doanh nghiệp?

(2) Sản phẩm và dịch vụ: Những sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp? (3) Thị trường: Doanh nghiệp hoạt động ở những nơi nào?

(4) Công nghệ: Công nghệ là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không? (5) Nguyên tắc cho sự tồn tại, phát triển và có lợi nhuận: Công ty có cam kết thực hiện các mục tiêu kinh tế hay không?

(6) Triết lý: Những cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị, nguồn động viên, quan niệm

ưu tiên của doanh nghiệp?

(7) Quan điểm cá nhân: Cái gì là khả năng cạnh tranh đặc trưng hay là lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp?

(8) Quan tầm về hình ảnh của công ty đối với xã hội: Đây có phải là mối quan tâm lớn không?

(9) Quan tâm về phía người lao động: Thái độ của doanh nghiệp như thế nào đối với người lao động?

1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài

- Bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài: Là đề ra danh sách tóm gọn

những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ

từ môi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp, mà nó cần phải tránh

- Những nhân tố tác động chính của môi trường:

 Các nhân tố thuộc về kinh tế;

 Các nhân tố thuộc về xã hội, văn hoá, dân cư và địa lý;

 Các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền;

 Các nhân tố khoa học công nghệ;

 Các nhân tố cạnh tranh

Chỉ ra và đánh giá những cơ hội và thách thức do môi trường đem lại giúp cho tổ chức phát triển bản cáo bạch nhiệm vụ rõ nét hơn, giúp xây dựng nên những chiến lược đạt tới các mục tiêu dài hạn, cũng như giúp cho việc đề ra những chính sách để có thể đạt được những mục tiêu thường niên

- Quá trình thực hiện đánh giá môi trường bên ngoài: là quá trình diễn ra liên

tục, nó bao gồm sự tham gia của nhiều nhà quản trị, của nhiều bộ phận, mà mục tiêu là dẫn đến việc hiểu thấu đáo hơn và nhất trí hơn giữa các thành viên của tổ chức

+ Thu thập thông tin:

 Thông tin tình báo và những thông tin về xã hội, về dân cư

 Thông tin về mặt địa lý, kinh tế, chính trị, luật pháp, chính quyền và xu hướng khoa học công nghệ

 Thông tin về các nhà cung ứng, về các nhà phân phối, về những người bán, về khách hàng, các đối thủ cạnh tranh

+ Xử lý thông tin, sau đó các nhà quản trị gia cao cấp gặp nhau, bàn bạc và chọn ra

đâu là những cơ hội và thách thức trọng yếu nhất đối với doanh nghiệp Một bảng sắp xếp theo thứ tự ưu tiên của các chỉ tiêu này sẽ được lập ra cho tới tối đa là 20 chỉ tiêu ở mỗi loại

+ Đánh giá thông tin: Thể hiện qua nhiều bước từ thu thập thông tin, các yếu tố

về công nghệ thông tin, tới việc đánh giá về các lực lượng kinh tế, các nhân tố thuộc

về xã hội, văn hoá, dân cư và địa lý, các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền, nhân

tố khoa học công nghệ, các nhân tố cạnh tranh;

Đánh giá mức độ liên kết giữa các đối thủ cạnh tranh, đánh giá về những nguồn thông tin có thể thu thập, đánh giá về phương pháp xử lý thông tin, công nghệ thông tin đang sử dụng

- Sử dụng công nghệ thông tin: để thu thập, xử lý thông tin từ nhiều nguồn khác

nhau, giúp sàng lọc ra những thông tin có giá trị, kết nối chúng với nhau, phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lược; giúp cho việc nâng cao tính chính xác của thông tin, đồng thời làm giảm thời gian xử lý thông tin trước đây

- Công cụ dự báo và các cách thức dự báo:

Dự báo là các xem xét, nhận xét, đánh giá về các xu hướng và các sự kiện trong tương lai dựa trên những giả định và phương pháp dự báo Dự báo liên quan đến các nhân tố như: Cách mạng về công nghệ, những thay đổi về văn hoá, sự ra đời của các sản phẩm mới, sự nâng cao chất lượng các dịch vụ, sự xuất hiện của các đối thủ mạnh hơn, sự thay đổi trong những ưu tiên của chính phủ, thay đổi về mặt giá trị xã hội, sự bất ổn về môi trường kinh tế, những sự kiện không lường trước được, những dự báo không thể thiếu được đối với công tác đánh giá môi trường, cả bên trong và bên ngoài

tổ chức

Các công cụ dự báo: công cụ dự báo định tính và công cụ dự báo định lượng Khi chúng ta có thông tin về quá khứ, sử dụng công cụ dự báo định lượng sẽ đem lại nhiều thuận lợi; ngược lại, khi chúng ta thiếu thông tin về quá khứ, môi trường hiện tại không ổn định, công cụ dự báo định tính sẽ phát huy hiệu quả

1.2.3 Đánh giá môi trường nội bộ

- Bản chất của việc đánh giá môi trường nội bộ: Là việc rà soát, đánh giá các mặt

của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như các điểm yếu mà doanh nghiệp còn mắc phải; là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh; hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm đang tồn tại

- Các lực lượng chủ yếu của môi trường bên trong doanh nghiệp: Marketing, tài

chính - kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, sản phẩm và tác nghiệp

- Quá trình thực hiện đánh giá môi trường nội bộ: Việc thu thập thông tin và

đánh giá về công tác quản trị của công ty, về tài chính - kế toán, về sản phẩm và vận hành sản xuất, về sự hoạt động của hệ thống thông tin

- Xem xét mối liên hệ giữa các bộ phận chức năng: Các nhà quản trị có khả năng

nhìn thấy trước những diễn biến sẽ xẩy ra, nhưng họ không thể làm thay những người lao động, những bộ phận chức năng trong việc thực thi nhiệm vụ

- Sự kết hợp giữa văn hoá công ty và chiến lược: Giúp cho việc hướng dẫn tốt

hơn những mục tiêu theo đuổi của doanh nghiệp với cái mà mọi người đang thực hiện

- Mô hình dùng cho việc đánh giá: Xây dựng một ma trận IFE (Internal Factor

Evaluation Matrix) Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên trong công ty Công cụ cho việc hoạch định chiến lược này là tổng kết và đánh giá lại những mặt mạnh và yếu trong các lĩnh vực chức năng của công ty

(1) Liệt kê những nhân tố thành công đã được vạch ra trong quá trình đánh giá nội bộ Sử dụng 10 đến 20 chỉ tiêu cho các nhân tố này (cả điểm mạnh và yếu)

(2) Đặt ra trọng số cho mỗi nhân tố, mức độ biến động từ 0 (tầm quan trong thấp nhất) tới 1 (tầm quan trọng cao nhất) (dựa vào đánh giá của ngành)

(3) Gắn cấp bậc từ 1 tới 4 cho các nhân tố, thể hiện nhân tố đó là sự yếu kém lớn (cấp bậc = 1), sự yếu kém không đáng kể (cấp bậc = 2), điểm mạnh không đáng kể (cấp bậc bằng =3) và điểm mạnh nhất (cấp bậc = 4) (đánh giá này dựa trên thực tế của công ty)

(4) Điểm tổng hợp cho mỗi nhân tố sẽ được tính bằng cách nhân tỷ trọng của mỗi nhân tố tương ứngvới cấp bậc của mỗi nhân tố

(5) Tính tổng các điểm tổng hợp của các biến số trên để chúng ta có được tổng điểm cho tổ chức của chúng ta

Tổng điểm sẽ dao động trong khoảng từ 1 tới 4, với mức điểm trung bình thường gặp là 2,5 Vị trí của tổng điểm thấp hơn 2.5 cho biết tình hình các yếu tố nội tại trong công ty là yếu; ngược lại, nếu tổng điểm lớn hơn 2.5 ta có thể kết luận các yếu tố nội tại của doanh nghiệp là thấp

1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

- Bản chất của phân tích và lựa chọn chiến lược:

 Mục tiêu của phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi

 Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt những hành động mà

nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như những mục tiêu mà nó đã

đề ra

- Quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược:

 Phải nắm chắc lại vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó;

 Phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó;

 Phải sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ

là chiến lược nên theo đuổi Các ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE

1.3 Các mô hình, công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC, sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân

Mỗi Thẻ điểm gồm 4 Viễn cảnh (Trụ cột, Phương diện, Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển Trong mỗi trụ cột lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để

từ đó thực thi thành côn Chiến lược

Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp “3 trong 1”: 1 hệ thống đo lường hiệu suất, 1 công cụ truyền thông (hay giao tiếp) hiệu quả và là 1 phương pháp quản lý Chiến lược hữu hiệu trong tổ chức

Thẻ điểm cân bằng của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton đã ra đời

vào đầu những năm 1990, được Tạp chí Harvard Business Review đã đánh giá là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 Hiện nay nó đã và đang được áp dụng rất mạnh mẽ trên thế giới và tại Việt Nam

Thẻ điểm cân bằng là một sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được các hạn chế của các phương pháp đã nêu Thực hiện được đo lường hiệu suất sẽ giúp doanh nghiệp có thể đo lường, đánh giá, giám sát được kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, từ đó cho phép nâng cao năng suất không ngừng Mặt khác, hệ thống này là một công cụ giao tiếp hiệu quả trong doanh nghiệp - một tác nhân quan trọng trong cải tiến năng suất, đồng thời giúp quản lý Chiến lược một cách hữu hiệu - một vấn đề rất gai góc trong quản trị doanh nghiệp hiện nay

1.3.1 Chiến lược phổ quát của Micheal Porter

Hình 1.2: Mô hình áp lực 5 cạnh tranh của Micheal Porter 1.3.2.1 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành

Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất và tuân theo các quy luật sau:

o Khi số lượng đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao

Khi chi phí cố định cao DN sẽ phải sử dụng tối đa công suất của máy móc, khi

đó sẽ tạo ra nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ sẵn sàng giảm giá để bán được sản phẩm

bằng giá

Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì khách hàng sẽ phải rất cân nhắc

đang sản xuất 100% công suất thì áp lực phải tìm khách hàng mới của họ sẽ không cao vì vậy lực cạnh tranh nên các doanh nghiệp khác sẽ không cao

Nguy cơ của người mới nhập cuộc

Quyền thương lượng của người mua

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI TRONG NGÀNH

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

của nhà cung ứng

o Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao: Nếu như một ngành chỉ có thể cạnh tranh bằng giá thì đương nhiên là tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại phải theo hướng chiến lược này

ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ

1.3.2.2 Áp lực từ phía khách hàng

rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán

phán gây áp lực lên người bán Thông thường những người mua nếu không mâu thuẫn về mặt lợi ích họ sẽ tập hợp lại trong các hiệp hội để có thể có một đơn hàng lớn đàm phán với nhà cung cấp

1.3.2.3 Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

sản phẩm thay thế cao

lực từ sản phẩm thay thế cao

1.3.2.4 Áp lực của các nhà cung cấp

nhiều nhà cung cấp khác nhau Khi số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều thì áp lực từ nhà cung cấp cao (áp lực tăng giá, giảm chất lượng, nới rộng tiến độ cung cấp, thanh toán trước,…)

cao thì doanh nghiệp khó chuyển đổi sản phẩm vì vậy áp lực cao

lượng mua thấp thì thế đàm phán của doanh nghiệp rất thấp, nhà cung cấp sẵn sàng hy sinh bạn

sản phẩm có thể làm tăng chi phí

1.3.2.5 Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng

o Sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hóa cao thì nguy cơ thâm nhập thấp Nguyên nhân thông thường là khách hàng có mức độ trung thành cao với các sự khác biệt Doanh nghiệp rất khó khăn để tìm ra phân khúc của riêng mình khi mà khách hàng đang rất trung thành với các phân khúc của họ

khách hàng trong ngành, doanh nghiệp muốn thâm nhập sẽ phải vượt qua được chi phí thay đổi nhà cung cấp

cũng sẽ phải bán hàng qua kênh phân phối nếu không muốn tự mình làm luôn chức năng của kênh phân phối

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

o Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà ta

cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

o Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)

đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

o Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

o Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

o Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

o Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

o Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ

bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

o Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

o Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

o Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

o Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

1.3.4 Ma trận SWOT

Ra đời vào những năm 1960 và 1970, do nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F Stewart và Birger Lie đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế

hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý

Ma trận SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia

làm 4 phần Mỗi phần tương ứng một yếu tố: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu

(Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats) Từ hình mô hình trên

ta có:

o Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực

hoặc có lợi giúp bạn đạt được mục tiêu

o Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc

gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn

o Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh, xã

hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu

o Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh,

xã hội, chính phủ) mang tính tiêu cực hay gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn

Mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà công ty, doanh nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục Cuối cùng, kết quả SWOT cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch hành động (Action plan) cũng như các chiến lược thông minh và hiệu quả

o Chiến lược S-O: là chiến lược sử dụng điểm mạnh của DN để khai thác cơ hội

Đây là chíến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm mạnh của DN thì cơ hội thành công cao mà không tốn nhiều công sức Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn

o Chiến lược W-O: là chiến lược sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội Việc sử

dụng điểm yếu sẽ khiến DN tốn nhiều nguồn lực để có thể tận dụng cơ hội Nhiều khi khắc phục xong điểm yếu thì cơ hội đã không còn Thường tương ứng với chiến lược trung hạn

o Chiến lược S-T: là chiến lược sử dụng điểm mạnh hạn chế nguy cơ Hạn chế

nguy cơ là công việc giúp DN tránh được các rủi ro gây phá sản hay làm thiệt hại tới DN DN sử dụng điểm mạnh của mình sẽ tốn ít nguồn lực Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn

o Chiến lược WT: là chiến lược khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ Nguy cơ

đánh trực tiếp vào điểm yếu của DN nên DN một mặt phải khắc phục điểm yếu, một mặt dự đoán các rủi ro có thể xảy ra nhắm tránh nguy cơ tấn công trực tiếp vào điểm yếu Là một chiến lược phòng thủ

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẤT ĐỘNG SẢN SAO VIỆT VÀ NGÀNH BẤT ĐỘNG SẢN

2.1 Tổng quan về Công ty

2.1.1 Giới thiệu

Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản Sao Việt ra đời với mong muốn tạo một kênh thông tin hữu hiệu, nơi đáng tin cậy để các nhà đầu tư, các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước có thể tiếp cận, thực hiện việc giao dịch bất động sản một cách nhanh chóng, an toàn Đồng thời thúc đẩy cao tính chuyên nghiệp và nâng cao năng lực cạnh tranh của các sản phẩm hàng hóa của Công ty

Hình 2.1: Logo Công ty Cổ phần Bất động sản Sao Việt

Thành lập từ giữa năm 2012 đến nay, công ty ra đời là kết quả của sự phát triển

và mở rộng của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Bất Động Sản Nam Việt Mặc dù là mới thành lập còn non trẻ nhưng Công ty đã từng bước khẳng định mình trên thị trường BĐS và trở thành đơn vị phân phối và môi giới bất động sản đáng tin cậy

Công ty đang từng bước khẳng định mình trên thị trường cạnh tranh gây gắt với các công ty khác từng bước xâm nhập thị trường, kinh doanh có hiệu quả và trở thành nơi tin cậy cho các khách hàng trong và ngoài nước

Công ty Cổ phần Giao dịch Bất động sản Sao Việt (SAVIREAL) – một môi trường làm việc văn hóa, hiện đại nơi các nhân viên phát huy tối đa năng lực bản thân

và phát triển kỹ năng làm việc một cách chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo Ban lãnh đạo SAVIREAL thực hiện nghiêm túc các quy định của Luật Lao động Việt Nam,

luôn có chính sách đãi ngộ thích đáng đảm bảo đầy đủ quyền lợi cho nhân viên cũng như luôn khuyến khích nhân viên “làm việc cho hôm nay và cho chính bản thân họ trong tương lai”

Tập thể nhân viên SAVIREAL quyết tâm hướng tới mục tiêu chung: “Vì sự phát triển của công ty và sự hài lòng tuyệt đối của khách hàng” Mỗi nhân viên SAVIREAL luôn là một mắt xích không thể tách rời tạo nên một tập thể đoàn kết vững mạnh, cùng nhau học tập – làm việc, cùng nhau trao dồi kiến thức về sản phẩm, củng

cố kỹ năng phục vụ khách hàng và cùng nhau chia sẻ thành quả do mình tạo ra

Hơn thế nữa, SAVIREAL luôn mang lại giá trị tinh thần phong phú đến các đối tác những nét văn hóa hiếu khách Á Đông truyền thống, cũng như luôn quan tâm đến

đời sống tinh thần của các nhân viên thuộc công ty

Với vai trò là một nhà tư vấn chuyên nghiệp và nhà phân phối uy tín, công ty mong muốn đóng góp và mang lại sự thành công cho đối tác và khách hàng Qua đó, cùng góp sức để phát triển thị trường BĐS Việt Nam vững mạnh

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

Mặc dù mới thành lập trong thời gian ngắn nhưng công ty đã có nhiều lĩnh vực kinh doanh và cũng đạt được nhiều hiệu quả, trong quá trình hoạt động, Công ty cổ phần BĐS đã nhiều lần bổ sung thêm chức năng và hiện nay lính vực hoạt động kinh doanh chính của Công ty theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh bao gồm:

- Tư vấn, môi giới, đấu giá bất động sản, đấu giá quyền sử dụng đất

- Hoạt động thiết kế chuyên dụng

- Đào tạo nghề nghiệp

- Hoạt động tư vấn quản lí

- Quảng cáo

- Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại

- Nghiên cứu thị trường và thăm dò dư luận

- Hoạt động hỗ trợ dịch vụ tài chính

Trong đó lĩnh vực tư vấn, môi giới, đấu giá bất động sản, đấu giá quyền sử dụng đất là lĩnh vực mũi nhọn của Công ty Và đến quý 2/2015 thì Công ty đã phát triển mạnh mảng dịch vụ song song với tập trung phát triển kinh doanh bất động sản

2.1.3 Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi

o Đào tạo – xây dựng đội ngũ nhân viên năng động, có trình độ chuyên môn giỏi, thích ứng nhanh nhạy với thị trường và có tâm huyết với nghề bất động sản

hóa bất động sản với các loại hàng hóa thông thường khác Có thể nói thuộc tính của bất động sản tạo ra sự khác biệt của thị trường bất động sản so với các thị trường, các loại hàng hóa khác là tính dị biệt của bất động sản

o Là cầu nối tin cậy, uy tín giữa người mua và người bán trong giao dịch bất động sản

 Giá trị cốt lõi

o Dịch vụ uy tín, sản phẩm chất lượng, tinh thần trách nhiệm cao trong mọi hoạt động đầu tư và kinh doanh Góp phần đưa hoạt động lĩnh vực BĐS Việt Nam lên một tầm mới

2.1.4 Khách hàng và thị trường

Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt có một thị trường rất phong phú, hiện tại Công ty đang phân phối rất nhiều dự án mà các dự án gồm nhiều loại Bất động sản khác nhau như:

 Đất nền (liền kế phố, liên kề vườn, biệt thự song lập, biệt thự đơn lập)

 Căn hộ (cấp thấp, trung cấp, cao cấp), đây là mảng tập trung chủ yếu của

công ty

 Về cho thuê Công ty cũng có một thị trường rất phong phú (cho thuê nhà phố, căn hộ, biệt thự, văn phòng, mặt bằng)

Khách hàng của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt rất đa dạng,

Có rất nhiều dạng khách hàng như: Giáo viên, công nhân viên chức, giám đốc, bác sĩ,

kỹ sư, nhà kinh doanh Bất động sản, nhà kinh doanh chứng khoán, các nhà buôn bán Chính sự đa dạng này đã giúp cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt

có thể kinh doanh được nhiều sản phẩm khác nhau phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau Và đây cũng chính là thế lực và điểm mạnh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt

Tổng Giám đốc/ Giám đốc: Điều hành và chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt

động của công ty theo đúng pháp luật, tìm kiếm và ký kết hợp đồng với các đối tác Đào tạo nhân viên các kỹ năng chào hàng, bán hàng, phong thuỷ…

Phó giám đốc: lập kế hoạch theo dõi, giám sát, kiểm tra các báo cáo về tình

hình hoạt động của công ty về thu chi Hỗ trợ giám đốc theo dõi tình hình hoạt động hằng ngày của các phòng, xử lý các công việc ngoài phạm vi của trưởng phòng

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC SÀN

Giám đốc

nhân sự

Bộ phận Marketing

Cộng tác viên

Bộ phận

Trưởng phòng KD

Nhân viên kinh doanh

Cộng tác viên

Bộ phận đào tạo

Phòng Đào tạo: Phòng đầu tư kết hợp với Tổng Giám đốc/ Giám đốc thực hiện

chương trình đào tạo nhân viên mới về các kỹ năng tìm kiếm khách hàng, tư vấn khách hàng, các kiến thức về thị trường bất động sản và dự án bất động sản

Phòng Marketing: bộ phận Marketing sẽ đảm nhiệm vai trò tuyên truyền hình

ảnh công ty tới khách hàng cũng như các đối tác, hoàn chỉnh trang web của công ty, đẩy mạnh marketing online Bên cạnh việc quảng bá hình ảnh, bộ phận Marketing sẽ tìm thêm các khách hàng tiềm năng cho công ty, hỗ trợ các trang web đăng tin cũng như phần mềm đăng tin, gửi mail

Phòng Kinh doanh: phòng kinh doanh sẽ thực hiện các giao dịch bán hàng, tư

vấn, môi giới các sản phầm bất động sản, nhân viên sẽ trực tiếp tìm kiếm, giao dịch với khách hàng và cập nhật tình hình giá cả cho khách hàng Phòng kinh doanh sẽ kết hợp với phòng Marketing trong việc đăng tin, gửi mail, tìm kiếm khách hàng mới

Phòng Nhân sự: Phòng hành chính nhân sự là bộ phận đảm nhiệm việc tuyển

dụng, phân bố nhân lực cho các phòng, tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên Ngoài

ra, bộ phận nhân sự sẽ quản lý công tác, an toàn lao động, bảo hiểm xã hội và các chế

độ, chính sách

Phòng Tài chính kế toán: Phòng tài chính kế toán sẽ quản lý mọi chi tiêu, thu

nhập của công ty, bảo đảm vốn công ty, đảm bảo kinh doanh có hiệu quả Bộ phận tài chính, kế toán thông qua giám đốc phát tiền lương, tiền thưởng, hoa hồng theo đúng quy định của công ty cho nhân viên

2.1.6.3 Cơ cấu nhân sự

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất động sản Sao Việt

(Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất động sản Sao Việt)

Phân loại Số lượng

Giới tính