Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC, sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân.
Mỗi Thẻ điểm gồm 4 Viễn cảnh (Trụ cột, Phương diện, Perspective), bao gồm:
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Trong mỗi trụ cột lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành côn Chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp “3 trong 1”: 1 hệ thống đo lường hiệu suất, 1 công cụ truyền thông (hay giao tiếp) hiệu quả và là 1 phương pháp quản lý Chiến lược hữu hiệu trong tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton đã ra đời vào đầu những năm 1990, được Tạp chí Harvard Business Review đã đánh giá là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Hiện nay nó đã và đang được áp dụng rất mạnh mẽ trên thế giới và tại Việt Nam.
Thẻ điểm cân bằng là một sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được các hạn chế của các phương pháp đã nêu. Thực hiện được đo lường hiệu suất sẽ giúp doanh nghiệp có thể đo lường, đánh giá, giám sát được kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, từ đó cho phép nâng cao năng suất không ngừng. Mặt khác, hệ thống này là một công cụ giao tiếp hiệu quả trong doanh nghiệp - một tác nhân quan trọng trong cải tiến năng suất, đồng thời giúp quản lý Chiến lược một cách hữu hiệu - một vấn đề rất gai góc trong quản trị doanh nghiệp hiện nay.
1.3.1. Chiến lược phổ quát của Micheal Porter
Hình 1.2: Mô hình áp lực 5 cạnh tranh của Micheal Porter
1.3.2.1. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất và tuân theo các quy luật sau:
o Khi số lượng đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao o Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp
o Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao.
Khi chi phí cố định cao DN sẽ phải sử dụng tối đa công suất của máy móc, khi đó sẽ tạo ra nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ sẵn sàng giảm giá để bán được sản phẩm.
o Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng giá.
o Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao.
Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì khách hàng sẽ phải rất cân nhắc.
o Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao. Ví dụ như doanh nghiệp đang sản xuất 100% công suất thì áp lực phải tìm khách hàng mới của họ sẽ không cao vì vậy lực cạnh tranh nên các doanh nghiệp khác sẽ không cao.
Nguy cơ của người mới nhập cuộc
Quyền thương lượng của người mua CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH HIỆN TẠI TRONG NGÀNH
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
KHÁCH HÀNG
SẢN PHẨM THAY THẾ
NHÀ
CUNG ỨNG
Nguy cơ sản phẩm và dịch vụ thay thế Quyền thương lượng
của nhà cung ứng
o Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao: Nếu như một ngành chỉ có thể cạnh tranh bằng giá thì đương nhiên là tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại phải theo hướng chiến lược này.
o Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao. Vì nếu như rào cản rút khỏi ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ.
1.3.2.2. Áp lực từ phía khách hàng
o Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua. Khi người mua ít thì họ rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán.
o Khi số lượng người mua lớn thì họ có thể tập trung lại để tạo ra sức mạnh đàm phán gây áp lực lên người bán. Thông thường những người mua nếu không mâu thuẫn về mặt lợi ích họ sẽ tập hợp lại trong các hiệp hội để có thể có một đơn hàng lớn đàm phán với nhà cung cấp.
1.3.2.3. Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế
o Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao. Áp lực từ sản phẩm thay thế cao.
o Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực từ sản phẩm thay thế cao.
1.3.2.4. Áp lực của các nhà cung cấp
o Hầu hết các hàng hóa trên thị trường đều cấu thành từ nhiều thành phần từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. Khi số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều thì áp lực từ nhà cung cấp cao (áp lực tăng giá, giảm chất lượng, nới rộng tiến độ cung cấp, thanh toán trước,…)
o Khi sản phẩm của nhà cung cấp có đặc tính khác biệt được khách hàng đánh giá cao thì doanh nghiệp khó chuyển đổi sản phẩm vì vậy áp lực cao.
o Khi số lượng mua của doanh nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ thì áp lực cao. Khi lượng mua thấp thì thế đàm phán của doanh nghiệp rất thấp, nhà cung cấp sẵn sàng hy sinh bạn.
o Doanh nghiệp chịu chi phí cao thì áp lực từ nhà cung cấp cao vì việc chuyển đổi sản phẩm có thể làm tăng chi phí.
o Khi nhà cung cấp có tham vọng hội nhập về phía trước thì áp lực cao.
1.3.2.5. Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng
o Khi quy mô sản xuất trong ngành lớn thì nguy cơ thâm nhập của đối thủ thấp và ngược lại.
o Sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hóa cao thì nguy cơ thâm nhập thấp. Nguyên nhân thông thường là khách hàng có mức độ trung thành cao với các sự khác biệt. Doanh nghiệp rất khó khăn để tìm ra phân khúc của riêng mình khi mà khách hàng đang rất trung thành với các phân khúc của họ.
o Đòi hỏi vốn cao khi gia nhập thì nguy cơ thâm nhập thấp và ngược lại.
o Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng cao thì áp lực thấp. Để cướp khách hàng trong ngành, doanh nghiệp muốn thâm nhập sẽ phải vượt qua được chi phí thay đổi nhà cung cấp.
o Khả năng tiếp cận kênh phân phối khó khăn thì áp lực thấp, vì doanh nghiệp cũng sẽ phải bán hàng qua kênh phân phối nếu không muốn tự mình làm luôn chức năng của kênh phân phối.
o Bất lợi về chi phí không có liên quan tới quy mô thì áp lực thấp.
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
o Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà ta cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
o Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
o Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
o Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
o Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
o Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
o Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
o Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
o Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
o Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
o Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
o Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
o Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
o Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ o Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.3.4. Ma trận SWOT
Ra đời vào những năm 1960 và 1970, do nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế
hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.
Ma trận SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia làm 4 phần. Mỗi phần tương ứng một yếu tố: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats). Từ hình mô hình trên ta có:
o Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc có lợi giúp bạn đạt được mục tiêu.
o Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
o Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu.
o Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ) mang tính tiêu cực hay gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
Mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà công ty, doanh nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Cuối cùng, kết quả SWOT cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch hành động (Action plan) cũng như các chiến lược thông minh và hiệu quả.
o Chiến lược S-O: là chiến lược sử dụng điểm mạnh của DN để khai thác cơ hội.
Đây là chíến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm mạnh của DN thì cơ hội thành công cao mà không tốn nhiều công sức. Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn.
o Chiến lược W-O: là chiến lược sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội. Việc sử dụng điểm yếu sẽ khiến DN tốn nhiều nguồn lực để có thể tận dụng cơ hội.
Nhiều khi khắc phục xong điểm yếu thì cơ hội đã không còn. Thường tương ứng với chiến lược trung hạn.
o Chiến lược S-T: là chiến lược sử dụng điểm mạnh hạn chế nguy cơ. Hạn chế nguy cơ là công việc giúp DN tránh được các rủi ro gây phá sản hay làm thiệt hại tới DN. DN sử dụng điểm mạnh của mình sẽ tốn ít nguồn lực. Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn.
o Chiến lược WT: là chiến lược khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ. Nguy cơ đánh trực tiếp vào điểm yếu của DN nên DN một mặt phải khắc phục điểm yếu, một mặt dự đoán các rủi ro có thể xảy ra nhắm tránh nguy cơ tấn công trực tiếp vào điểm yếu. Là một chiến lược phòng thủ.
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
BẤT ĐỘNG SẢN SAO VIỆT VÀ NGÀNH BẤT ĐỘNG SẢN