Hành vi tổ chức chương 12 quản lý sự thay đổi

Xóa bỏ cách thức học tập cũ đòi hỏi phải có những người muốn học cách nghĩ và cách làm mới; Điều này trực tiếp đối phó với việc chống lại sự thay đổi.Phong trào học tập mới cần có sự đ

Chapter 12

 M ô tả : mô hình thay đổi tổ chức theo 7 bước.

 M ô tả : các nguồn gốc của sự thay đổi và những giải pháp khác

nhau để quản lý sự thay đổi.

 Th ảo luận : các vấn đề đạo đức nảy sinh trong thực tiễn phát triển

của tổ chức.

 So s ánh : các biện pháp can thiệp khác nhau mà ban lãnh đạo có thể

thực hiện để cải thiện hiệu quả công việc.

 X ác định: một số lý do chính khiến con người chống lại sự thay

đổi

Quản lý sự thay đổi thông qua quyền

lực

Quản lý sự thay đổi thông qua lý lẽ

Quản lý sự thay đổi thông qua giáo dục

lại

Xóa bỏ cách thức học tập cũ đòi hỏi phải có những người muốn học cách nghĩ và cách làm mới; Điều này trực tiếp đối phó với việc chống lại sự thay đổi.

Phong trào học tập mới cần có sự đào tạo, sự biểu hiện bằng hành động và sự giao phó quyền lực

Việc cản trở những hành vi đã được học sẽ xẩy ra thông qua việc áp dụng sự củng cố và phản hồi

 Một tác nhân thay đổi là một người can thiệp sẽ đem lại một cách nhìn mới về tình huống và sẽ thách

thức tình trạng hiện tại

 Thành công của bất kỳ chương trình thay đổi nào sẽ phần lớn phụ thuộc

Tác nhân thay đổi từ bên ngoài

Tác nhân thay đổi từ bên trong

Tác nhân thay đổi từ cả bên ngoài lẫn

bên trong

Sự phản đối của nhân viên đối với sự thay đổi là một phản ứng có tính hành vi và/hoặc tình cảm đối với những mối đe dọa thực sự, đuợc cảm nhận hay tưởng tượng ra do sự thay đổi công việc mang lại.

Con người chống lại sự thay đổi?

 Sự chống đối của nhân viên đối với sự thay đổi có thể

được giảm bớt thông qua :

 Giáo dục và truyền thông

 Tham gia và để hết tâm trí vào

 Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ

 Thương lượng và thỏa thuận

 Lôi kéo và kết nạp

 Ép buộc rõ ràng và ngấm ngầm

Các lực lượng dẫn tới thay đổi

Tổ chức Nhóm

Cá nhân

Chẩn đoán vấn đề

Thông tin Tham gia Tác nhân thay đổi

Lựa chọn sự can thiệp phù hợp

Cơ cấu

Kỹ năng/Thái độ Hành vi

Điều kiện giói hạn

Môi trường lãnh đạo

Tổ chức chính thức Văn hóa tổ chức

Sự thực hiện

Thời gian Qui mô

Sự thử nghiệm

Đánh giá biện pháp

Phản hồi Điều chỉnh Xem xét lại Củng cố

Tác

khích

Dẫn tới

Tiếp sau bởi

Chuẩn bị cho

 S ự chống đối của nhân viên đối với sự thay đổi có thể được giảm bớt thông qua :

 Giáo dục và truyền thông

 Tham gia và để hết tâm trí vào

 Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ

 Thương lượng và thỏa thuận

 Lôi kéo và kết nạp

 Ép buộc rõ ràng và ngấm ngầm

Lực lượng từ môi trường bên ngoài

 Các tác nhân thay đổi sẽ tạo thuận lợi cho giai đoạn chẩn đoán thông qua việc thu thập, giải thích, và trình bầy dữ liệu.

 Không có công thức nào cho sự chẩn đoán chính xác, nhưng những câu hỏi sau sẽ chỉ cho các nhà quản lý hoặc tác nhân thay đổi đi đúng hướng :

 Vấn đề, chứ không phải triệu chứng của vấn đề, là gì?

 Điều gì cần phải thay đổi để giải quyết vấn đề đó?

 Các mục tiêu (kết quả) nào được kỳ vọng ở sự thay đổi này?

 Những kết quả đó sẽ được đo lường như thế nào?

 D ữ liệu từ bảng câu hỏi có thể được thu thập từ rất nhiều nguời.

 Hành vi tại nơi làm việc có thể được quan sát một cách trực tiếp.

 Có thể tiến hành phỏng vấn một số cá nhân ở những cương vị chủ chốt.

 C ó thể tổ chức hội thảo với các nhóm để khám phá những nhận thức khác nhau về vấn đề.

 C ó thể nghiên cứu những chứng từ và hồ sơ tài liệu của tổ chức

để có được những thông tin lưu trữ và hiện tại

Sự can thiệp

được tiến hành tập trung vào quá trình thay

 Chiều sâu của sự thay đổi dự kiến : đề cập đến quy

mô của vấn đề đang được giải quyết và tầm quan trọng của sự thay đổi cần thiết để giải quyết vấn đề

 Ba phương pháp để đạt được sự thay đổi

 Phương pháp theo cơ cấu

 Phương pháp theo hành vi

 Phương pháp theo công nghệ

 Theo c ơ cấu : tập trung vào việc thay đổi hay tái thiết kế công việc, lưu lượng công việc, hay cơ cấu của tổ chức.

 Theo h ành vi : đó là sự phát triển của tổ chức (OD).

 Theo c ông nghệ : sự thay đổi này có thể có liên quan tới máy tính, mạng thông tin nội bộ (intranets),cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin,nguyên vật liệu, kỹ thuật, hoặc sự tự động hóa của quá trình lao động.

 Thay đổi về cơ cấu

phẩm và dịch vụ

Thu hẹp qui mô Trao quyền

Làm việc từ xa Thời gian linh hoạt

Người khởi xuớng

thay đổi : tác nhân

thay đổi bên trong

và/hoặc bên ngoài

Thay đổi cơ cấu

Thay đổi hành vi

Thay đổi công nghệ

Sử dụng người máy

Tự động hóa Kết nối không dây

Xây dựng tổ Hiểu biết liên văn hóa Quản lý sự đa dạng

Đơn giản hóa công việc

Mở rộng công việc

Mô tả công việc Chuyên môn hóa phòng ban

Truyền thông Thái độ

Tự nhận thức Giải quyết vấn đề

Hệu quả Kết quả Chất lượng

Sự hài lòng Đạo đúc Hiệu quả công việc

 Sự đánh giá (AI) là một biện pháp tập trung vào và mang lại sự thay đổi tích cực.

 Nói ngắn gọn thì sự đánh giá (AI) là:

 Một phương thức sử dụng những câu hỏi tìm kiếm nhằm tăng

cường khả năng dự đoán, nắm bắt, hoặc khởi xướng một triển vọng tích cực của cá nhân hay tổ chức.

 Một phương pháp tích cực để tiếp cận sự thay đổi mà nó sẽ hoàn toàn loại bỏ sự quản lý dựa trên vấn đề.

 Sự quản lý của cá nhân nhằm mang lại những giải pháp có tính

sáng tạo.

 Việc lựa chọn một kỹ thuật thay đổi được dựa trên

sự chẩn đoán vấn đề, nhưng bị kiềm chế bởi những điều kiện tại thời điểm xảy ra sự can thiệp

 Ba điều kiện như vậy là:

 Môi trường lãnh đạo

 Cơ cấu tổ chức chính thức

 Nền văn hóa của tổ chức

 Việc thực hiện sự thay đổi đã được đề xuất sẽ có hai chiều hướng:

 Thời gian — biết được khi nào thì tiến hành thay đổi

 Phạm vi — biết được sẽ tiến hành thay đổi đến đâu

 Phản hồi thông tin nên được khuyến khích trong giai đoạn giám sát nhằm xác định sự thành công của thay đổi

 Việc lựa chọn bất kỳ sự can thiệp có tính phát triển nào đều nên dựa trên sự chẩn đoán vấn đề, bị kiềm chế bởi một số điều kiện nhất định đang tồn tại tại thời điểm đó.

 Ba nguồn gốc của sự ảnh hưởng đến những sự can thiệp phát triển tổ chức:

 Môi trường lãnh đạo

 Cơ cấu tổ chức chính thức

 Nền văn hóa của tổ chức

 B ản thân sự thay đổi thì không có tính không đạo đức ,

nh ưng nó sẽ tạo ra những cơ hội cho hành vi không có đạo đức

 Những hành động thay đổi của tổ chức mà có liên quan đến những sự lựa chọn có đạo đức thì sẽ luôn được những giá trị cơ bản của ban quản trị hướng dẫn.

 Sự bảo vệ tốt nhất chống lại những vi phạm đạo đức là

tuyển dụng và trao quyền cho những nhà quản lý nào mà

họ sẽ tạo ra và chăm sóc một nền văn hóa tổ chức khuyến khích những hành vi có đạo đức.

 Cấp quản lý và tất cả những ai liên quan phải có sự cam kết

mạnh mẽ và rõ ràng đối với nỗ lực thay đổi

 Những người có liên quan cần phải có thông tin trước để giúp

họ biết điều gì đang diễn ra và tại sao họ lại đuợc yêu cầu làm những gì họ phải làm

 Nỗ lực thay đổi, đặc biệt là hệ thống đánh giá và khen thưởng,

phải liên kết với các bộ phận khác của tổ chức.

 Nỗ lực thay đổi cần được chỉ đạo từ các nhà quản lý tác

nghiệp và được hỗ trợ bởi một tác nhân thay đổi, nếu thấy cần thiết

 Nỗ lực thay đổi cần phải dựa trên một chẩn đoán tốt và phải phù hợp với các điều kiện của tổ chức.

 Cấp quản lý phải giữ vững cam kết với nỗ lực thay đổi ở tất cả các bước, từ việc chẩn đoán, tới việc thực hiện và đánh giá

 Việc đánh giá là cần thiết và không chỉ bao gồm việc hỏi mọi người cảm thấy thế nào về nỗ lực thay đổi đó

 Mọi người phải thấy rõ mối quan hệ giữa nỗ lực thay đổi với sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

 Tác nhân thay đổi, nếu được dùng đến, phải rất có năng lực và được coi là có năng lực