Phân tích và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho viettel hà nội tập đoàn viễn thông quân đội viettel

Điều này đã buộc các nhà Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học.. Từ đây các chức năng nhiệm vụ của quản trị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN TIẾN QUÂN

PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO VIETEL HÀ NỘI – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN

ĐỘI VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TRẦN THỦY BÌNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Hà Nội, ngày tháng 9 năm 2012

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Tiến Quân

Khoá: Cao học 2009 -2011

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý- Trường Đại học Bách khoa Hà nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ trong suốt khóa học

Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến TS Trần Thủy Bình đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài tốt nghiệp

Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ còn hạn chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy, Cô giáo và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ sung, hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề này

Xin trân thành cảm ơn

Hà Nội,ngày tháng 09 năm 2012

Người thực hiện

Nguyễn Tiến Quân

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

CÁC TỪ VIẾT TẮT 1

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU 2

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 4

PHẦN MỞ ĐẦU:CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực .8

1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực 8

1.1.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực .9

1.2 Quản trị nguồn nhân lực .10

1.2.1 Vài nét về sự hình thành và phát triển của Quản trị Nguồn nhân lực .10

1.2.2.Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực .11

1.2.3.Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị Nguồn nhân lực .12

1.2.4 Các chức năng cơ bản của Quản trị Nguồn nhân lực 13

1.2.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 13

1.2.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .14

1.2.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .14

1.2.5.Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực .15

1.2.5.1.Nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực .15

1.2.5.2.Nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23

1.2.5.3.Nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực 28

1.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 33

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 33

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong .34

CHƯƠNG II:PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIETTEL HÀ NỘI – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 37

2.1 Giới thiệu chung về Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel 37

2.1.1 Giới thiệu chung 37

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển .37

2.1.3 Các ngành nghề sản xuất kinh doanh của Tập Đoàn .39

2.1.4 Tám giá trị cốt lõi của Văn hóa Viettel 39

2.2 Giới thiệu chung về Công ty Viettel Hà Nội .40

2.2.1 Đôi nét về công ty Viettel Hà Nội 40

2.2.2 Ngành nghề kinh doanh .40

2.2.3 Nhiệm vụ .40

2.2.4 Lịch sử hình thành và phát triển 41

2.2.5 Cơ cấu tổ chức của công ty 42

2.2.5.1 Mô hình tổ chức công ty 42

2.2.5.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban 44

2.3.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 55

2.4.Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel .59

2.4.1.Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel .59

2.4.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ .60

2.4.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo đối tượng .61

2.4.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo .62

2.4.1.4 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính .63

2.4.1.5 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi 64

2.4.2.Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel .65

2.4.2.1 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty .65

2.4.2.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty .78

2.4.2.3 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty .83

2.4.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nguồn nhân lực 95

2.4.3.1 Môi trường bên ngoài .95

2.4.3.2 Môi trường bên trong 96

CHƯƠNG III:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẮM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL HÀ NỘI – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 99

3.1 Định hướng phát triển của Công ty .99

3.1.1 Đặc điểm thị trường viễn thông năm 2012 99

3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty 101

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel 102

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 102

3.2.1.1 Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên 102 3.2.1.2 Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên 107

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 110

3.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 110

3.2.2.2 Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc 110

3.2.2.3 Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo 123

3.2.2.4 Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng 123

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 125

3.2.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 125

3.2.3.2 Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên 127

3.2.3.3 Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị 128

3.2.4 Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 128

3.2.4.1 Thiết lập hệ thống thông tin 128

3.2.4.2 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh.129 3.2.4.3 Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin 129

3.2.4.4 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động 130

3.2.5 Một số kiến nghị 132

3.2.5.1 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước 132

3.2.5.2 Kiến nghị với Bộ thông tin và Truyền thông 133

3.2.5.3 Kiến nghị với Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel 133

3.2.5.4 Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo 134

KẾT LUẬN 135

TÀI LIỆU THAM KHẢO 137

CÁC PHỤ LỤC 138

CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển……….25

Bảng 1.2: Ưu, nhược điểm của các hình thức đào tạo tại nơi làm việc……… 26

Bảng 1.3: Ưu, nhược điểm của các hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc………27

Bảng 2.1: Hạ tầng mạng lưới và thuê bao của công ty lũy kế các năm……….55

Bảng 2.2: Kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2011……….56

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2011……… 60

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo đối tượng năm 2011……… 61

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2011………63

Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng tại công ty qua các năm……… 67

Bảng 2.7: Kết quả tuyển dụng lao động ngoài công ty năm 2011……….71

Bảng 2.8: Kết quả sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực tại công ty năm 2011……… 74

Bảng 2.9: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong công ty………76

Bảng 2.10: Thống kê kết quả sử dụng thời gian lao động năm 2011……….77

Bảng 2.11: Năng suất lao động công ty các năm……… 77

Bảng 2.12: Các hình thức đào tạo của Công ty……… 79

Bảng 2.13: Chi phí đào tạo của Công ty………81

Bảng 2.14: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong Công ty……… 82

Bảng 2.15: Phân loại Ki cá nhân………83

Bảng 2.16: Hệ số Ki cá nhân……… 83

Bảng 2.17: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200 CBCNV trong Công ty……… 85

Bảng 2.18: Hệ số xếp loại Kj phòng/ban……… 88

Bảng 2.19: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong Công ty………90

Bảng 2.20: Các mức thưởng quý……… 91

Bảng 2.21: Hệ số xếp loại của đơn vị theo quý……… 91

Bảng 2.22: Hệ số xếp loại các nhân theo quý……… 91

Bảng 2.23: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu……… 93

Bảng 2.24: Thu nhập của người lao động qua các năm tại Công ty……… 94

Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực……….113

Bảng 3.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo”……… 115

Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp”……….117

Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật”………119

Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật”………120

Bảng 3.6: Năng lực cần đào tạo bổ sung……… 122

Bảng 3.7: Phân loại % quân số xếp loại Ki dựa vào KQ SXKD tháng………126

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Viettel Hà Nội……… 43

Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng của Công ty……… 69

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất……….103

Biểu đồ 2.1: Thị phần dịch vụ di động trên địa bàn Hà Nội……… 57

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu doanh thu của Công ty……… 58

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động năm 2011 của công ty theo nghiệp vụ………60

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động năm 2011 của công ty theo đối tượng………61

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động năm 2011 của công ty theo trình độ đào tạo………… 62

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động năm 2011 của công ty theo giới tính……… 64

là một sản phẩm giá trị nhất của Công ty Và các nhà lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chỗ họ có được một lực lượng nhân sự như thế nào

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam

Công ty Viettel Hà Nội thuộc Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel là một doanh nghiệp nhà nước Chắc chắn rằng, có sự đóng góp nhất định của công tác quản trị nguồn nhân lực vào sự thành đạt của công ty Tuy nhiên, trên cơ sở 4 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty Viettel Hà Nội, tôi nhận thấy rằng, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều bất cập so với sự thay đổi nhanh chóng của xã hội

và công ty chưa có sự đầu tư thỏa đáng cho nguồn nhân lực

Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và với mong muốn đóng góp ít sức lực vào sự phát triển của Công ty, tôi

mạnh dạn chọn đề tài “Phân tích và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực cho Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel” để

làm luận văn tốt nghiệp cho mình

Lịch sử nghiên cứu

Từ trước đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, ví dụ như:

- Nguyễn Thành Hội (2003), Quản trị nhân sự, mô tả khá chi tiết các khái niệm liên

quan đến nhân sự, quá trình hình thành và phát triển của công tác quản trị nhân sự, đồng thời chỉ rõ cơ cấu nhân sự

- Nguyễn Phạm Thành Nam (2007), Quản trị học, với những nội dung chính như: khái

quát chung về quản trị nhân sự và đưa ra các chính sách như chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính sách đánh giá, chính sách đãi ngộ

Mục đích nghiên cứu

Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Viettel Hà Nội:

- Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị NNL Nêu lên kinh nghiệm của một

số nước tiên tiến về công tác quản trị NNL

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty Viettel Hà Nội Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó

- Định hướng phát triển SXKD của Công ty Viettel Hà Nội và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL

Đối tượng và phạm vi nghiêm cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là Công ty Viettel Hà Nội trực thuộc Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel

Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về NNL tại Công ty Viettel Hà Nội để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận chung nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,

Những điểm nổi bật của luận văn

Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành điện tử viễn thông – công nghệ thông tin Trong giai đoạn ngành viễn thông

và thông tin đang có những chuyển biến hết sức sâu rộng, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty Viettel Hà Nội Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Viettel Hà Nội nói riêng và Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nói chung

Kết cầu của luận văn

Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Viettel Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Viettel Hà Nội

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực

Như vậy nhân lực gồm có hai mặt: một mặt phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, vào mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế đó là mặt thể lực của con người Nguồn lực của con người (nhân lực) còn có mặt tiềm ẩn, chứa đựng sức mạnh to lớn và giá trị của con người, đó là mặt trí lực, chính là tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của con người

được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó

Khi nói đến NNL, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực con người Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu NNL là phải xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu đã định Đề cập đến nguồn lực con người không thể không đề cập đến trí lực (thể hiện kỹ năng lao động, năng lực

tổ chức và quản lý), thể lực, mà còn phải có phẩm chất, nhân cách, tác phong làm việc theo nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong tập thể

Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất lượng

- Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô, cơ cấu, tốc độ, sự phân bố

- Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực, thể lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động

1.1.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực

quan trọng nhất giúp cho tổ chức có thể duy trì và thực hiện các hoạt động của mình để đạt được mục tiêu đề ra Nguồn nhân lực có các yếu tố hay những nét riêng cơ bản, đặc biệt khác với các nguồn lực khác của tổ chức như nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ cho phép phân biệt nguồn nhân lực với các nguồn lực khác của tổ chức Các yếu

tố cơ bản của nguồn nhân lực bao gồm:

 Số lượng nhân lực: Số lượng nhân lực chính là lực lượng lao động được huy động trên thực tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng như để duy trì các hoạt động của tổ chức

 Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực

 Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nguồn nhân lực ở các độ tuổi khác nhau Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì tổ chức sẽ gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kỹ năng chuyên môn và trình độ cho người lao động Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao lại có lợi thế về kinh nghiệm mà người lao động trẻ không có

 Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực cũng có sự thay đổi đáng

kể trong giai đoạn hiện nay Phụ nữ ngày nay ngoài những công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức cũng tăng lên

 Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao

cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức

1.2 Quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Vài nét về sự hình thành và phát triển của Quản trị Nguồn nhân lực

Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công , thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên …

Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylo (người Mỹ 1856-1915 ) đã khởi xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất Điều này đã buộc các nhà Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học

Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người Từ đây các chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo, … Quản trị nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động

Vào những năm 70 của thế kỷ 20 , sự phát triển của công nghệ máy tính đã giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự , đặc biệt trong các kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên , tính toán tiền lương …

Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên

của nhân viên Đến lúc này Quản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi Quản trị Nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về người lao động làm thuê Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như

“chi phí” của tổ chức Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với

mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai

1.2.2.Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực

bộ phận quản trị nhân sự hay không Bởi vì không một tổ chức nào thiếu yếu tố con người Đã có yếu tố con người thì cần phải quản trị con người

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự Điều này cho thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực của mình

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý thì “QTNNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức” (QTNNL, GS, TS Bùi Xuân Phong) Theo PGS, TS Nguyễn Ngọc Quân, “QTNNL là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.” (Quản trị nhân lực, PGS, TS Nguyễn Ngọc Quân 2007- NXB đại học KTQD HN) Người ta còn có thể hiểu quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Xong dù ở góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng , phát triển, sử dụng, đánh

giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

1.2.3.Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị Nguồn nhân lực

Để hiểu được mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trước hết chúng ta cần đặt lại xuất phát điểm của quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh Các hoạt động của DN đều nhằm hướng tới nhóm được hưởng lợi ích bao gồm: Khách hàng, nhân viên, cổ đông, và môi trường

Một DN thành công cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể phục vụ tốt cho

cả bốn đối tượng này Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản:

- Tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của DN và của tổ chức trong quá trình hướng tới viễn cảnh

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích

Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động, nó chỉ nảy sinh khi có

tổ chức Quản trị Nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý của

tổ chức, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức,

là nguồn nhân lực trung tâm do đó tổ chức nào cũng cần phải quan tâm đến vấn đề rất

hệ trọng là đào tạo người, tuyển chọn, giáo dục, và phát huy năng lực trí tuệ của họ để thực hiện mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đó chính là quản trị nguồn nhân lực

nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê, mướn hoặc sa thải lao động

để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó của tổ chức Cùng với sự phát triển của khoa học, tiềm năng tri thức của con người cũng dần trở thành một nguồn lực lớn, quan trọng và có tác động sống còn đến sự thành bại của tổ chức Ngày nay, những nhà quản trị nguồn nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến

lược của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực là một mảng chiến lược liên quan đến tất cả việc triển khai nhân lực cho các hoạt động của tổ chức Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản lý tổ chức, để củng cố, duy trì cũng như phát triển số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết cho tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề

ra

1.2.4 Các chức năng cơ bản của Quản trị Nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong quá trình hướng đến mục tiêu của tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu về nguồn lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công…

Luận văn sẽ đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng

cơ bản đó là:

- Thu hút nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Duy trì nguồn nhân lực

1.2.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN Để có thể tuyển đúng người vào đúng công việc phù hợp, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong DN, từ đó xác định được công việc nào cần tuyển thêm người

- Thực hiện phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí nhân lực thế nào để hoàn thành công việc tốt nhất

- Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nguồn nhân lực cho DN Mục đích của tuyển dụng là bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động SXKD, giúp DN thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh của DN, đồng thời giúp DN tiết kiệm được chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác và tạo tiền đề cho công tác bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên: là quá trình sắp đặt lại nhân sự vào các vị trí công việc của DN, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc

1.2.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho lao động của DN có các kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động phát huy và phát triển tối

đa năng lực cá nhân Các DN cần áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới, nhằm xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao động làm quen với công việc của DN Đồng thời DN cần lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại đối với lao động, mỗi khi có sự thay đỏi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Do vậy nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bối dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán bộ quản lý

và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ

1.2.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong DN, bao gồm 2 chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN

- Khuyến khích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Do vậy, việc xây dựng quy trình đánh giá năng lực nhân viên, thiết lập các chính sách, xây dựng các quy chế trả lương, khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến… là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng này

- Duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình Hoạt động này bao gồm các công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể; Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động; Cải thiện môi trường làm việc; Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

Ba nhóm chức năng có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, quan hệ giữa các nhóm chức năng không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi một trong ba nhóm chức năng của Quản trị NNL đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL

1.2.5.Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực

Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực được xem xét trên cơ sở các chức năng chính của công tác này Tương ứng với mỗi chức năng là các nội dung công việc mà nhà quản trị cần phải thực hiện Việc hệ thống hóa các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực cho phép xây dựng các căn cứ để đánh giá hiện trạng công tác này tại doanh nghiệp cụ thể là một trong các mục tiêu của luận văn

1.2.5.1.Nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực

a Xác định nhu cầu nhân lực

Mục đích của hoạt động này là tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và đảm bảo sự phát triển liên tục của nguồn nhân lực; Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực

hiện các mục tiêu của tổ chức; Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu đó

Việc xác định nhu cầu nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của DN và được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN

Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 5: Phân tích cung cầu nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Nội dung cụ thể các bước như sau:

Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho DN

Biết và nắm được mục tiêu và chiến lược của DN giúp cho nhà quản trị hiểu rõ được nguồn nhân lực hiện có trong DN, số lượng, chất lượng, cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực của DN như thế nào

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN giúp cho các nhà quản trị xác định được điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực trong DN Qua đó, nhà quản trị sẽ xác định được cần phải thay đổi, bổ sung gì về nguồn nhân lực

Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Căn cứ vào mục tiêu và chiến lược của DN, nhà quản trị sẽ đưa ra được khối lượng công việc cần thực hiện trong dài hạn và trung hạn, đồng thời tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể, làm cơ sở xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Trên cơ sở các dự báo trên, DN có thể áp dụng các phương pháp định lượng hoặc định tính để dự báo nhu cầu nhân lực Dự báo nhu cầu trong tương lai về nhân lực của một doanh nghiệp, một tổ chức là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước Việc dự báo này đòi hỏi nhiều phương pháp khác nhau

- Các phương pháp dự báo ngắn hạn: Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn thường thời gian nhỏ hơn hay bằng 1 năm Các phương pháp dự báo nhân lực trong ngắn hạn bao gồm:

+ Phân tích xu hướng theo phương pháp truyền thống: có thể đạt được thông qua việc lập danh mục nghề nghiệp, dự báo phòng ban hoặc theo kỹ thuật Delphi

+ Lập danh mục nghề nghiệp: Phương pháp này thường được sử dụng tốt nhất trong môi trường ổn định

+ Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực ở các cấp cơ sở

mà chính các nhà quản lý cấp cơ sở ước tính về nhân lực cho giai đoạn dự báo tiếp theo

và sau đó tổng hợp lại cho toàn bộ doanh nghiệp

+ Kỹ thuật Delphi: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bằng cách

điều tra các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia về ý kiến của họ Các cuộc điều tra được lặp lại và được thông tin trở lại cho đến khi đạt được nhất trí

Kết quả của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tập trung lại thành bảng tổng kết nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp

- Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: Thuộc về các phương pháp dự báo này gồm có:

+ Phân tích toàn cảnh: là phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các nhà lập

kế hoạch đánh giá nhiều nhân tố theo các mức độ phối hợp khác nhau và sẽ chọn một phương án được xem là hợp lý nhất

+ Phân tích tương quan: là tìm mối tương quan giữa hai hay một số biến số ở các mức

độ khác nhau Bằng phương pháp này có thể dự báo được nhu cầu nhân lực theo một số chỉ tiêu như doanh số, năng suất lao động…

+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi để dự báo nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp

Tóm lại, để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn lực sẵn có, DN sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực, nhằm giúp cho DN điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Khi đó DN sẽ quyết định áp dụng một hoặc một số biện pháp như: sử dụng chính sách trả lương cao

để thu hút lao động giỏi sẵn có trên thị trường; đào tạo lại một số nhân viên của DN; thực hiện các chương trình đào tạo, tuyển sinh để tuyển chọn những học viên xuất sắc nhất cho DN

Việc chuẩn bị nhu cầu nguồn nhân lực tương lai giúp DN nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xảy ra

Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng công việc cần thiết được thực hiện, DN cần tiến hành phân tích công việc Phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu người và yêu cầu đặt ra đối với các ứng viên như thế nào Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ

sở cho việc bố trí nhân viên vào vị trí phù hợp

Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn sẽ giúp DN đề

ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của DN như: cần

tuyển thêm bao nhiêu nhân viên; cơ cấu ngành nghề ra sao; cần áp dụng các chương trình, khóa huấn luyện nào; chế độ lương bổng, đãi ngộ cần bổ sung những gì

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

Việc này giúp cho nhà quản trị có thể sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình Các biện pháp thường được áp dụng khi cầu vượt cung gồm có: đào tạo, tái đào tạo; đề bạt nội bộ; tuyển từ bên ngoài; sử dụng lao động vệ tinh; thực hiện chế độ làm thêm giờ

Các biện pháp thường được áp dụng khi cung vượt cầu gồm có: Cho nghỉ việc; nghỉ không lương; giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc; nghỉ hưu sớm; không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của công việc này là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó

và biện pháp thực hiện Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho DN thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực: số lượng và chất lượng nhân viên; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên; chi phí tuyển dụng nhân viên…

b Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân sự để đáp ứng nhu cầu lao động của phòng ban về số lượng, chất lượng và cơ cấu tổ chức trong một thời kỳ nhất định

Tuyển dụng nguồn nhân lực đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị n gu ồ n nhân lực cũng như trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những rủi ro, khi tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh doanh Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý

nguồn lực khác

Việc tuyển dụng nhân lực của DN chủ yếu dựa vào 2 nguồn, nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

*/ Nguồn tuyển dụng bên trong: là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang

bộ phận khác của DN Để có ứng cử viên thích hợp nhất, ta có thể sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp 1: Thông báo cho DN các yêu cầu cụ thể, quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc cũng như quyền lợi của người được tuyển vào vị trí đó Ngoài

ra cần nêu rõ yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của người dự tuyển

- Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến của chính nhân viên trong hoặc ngoài bộ phận làm việc, và ý kiến của chính người lãnh đạo trực tiếp nhân viên đó

- Phương pháp 3: Lưu trữ những thông tin về lý lịch, kinh nghiệm công tác, năng lực làm việc của nhân viên trong DN trong máy tính Khi có nhu cầu cần tuyển dụng, DN

có thể tìm ngay được ứng viên thích hợp

*/ Nguồn tuyển dụng bên ngoài: là việc thu nhận ứng cử viên từ bên ngoài vào làm việc tại DN Việc tuyển dụng bên ngoài được thực hiện thông qua các phương pháp sau:

- Phương pháp 1: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự của DN hay

tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ người lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về DN cùng với nhu cầu tuyển dụng, với cách đó DN sẽ tìm được những ứng cử viên có triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên ghế nhà trường

- Phương pháp 2: Qua các cơ quan tuyển dụng Thị trường lao động phát triển thì càng có nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tư vấn việc làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm

nhận các khâu tuyển dụng thông qua các Công ty, DN tổ chức đang cần người

- Phương pháp 3: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của các nhân viên trong DN

Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm các bước sau:

Bước 1: Thông báo tuyển dụng

Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc Khi đưa ra thông báo tuyển dụng, DN cần đưa ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách

rõ ràng, chính xác, đầy đủ, bao gồm:

- Tên và chức năng, nhiệm vụ của DN

- Công việc cụ thể, vị trí cần tuyển dụng

- Số lượng lao động cần tuyển

- Yêu cầu đối với từng ứng viên với từng công việc cụ thể

- Điều kiện làm việc, lương, thưởng, đãi ngộ với người lao động

Bước 2: Quy trình tuyển chọn

Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc nhất trong số các ứng viên Việc tuyển chọn bao gồm các công việc sau:

- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển của các ứng viên

- Phỏng vấn lần 1 Thông qua phỏng vấn sẽ biết được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên cũng như mong muốn, nguyện vọng của ứng viên khi được tuyển vào DN

* Trắc nghiệm tuyển chọn: Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm mục đich đánh giá khả năng của các ứng viên

+ Trắc nghiệm chỉ số IQ thông qua các câu hỏi thể hiện sự hiểu biết về xã hội, tự nhiên, công việc và khả năng tư duy, phán đoán của các ứng viên

+ Trắc nghiệm tâm lý: để đánh giá tâm lý, khí chất của người được tuyển chọn + Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp: để đánh giá chuyên môn của ứng cử viên

* Phỏng vấn tuyển chọn: Cho phép đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà

các bài phỏng vấn không làm được Phỏng vấn bao gồm 1 số loại sau:

+ Theo số lượng người: Gồm phỏng vấn cá nhân (1 cán bộ tuyển chọn phỏng vấn 1 ứng viên) và phỏng vấn theo nhóm (1 cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều ứng viên trong nhóm)

+ Theo hình thức phỏng vấn: Gồm phỏng vấn theo mẫu (có sẵn 1 bảng câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ lưỡng) và phỏng vấn tự do (cán bộ tuyển chọn tự đưa ra câu hỏi và điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp)

+ Theo tính chất phỏng vấn: Người tuyển chọn đưa ra các tình huống thực tế

và yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc

+ Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn người được phỏng vấn vào tình trạng căng thẳng, nhằm đánh giá thái độ của đối tượng, độ nhạy cảm về mặt tâm lý, phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị căng thẳng trong công việc

Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc

Việc thẩm tra này được thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên Mục đích của việc này nhằm tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu được

Bước 4: Kiểm tra sức khỏe

Các ứng viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khỏe, sau đó bác sỹ sẽ kiểm tra lại tình hình sức khỏe của người được tuyển

Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn

Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn về khả năng thực hiện công việc, đồng thời nâng cao trách nhiệm của người lãnh đạo đối với người lãnh đạo trong tương lai

Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể

Các ứng viên sẽ được giới thiệu trực tiếp về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, trang thiết bị và điều kiện làm việc

Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng

Giám đốc DN sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối đối với ứng viên Việc ra quyết định này phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn và giám đốc DN chứ không dựa vào ý kiến của từng cá nhân

c Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí

Bố trí lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý, do việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất và hoạt động kinh doanh của DN Nếu bố trí người lao động làm những công việc thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy tài năng, sáng tạo của mình Ngược lại, nếu bố trí người lao động làm những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được công việc một cách tốt nhất, đồng thời tạo ra tâm lý chán nản, không muốn làm việc

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí nhân lực là xác định đúng yêu cầu công việc, sau đó phải đánh giá chính xác trình

độ, nghiệp vụ của người lao động Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể, phù hợp với năng lực của từng người

Đánh giá việc thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn công việc đã đưa ra từ trước Việc đánh giá này phải được thỏa thuận với người lao động, tiến hành công khai Nhà quản lý

sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đó để trả lương, thưởng, đào tạo hay đề bạt, giáng cấp đối với từng nhân viên

1.2.5.2.Nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị tài sản nhân lực cho DN nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình học tập làm cho người

lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công việc của họ Phát triển NNL là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức, doanh nghiệp

a Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu cần đào tạo:

Đây là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo nhân viên Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác

là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của DN với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp Muốn vậy DN phải tự trả lời các câu hỏi:

+ Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho DN trong ngắn hạn và dài hạn là gì?

+ Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường

?

+ Nhân viên của DN còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kì chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra là tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định

Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho DN thực hiện được mục tiêu của nó

Do đó, mục tiêu của đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của DN trong từng giai đoạn phát triển

Tuỳ thuộc vào các nhu cầu đã được xác định, người phụ trách đào tạo và các cán

bộ lãnh đạo của DN phải xác định các mục tiêu đào tạo nhân viên của DN cần đạt tới trình độ mong muốn nào Mục tiêu đào tạo chính là các kết quả phải đạt được sau khi

DN đã thực hiện quá trình đào tạo cũng dựa vào các mục tiêu đào tạo mà chúng ta có

cơ sở để đánh giá kết quả công tác đào tạo

Từ các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp, những cán bộ phụ trách đào tạo

DN sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn các phương pháp đào thích hợp đối với các nhân viên trong doanh nghiệp

Hiện nay có nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau trong DNnhư cho cán bộ quản lý và các cán bộ công nhân viên chức trong cơ quan Một số phương pháp đào tạo đang được sử dụng rộng rãi trong các DN ở các nước phát triển như sau:

Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển

Phương pháp

CB quản

lý và chuyên viên

Nhân viên

Cho cả

2 cấp

Tại nơi Làm việc

Ngoài nơi làm việc

10 Giảng dạy theo thứ tự

(Nguồn: R.Wayne Mondy Robert M Noe, Op Cit, trang 2)

b Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Sau khi đã xác định được nhu cầu và mục tiêu đào tạo, DN cần đi đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi các DN phải thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn Phần này sẽ được trình bày trong các phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong DN

c Thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Đào tạo tại nơi làm việc: là một trong các hình thức đào tạo trong doanh

nghiệp Người lao động sản xuất, dưới sự hướng dẫn, giúp đỡ của cán bộ chỉ đạo trực tiếp hoặc thợ lành nghề Theo các nghiên cứu cho thấy co khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

Bảng 1.2 Ưu, nhược điểm của các hình thức đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo kiểu kèm cặp,

- Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm

- Người hướng dẫn không thật sự nhiệt tình hướng dẫn

Đào tạo theo kiểu luân

phiên công việc

- Học viên được đào tạo đa kỹ năng, dễ dàng thích ứng với công việc khác nhau

- Học viên tự phát hiện được điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó có kế hoạch đầu tư phát triển phù hợp

* Đào tạo ngoài nơi làm việc: Chọn ra một số người lao động ưu tú cho đi đào

tạo ở các trung tâm đào tạo, các DN khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và ở nước ngoài Đào tạo ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:

Bảng 1.3 Ưu, nhược điểm của các hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc

- Không tạo được hứng thú cho học viên nếu các tình huống đưa ra thiếu hấp dẫn

- Người chuẩn bị chương trình phải đầu tư cho việc chuẩn bị kỹ càng

Phương pháp “trò chơi

quản trị”

- Trò chơi sinh động

- Học viên học được cách phán đoán những ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của DN

- Học viên có cơ hội phát triển

kỹ năng giải quyết vấn đề

- Học viên phát triển được các

kỹ năng làm việc tập thể, hợp tác, ra quyết định

- Chi phí cao

- Học viên chỉ được lựa chọn một trong số những phương án có sẵn

Phương pháp nhập vai - Không tốn kém chi phí

- Phát triển nhiều kỹ năng mới cho học viên

- Người quản trò phải chuẩn

bị kỹ lưỡng mọi tình huống, lời giải thích cũng như ý nghĩa của hành động

Tóm lại, đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào Nhà quản trị cần phải đáp ứng với sự thay đổi tổ chức sao cho thích ứng một cách năng động với những thay đổi đó Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, nhà quản trị cần phải chọn lựa các phương pháp phù hợp, ngoài ra cần phải

có chiến dịch phát triển nhân sự để công ty có khả năng tồn tại và nâng cao khả năng cạnh tranh trong toàn ngành

1.2.5.3.Nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực

a Đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên

Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về mức

độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc; có tác dụng kích thích, động viên công nhân viên thông qua các thành tích được ghi nhận, có chế

độ đãi ngộ hợp lý; tạo ra môi trường văn hoá hiểu biết lẫn nhau giữa các nhân viên và nhà quản lý Nhà quản lý dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về tiền lương, tiền thưởng cho công nhân viên, làm căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo

và huấn luyện công nhân viên, hoạch định nhu cầu và tuyển dụng nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy

Các DN thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Phần lớn được thực hiện theo quy trình:

- Xác định các yêu cầu cần đánh giá: thường dựa vào kết quả phân tích công việc bản

mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để xây dựng các tiêu chí cần đánh giá công nhân viên

- Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công

việc: phương pháp cho điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp quan sát hành vi,

phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp phân tích định lượng… Không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra là lựa chọn phương pháp phù hợp

- Tập huấn: Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý và các

nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Các chỉ tiêu, thời gian, địa điểm, phương thức đánh giá Việc này làm thoả mãn tính công khai của công tác quản

lý

- Triển khai thu thập thông tin: bao gồm: phỏng vấn, trả lời câu hỏi, quan sát Đánh giá

vừa định kì vừa đột xuất

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục, sửa chữa

trong thực hiện của nhân viên

- Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên: Sau khi đánh giá cần đưa ra các

phương hướng cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho từng loại nhân viên

Các DN có thể lựa chọn một trong các phương pháp đánh giá sau đây, việc áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá

* Phương pháp 1: Phương pháp cho điểm Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến

nhất để đánh giá thực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100…) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu câu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

* Phương pháp 2: Phương pháp xếp hạng Tất cả nhân viên hoặc nhóm nhân viên trong

DN sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất đến người có

kết quả yếu nhất với những chỉ tiêu chính như: thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc…Có thể xếp hạng nhân viên trong mỗi bộ phận hoặc từng nhóm nhân viên trong những khoảng thời gian nhất định: hàng tháng, quý, sáu tháng, một năm Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các DN nhỏ

* Phương pháp 3: Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát

và tần số nhắc lại của các hành vi Nhà quản lý sẽ ghi lại những sai lầm, những thành tích dù lớn, dù nhỏ được lặp đi lặp lại nhiều lần để đi đến kết luận là nhân viên tốt và nhân viên chưa tốt

* Phương pháp 4: Phương pháp phê bình lưu trữ Nhà quản lý chỉ ghi nhận lại những

khuyết điểm lớn, ưu điểm lớn của nhân viên, những kết quả bình thường không ghi lại Như vậy, phương pháp này chỉ đánh giá nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc yếu Phương pháp này sẽ nhắc nhở các nhà quản lý nhớ đến những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn

* Phương pháp 5: Phương pháp phân tích định lượng Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo cụ thể hơn của phương pháp cho điểm Nhà quản lý phải xác định các yêu cầu cần đánh giá, xác định các mức độ cho mỗi yêu cầu, xác định mức độ đạt được của người đánh giá, tính điểm cho người được đánh giá

b Công tác lương, thưởng và đề bạt

Mục tiêu của công tác này là một trong những vấn đề thách thức nhất đối với các nhà quản trị ở mọi DN Quản lý tiền lương và đãi ngộ thì đa dạng, tuy nhiên có thể tóm tắt ở các mục tiêu chính sau:

- Để thu hút nhân viên: Các DN càng trả lương cao thì càng thu hút được các ứng viên giỏi Mức lương các DN đưa ra thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho các ứng viên có quyết định có chấp nhận làm việc cho DN hay không Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp DN đề ra các chính sách trả lương và các mức lương, thưởng thích hợp cho các ứng viên

- Để duy trì nhân viên giỏi trong DN: Trả lương cao chưa đủ, các DN còn phải thể hiện tính công bằng trong việc trả lương trong nội bộ DN Tính công bằng thể hiện ở chỗ

DN trả lương bằng nhau cho lao động như nhau có nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền thưởng cho công nhân viên chức nhất thiết không được phân biệt giới tính, tuổi tác, dân tộc mà phải trả cho mọi người đồng đều số lượng, chất lượng mà họ cống hiến Bên cạnh đó, DN cần phải công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu

kỹ năng cao giữa những nhân viên làm việc ở bộ phận khác nhau trong DN

- Để kích thích, động viên lao động có hiệu quả: Việc sử dụng các yếu tố trong thu nhập như lương cơ bản, phúc lợi, trợ cấp… hay khả năng đề bạt vào vị trí cao hơn sẽ tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong DN để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng thực hiện tốt công việc của họ không được đáp ứng xứng đáng thì họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần hình thành tính ỷ lại, thụ động trong tất cả các nhân viên trong DN

- Để đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật liên quan đến việc trả công lao động, các DN thường chú trọng đến các vấn đề như: Quy định về lương tối thiểu;

Quy định về thời gian và điều kiện lao động; Các khoản trợ cấp, phụ cấp; Các quy định

về phúc lợi xã hội: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…

đơn vị mới do nhu cầu mở rộng, phát triển sản xuất Các căn cứ để kế hoạch hóa cán bộ

kế cận gồm:

+ Nhiệm vụ chính trị, sản xuất kinh doanh của đơn vị

+ Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới

+ Thực trạng độ ngũ cán bộ hiện có

+ Tiêu chuẩn cán bộ

Trong khâu khảo sát, đánh giá thực trạng cán bộ trước khi quy hoạch, cơ quan, đơn vị hay tổ chức phải đánh giá mặt mạnh, mặt yếu, khả năng, sở trường, sở đoản của cán bộ Đồng thời phân tích số lượng, cơ cấu, chất lượng cán bộ theo từng lĩnh vực công tác, trình độ, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, độ tuổi, thâm niên công tác, chức vụ…

Trên cơ sở danh sách cán bộ kế cận, lãnh đạo đơn vị có trách nhiệm quản lý, đào tạo cán bộ trong diện quy hoạch, tạo điều kiện để cản bộ phát huy hết khả năng ở từng cương vị công tác đang đảm nhiệm, đồng thời phải tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng những mặt còn yếu kém, còn thiếu so với tiêu chuẩn

Về trình độ chuyên môn, đơn vị có thể tự mở các lớp bồi dưỡng, trong đó mời các chuyên gia, giảng viên ở các trường, viện nghiên cứu về giảng dạy, hoặc cử cán bộ

đi học tại các trường đại học trong và ngoài nước để có trình độ cao hơn về chuyên môn và ngoại ngữ chuyên ngành

Về trình độ quản lý của cán bộ trong diện quy hoạch đi học các lớp bồi dưỡng, các lớp quản lý DN bậc đại học và trên đại học

Tóm lại, dù ở cấp cao hay thấp, dù ở DN sản xuất kinh doanh hay các cấp quản

lý nhà nước, việc kế hoạch hóa cán bộ kế cận là một việc làm cực kỳ quan trọng Về thực chất, đây là việc tìm và sử dụng nhân tài Có thể nói đó là công việc có tính quyết định việc phát triển mạnh mẽ hay tụt lùi tổ chức trong tương lai

1.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Các yếu tố ảnh hưởng đến tài nguyên nhân lực của một tổ chức từ bên ngoài được gọi là môi trường bên ngoài Các yếu tố này bao gồm: Chính trị, kinh tế, xã hội,

dân trí và đối thủ cạnh tranh

- Về kinh tế: Khi kinh tế phát triển hay suy thoái, nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược quản trị nguồn nhân lực của mọi doanh nghiệp Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, DN vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động Khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, DN có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo, huấn luyện nhân viên

- Về xã hội: Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin tạo ra cơ hội giao lưu, tiếp xúc toàn cầu, dẫn tới việc phá bỏ các rào cản trong thị trường lao động truyền thống

Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của doanh nghiệp

Đã có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hóa sang khu vực dịch vụ như ngành giao thông, truyền thông, dịch vụ kinh doanh quảng cáo, bảo hiểm, tài chính, ngân hàng Như vậy, về mặt nào đó nó sẽ tác động đến cơ cấu, số lượng và trình độ lao động trong tổ chức Khi đó các tổ chức phải biên chế và bố trí lại lao động Việc thiếu hụt lao động lành nghề trong thị trường sẽ gây khó khăn lớn cho các DN trong việc tuyển nhân viên, công nhân kỹ thuật lành nghề hay cán bộ quản lý giỏi

- Về giáo dục và đào tạo: Giáo dục và đào tạo có vai trò quan trọng đặc biệt, là yếu tố nền tảng của phát triển NNL Thực tế cho thấy vai trò giáo dục và đào tạo đối với phát triển NNL có sự thay đổi trong chính sách giáo dục đào tạo của nhà nước phù hợp với

xu hướng đổi mới đã tạo ra nguồn nhân lực có sự thăng tiến cả về số lượng và chất

lượng Sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách và giải pháp của nhà nước về giáo dục đào tạo góp phần quan trọng nâng cao chất lượng NNL của đất nước và từng DN

- Về dân trí: Khi trình độ dân trí của con người càng ngày càng cao, bản thân người lao động ngày càng hiểu biết nhiều hơn, họ càng có cơ hội tiếp cận và học hỏi nhiều tiến

bộ khoa học, khiến cho trình độ của họ ngày một nâng cao Chính vì vậy, người lao động ngày càng đòi hỏi các DN phải có chính sách lương bổng, đãi ngộ càng cao để đáp ứng sự thỏa mãn cũng như nhu cầu của người lao động trong DN

- Về đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh

tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh cả vể nguồn nhân lực Để tồn tại và phát triển, không còn con đường nào khác là thực hiện quản trị nguồn nhân lực

có hiệu quả, vì nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong tổ chức Để thực hiện việc này, các tổ chức phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý Ngoài ra, tổ chức phải có một chế độ chính sách lương bổng

đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi Nếu không thực hiện, tổ chức có thể mất đi các nhân tài vì các đối thủ cạnh tranh có thể có các chính sách đãi ngộ thích hợp và thu hút nhân tài của tổ chức

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

Môi trường bên trong ảnh hưởng đến quá trình phát triển NNL bao gồm các yếu

tố trong nội bộ DN, DN phải nghiên cứu và phân tích kỹ các yếu tố nội bộ để có tác động tốt đến phát triển của DN nói chung và công tác quản trị NNL nói riêng Các yếu

tố đó là:

- Mục tiêu và chiến lược của DN

Mục tiêu và chiến lược của DN có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển NNL của mỗi DN Căn cứ vào mục tiêu và chiến lược của DN mà những nhà quản lý DN hoạch định các chính sách để phát triển nói chung và chính sách phát triển NNL nói