Một số biện pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát hà nội.DOC

Một số biện pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát hà nội.

MỤC LỤCLỜI NÓI ĐẦU

CHƯƠNG I SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ

CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.Khái quát về hoạt động tiêu thụ sản của doanh nghiệp trong nền kinhtế thị trường

1.1 Khái niệm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm

1.2.Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm

2.Nội dung cơ bản của tiêu thụ hàng hoá trong nền kinh tế thịtrường

2.1.Nghiên cứu và xác định cầu thị trường về loại hàng hoá và dịchvụ

2.2.Nghiên cứu cầu về sản phẩm

2.3.Nghiên cứu cung (cạnh tranh)

2.4.Nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ

2.5.Các phương pháp nghiên cứu thị trường

2.5.1 Nghiên cứu chi tiết thị trường

2.5.2 Nghiên cứu tổng hợp thị trường

2.5.3 Phương pháp nghiên cứu trực tiếp

2.5.4 Phương pháp nghiên cứu gián tiếp

2.6.Tổ chức các hoạt động tiêu thụ và dịch vụ sau tiêu thụ

11111112121313131313141418181921

nghiệp nước ta hiện nay

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM ỞCÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI

1.Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty gạch ốp lát HàNội

1.1 Một vài nét về quá trình hình thành và phát triển

1.2.Chức năng nhiệm vụ quyền hạn

1.1.1 Chức năng của Công ty quy định trong điều lệ

1.1.2 Nhiệm vụ của Công ty

1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.2.1 Bộ máy quản trị và cơ cấu sản xuất của Công ty

1.2.2 Nhiệm vụ chức năng các phòng ban

2.Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công táctiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội

2.1.Đặc điểm về máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất

2.2.Đặc điểm về nguyên vật liệu sản xuất

2.3.Đặc điểm về lao động

2.4.Đặc điểm về thị trường

2.4.1 Thị trường trong nước

2.4.2 Thị trường nước ngoài

42

3.1.2 Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của công ty theo khu vực thị

3.2.Thực trạng về công tác thực hiện chính sách sản phẩm của công ty

3.3.Thực trạng kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm

3.4.Thực trạng công tác ký kết hợp đồng kinh tế tiêu thụ sản phẩm

3.5.Thực trạng công tác tổ chức bán hàng

3.5.1 Phương thức thanh toán

3.5.2 Thực trạng công tác giao tiếp khuyếch trương, yểm trợ bán hàng

4.ưu nhược điểm và nguyên nhân

4.1.Những thành tích đã đạt được trong công tác tiêu thụ sản phẩm củaCông ty

2.2.Các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm

2.3.Phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm

2.4.Tăng cường các biện pháp xúc tiến hỗ trợ cho công tác tiêu thụ sảnphẩm

2.4.1 Quan tâm đến thông tin quảng cáo

2.4.2 Quan tâm đến công tác chào hàng

626263

2.4.3 Tổ chức hội nghị khách hàng

2.4.4 Hoàn thiện các dịch vụ bán hàng của Công ty

2.4.5 Thực hiện việc tính điểm cho khách hàng

3.Các kiến nghị đối với nhà nước

Kết luận

Tài liệu tham khảo

666768697174

LỜI MỞ ĐẦU

Hiện nay đất nước ta đang thực hiện chủ trương đổi mới và phát triển kinhtế theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng Xã hội chủnghĩa với xu hướng mở cửa và Quốc tế hoá đời sống kinh tế để hội nhập vào nềnkinh tế khu vực và Quốc tế Hoàn cảnh đó buộc mỗi doanh nghiệp phải tự chủtrong sản xuất kinh doanh, tự định và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện cácquyết định sản xuất, kinh doanh của mình Điều này đòi hỏi các nhà quản trịdoanh nghiệp phải có kiến thức tổng hợp tốt về quản trị kinh doanh tổng hợp vàbản lĩnh vững vàng trong khi quyết định và thực hiện các hoạt động sản xuất kinhdoanh

Để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả các nhà doanh nghiệp phải chútrọng đến thực trạng và xu thế biến động của môi trường kinh doanh trong nướcvà thế giới, phải có trình độ phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh và tìnhhình tài chính của doanh nghiệp một cách chính xác, kịp thời để đưa ra nhữngbiện pháp, những quyết định quản lý đúng đắn để đảm bảo cho hoạt động sảnxuất kinh doanh của Doanh nghiệp có hiệu quả và phát triển đúng hướng trongmôi trường kinh doanh đầy biến động.

Trong thời gian thực tập tại Công ty Gạch ốp lát Hà Nội trên cơ sở những lýluận đã được học ở Trường đại học kinh tế quốc dân và những điều đã học đượctrong thực tế của doanh nghiệp Được sự giúp đỡ tận tình thầy các cán bộ trongcác phòng ban của Công ty Gạch ốp lát Hà Nội, tôi đã quyết định chọn đề tài :

PHẨM CỦA CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI”

Tôi mong rằng đề tài này trước hết có thể giúp bản thân mình tổng hợpđược tất cả những kiến thức đã học được trong 5 năm qua và sau đó có thể phần

nào giúp ích cho quá trình đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công tyGạch ốp lát Hà Nội - nơi tôi đang sống và làm việc

Ngoài lời mở đầu và kết luận bố cục của đề tài gồm 3 chương :

nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

CHƯƠNG I

SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA DOANH NGHIỆPTRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP TRONGNỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.1 Khái niệm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm

 Khái niệm: Tiêu thụ hàng hoá là giai đoạn cuối cùng của quá trình kinh doanh, là

mối quan hệ giao dịch giữa người mua và người bán, trong đó người mua mất quyền sởhữu về tiền, được sở hữu về hàng hoá Theo lý thuyết thì mục tiêu số một của doanhnghiệp là tối đa hoá lợi nhuận vì chính lợi nhuận là thước đo, tiêu chuẩn đánh gia lợi íchcủa xã hội của doanh nghiệp và là cơ sở để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thịtrường.

Theo nghĩa hẹp: Tiêu thụ sản phẩm (hay nói cách khác là hoạt động bán hàng) là việc

đưa sản phẩm hàng hóa dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng, thực hiện việcthay đổi quyền sở hữu tài sản, sau khi đã đạt được sự thống nhất giữa người bán và ngườimua.

Theo nghĩa rộng: Tiêu thụ sản phẩm là một quá trình từ việc tìm hiểu nhu cầu của khách

hàng trên thị trường, tổ chức mạng lưới bán hàng, xúc tiến bán hàng, các hoạt động hỗ trợbán hàng tới việc thực hiện các dịch vụ sau hàng hoá.

Như vậy quan niệm thứ nhất (nghĩa hẹp) đã chỉ coi hoạt động tiêu thụ sản phẩm làmột khâu, một giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là cầu nối trunggian giữa người sản xuất và người tiêu dùng Trên thực tế trong nền kinh tế thị trườngmỗi doanh nghiệp phải giải quyết 3 vấn đề cơ bản: sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào?sản xuất cho ai? để trả lời các câu hỏi này các doanh nghiệp phải nắm bắt được thị trườngnắm bắt được nhu cầu của khách hàng vầ đáp ứng nhu cầu đó một cách thích hợp nhất.Vì vậy công tác điều tra nghiên cứu thị trường luôn được đặt ra trước khi tiến hành sảnxuất và tác động có tính chất quyết định đến hoạt động sản xuất.

Theo quan niệm thứ hai (nghĩa rộng) tiêu thụ sản phẩm phải là một quá trình chứkhông phải là một khâu Nó hoạt động hết sức đa dạng, liên quan đến nhiều chức năngkhác nhau và điều tra trên phạm vi rộng.

 Đặc điểm : Tiêu thụ hàng hoá trong nền kinh tế thị trường phải căn cứ vào cầu của

người tiêu dùng Thông qua tiêu thụ hàng hoá đã thỏa mãn được cầu không ngừng tănglên của xã hội đồng thời giúp doanh nghiệp tiếp cận người tiêu dùng nắm bắt được cầu vềhàng hoá của người tiêu dùng Thị hiếu tác động đến cầu hướng dẫn kích thích cầu theohướng có lợi nhất, chủ động đối phó với mọi diễn biến của thị trường mới, kế hoạch hoákhối lượng hàng hoá đã tiêu thụ, chọn cách tiêu thụ và các đối tượng khách hàng trên cơ

sở đó mà tổ chức kinh doanh những loại mặt hàng phù hợp ,tạo điều kiện cho quá trìnhtiêu thụ được nhanh chóng và có hiệu quả nhất.

Quá trình bán hàng của doanh nghiệp là quá trình xuất giao hàng hoá cho ngườimua, người mua nhận hàng và trả tiền hay chấp nhận trả tiền Khi đó hàng hoá được coilà tiêu thụ.

Hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở bất kỳ một doanh nghệp nào cũng phải đảm bảo thựchiện các mục tiêu cơ bản sau:

- Tăng thị phần của doanh nghiệp phạm vi và qui mô thị trường hàng hoá của doanhnghiệp không ngừng được mở rộng.

- Tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là mục tiêu về mặt kinh tế vàbiểu hiện về mặt lượng kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

- Tăng cường tài sản vô hình của doanh nghiệp Đó chính là việc tăng uy tín củadoanh nghiệp nhờ tăng niềm tin đích thực của người tiêu dùng vào sản phẩm do doanhnghiệp sản xuất ra.

- Phục vụ khách hàng góp phần vào việc thoả mãn các yêu cầu phát triển kinh tế-xãhội của đất nước Mục tiêu này thể hiện một khía cạnh chức năng xã hội của doanhnghiệp và khẳng định vị trí của doanh nghiệp như một tế bào trong hệ thống kinh tế quốcdân.

1.2 Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm

Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếutố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Khi sản phẩm doanh nghiệp đượctiêu thụ, tức là nó được người tiêu dùng chấp nhận để thoả mãn một nhu cầu nào đó Sứctiêu thụ sản phẩm cuả doanh nghiệp thể hiện uy tín của doanh nghiệp, chất lượng sảnphẩm, sự thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng và sự cần thiết của các hoạt độngdịch vụ Nói cách khác tiêu thụ sản phẩm phản ánh đầy đủ những điểm mạnh yếu củadoanh nghiệp.

Tiêu thụ sản phẩm là khâu quyết định chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Chu kỳ sản xuất kinh doanh bắt đầu từ lúc bỏ tiền ra mua đầu vào để sản xuất hàng hoávà kết thúc khi hàng hóa được bán ra là thu được tiền Như vậy chỉ khi nào quá trình bánhàng kết thúc thì chu kỳ sản xuất kinh doanh mới kết thúc và bắt đầu một chu kỳ mới.

Quá trình tiêu thụ sản phẩm giúp cho doanh nghiệp chuyển sản phẩm từ hình tháihiện vật sang hình thái tiền tệ và kết thúc vòng luân chuyển vốn.

T H SX H’ T’

Trong công thức trên, công tác tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp công nghiệpchuyển hóa các sản phẩm hàng hoá do doanh nghiệp sản xuất ra (H’) thành tiền mặt vàcác dạng khác của tiền (T’) Có tiêu thụ sản phẩm mới có vốn để tiến hành tái sản xuấtmở rộng, tăng nhanh tốc độ luân chuyển vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

Qua tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp giải quyết được mâu thuẫn của quá trình sảnxuất Trong sản xuất doanh nghiệp luôn gặp mâu thuẫn giữa chất lượng, mẫu mã với giáthành sản phẩm Chất lượng hàng hoá phải tốt, mẫu mã hình thức phải đẹp song giá bánphải được thị trường chấp nhận Khi sản phẩm được tiêu thụ nghĩa là thị trường đã chấpnhận, mối tương quan giữa chất lượng, mẫu mã và giá bán được giải quyết.

Tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển và mở rộng thịtrường: Phát triển mở rộng thị trường luôn là mục tiêu quan trọng đối với những doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh Trong quá trình tiêu thụ sảnphẩm doanh nghiệp sẽ nắm được cầu sản phẩm của khách hàng đối với sản phẩm củadoanh nghiệp, thế mạnh và những nhược điểm của nó từ đó có chính sách thay đổi hợp lýnhằm chiếm lĩnh thị trường tạo chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường.

Tiêu thụ sản phẩm được coi là một biện pháp để điều tiết sản xuất, định hướng chosản xuất là tiêu chuẩn của quá trình sản xuất cải tiến công nghệ Vì việc đảm bảo chấtlượng sản phẩm, giá cả hợp lý của sản phẩm là những vấn đề vô cùng quan trọng, quyếtđịnh công tác tiêu thụ sản phẩm nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung Vìvậy doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu thị trường về cung cấp hàng hoá giá cả, đốithủ cạnh tranh, đồng thời không ngừng cải tiến công nghệ sản xuất, đầu tư chiều sâu đểnâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành.

Tiêu thụ sản phẩm là nhân tố quan trọng để giữ vững và nâng cao uy tín của doanhnghiệp đối với xã hội Thông qua uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng, hoạt độngtiêu thụ sản phẩm phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tiêu thụ sản phẩm là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng là thước đođánh giá độ tin cậy của người tiêu dùng đối với người sản xuất Qua hoạt động tiêu thụsản phẩm người tiêu dùng và người sản xuất gần gũi nhau hơn, tìm ra được cách đi đápứng nhu cầu của người tiêu dùng tốt hơn và sản xuất kinh doanh có lợi nhuận cao hơn.

Tiêu thụ sản phẩm là một trong sáu chức năng hoạt động cơ bản của doanh nghiệp:tiêu thụ, sản xuất, hậu cần kinh doanh, tài chính, kế toán và quản trị Mặc dù sản xuất làchức năng trực tiếp tạo ra sản phẩm xong tiêu thụ lại đóng vai trò là điều kiện tiền đềkhông thể thiếu để sản xuất có thể có hiệu quả Chất lượng hoạt động tiêu thụ sản phẩm

(doanh nghiệp sản xuất, thương mại), phục vụ khách hàng (doanh nghiệp dịch vụ, ngânhàng, ) quyết định hiệu quả của hoạt động sản xuất hoặc chuẩn bị dịch vụ.

Quản trị kinh doanh truyền thống quan niệm tiêu thụ là hoạt động đi sau sản xuất,chỉ được thực hiện khi đã sản xuất được sản phẩm Trong cơ chế thị trường, mọi hoạtđộng của doanh nghiệp tuỳ thuộc vào khả năng tiêu thụ, nhịp độ tiêu thụ quy định nhịpđộ sản xuất, thị hiếu của người tiêu dùng về sản phẩm quy định chất lượng của sảnxuất, Người sản xuất chỉ có thể và phải bán cái mà thị trường cần chứ không thể bán cáimà mình có Vì vậy, quản trị doanh nghiệp hiện đại quan niệm công tác điều tra nghiêncứu khả năng tiêu thụ luôn phải đặt ra ngay từ trước khi tiến hành hoạt động sản xuất nênthực chất một số nội dung gắn với hoạt động tiêu thụ đứng ở vị trí trước hoạt động sảnxuất và tác động mạnh mẽ có tính chất quyết định đến hoạt động sản xuất Trong cácdoanh nghiệp sản xuất, một chiến lược sản phẩm tương đối phù hợp với quá trình pháttriển thị trường và thể hiện đầy đủ tính chất động và tấn công sẽ là cơ sở đảm bảo chomột chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh (nghiên cứu và phát triển kỹ thuật côngnghệ, thiết bị máy móc; xây dựng và đào tạo đội ngũ lao động phù hợp; nghiên cứu sửdụng vật liệu mới, vật liệu thay thế, ) đúng đắn Kinh doanh thiếu sự định hướng có tínhchiến lược hoặc định hướng chiến lược sản phẩm không đúng đắn sẽ dẫn đến chiến lượcđầu tư phát triển sản xuất - kinh doanh không có đích hoặc nhằm sai đích Cả hai trườnghợp này đều dẫn đến hoạt động sản xuất không đem lại hiệu quả và thậm chí có thể đưahoạt động sản xuất kinh doanh đến thất bại Với khoảng thời gian trung và ngắn hạn mộtkế hoạch tiêu thụ sản phẩm đúng đắn luôn là cơ sở để xây dựng một kế hoạch sản xuấtthích hợp và ngược lại, nếu kế hoạch tiêu thụ sản phẩm không phù hợp với tiến trình pháttriển của thị trường sẽ tác động trực tiếp đến tính khả thi của kế hoạch sản xuất Trongthực tế, nhịp độ cũng như các diễn biến của hoạt động sản xuất phụ thuộc vào nhịp độ vàcác diễn biến của hoạt động tiêu thụ trên thị trường Vậy trong nền kinh tế thị trường tiêuthụ sản phẩm là hoạt động cực kỳ quan trọng quyết định hoạt động sản xuất.

Tuỳ theo quy mô, đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của sản xuất kinh doanh và tầm quantrọng của hoạt động tiêu thụ mà một doanh nghiệp có thể tổ chức bộ phận tiêu thụ độc lậphay gắn cả hai chức năng mua sắm, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm trong cùng một bộphận

Tóm lại tiêu thụ sản phẩm có một vai trò vô cùng quan trọng Thực hiện tốt công táctiêu thụ sản phẩm sẽ tạo uy tín cho doanh nghiệp, tạo cơ sở vững chắc để củng cố và mởrộng phát triển thị trường Tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng trong quá trình táisản xuất xã hội và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy mọi hoạt động nghiệp

vụ khác của doanh nghệp phải tập trung hỗ trợ cho công tác tiêu thụ sản phẩm bởi tiêuthụ sản phẩm quyết định sự mở rộng hay thu hẹp sản xuất kịnh doanh của doanh nghiệp.

2.NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA TIÊU THỤ HÀNG HOÁ TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

Tiêu thụ sản phẩm có mục tiêu chủ yếu là bán hết các sản phẩm với doanh thu tối đavà chi phí kinh doanh cho hoạt động tiêu thụ tối thiểu Với mục tiêu đó, tiêu thụ khôngphải là hoạt động thụ động, chờ bộ phận sản xuất tạo ra sản phẩm rồi mới tìm cách tiêuthụ chúng mà tiêu thụ phải có nhiệm vụ chủ động từ việc nghiên cứu thị trường, xác địnhđúng đắn cầu của thị trường và cầu của bản thân doanh nghiệp đang hoặc sẽ có khả năngsản xuất để quyết định đầu tư tối ưu; chủ động tiến hành các hoạt động quảng cáo cầnthiết nhằm giới thiệu và thu hút khách hàng; tổ chức công tác bán hàng cũng như các hoạtđộng yểm trợ nhằm bán được nhiều hàng hoá với chi phí kinh doanh cho hoạt động bánhàng thấp nhất cũng như đáp ứng tốt các dịch vụ sau bán hàng.

Chức năng tiêu thụ thường được tổ chức thành các hoạt động chủ yếu là hoạt độngchuẩn bị bao gồm công tác nghiên cứu thị trường, công tác quảng cáo, công tác xúc tiếnvà thúc đẩy hoạt động bán hàng; tổ chức hoạt động bán hàng và tổ chức các hoạt độngdịch vụ cần thiết sau bán hàng.

2.1 Nghiên cứu và xác định cầu thị trường về loại hàng hoá vàdịch vụ

Thị trường là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế phát sinh liên quan đến hoạt độngmua bán hàng hoá.

Để đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, thì công tác nghiên cứu thị trường phải nắmcho được thị trường cần loại hàng hoá gì? bao nhiêu? với dung lượng cầu hướng vềdoanh nghiệp ?,… từ đó có cơ sở để lựa chọn mặt hàng và các cơ sở vật chất phù hợp vớimặt hàng đã lựa chọn để kinh doanh Vì vậy việc nghiên cứu và xác định cầu thị trườngvề loại hàng hoá để lựa chọn không chỉ làm một lần mà trong cả quá trình hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp luôn coi công việc này phải được thực hiện liên tục, thườngxuyên để đưa vào kinh doanh các mặt hàng mới, tiên tiến phù hợp với thị hiếu và cầu củathị trường

2.2 Nghiên cứu cầu về sản phẩm

Cầu về một loại sản phẩm là phạm trù phản ánh một bộ phận nhu cầu có khả năngthanh toán của thị trường về loại sản phẩm đó Nghiên cứu cầu nhằm xác định được cácdữ liệu về cầu trong hiện tại và khoảng thời gian tương lai xác định nào đó Nghiên cứu

cầu của sản phẩm thông qua các đối tượng có cầu: các doanh nghiệp, gia đình và tổ chứcxă hội khác.

Để nghiên cứu cầu có thể phân thành hai loại là sản phẩm và dịch vụ Trên cơ sở đólại phân chia sản phẩm thành vật phẩm tiêu dùng hay tư liệu sản xuất, dịch vụ thànhnhiều dịch vụ khác nhau Về bản chất, nhiều nhà quản trị học cho rằng dịch vụ cũngthuộc phạm trù vật phẩm tiêu dùng.

Trong xác định cầu vật phẩm tiêu dùng cần chú ý đến đối tượng sẽ trở thành ngườicó cầu Những người có cầu phải được phân nhóm theo các tiêu thức cụ thể như độ tuổigiới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, đối với nhiều loại vật phẩm tiêu dùng mức thunhập là nhân tố có ý nghĩa quan trọng nhất Việc nghiên cứu cầu còn dựa trên cơ sở phânchia cầu theo khu vực tiêu thụ, mật độ dân cư, các thói quen tiêu dùng cũng như tính chấtmùa vụ.

Trong nghiên cứu thị trường nói chung và nghiên cứu cầu nói riêng cần nghiên cứusản phẩm thay thế.

Nghiên cứu thị trường không chỉ có nhiệm vụ tạo ra các cơ sở dữ liệu về thị trườngmà hơn thế, còn phải tìm ra các khả năng ảnh hưởng tới cầu Đó chẳng hạn là giá cả sảnphẩm, giá cả các sản phẩm thay thế, thu nhập của người tiêu dùng, các biện pháp quảngcáo cũng như co giãn của cầu đối với từng nhân tố tác động tới nó,

2.3 Nghiên cứu cung (cạnh tranh)

Nghiên cứu cung để hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai Sựthay đổi trong tương lai gắn với khả nằng mở rộng hay thu hẹp qui mô các doanh nghiệpcũng như sự thâm nhập mới (rút khỏi thị trường) của các doanh nghiệp hiện có Nghiêncứu cung phải xác định được số lượng đối thủ cạnh tranh, phân tích các nhân tố có ýnghĩa đối với chính sách tiêu thụ của đối thủ như thị phần, chương trình sản xuất, đặc biệtlà chất lượng và chính sách khác biệt hoá sản phẩm, chính sách giá cả, phương phápquảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng cũng như các điều kiện thanhtoán và tín dụng Mặt khác phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ trước các biệnpháp về giá cả, quảng cáo xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp Trong thực tế, trước hếtphải quan tâm nghiên cứu các đối thủ mạnh, chiếm thị phần quảng cáo trong thị trường.Cần chú ý là không phải mọi doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm đều trởthành đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp vì khả năng cạnh tranh còn phụ thuộc vào yếutố khu vực, điều kiện giao thông cũng như các yếu tố gắn với khả năng thương mại khác.

2.4 Nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ

Tốc độ tiêu thụ sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào quan hệ cung-cầu mà còn phụthuộc rất lớn vào việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ Việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ cụ thểthường phụ thuộc vào các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật, chiến lược kinh doanh, chính sáchvà kế hoạch tiêu thụ, của doanh nghiệp Khi nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ phải ghi rõcác ưu điểm, nhược điểm của từng kênh tiêu thụ của doanh nghiệp và các đối thủ cạnhtranh; phải biết lượng hoá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả tiêu thụ cũngnhư phân tích các hình thức tổ chức, bán hàng của doanh nghệp cụ thể cũng như của cácđối thủ cạnh tranh.

2.5 Các phương pháp nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường được tiến hành thông qua nghiên cứu chi tiết và nghiên cứutổng hợp

2.5.1 Nghiên cứu chi tiết thị trường

Nghiên cứu chi tiết thị trường là việc nghiên cứu cụ thể từng thị trường bộ phậnđược giới hạn bởi không gian và các tiêu thức cụ thể khác nhau Nghiên cứu chi tiết phảigiải thích được cơ cấu của thị trường tại một thời điểm nào đó và phục vụ cho “việc xácđịnh cầu có khả năng và có hiệu quả cũng như những vấn đề có ý nghĩa đối với việc tiệuthụ và mở rộng tiêu thụ”.

2.5.2 Nghiên cứu tổng hợp thị trường

Nghiên cứu tổng hợp thị trường theo dõi diễn biến phát triển và thay đổi của toàn bộthị trường mỗi loại sản phẩm cụ thể Nghiên cứu tổng hợp đem lại cho người nghiên cứucái nhìn toàn cục về thị trường và chỉ ra những nguyên nhân của những thay đổi đồngthời diễn ra trên thị trường.

Phương pháp nghiên cứu cụ thể

Để nghiên cứu thị trường doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp khácnhau Thông thường có hai phương pháp là phương nghiên cứu trực tiếp và phương phápnghiên cứu gián tiếp.

2.5.3 Phương pháp nghiên cứu trực tiếp

Là phương pháp sử dụng lực lượng trực tiếp tiếp cận thị trường để nghiên cứu thôngqua các hình thức điều tra tại chỗ, phỏng vấn, quan sát, Nghiên cứu trực tiếp được tiếnhành qua các bước cụ thể như xác định đối tượng nghiên cứu, phương tiện nghiên cứumẫu nghiên cứu trên cơ sở mục đích, nhiệm vụ cũng như ngân quỹ dành cho công tácnghiên cứu; chuẩn bị nghiên cứu, các bảng hỏi, phiếu điều tra thích hợp; chuẩn bị lựclượng và hướng dẫn nghiệp vụ; triển khai lực lượng điều tra; xử lý số liệu điều tra và đưara các kết luận về thị trường.

Nhìn chung nghiên cứu trực tiếp là phương pháp tốn kém mà không đưa ra được cáckết luận đại diện cho thị trường Vì vậy, chỉ nên sử dụng phương pháp này bổ sung chophương pháp gián tiếp, làm sáng tỏ các kết luận nhất định mà bộ phận nghiên cứu thấycần kiểm tra thêm trên thị trường.

2.5.4 Nghiên cứu gián tiếp

Theo phương pháp này, việc nghiên cứu thị trường có thể dựa trên cơ sở các dữ liệudo chính doanh nghiệp tạo ra như số liệu của kế toán tài chính, tính chi phí kinh doanh,thống kê tiêu thụ sản phẩm, thống kê kết quả quảng cáo, các báo cáo của bộ phận bánhàng, bộ phận phục vụ khách hàng, Bên cạnh đó, còn sử dụng các dữ liệu có ở bênngoài doanh nghiệp như số liệu của các cơ quan thống kê, các số liệu công bố trên báochí, tạp chí cũng như số liệu công bố của các hiệp hội kinh tế, các cơ quan nghiên cứu thịtrường, Nghiên cứu gián tiếp được tiến hành thông qua các bước: trên cơ sở mục tiêu,nhiệm vụ cũng như ngân sách dành cho nghiên cứu thị trường mà xác định đối tượngnghiên cứu; chuẩn bị lực lượng và huấn luyện họ; tổ chức thu thập tài liệu; xử lý tài liệuvà phân tích đưa ra các kết luận về thị trường Thị trường càng phát triển, phương phápbàn giấy đóng vai trò càng quan trọng.

2.6 Tổ chức các hoạt động tiêu thụ và dịch vụ sau tiêu thụ

2.6.1.Xác định hệ thống kênh tiêu thụ

Có thể phân thành hai hệ thống chủ yếu: kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ giántiếp Kênh tiêu thụ trực tiếp nếu người sản xuất trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng.Kênh tiêu thụ gián tiếp nếu người sản xuất không trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng,giữa doanh nghiệp sản xuất và người tiêu dùng là các trung gian khác nhau Kênh tiêu thụgián tiếp lại được chia thành nhiều hệ thống với các trung gian kênh tiêu thụ khác nhau.

Trong tiêu thụ thường phân biệt giữa bán buôn và bán lẻ Việc phân ranh giới giữahai loại này là việc làm khó khăn Khái quát nhất có thể quan niệm thương mại bán buônlà thương mại bán cho những người bán hàng Thương mại bán lẻ được hiểu là thươngmại bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng

Vấn đề là ở chỗ doanh nghiệp nên xác định hệ thống kênh phân phối nào? Chọn ailà trung gian bán hàng? Ai là đại diện cho doanh nghiệp? Để lựa chọn và ra các quyếtđịnh cụ thể phải trên cơ sở phân tích các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật, quy mô kinh doanhcủa doanh nghiệp, qui mô và phạm vi thị trường, Đồng thời phải nghiên cứu và cânnhắc lựa chọn người cụ thể làm đại diện hoặc trung gian cho mình Muốn vậy, phải thuthập các thông tin liên quan đến mạng lưới các doanh nghiệp thương mại bán buôn vàbán lẻ,

Việc xác định hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế – kỹthuật của doanh nghiệp Một doanh nghiệp sản xuất không thể bố trí hệ thống kênh tiêuthụ giống một doanh nghiệp thương mại, dịch vụ Doanh nghiệp sản xuất có thể tiêu thụsản phẩm của mình bằng con đường trực tiếp hoặc gián tiếp Trong trường hợp tiêu thụtrực tiếp doanh nghiệp hình thành bộ phận có chức năng tiêu thụ như một doanh nghiệpthương mại Trong trường hợp tiêu thụ gián tiếp, khách hàng của doanh nghiệp sản xuấtthường là các doanh nghiệp thương mại bán buôn và bán lẻ.

Các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn thường tiêu thụ sản phẩm thông qua cácnhà phân phối công nghiệp, các đại lý và trong nhiều trường hợp còn thông qua cả nhữngngười chào hàng muốn hưởng hoa hồng Vấn đề quan trọng nhất đối với các doanhnghiệp sản xuất là lựa chọn và bố trí các đại diện, lựa chọn và hình thành mạng lưới cácnhà phân phối công nghiệp Mạng lưới các nhà phân phối có thể là các doanh nghiệp bánbuôn chuyên doanh và tổng hợp hoặc các đại lý phân phối, trong nhiều trường hợp cả cácdoanh nghiệp thương mại bán lẻ.

Các doanh nghiệp sản xuất chỉ có thể tiêu thụ được nhiều nếu các nhà phân phối,các đại diện thương mại của họ tiêu thụ được nhiều sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp.Vì vậy, vấn đề lựa chọn các đại diện thương mại đáp ứng được những yêu cầu nhất địnhtrong phục vụ khách hàng như thường xuyên nhã nhặn phục vụ khách hàng, luôn tìm đủmọi cách để tăng doanh số bán hàng, và quan hệ với doanh nghiệp như thường xuyênphản hồi về các phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, nhanhchóng chuyển đơn hàng của khách cho doanh nghiệp, trung thành với doanh nghiệp, làrất quan trọng.

Sơ đồ 1 Hệ thống các kênh phân phối

15Các kênh phân phối

Thương mại bán buônThương mại

bán lẻThương

mại bán lẻThương mại

bán lẻThương mại

bán lẻTrực tiếp

Thương mại bán buôn

Thương mại bán buôn

Thị trường càng phát triển, kênh tiêu thụ càng mở rộng Hệ thống kênh tiêu thụ củacác doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu cho một hình ảnh rõ nét về tổ chức kênh tiêu thụngày càng phát triển trong thị trường.

Nguyên tắc là càng ít người tham gia vào hệ thống kênh tiêu thụ thì doanh nghiệpcàng có điều kiện thắt chặt mối quan hệ bạn hàng và ngược lại Song càng ít người thamgia vào hệ thống kênh tiêu thụ thì doanh nghiệp càng dễ bị nguy cơ ép giá cũng như cácđiều kiện khác trong quan hệ tiêu thụ sản phẩm

Thực chất, khi xác định hệ thống kênh tiêu thụ doanh nghiệp đã đồng thời xác địnhcác điểm bán hàng của mình Việc bố trí cụ thể các địa điểm bán hàng phải dựa trên cơ sởcác kết quả nghiên cứu thị trường, các trung tâm dân cư, hệ thống giao thông, sự tiện lợicho xe cộ ra vào, hệ thống giao thông “tĩnh”,

Hệ thống các điểm bán hàng và lượng bán hàng ở từng điểm bán hàng thườngkhông cố định, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đối chiếu với những thay đổicủa thị trường mà có điều chỉnh hợp lý.

Việc điều khiển dòng hàng hoá hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùngđược thực hiện thông qua các kênh phân phối Vậy kênh phân phối là đường đi của sảnphẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng theo thời gian và địa điểm đã xác định Cóba loại kênh phân phối: kênh trực tiếp, kênh gián tiếp và kênh hỗn hợp.

Sử dụng mạng trực tiếp doanh nghiệp bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùngkhông qua bất cứ một người trung gian nào Mạng lưới này được sử dụng với các sảnphẩm là những loại dễ hư hỏng, dễ vỡ, dễ dập nát, sản phẩm đơn chiếc, có giá trị cao, chukỳ sản xuất dài hoặc sản phẩm có chất lượng đặc biệt, yêu cầu sử dụng phức tạp Mạnglưới này có ưu điểm là đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá nâng cao quyền chủ độngsản xuất và bán tận ngọn nên sẽ thu được lợi nhuận cao Song nó lại bị hạn chế ở khâu tổchức, quản lý phức tạp, chu chuyển vốn chậm nên phù hợp với doanh nghiệp nhỏ, hoạtđộng trên thị trường hẹp.

2.6.1.2.*Kênh gián tiếp:

Là phương thức tiêu thụ mà doanh nghiệp bán sản phẩm cho người tiêu dùng, thôngqua trung gian bao gồm: người bán buôn, đại lý và người bán lẻ.

Đối với mạng gián tiếp doanh nghiệp bán sản phẩm cho người tiêu dùng qua cáckhâu trung gian Hàng hoá được chuyển qua một số lần thay đổi quyền sở hữu từ ngườisản xuất đến người tiêu dùng Tuỳ thuộc vào số lượng các khâu trung gian mà hình thànhnên mạng lưới tiêu thụ dài ngắn khác nhau Mạng tiêu thụ gián tiếp có ưu điểm là hànghoá được tiêu dùng rộng rãi trên nhiều vùng thị trường khác nhau Do tính chuyên môncao trong sản xuất và hoạt động thương nghiệp, việc sử dụng loại mạng tiêu thụ này chophép nhà sản xuất chuyên tâm vào công việc của mình, đồng thời phát huy được hết lợithế của các phần tử trung gian để nâng cao hiệu quả kinh doanh Nhờ đó mà có thể tăngcường được những lợi thế trong cạnh tranh và mở rộng thị trường Nhà sản xuất sẽ tránhđược tình trạng ứ đọng vốn do phải dự trữ hàng hoá gây ra, thực hiện san sẻ rủi ro trongkinh doanh qua các khâu phân phối.

2.6.1.3.*Kênh hỗn hợp:

Sử dụng loại kênh này, doanh nghiệp thực hiện việc chuyển giao hàng hoá chongười tiêu dùng vừa theo kênh trực tiếp vừa theo kênh gián tiếp.

Mạng lưới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

Sơ đồ 2 Mạng bán hàng của doanh nghiệp công nghiệp

Người sản xuất

Mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp bao gồm tất cả các điểm bán hàng (cửahàng) của doanh nghiệp cùng thuộc một quyền sở hữu và kiểm soát, có chung một bộphận thu mua và tiêu thụ tập trung, bán những chủng loại hàng hóa tương tự nhau.

2.6.1.4.Hợp đồng tiêu thụ sản phẩm

Hợp đồng tiêu thụ sản phẩm là việc ký kết bằng văn giữa doanh nghiệp với khâutrung gian tiêu thụ và với khách hàng Thông thường việc ký kết hợp đồng tiêu thụ sảnphẩm thường bao gồm các nội dung sau:

- Khối lượng sản phẩm tính theo đơn vị: tấn, kg, m, chiếc, cái,

- Giá cả và phương tiện thanh toán: thanh toán bằng séc, ngân phiếu, tiền mặt,chuyển khoản, đối lưu,

- Quy định thời hạn giao hàng, thời gian trả tiền và thời hạn thanh toán.

- Bên cạnh đó còn có các quy định khác như chi phí vận chuyển, bên nào chịu chiphí thiệt hại, hao hụt hàng do ai chịu Sau khi hợp đồng được ký kết, doanh nghiệp phảitổ chức thực hiện hợp đồng, công việc cũng khác nhau nhưng nội dung chính là:

- Tổ chức vận chuyển hàng hoá.- Thủ tục giao nhận và thanh toán.

Công tác này giúp cho doanh nghiệp bán được một khối lượng hàng hoá lớn đồngthời là cơ sở cho việc làm ăn lâu dài Do vậy, trong quá trình ký kết doanh nghiệp cầnphải khéo léo, linh hoạt, tạo không khí thoải mái, tin cậy, và cố gắng thu thập thông tinvà nhu cầu tương lai của khách hàng.

2.6.1.5.Phương thức thanh toán

Đó là phương thức bán hàng như là thu tiền mặt hay séc, nhận tiền mới giao hàng,cho thanh toán, Điều đó ảnh hưởng nhất định đến khối lượng tiêu thụ Chế độ thanhtoán gọn nhẹ, thuận lợi với khả năng thanh toán của khách hàng sẽ góp phần thu đượcnhiều khách hàng về phía doanh nghiệp, vì vậy để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sảnphẩm, doanh nghiệp cần phải áp dụng các hình thức thanh toán có tính kích thích đượckhách hàng nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thương trường.

2.6.2.Trang thiết bị nơi bán hàng

Mục tiêu của trang thiết bị nơi bán hàng không chỉ đảm bảo cho quá trình bán hàngthuận lợi, bảo quản hàng hoá mà còn phải thu hút khách hàng Nhằm bảo quản hàng hoávà bán hàng thuận lợi trang thiết bị phụ thuộc vào không gian bán hàng và đặc điểm củahàng hoá Yêu cầu tối thiểu về trang thiết bị nơi bán hàng là phải đảm bảo đủ diện tích,đủ độ thoáng mát cũng như đủ độ sáng Những điểm bán hàng lớn kiểu siêu thị phải chúý tính toán đến diện tích dành cho các nhu cầu thông thường của khách hàng như nơi đểphương tiện giao thông, ăn uống, vui chơi giải trí, Trang thiết bị nơi bán hàng còn phảiphù hợp với hình thức tổ chức bán hàng Nhằm thu hút khách hàng, trang thiết bị tạodáng bên ngoài phải tạo ra được “dáng vẻ riêng” của doanh nghiệp, phân biệt từ xa doanhnghiệp với doanh nghiệp khác, trang thiết bị bên trong của cửa hàng phải tạo cho kháchhàng cảm giác thoải mái, dễ chịu, có tác dụng kích thích tò mò, cuốn hút khách hàng đivào mọi ngóc ngách bày hàng.

 Nguyên tắc tiện lợi: Tuân thủ nguyên tắc này phải trình bày hàng hoá đảm bảokhách hàng dễ nhìn, dễ thấy, dễ tiếp xúc với hàng hoá mà họ định mua: “Khách hàng sờmó vào đồ vật muốn mua và mua những đồ vật mà họ sờ mó”.

 Nguyên tắc ưu tiên: Do diện tích bán hàng luôn có giới hạn và vị trí sắp đặt, trìnhbày hàng hoá không đồng đều nên phải ưu tiên những hàng hoá được ưu tiên phải đượctrình bày ở những chỗ thuận lợi nhất Trong điều kiện bình thường hàng hoá được ưu tiênlà hàng hoá đem lại doanh thu cao, hàng hóa đang “mốt”; trong các hoàn cảnh cụ thểhàng hoá ưu tiên có thể là hàng hoá cần bán chạy, sắp cuối vụ “mốt”, hàng hóa sắp hếthạn sử dụng,

 Nguyên tắc “đảo hàng”: Hàng hoá không thể bày cố định ở một chỗ mà thườngxuyên thay đổi vị trí bán hàng: đảo cách trình bày hàng giữa các ngày khác nhau, thậmchí cần đảo hàng vài lần trong một ngày Sở dĩ như vậy là vì mỗi nhóm khách hàng cócầu về hàng hoá không giống nhau và các nhóm khách hàng đặc biệt phân theo lứa tuổi,giới tính hay đi mua hàng vào các thời điểm nhất định trong ngày Thực hiện nguyên tắcđảo hàng chính là để đáp ứng nguyên tắc ưu tiên phù hợp với từng thời điểm bán hàng.

Mặt khác, đảo hàng sẽ tạo cho khách luôn có cảm giác hàng hoá bày bán là hàng hoámới.

 Nguyên tắc hợp lý: Trong cửa hàng phải bố trí đường vận động của khách hànghợp lý, đảm bảo sự di chuyển thuận lợi và mọi khách hàng đều có thể đi khắp cửa hàng,ngắm nhìn mọi loại hàng hoá bày bán.

Chính sách giá cả hợp lý cũng là một chất xúc tác quan trọng, là một công cụ hữuhiệu nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh Một doanh nghiệp thành công trong bánhàng không phải là doanh nghiệp luôn bán rẻ, cũng không phải là doanh nghiệp có chínhsách giá cả cứng nhắc hoặc không qua tâm đến chính sách giá cả mà là doanh nghiệp cóchính sách giá cả mềm dẻo Để có một chính sách giá cả mềm dẻo phải dựa trên các kếtquả nghiên cứu thị trường chính xác và chính sách giá cả phải là chính sách tổng hợp trênmọi thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp, tính tới các yếu tố cạnh tranh ở từng điểm bánhàng và đặc biệt phải rất linh hoạt Giá cả của một hàng hoá taị một thời điểm xác định ởtừng điểm bán hàng phải nằm trong mối quan hệ với các hàng hóa khác, phải có tác dụngcuốn hút nhóm khách hàng nhạy cảm với giá.

2.6.4.Chính sách giá cả trong kinh doanh

Việc định ra chính sách giá cả linh hoạt, phù hợp với cung – cầu trên thị trường sẽgiúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình như: tối đa hoá lợi nhuận,tối đa hoá lượng bán hoặc thâm nhập và mở rộng thị trường, Tuy nhiên, bản thân côngcụ giá trong kinh doanh chứa đựng nội dung phức tạp, hay biến động do phụ thuộc vàonhiều nhân tố, nên trong thực tế khó có thể lường hết các tình huống xảy ra Bởi vậy,chính sách giá của một DNCN cụ thể, chủ yếu hướng vào các vấn đề sau:

Chính sách định giá theo thị trường

Đây là cách định giá khá phổ biến của các doanh nghiệp hiện nay, tức là định mứcgiá bán sản phẩm xoay quanh mức giá thị trường của sản phẩm đó Ở đây, do không sửdụng yếu tố giá làm đòn kích thích người tiêu dùng, nên để tiêu thụ được sản phẩm,doanh nghiệp cần tăng cường công tác tiếp thị, áp dụng chính sách giá này, để có lãi, đòihỏi doanh n.ghiệp cần thực hiện nghiêm ngặt các biện pháp giảm chi phí sản xuất kinhdoanh.

2.6.4.1.Chính sách định giá thấp

Đây là cách định giá bán thấp hơn mức giá thị trường Chính sách định giá thấp cóthể hướng vào những mục tiêu khác nhau, tuỳ theo tình hình sản phẩm và thị trường Dovậy, định giá thấp có thể chia ra các cách khác nhau:

- Định giá bán thấp hơn giá thống trị trên thị trường, nhưng cao hơn giá trị sảnphẩm (tức là có mức lãi thấp) Nó được ứng dụng trong trường hợp sản phẩm mới thâmnhập thị trường, cần bán hàng nhanh với khối lượng bán lớn, hoặc dùng giá để cạnh tranhvới các đối thủ.

- Định giá bán thấp hơn giá thị trường và cũng thấp hơn giá trị sản phẩm (chấp nhậnthua lỗ) Cách định giá này được áp dụng trong trường hợp bán hàng trong thời kỳ khaitrương cửa hàng hoặc muốn bán nhanh để thu hồi vốn (tương tự bán phá giá).

Trong một vài trường hợp đặc biệt định giá cao (giá cắt cổ) để hạn chế người muavà tìm nhu cầu thay thế Chẳng hạn định giá bán máy photocopy gấp 10 lần lúc bìnhthường và thay thế tăng cường dịch vụ photo với giá rẻ hơn để thu hút khách hàng thamgia dịch vụ này.

2.6.4.3.Chính sách ổn định giá bán

Tức là không thay đổi giá bán theo sản phẩm cung, cầu ở từng thời kỳ, hoặc dù bánsản phẩm đó ở nơi nào trong phạm vi toàn quốc Cách làm này giúp doanh nghiệp thâmnhập, giữ vững và mở rộng thị trường; tạo ra nét độc đáo trong chính sách định giá củadoanh nghiệp Chẳng hạn, giá bia lon “333” bán ở các địa phương khác nhau, bán ở cácthời điểm khác nhau đều chung một giá.

2.6.4.4.Chính sách bán phá giá

Đây là cách định giá ít được áp dụng trong hoạt động thương mại, vì nó cực kỳ nguyhiểm đối với các doanh nghiệp Mục tiêu của bán phá giá là để hạn chế rủi ro hay thua lỗ.Bán phá giá chỉ nên áp dụng khi sản phẩm bị tồn đọng quá nhiều, bị cạnh tranh gay gắt,sản phẩm lạc hậu không phù hợp với nhu cầu tiêu dùng; sản phẩm mang tính thời vụ khóbảo quản, dễ hư hỏng càng để lâu càng lỗ lớn Việc bán phá giá vì mục tiêu tiêu diệt đốithủ cạnh tranh thì cần tính toán, cân nhắc hết sức thận trọng.

2.6.5.Các hình thức dịch vụ trong bán hàng 2.6.5.1.Quảng cáo :

Một trong những nguyên nhân thất bại trong việc tiêu thụ hàng hoá của doanhnghiệp, người bán không gặp được người mua, không nắm bắt đúng nhu cầu thị hiếu củakhách hàng Mục đích quảng cáo là thu hút sự chú ý của khách hàng, tạo lòng tin củangười tiêu thụ về sản phẩm hàng hoá cũng như làm tăng lòng ham muốn mua hàng cuảhọ.

Quảng cáo không phải là sự phô trương đánh lừa khách hàng mà là thông tin chokhách hàng về ưu thế của sản phẩm hàng hoá mà doanh nghiệp kinh doanh Ngôn ngữquảng cáo phải mang tính phổ thông, dễ hiểu, ít có từ chuyên môn Quảng cáo được thựchiện dưới các hình thức: ấn phẩm, Ti vi, phim ảnh, panô, áp phích, yết thị, quảng cáo trêncác phương tiện giao thông, các đồ vật, các đồ dùng khác, quảng cáo qua bao bì sảmphẩm, qua các hoạt động văn nghệ, thể thao Quảng cáo không tạo ra nhu cầu nhưng cóthể hướng dẫn để học hỏi nhu cầu và cách thức thoả mãn nhu cầu

Do vậy, quảng cáo là công việc đòi hỏi lắm công phu cần cả tư duy, sáng tạo và vậtchất, nhưng là một lĩnh vực không thể thiếu được cho mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên, phảisử dụng quảng cáo một cách thiết thực tránh phô trương, lãng phí, kém hiệu quả.1

2.6.5.2.Chào hàng

Đây là phương thức sử dụng các nhân viên giao hàng, đưa hàng đến giới thiệu vàbán trực tiếp cho khách hàng Trong việc chào hàng nhân viên chào hàng có vai trò rấtlớn trong việc bán hàng, cũng như việc khuyếch trương thanh thế của doanh nghiệp Vìvậy doanh nghiệp phải biết tuyển chọn, bồi dưỡng, đãi ngộ nhân viên chào hàng

2.6.5.3.Hoạt động chiêu khách

Chiêu khách là một nghệ thuật, là cách thức tác động trực tiếp đến thị trường, tácđộng vào tư tưởng nhận thức, tình cảm của khách hàng gây thiện cảm, niềm tin và thuyếtphục khách hàng của doanh nghiệp Kết quả là khách hàng mua hàng hoá của doanhnghiệp.

Để làm tốt công tác chiêu khách phải nghiên cứu kỹ khách hàng và nắm được tâm lýcủa họ Tâm lý khách hàng đối với hàng hoá của một doan nghiệp thể hiện qua hành vi,động thái của họ.

Các doanh nghiệp có thể dùng một số phương pháp chiêu khách sau:

- Chiêu khách ở văn phòng hay nơi làm việc: đối tượng là những khách hàng muavới khối lượng lớn nên cần phải đến văn phòng tìm mua Do đó ta phải có:

- Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác đón tiếp trân trọng, đầy đủ.1

- Có đội ngũ nhân viên giao tiếp chuyên nghiệp có trình độ cao.

- Chiêu khách thông qua đội quân tiếp thị, đội quân Marketing, đây là lực lượngchiêu khách rất quan trọng Họ giúp cho nhãn mác, thanh thế, uy danh của doanh nghiệpđến với khách hàng.

- Chiêu khách thông qua quà tặng cho khách hàng truyền thống, những khách hànggắn bó với doanh nghiệp.

- Chiêu khách thông qua hội nghị khách hàng hoặc họp khách hàng truyền thống.

2.6.5.4 Hoạt động chiêu hàng

Vậy chiêu hàng cũng là một nghệ thuật khôn khéo đẻ bán được hàng Là phươngpháp dùng để tác động vào khách hàng tạo ra sự say mê thích thú và thuyết phục kháchhàng mua hàng.

Trên thị trường có ba nhân tố là doanh nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh củadoanh nghiệp luôn tác động qua lại giành giật nhau Từ đó một doanh nghiệp muốn có sựthành công trên thương trường nhất định phải có các sách lược và chiến lược phù hợp vớiđiều kiện kinh doanh của doanh nghiệp Vậy sách lược và chiến lược là gì?

Sách lược là những phương pháp và kỹ sảo mà doanh nghiệp áp dụng để đẩy nhanhquá trình tiêu thụ sản phẩm hàng hoá Đặc điểm sách lược bán hàng của doanh nghiệp làtính đa dạng và tính cụ thể, đạt mục đích này là tạo cho công ty, doanh nghiệp kinh doanhcó lãi Mà thị trường và đối tượng tiêu thụ luôn thay đổi nên bản thân sách lược cũng phảihết sức linh hoạt, nhạy bén và phù hợp với tình hình thị trường.

Để đẩy mạnh việc bán hàng, doanh nghiệp có thể xây dựng sách lược bán hàng theocác hướng sau:

 Sách lược tiêu thụ tạo ra cảm giác đầy ắp về hàng hoá. Sách lược tạo ra căng thẳng, thiếu hụt giả tạo

 Sách lược tiêu thị theo kiểu kích động, chiếu tướng. Sách lược tiêu thụ theo thị hiếu tiêu dùng của khách hàng. Sách lược tiêu thụ có kèm theo dịch vụ hoàn hảo.

2.6.5.5.Tổ chức hoạt động dịch vụ sau bán hàng

Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ sau bán hàng là điều kiện không thể thiếu nhằmduy trì, củng cố và mở rộng hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng như thị trường của doanhnghiệp Yêu cầu chung đối với mọi hoạt động dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo nhanhchóng, thuận tiện, không được gây khó khăn cho khách hàng Yêu cầu tổ chức hoạt độngdịch vụ sau bán hàng là đảm bảo chất lượng cung cấp dịch vụ và tính hiệu quả.

Các hoạt động dịch vụ sau bán hàng quan trọng nhất là:

Thứ nhất hướng dẫn và bảo hành:

 Cung cấp cho khách hàng phiếu giải thích cách thức sử dụng kèm theo sản phẩm.Nội dung giải thích phải đầy đủ, trình bày ngắn gọn và thật dễ hiểu.

 Nhân viên bán hàng trực tiếp hướng dẫn khách hàng cách thức sử dụng.

 Thực hiện lắp đặt và hướng dẫn sử dụng đối với các sản phẩm đòi hỏi yêu cầu kỹthuật nhất định khi lắp đặt và sử dụng.

 Thực hiện tốt, chu đáo công tác bảo hành sản phẩm theo đúng thời hạn và nộidung đã ghi trên phiếu bán hàng Phải tổ chức mạng lưới các điểm dịch vụ bảohành rộng khắp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng có cầu về dịch vụ sửachữa, bảo hành Bố trí đội ngũ nhân viên bảo hành, sửa chữa có trình độ tay nghềcao và có trách nhiệm, nhiệt tình với khách hàng Việc bảo hành sản phẩm sẽ dẫnđến gây thiệt hại kinh tế cho doanh nghiệp nhưng không thể vì vậy mà khôngthực hiện đúng những cam kết với khách hàng nếu doanh nghiệp vẫn muốn chiếmđược lòng tin và cảm tình của khách hàng, không bị thất bại trong cạnh tranh. Đối với các thiết bị phải tổ chức kiểm tra định kỳ tại nơi khách hàng sử dụng,

điều chỉnh và đưa ra những lời khuyên cần thiết. Thứ hai Cung cấp phụ tùng và dịch vụ sửa chữa.

 Tính toán sản xuất và tổ chức bán phụ tùng thay thế phù hợp với tuổi thọ của từngloại phụ tùng cụ thể.

 Tổ chức dịch vụ sửa chữa rộng khắp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Thứ ba Kết hợp với hoạt động bảo hành và sửa chữa là hoạt động thu thập, phân

tích các thông tin về sản phẩm và phản hồi về cho bộ phận thiết kế và sản xuất.

3.SỰ CẦN THIẾT PHẢI TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở DOANHNGHIỆP NƯỚC TA HIỆN NAY

Trong thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung mọi quyết định về sản xuất vàkinh doanh đều do Chính phủ quy định, cung cầu gặp gỡ cân bằng với nhau trước khi quátrình trao đổi trao đổi diễn ra trên thị trường Do vậy nó là một nền kinh tế thiếu hụt cả vềtương đối lẫn tuyệt đối, thiếu động lực, trong việc thúc đẩy hoạt đông sản xuất kinhdoanh Coi thường các quan hệ hàng hoá - tiền tệ, thực hiện chế độ cấp phát vật tư và vốntín dụng do đó không tính đến hiệu quả kinh tế thực của nó Mà chỉ là hình thức lãi thật,lỗ giả, có gì Nhà nước chịu Do đó đã gây ra hậu quả:

- Gây căng thẳng thiếu hụt giả tạo về nhu cầu hàng hoá.- Tệ quan liêu, của quyền trong phân phối hàng hoá

- Vấn đề sử dụng các nguồn lực hết sức thấp kém, tình trạng lãng phí gia tăng, làmđình đốn và đình trệ cả sản xuất và tiêu dùng.

Dẫn đến năng suất, chất lượng, hiệu quả rất thấp, hạch toán kinh doanh chỉ là hìnhthức mà thôi, lãi giả lỗ thật

Vì thế việc chuyển đổi hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường là cần thiết vàkhách quan Chuyển sang quản lý kinh tế theo cơ chế thị trường, Nhà nước chuyển giaoquyền tự chủ sản xuất kinh doanh cho từng doanh nghiệp Nhà nước chỉ quản lý và điềutiết vĩ mô nền kinh tế, mỗi doanh nghiệp phải tự hạch toán độc lập, tự do khai thác mọinguồn vật tư, vốn và tự chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Do vậy, trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, nếu công tác tiêu thụsản phẩm chậm chạp yếu kém sẽ kéo dài chu kỳ sản xuất kinh doanh, gây ứ đọng vật tư,tiền vốn, đồng vốn vận chuyển chậm chạp sẽ gây thiệt hại vô cùng to lớn bởi trong điềukiện hiện nay doanh nghiệp không chỉ tiến hành sản xuất kinh doanh bằng vốn tự có màcòn phải huy động vốn từ nhiều nguồn trong đó chủ yếu do vay Ngân hàng và các tổchức tín dụng Nếu công tác tiêu thụ sản phẩm bị nghẽn tắc sẽ làm số tiền lãi vay vốnngày càng cao, thậm chí còn phải cả lãi suất vay quá hạn, từ đó không chỉ sản xuất kinhdoanh của nội bộ doanh nghiệp bị tổn thương trên thị trường, mà doanh nghiệp còn mấtuy tín trước các đối tác kinh doanh, ảnh hưởng tiếp theo của doanh nghiệp với ngân hàngvà các cá nhân, tổ chức kinh tế khác Do vậy đảm bảo thực hiện tốt quá trình tiêu thụ sảnphẩm sẽ góp phần cải tiến vị thế, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.

Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sẽ là nhân tố góp phần làm tăng lợi nhuận, tạo điều kiệntăng thêm thu nhập cho cán bộ công nhân viên, tăng thêm các hoạt động phúc lợi củadoanh nghiệp, cải thiện và nâng cao điều kiện công tác, sinh hoạt cho cán bộ công nhânviên Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả không chỉ quan tâm đến công tác sản xuấtkinh doanh mà còn phải chăm lo đến lợi ích chung của toàn doanh nghiệp, động viên họcông tác, sản xuất có hiệu quả hơn.

Công tác tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế thị trường không chỉ đơn thuần là đemsản phẩm ra thị trường để bán, mà trước khi sản phẩm được người tiêu dùng chấp nhậnthì cần phải có sự nỗ lực cả về mặt trí tuệ lẫn sức lao động của người cán bộ và ngườicông nhân trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, từ việc điều tra nghiên cứu nhu cầu, thị hiếungười tiêu dùng trang thiết bị máy móc hiện đại đáp ứng được năng suất chất lượng sảnphẩm, đào tạo người công nhân có tay nghề cao đến việc quảng cáo, chào hàng, giới thiệusản phẩm, vận chuyển, tổ chức kênh phân phối, đào tạo đội ngũ nhân viên phục vụ tậntình mọi yêu cầu của khách Do vậy tiêu thụ sản phẩm được coi là biện pháp để điều tiết,

định hướng cho sản xuất, là tiêu chuẩn đánh giá quá trình tổ chức, quản lý sản xuất Từcông tác tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp có thể nắm bắt được đâu là thị trường chủ yếu,đâu là thị trường tiềm năng từ đó hoạch định nên những kế hoạch đầu tư, phát triển sảnxuất kinh doanh cho phù hợp như đầu tư mở rộng hay thu hẹp sản xuất, cải tiến côngnghệ, cải tiến quy cách mẫu mã sản phẩm.

Qua công tác tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thêm căn cứ để kiểm tra đánh giákhối lượng chất lượng sản phẩm mà mình sản xuất Tiêu thụ sản phẩm là cầu nối giữasản xuất và tiêu dùng, là thước đo đánh giá độ tin cậy của người tiêu dùng đối với ngườisản xuất Tiêu thụ sản phẩm được nhiều chứng tỏ phạm vi phát huy giá trị sản phẩm đượcmở rộng Nhờ đó uy tín của doanh nghiệp được nâng cao, doanh nghiệp có cơ sở vữngchắc để mở rộng sản xuất, tạo ra sự phát triển cân đối giữa cung và cầu trên thị trườngtrong nước, hạn chế dần những mặt hàng ngoại nhập cùng loại.

Cơ sở 1: Nhà máy Gạch ốp lát Hà Nội – Thanh Xuân - Đống Đa – Hà NộiCơ sở 2: Nhà máy Gạch ốp lát Hữu Hưng - Đại Mỗ - Hà Nội

Trong thời gian này sản phẩm gạch lát nền chủ yếu là gạch xi măng Loại này cótrọng lượng trung bình trên 1m2 lớn (khoảng 40 – 50 kg/m2 ) bề mặt làm bằng chất liệu xi

măng bột màu không có độ bóng Màu sắc và tính chất cơ lý hoá không thể so sánh vớigạch lát nền tráng men cao cấp có độ bền và tính thẩm mỹ cao.

 Giai đoạn từ 1994-1998

Nhận thấy nhu cầu thị trường gạch ốp lát cao cấp đang là sản phẩm có sức hấp dẫnvới các công trình kiến trúc đa dạng, nhưng giá cả rất cao do phải nhập khẩu từ nướcngoài Để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng đồng thời đẩy nhanh tốc độ phát triểncủa mình, tháng 2/1994 Công ty gốm xây dựng Hữu Hưng (nay là Công ty gạch ốp lát HàNội) đã đầu tư trên 70 tỷ đồng xây dựng dây chuyền gạch lát nền với công suất 1.000.000m2/năm thiết bị công nghệ nhập của hãng Welko-CHLB Đức.

Tháng 11/1994 Công ty đã chính thức đưa dây chuyền này vào sản xuất và đầu năm1995 gạch lát nền mang nhãn hiệu VICERA được bán rộng rãi trên thị trường cả nước,được khách hàng đón nhận và tín nhiệm.

Tháng 4/1996 được sự chỉ đạo trực tiếp của tổng Công ty thủy tinh và gốm xâydựng, Công ty đã tiếp tục đầu tư 60 tỷ đồng xây dựng và lắp đặt thêm một dây chuyềnNassetti sản xuất đồng bộ cùng với thiết bị và công nghệ của ITALIA nâng công suấtgạch ốp lát của Công ty từ 1.000.000 m2/năm lên hơn 3.000.000 m2/năm nhằm đáp ứngnhu cầu khách hàng.

Thời gian này do bộ máy quản lý chưa phù hợp, mẫu mã và sản phẩm không đadạng, chi phí sản xuất lớn, kế hoạch bảo dưỡng máy móc thiết bị không đáp ứng đượcnhu cầu sản xuất nên thời gian dừng máy nhiều, kế hoạch cung ứng nguyên liệu thườngxuyên không đảm bảo dẫn đến chất lượng sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm kém khôngđáp ứng được nhu cầu thị trường, sản phẩm tồn kho nhiều, làm ảnh hưởng tới hoạt độngkinh doanh của Công ty.

 Giai đoạn từ 1998 đến nay,

Ngày 19/5/1998 Công ty Gốm xây dựng Hữu Hưng được tách thành Công ty gạchốp lát Hà Nội và nhà máy gạch Hữu Hưng Công ty Gạch ốp lát Hà Nội trở thành mộtCông ty độc lập chuyên sản xuất gạch men ốp tường và lát nền.

Thời gian này lãnh đạo BXD và Tổng Công ty Thủy tinh & Gốm xây dựng nhận đãnhận thấy vấn đề và xử lý cương quyết nhằm đưa nhà máy thoát khỏi sự bế tắc Bên cạnhsự sắp xếp bố trí lại nhân sự, Tổng Công ty đã quyết định đặt nhà máy dưới sự lãnh đạotrực tiếp của Phó Tổng Giám đốc (kiêm Giám đốc Công ty gạch ốp lát Hà Nội) Nhậnthấy vấn đề nhu cầu ngày càng tăng mạnh của gạch Ceramic và xuất phát từ quan điểm“công nghệ quyết định chất lượng”, Phó Tổng Giám đốc đã chỉ đạo nhà máy tập trungvào nghiên cứu công nghệ, đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc xắp xếp lại mặt bằng và

dây chuyền sản xuất Tổ chức xắp xếp lại bộ máy quản lý phù hợp với khả năng trình độnăng lực của cán bộ Phân công phân cấp quản lý, giao trách nhiệm cụ thể, tạo điều kiệnđể cán bộ phát huy trong công tác.

- Sáp nhập hai phân xưởng I &II thành phân xưởng sản xuất gạch ốp lát.

- Sáp nhập phòng Kỹ thuật, KCS, phòng thí nghiệm thành phòng kỹ thuật KCS.

hoá tay nghề cho công nhân tại các vị trí sản xuất Tổ chức đào tạo tay nghề cho côngnhân thành thạo quy trình vận hành thiết bị công nghệ ở từng công đoạn sản xuất.

- Duy trì cao tính kỷ luật lao động, tác phong làm việc công nghiệp, khẩn trươngnhanh nhẹn chính xác, đạt năng suất, chất lượng cao Xử lý nghiêm các trường hợp viphạm lao động, quy trình vận hành thiết bị đồng thời nghiên cứu cải tiến công nghệ vàhệ thống thiết bị, tập trung nghiên cứu sử dụng các loại nguyên liệu mới, giảm chi phítiêu hao nguyên liệu vật tư, tăng cường công tác nghiên cứu thị trường sản xuất đa dạngcác mặt hàng theo đơn đặt hàng và nhu cầu thị trường.

- Dưới sự lãnh đạo năng động và khả năng điều hành của Giám đốc Công ty,mỗi thành viên trong Công ty đã phát huy được tính chủ động sáng tạo, vai trò làm chủtập thể trong lao động sản xuất Các tổ chức trong hệ thống chính trị đã phối hợp hài hoàtạo môi trường thuận lợi cho sự điều hành sản xuất kinh doanh của Giám đốc Do đó chấtlượng sản phẩm cao, giá thành sản phẩm hạ, sản phẩm của Công ty đã tạo được uy tín vàchinh phục khách hàng tạo được thế đối trọng cần thiết trên thị trường Do đó sản lượngsản xuất gạch tiêu thụ 1998 không ngừng tăng lên năm 1999 vượt sản lượng sản xuất1998 là 3 lần, năm 2001 là 3,5 lần so với năm 1998, năm 2001 là 3,3 lần so với năm1998 Điều này đã khẳng định sự đứng vững của Công ty trong nền kinh tế thị trường.

Sản phẩm của Công ty được đánh giá là tiêu chuẩn chất lượng châu Âu Cent/CT67:

- Độ sai lệch kích thước: Chiều dài+0.5%

- Hệ số phá hỏng: 200-220 kg/cm2 - Độ cứng bề mặt theo thang Mosh>=5- Độ nở dài về nhiệt tới 100c(9x10-6K-1)

- Độ bền hoá học: Chịu tất cả các loại axít và kiềm (trừ axits flo hidric)- Chất liệu kết cấu: Bán sứ

Từ 1/1/1999 sản phẩm gạch ốp lát của Công ty được mang nhãn hiệu mới làVIGLACERA.

Tháng 8/2000 Công ty Gạch ốp lát Hà Nội được tổ chức BVQI của Anh cấp chứngchỉ ISO 9002.

Trụ sở chính của công ty hiện nay được đặt tại phường Trung Hoà quận Cầu Giấy Hà Nội.

-Tên doanh nghiệp : CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI

Trực thuộc : TỔNG CÔNG TY THUỶ TINH VÀ GỐM XÂY DỰNG.

Tên giao dịch quốc tế : VIETNAM GLASS END CERAMIC FORCONSTRUCTION CORPORATION.

Tên viết tắt : VIGLACERA.

Công ty có tổng vốn kinh doanh là 123.266.892.000 VNĐ Trong đó:Vốn lưu động : 4.332.445.000 VNĐ.

Vốn cố định : 118.934.447.000 VNĐ.

 Tổng doanh thu của Công ty luôn gia tăng qua các năm:+ Năm 1995 đạt 34 tỷ đồng

+ Năm 1996 đạt 37,5 tỷ đồng+ Năm 1997 đạt 42,3 tỷ đồng+ Năm 1998 đạt 64 tỷ đồng+ Năm 1999 đạt 168 tỷ đồng+ Năm 2000 đạt 211,7 tỷ đồng+ Năm 2001 đạt 208.5 tỷ đồng

Bảng 1.Tỷ suất lợi nhuận qua các năm:

( Triệu đồng )

Lợi nhuận( Triệu đồng )

Tỷ suất lợi nhuận( % )

2,6 lần so với doanh thu 1998 Sang năm 2000 Công ty sản xuất 3.820.000 m2 sản phẩmtăng 28% so với năm 1999 và đạt 127% công suất thiết kế doanh thu đạt 211,7 tỉ đồng.Năm 2001 Công ty sản xuất được 3.597.000 m2 đạt 93,78% so với năm 2000 và đạt120% công suất thiết kế doanh thu năm 2001 đạt 208 tỷ đồng.

Tháng 10/2001 Công ty đầu tư lắp đặt dây chuyền 3 (sản xuất gạch lát) công suấtđạt 1,5 triệu m2/ năm nhằm tăng cường khả năng cung ứng ra thị trường về chủng loại sốlượng cũng như hạ giá thành sản phẩm nâng cao chất lượng sản phẩm Như vậy sảnlượng hàng năm của Công ty đạt sấp xỉ 5 triệu m2/năm tương đương 15.000 m2 mỗi ngày.

Nâng tổng vốn kinh doanh của Công ty lên 311.978.652.000 Trong đó:

1.2.Chức năng nhiệm vụ quyền hạn

1.2.1.Chức năng của Công ty quy định trong điều lệ

Công ty thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh sản phẩm gạch Ceramic từ đầu tư,sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ sản phẩm; nhập khẩu nguyên liệu, phụ liệu, thiết bị, phụkiện, sản xuất sản phẩm gạch ốp lát; liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong vàngoài nước.

Nghiên cứu ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến; tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cánbộ quản lý công nhân kỹ thuật.

Tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật và cácnhiệm vụ khác do nhà nước giao

1.2.2.Nhiệm vụ của Công ty

Công ty có nghĩa vụ nhận, sử dụng có hiệu quả, bảo toàn vốn nhà nước giao; nhậnsử dụng có hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác để thực hiện mục tiêu kinhdoanh và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên và làm nghĩa vụ với nhà nước.

động tài chính của Công ty, đồng thời có nghĩa vụ khai báo tài chính hàng năm, nộp cáckhoản thuế và các khoản nộp ngân sách khác theo qui định của nhà nước.

1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.3.1.Bộ máy quản trị và cơ cấu sản xuất của Công ty

Xuất phát từ quy mô và đặc điểm quy trình công nghệ, sản xuất kinh doanh, Bộmáy quản lý của Công ty Gạch ốp lát Hà Nội được tổ chức theo kiểu trực tuyến – chứcnăng thi hành chế độ thủ trưởng ở tất cả các khâu Mọi công nhân viên và các phòng banđều chấp hành mệnh lệnh chỉ thị của Giám đốc Giám đốc có quyền hạn và chịu tráchnhiệm cao nhất trong Công ty, các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc,hướng dẫn các bộ phận thực hiện quyết định của Giám đốc theo đúng chức năng củamình.

Sơ đồ 3 bộ máy tổ chức quản lý của Công ty gạch ốp lát Hà nội

PHÒNGKẾ TOÁNPHÒNG KẾ

HOẠCH SX

PHÒNG KỸ THUẬT - KCSPHÒNG

KINH DOANH

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC THIẾT BỊ

PHÓ GIÁM ĐỐC S XPHÓ GIÁM ĐỐC

KINH DOANH

1.3.2.Nhiệm vụ chức năng các phòng banBan Giám Đốc:

Gồm 4 người (1 Giám đốc và 3 phó Giám đốc) chịu trách nhiệm quản trị vĩ mô vàđưa ra quyết định chỉ đạo, điều hành mọi hoạt động của toàn Công ty, đề ra phươnghướng và chính sách kinh doanh của Công ty.

- Giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất điều hành mọi hoạt động của Công ty và

chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty, tổ chức sắp xếp việc làm cho côngnhân viên, đại diện cho quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty trước pháp luật,

- Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh: Phụ trách tiêu thụ sản phẩm, tổ chức

mạng lưới các đại lý tiêu thụ sản phẩm cho Công ty, được uỷ quyền ký kết các hợp đồngtiêu thụ sản phẩm.

- Phó Giám đốc phụ trách sản xuất : Phụ trách về sản xuất của Công ty.

- Phó Giám đốc phụ trách về cơ điện: Phụ trách về máy móc thiết bị của Công

Phòng Tổ chức lao động tiền lương:

Có chức năng sắp xếp nhân sự, thực hiện các chính sách, chế độ của Đảng và Nhànước đối với cán bộ công nhân viên, đảm bảo các quyền lợi về văn hoá, tinh thần, quyềnlợi về vật chất và sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, tổ chức bồi dưỡng, đào tạo nângcao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ quản trị và công nhân kỹ thuật

- Xây dựng kế hoạch công tác tổ chức, lao động tiền lương, định mức lao động,bảo hiểm xã hội, các chế độ liên quan đến người lao động, xây dựng nội qui, qui chế củaCông ty.

- Quản trị công tác đào tạo, công tác nâng bậc lương của cán bộ công nhân viên,theo dõi việc ký kết hợp đồng lao động.

- Quản trị hồ sơ cán bộ cùng nhân viên, giải quyết thủ tục tuyển dụng, thôiviệc,

Phòng Hành chính:

- Quản trị, thực hiện toàn bộ công tác hành chính trong Công ty theo qui địnhchung về pháp lý hành chính hiện hành của nhà nước.

- Quản trị theo dõi việc sử dụng tài sản của Công ty như: nhà xưởng đất đai,phương tiện, thiết bị văn phòng,

- Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại, giao dịch hàng ngày, phục vụ hội họp,ăn ca, đảm bảo công tác an ninh trật tự trong Công ty.

- Quản lý công tác y tế cơ sở.

- Tổ chức công tác bảo vệ tài sản, hàng hoá, vật tư, thiết bị.

Phòng Kinh doanh:

- Có nhiệm vụ nắm bắt khả năng nhu cầu thị trường để xây dựng và tổ chức cácphương án kinh doanh có hiệu quả, bảo đảm nguồn hàng hoá chất lượng tốt, phù hợp vớithị hiếu người tiêu dùng.

- Thực hiện các công việc về thương mại nhằm tiêu thụ tối đa số lượng sảnphẩm của Công ty sản xuất ra.

- Thực hiện các công tác nghiên cứu thị trường và đề ra các chiến lược kinhdoanh của Công ty

- Phối hợp với các đơn vị của công ty để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinhdoanh của Công ty

- Tổ chức điều phối, nghiên cứu thị trường, đề xuất các mẫu mã được kháchhàng ưa chuộng, kết hợp với phòng kỹ thuật tạo ra các mẫu mã và thực hiện dịch vụ saubán hàng.

- Thiết lập và quản lý mạng lưới đại lý, đề xuất các phương án, mạng lưới bánhàng, các hình thức quảng cáo, khuyến mại, nhằm đẩy mạnh tiêu thụ.

Phòng Kế toán:

- Thực hiện hạch toán kế toán theo qui định của nhà nước và theo điều lệ hoạtđộng của Tổng Công ty, của Công ty, tổ chức lập và thực hiện các kế hoạch tài chính,cung cấp những chỉ tiêu kinh tế tài chính và lập báo cáo kế toán phản ánh kết quả sảnxuất kinh doanh hàng tháng, quí, năm của Công ty, cung cấp những chỉ tiêu kinh tế tàichính cần thiết cho Giám đốc Công ty, trên cơ sở đó giúp cho Giám đốc nhìn nhận vàđánh giá 1 cách toàn diện và có hệ thống tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, từđó đề ra phương hướng, biện pháp chỉ đạo sát sao hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty được hiệu quả hơn.

- Giúp Giám đốc quản lý, theo dõi về mặt tài chính, thực hiện việc chi tiêu, hạchtoán kinh doanh, nộp thuế và các khoản đóng góp khác, chi trả lương, tiền thưởng và xácđịnh lỗ lãi trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Phòng kế hoạch sản xuất:

- Lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch giá thành sản phẩm theo tháng, quý, năm.- Lập kế hoạch cung ứng dự trữ vật tư, nguyên liệu, cung cấp đầy đủ, kịp thờiđúng số lượng, chất lượng theo kế hoạch sản xuất của Công ty.

- Lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, theo dõi giám sát việc thực hiện xâydựng cơ bản, công tác sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhà xưởng, nhà làm việc vàcác công trình kiến trúc khác trong Công ty.

- Phân tích, đánh giá và lập báo cáo sản xuất hàng ngày cho ban Giám đốc vàbáo cáo định kỳ việc thực hiện kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng vật tư nguyên liệu,tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cho ban Giám đốc Công ty, Tổng Công ty vàcác cơ quan chức năng.

- Thực hiện điều độ sản xuất và công tác an toàn vệ sinh lao động trong Côngty.

Phòng kỹ thuật - KCS

- Xây dựng và hoàn thiện qui trình công nghệ sản xuất.

- Nghiên cứu cải tiến công nghệ mẫu mã sản phẩm, lập qui trình công nghệ mới,mẫu mã sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của khách hàng theo từng thời kỳ.- Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng cho các loại vật tư nguyên liệu sản xuất, sảnphẩm của Công ty.

- Xác định các thông số kỹ thuật cơ lý của nguyên liệu bán thành phẩm và thànhphẩm để kịp thời có biện pháp điều chỉnh quá trình sản xuất.

- Phân tích thành phần hoá học của các loại vật tư nguyên liệu phục vụ chocông nghệ sản xuất và cho nghiên cứu sản phẩm mới.

- Kết hợp với phòng kế hoạch sản xuất trong việc khảo sát, đánh giá nguồncung ứng nguyên liệu cho công nghệ sản xuất hiện có và cho công nghệ mới.

- Xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật cho các loại sản phẩm của Công ty.

- Tham gia biên soạn tài liệu, giáo trình giảng dạy các lớp đào tạo và nâng caotay nghề của công nhân.

- Kiểm tra, đánh giá chất lượng vật tư nguyên liệu nhập kho.- Kiểm tra giám sát việc thực hiện qui định trình công nghệ.

- Tham gia thành viên nhập kho sản phẩm và chịu trách nhiệm về chất lượng sảnphẩm nhập kho.

- Kết hợp với phòng kinh doanh làm công tác dịch vụ sau bán hàng.

Phân xưởng sản xuất:

- Tổ chức sản xuất có hiệu quả theo kế hoạch của công ty giao cho về số lượngvà chất lượng.

- Chịu trách nhiệm quản trị, sử dụng có hiệu quả về tài sản cố định, vật tưnguyên liệu, công cụ dụng cụ theo định mức.

- Quản trị điều hành trực tiếp công nhân thuộc lĩnh vực mình quản lý, thực hiệntốt công tác bảo hộ lao động và vệ sinh an toàn lao động theo qui định của Công ty.

- Giữ bí mật công nghệ và các số liệu khác trong quá trình sản xuất.

Phân xưởng cơ điện:

- Quản trị kỹ thuật về thiết bị máy móc của Công ty, bảo quản hồ sơ thiết bị, lậphồ sơ theo dõi tình trạng hoạt động của máy móc thiết bị.

- Theo dõi, giám sát việc thực hiện qui trình vận hành máy móc thiết bị của côngnhân phân xưởng sản xuất.

- Tiến hành bảo dưỡng định kỳ máy móc thiết bị, kịp thời sửa chữa các sự cốxảy ra hàng ngày đảm bảo dây chuyền hoạt động liên tục và hiệu quả.

2 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁCTIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI

2.1.Đặc điểm về máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất

Sơ đồ 4 công nghệ và bố trí công nhân công nghệ sản xuất

Chở ra dây chuyền

Nguyên liệu men nhập kho

Cân v là s ĩnh men

Nạp phối liệu v o máy à s

nghiềnNghiền men

Xả c bà s ảo quản men

S ng men, à schở ra dây

TỔ SƠ CHẾ, BỐC XẾP

Công nhân bốc dỡ nguyên liệu từ phương tiện vận tải v o khoà sCông nhân sơ chế nguyên liệu

TỔ PHỐI LIỆU XƯƠNG

Công nhân cân nguyên liệu

Công nhân nạp phối liệu

Công nhân nghiền phối liệu xương

Công nhân xả hồ xương

TỔ PHỐI LIỆU MEN

Công nhân cân nguyên liệu v là s ĩnh men.

Công nhân nạp phối liệu men

Công nhân nghiền phối liệu men

Công nhân xả bảo quản men

Công nhân s ng v à s à svận chuyển men ra dây chuyền tráng menCông nhân vận h nh hà s ệ

thống thiết bị sấy bột xương

TỔ SẤY PHUN

Các nguyên liệu nhâp

Sơ chế nguyên liệuCân phối liệu

Xả v bà s ảo quản hồNạp phối liệu

Nghiền phối liệu xương

Sấy phun bột xương

ép mộc bán th nh phà s ẩmSấy bán th nh à s

phẩm mộcTráng men

In lưới

Công nhân vận h nh máy épà s

Công nhân vận h nh thià s ết bị sấy

Công nhân tráng men

Công nhân in lưới

Công nhân vận h nh thià s ết bị xếp tải

Xếp tải mộc v o goòngà s

Công nhân vận h nh thià s ết bị sấy, nung sơ bộ

Công nhân vận h nh thià s ết bị dỡ tải, dỡ mộc đầu lò

Công nhân vận h nh lò nungà sTỔ LÒ NUNG

Sấy, nung sơ bộ

Dỡ tải(dỡ mộc v o à s

Nung sản phẩm

Công nhân dỡ gạch cuối lò

Công nhân phân loại

Công nhân vận h nh thià s ết bị phân loại v à s đóng hộp sản phẩm

Công nhân co m ng v à s à s đóng kiện sản phẩmTỔ PHÂN LOẠI SẢN PHẨM

Dỡ gạch cuối lò

Phân loại trên b n chà sọn

Phân loại đóng hộp sản phẩm

Co m ng v à sà sđóng kiện sản

Bốc xếp sản

Công nhân bốc xếp

Công ty gạch ốp lát Hà nội là Công ty đầu tiên ứng dụng công nghệ sản xuất gạchCeramic ở nước ta Đây là kết quả của việc nghiên cứu học tập công nghệ sản xuất vậtliệu xây dựng cao cấp ở các nước CHLB Đức, ITALIA, Tây ban nha Sự ra đời của Côngty là một bước tiến mạnh mẽ vào lĩnh vực sản xuất các mặt hàng vật liệu xây dựng caocấp Với dây chuyền thiết bị công nghệ ITALIA, đây là dây chuyền gạch ốp lát Tây Âuđầu tiên xuất hiện ở Việt Nam khởi đầu cho ngành công nghiệp ốp lát của nước ta trongnhững năm vừa qua Quy trình sản xuất gạch men Ceramic mang tính chất liên hoàn.Công nghệ sản xuất các sản phẩm gạch Ceramic là công nghệ khép kín.

Từ năm 1994 đến nay Công ty đã liên tục đầu tư đổi mới thêm 2 dây chuyền với cácthiết bị chủ yếu được nhập từ ITALIA, Đức, Tây Ban Nha nâng công suất toàn Công tyhiện nay là 5.000.000 m2/năm với ý thức tiết kiệm tận dụng hết năng lực của từng côngđoạn, kết hợp với sự sáng tạo trên cơ sở khoa học của tập thể CBCNV trong Công ty đãnâng cao công suất =130% so với công suất thiết kế.

Tóm lại máy móc thiết bị của Công ty được trang bị khá hoàn thiện, kết quả manglại khả quan Nguồn gốc trang thiết bị chủ yếu nhập từ nước ngoài thông qua việc muahoặc được chuyển giao công nghệ từ nhiều nước phát triển Nhưng với nhu cầu ngàycàng đa dạng, người tiêu dùng đòi hỏi chất lượng sản phẩm ngày càng cao, mẫu mã đẹp,phong phú, do đó Công ty cần phải khai thác tốt hơn nữa công suất máy móc thiết bị,nâng cao chất lượng của công tác kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa để đảm bảo cho máymóc thiết bị hoạt động liên tục với năng lực sản xuất ngày càng tăng.

Do dây chuyền sản xuất hiện đại mang tính chất liên hoàn, máy móc thiết bị luônđược đầu tư đổi mới đã tác động tích cực tới việc nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản

phẩm Đây là một trong những yếu tố quan trọng tạo sự uy tín của doanh nghiệp trên thịtrường, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

2.2.Đặc điểm về nguyên vật liệu sản xuất

Cùng với máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất thì nguyên vật liệu là yếu tố cơbản của quá trinhf sản xuất Căn cứ vào sản phẩm chính của Công ty mà nguyên vật liệuchính bao gồm: feldspar, đất sét, caolin, Quartz, frit Engobe, màu, men, dung môi, vànguyên vật liệu khác như Sỏi, bi nghiền hồ.

Trong cơ chế thị trường hiện nay để đáp ứng đủ nguyên vật liệu cho sản xuất vàmức độ tồn kho ảnh hưởng thấp nhất đến giá thành sản phẩm là bài toán khó đối với mỗiCông ty nên kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu đã được Công ty lập kế hoạch chi tiết chủđộng trong quá trình sản xuất.

 Nguyên liệu xương

Các nguyên liệu: Quartz, feldspar, Caolin được lấy từ mỏ Yên Bái, Lào cai đã quasơ chế đặc biệt về thành phần hoá học, thành phần hạt được chuyển về Công ty bằngđường bộ.

Riêng đất sét được lấy từ mỏ đất Kim Sen, mỏ đất Sóc Sơn để chủ động cho sảnxuất kinh doanh Công ty đã chủ động tìm được nguồn đất sét mới thay thế ở Hà Bắc cótrữ lượng trên 4 triệu tấn đủ cho sản xuất liên tục trong 10 năm.

 Nguyên liệu men

Ngoài các nguyên liệu dẻo gầy tuyển chọn từ nguyên liệu làm xương phải sử dụngthêm một số hoá chất nhập ngoại để nâng cao chất lượng men Trong đó có hoá chất phảinhập ngoại như Frit Engobe, CMC, STTP, màu, men, dung môi, Nepheline,

Là một nhân tố đầu vào quan trọng, nguyên vật liệu ảnh hưởng khá lớn tới đầu racủa Công ty Do đó kế hoạch mua vận chuyển quản trị sử dụng nguyên vật liệu là cảchính sách kinh tế của Công ty để đảm bảo sản xuất liên tục với chi phí dự trữ nhỏ nhất.

2.3.Đặc điểm về lao động

Để phù hợp với quy trình sản xuất máy móc hiện đại, Công ty thường xuyên tổchức đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty Đồngthời tuyển dụng đúng người đúng việc, từng bước hoàn thiện công tác trả lương, thưởngcho người lao động để khuyến khích người lao động trong công việc.

Công ty gạch ốp lát Hà nội có đội ngũ cán bộ quản trị giỏi, giàu kinh nghiệm và tậntuỵ với công việc Đội ngũ cán bộ nghiệp vụ tại các phòng ban có chuyên môn cao, yêunghề Tập thể cán bộ công nhân viên từ trên 200 người với thu nhập bình quân 400.000đ /tháng đến nay đã lên gần 600 người với thu nhập bình quân trên 1.500.000 /tháng