Hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đại La.DOC

Hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đại La

CAM ĐOAN

Tôi tên là : Khương Thị Tú Anh Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung

viết trong chuyên đề “ Hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch SXKD của Công ty cổ phần Đại La” đều mang tính xác thực, đều do sự

nghiên cứu tìm tòi, học hỏi của bản thân trong thời gian thực tập và tất cả các nhận định, giải pháp đều là quan điểm của cá nhân tôi trên cơ sở nhận thức vềlý luận, thực trạng doanh nghiệp, sự đóng góp ý kiến của thầy giáo hướng dẫnvà đơn vị thực tập.

Người viết.Kí tên

Khương Thị Tú Anh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2-1: Hệ thống máy móc thiết bị của công ty Cổ phần Đại La năm

2007 31

Bảng 2-2: Nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Đại La năm 2007 32

Bảng 2-3: Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 38

Bảng 2-4: Một số chỉ tiêu của Công ty Đại La năm 2007 53

Bảng 2-5: Phân chia công việc nhằm đạt mục tiêu chất lượng năm2007 54

Bảng 2-6: Tổng hợp sản phẩm ra lò tháng 1 năm 2007 58

Bảng 3-1: Qui định cơ chế báo cáo tại công ty Cổ phần Đại La 74

Bảng 3-2: Khung theo dõi, đánh giá về mặt nội dung 81

Bảng 3-3: Phân chia công việc theo tiến độ về thời gian 86

Bảng 3-4: Phân bổ ngân sách hoạt động 87

Bảng 3.5: Báo cáo của xí nghiệp I về tình hình sản xuất kinh doanhtháng n năm 2007 96

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1-1: Qui trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp (PDCA) 6

Sơ đồ 1-2: Qui trình soạn lập kế hoạch 7

Sơ đồ 1-3: Nguồn thông tin của theo dõi, đánh giá thực hiện 12

Sơ đồ 1-4: Nguồn thông tin của theo dõi, đánh giá kiểm chứng 13

Sơ đồ 1-5: Sai lệch giữa mục tiêu và thực hiện kế hoạch 19

Sơ đồ 1-6: Xây dựng chỉ số, chỉ tiêu dựa vào các cấp mục tiêu kếhoạch 20

Sơ đồ 2-1: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Đại La 26

Sơ đồ 2-2: Dây chuyền công nghệ sản xuất 30

Sơ đồ 2-3: Các bước lập kế hoạch hàng năm của công ty Cổ phầnĐại La 41

Sơ đồ 2-4: Qui trình theo dõi, đánh giá của Công ty cổ phần Đại La 51

Sơ đồ 3-1: Thực hiện theo dõi, đánh giá và ra quyết định 68

Sơ đồ 3-2: Qui trình theo dõi, đánh giá 69

Sơ đồ 3-3: Chu kỳ thực hiện theo dõi, đánh giá 72

Sơ đồ 3-4: Vai trò của các chức năng trong chia sẻ thông tin 73

Sơ đồ 3-5: Cây mục tiêu kế hoạch 79

Sơ đồ 3-6: Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xuất hiện đầu ra 95

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MT PT : Mục tiêu phát triển.MT TG : Mục tiêu trung gian.P.KHTH : Phòng kế hoạch tổng hợp.P.TC- HC : Phòng Tổ chức – Hành chính QRM : Phó giám đốc phụ trách kĩ thuật.SXKD : Sản xuất kinh doanh

TD-ĐG : Theo dõi, đánh giá.XN1 : Xí nghiệp 1.

I Kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 3

1 Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa 3

1.1 Khái niệm 3

1.2 Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 4

2 Qui trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 5

2.1 Lập kế hoạch 6

2.2 Tổ chức thực hiện 7

2.3 Theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch 7

2.4 Điều chỉnh 7

3 Vai trò của theo dõi, đánh giá trong qui trình kế hoạch hóa 8

II Cơ sở lý luận về theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch 9

1 Các khái niệm 9

1.1 Theo dõi (giám sát): 9

1.2 Đánh giá : 10

1.3 Sự bổ trợ lẫn nhau của theo dõi và đánh giá 11

1.4 Phân loại theo dõi, đánh giá 11

1.5 Khái niệm chỉ số, chỉ tiêu 13

2 Nội dung, phương pháp theo dõi, đánh giá 15

2.1 Nội dung 15

2.2 Phương pháp theo dõi, đánh giá có sự tham gia 18

3 Mối quan hệ giữa công tác kế hoạch và công tác theo dõi, đánh giá 19

3.1 Hệ thống theo dõi, đánh giá là công cụ trung gian tạo xúc tác để

mong muốn trở thành hiện thực 19

3.2 Kế hoạch là cơ sở để xây dựng khung theo dõi, đánh giá 20

3.3 Kế hoạch là mục tiêu của theo dõi, đánh giá 21

4 Sự cần thiết phải có hệ thống theo dõi, đánh giá 21

4.1 Chức năng cung cấp thông tin 22

4.2 Theo dõi, đánh giá với chức năng là một công cụ quản lý 22

4.3.Tăng cường tính minh bạch và tính trách nhiệm 22

4.4.Thu hút đầu tư 23

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THEO DÕI, ĐÁNH GIÁTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LA 24

I Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Đại La 24

2.5 Kết quả kinh doanh 36

II Thực trạng công tác kế hoạch hóa trong công ty cổ phần Đại La 40

1 Qui trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 40

1.1 Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh 40

1.2 Tổ chức thực hiện 41

1.3 Theo dõi, điều độ kế hoạch sản xuất kinh doanh 41

1.4 Lưu trữ 42

2 Nội dung của bản kế hoạch 43

3 Phương pháp lập kế hoạch sản xuất 43

3.1 Căn cứ lập kế hoạch sản xuất 43

3.2 Phương pháp xác định chỉ tiêu kế hoạch 44

4 Triển khai thực hiện kế hoạch 47

5 Nhận xét về công tác kế hoạch hóa của công ty cổ phần Đại La 48

III Thực trạng công tác theo dõi, đánh giá tại Công ty cổ phần Đại La 49

1 Đặc điểm của công tác theo dõi, đánh giá tại Công ty Cổ phần Đại La 49

2 Qui trình theo dõi, đánh giá 51

3 Nội dung và phương pháp theo dõi, đánh giá 51

3.1 Nội dung theo dõi, đánh giá 51

3.2 Phương pháp theo dõi, đánh giá 55

4 Tổ chức theo dõi, đánh giá 55

4.1 Theo dõi thực hiện kế hoạch 55

4.2 Đánh giá thực hiện kế hoạch 57

5 Tổ chức thực hiện và báo cáo 57

6 Nhận xét về công tác theo dõi, đánh giá 59

6.1 Qui trình theo dõi, đánh giá 60

6.2 Nội dung theo dõi, đánh giá 61

6.3 Phương pháp theo dõi, đánh giá 62

6.4 Tổ chức thực hiện theo dõi, đánh giá 62

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THEO DÕI,ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SXKD CỦA CÔNG TY CPĐẠI LA 65

I Mục tiêu hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch

SXKD của Công ty cổ phần Đại La 65

1 Hoàn thiện qui trình TD-ĐG thực hiện kế hoạch 65

2 Hoàn thiện về mặt nội dung TD-ĐG thực hiện kế hoạch 66

2.1 Khung theo dõi, đánh giá 66

2.2 Bảng tiến độ về thời gian 67

2.3 Bảng tiến độ và phân bổ ngân sách 67

3 Hoàn thiện phương pháp TD-ĐG thực hiện kế hoạch 67

4 Hoàn thiện hệ thống cung cấp thông tin 67

5 Hoàn thiện việc triển khai thực hiện TD-ĐG 68

II Một số giải pháp hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kếhoạch tại Công ty cổ phần Đại La 69

1 Xây dựng lại qui trình theo dõi, đánh giá 69

1.1 Lập kế hoạch Theo dõi, đánh giá 69

1.2 Thực hiện theo dõi, đánh giá 71

2 Hoàn thiện hệ thống cung cấp thông tin 72

3 Bổ sung nội dung theo dõi, đánh giá 77

3.1 Lập khung theo dõi, đánh giá về mặt nội dung 77

3.2 Hoàn thiện bảng tiến độ về thời gian : 85

3.3 Bảng tiến độ và phân bổ ngân sách 87

4 Đổi mới phương pháp theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch 89

5 Triển khai kế hoạch TD-ĐG trong tổ chức thực hiện theo dõi, đánh giátại công ty Cổ phần Đại La 89

5.1.Thực hiện theo dõi, thu thập thông tin 90

5.2 Tổ chức xử lý số liệu, thông tin 93

5.3 Đánh giá, kết luận, rút ra bài học kinh nghiệm và chuẩn bị chokỳ kế hoạch theo dõi, đánh giá tiếp theo 95

III Một số kiến nghị nhằm thực hiện tốt công tác theo dõi, đánh giá

thực hiện kế hoạch SXKD tại Công ty cổ phần Đại La 100

1 Sử dụng hệ thống theo dõi, đánh giá như là một công cụ quản lý 100

2 Tổ chức, sắp xếp lại nhân sự 100

3 Đào tạo nâng cao năng lực cán bộ và năng lực thống kê 101

4 Lưu trữ thông tin như một nguồn dữ liệu quan trọng giúp ích cho việclập cũng như thực hiện kế hoạch SXKD 101

KẾT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

PHỤ LỤC 104

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường công cụ kế hoạch vẫn tiếp tục và phát huyhơn nữa vai trò là công cụ quản lý hữu hiệu và hỗ trợ đắc lực cho các nhàquản lý trong quá trình ra quyết định.“Cũng như cây cọ là công cụ giúp ngườihọa sĩ vẽ tranh, cây kim là công cụ giúp người thợ may may áo, kế hoạch làcông cụ giúp các nhà quản lý thực hiện tốt hơn vai trò quản lý sự phát triểnkinh tế - xã hội.” 1Tuy nhiên nội dung và phương pháp thực hiện kế hoạchkhông hoàn toàn giống nhau trong mọi nền kinh tế Trong tình hình mới hiệnnay đặt ra những yêu cầu đổi mới trong công tác kế hoạch Một trong nhữngnội dung đó là yêu cầu đổi mới công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kếhoạch Công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch là khâu rất quan trọngtrong qui trình kế hoạch hóa, vừa có tác dụng điều phối, điều chỉnh kịp thờiviệc thực hiện kế hoạch, vừa có tác dụng rút ra kinh nghiệm và làm cơ sở choviệc lập và thực hiện kế hoạch cho giai đoạn sau.

Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Đại La, được tìm hiểu vềcông ty và quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, tôi nhận thấy công táctheo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch được công ty thực hiện thường xuyênnhưng thực tế chưa phát huy hết hiệu quả Do đó tôi chọn chuyên đề thực tập

là : Hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuấtkinh doanh của Công ty Cổ phần Đại La.

Nội dung nghiên cứu gồm có ba phần chính là :

Phần 1 : Cơ sở lý luận về công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch.Phần 2 : Thực trạng công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch tại

Công ty Cổ phần Đại La.

1 (Vũ Cương – Đổi mới công tác kế hoạch hóa trong tiến trình hội nhập.)

Phần 3 : Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá

thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đại La.

Trong thời gian hoàn thiện chuyên đề tôi được sự giúp đỡ hết sức tận

tình của thầy giáo Th.S Bùi Đức Tuân và sự tạo điều kiện giúp đỡ của ôngNguyễn Hữu Khoát- Trưởng phòng kế hoạch và anh Nguyễn Văn Toàn-Phó giám đốc xí nghiệp 1- Công ty cổ phần Đại La Đó là những lời nhận

xét, sự chỉ bảo hết sức tận tình và quí báu giúp tôi có thể hoàn thành chuyênđề thực tập tốt nghiệp.

Tôi xin chân thành cảm ơn.

NỘI DUNG

Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC THEO DÕI,THỰC HIỆN KẾ HOẠCH

I Kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Peter Drucker, một trong những chuyên gia quản lý hàng đầu đương đại,tác giả của “Quản lý cho tương lai; thập kỷ 90 và xa hơn nữa” đã đề xuất tiêuchuẩn về tính hiệu nghiệm (effectiveness)- tức là khả năng làm những việc“đúng” (do “right” things ) và tính hiệu quả (efficiency) – tức là khả năng làmđúng việc (do things “right”) Ông cho rằng tính hiệu nghiệm là quan trọnghơn, bởi vẫn có thể đạt được tính hiệu quả khi chọn sai mục tiêu Hai tiêuchuẩn nói trên song hành cùng với hai khía cạnh của kế hoạch hóa: Xác địnhcác mục tiêu “đúng” và chọn lựa những biện pháp “đúng” để đạt được cácmục tiêu này Cả hai khía cạnh đó đều có ý nghĩa sống còn đối với doanhnghiệp.2

1 Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa.

1.1 Khái niệm.

Kế hoạch là sự thể hiện ý đồ phát triển của chủ thể quản lý với đối tượng

quản lý thông qua các giải pháp “Kế hoạch nằm trong những chức năng cơbản của qui trình quản lý, là thể hiện ý đồ của chủ thể về sự phát triển trongtương lai của đối tượng quản lý và các giải pháp để thực hiện Nó xác địnhxem một quá trình phải làm gì? Làm như thế nào? Khi nào làm và ai sẽlàm?”.3

2 Nguồn: Đại cương lý luận quản lý

3 Nguồn: Giáo trình kế hoạch hóa phát triển kinh tế xã hội

Như vậy kế hoạch là một văn bản định hướng phát triển gồm hai phầnchính là mục tiêu (ý đồ) và giải pháp Theo đó thì làm kế hoạch là phải xácđịnh được các mục tiêu cần đạt tới và đưa ra những cách thức để có thể đạtđựơc những mục tiêu đó.

Theo “Từ điển bách khoa Việt Nam 2” thì: Kế hoạch hóa là hoạt động

của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các qui luật của xã hội và tựnhiên, đặc biệt là các qui luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kĩthuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo nhữngmục tiêu thống nhất.

Theo cách hiểu đó thì rõ ràng kế hoạch đựơc lập trên mọi lĩnh vực củađời sống xã hội Kế hoạch hóa là một chức năng quản lý Kế hoạch hóa cónghĩa là xác định mục tiêu, mục đích đối với thành tựu tương lai của tổ chứcvà các con đường, biện pháp, cách thức để đạt được mục tiêu, mục đích đó.Theo đó, có ba nội dung chủ yếu của kế hoạch hóa là: (1) Xác định, hìnhthành mục tiêu (phương hướng) đối với tổ chức, doanh nghiệp; (2) Xác địnhvà bảo đảm (mang tính chắc chắn, cam kết) về các nguồn lực cần thiết để cóthể đạt được những mục tiêu đó; (3) Quyết định xem những hoạt động nào làcần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp cũng không nằm ngoài những ý nghĩa

đó “Kế hoạch hóa doanh nghiệp là một qui trình ra quyết định cho phép xây

dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp vàquá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”.

1.2 Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

Kế hoạch đã tỏ ra rất hiệu quả trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trungnhưng không phải là khi chuyển sang nền kinh tế thị trường thì kế hoạchkhông còn là công cụ quản lý hữu hiệu.

Bản thân hoạt động sản xuất kinh doanh là hoạt động có mục tiêu, đó làlợi nhuận Thông qua một loạt hoạt động đầu tư, sản xuất, phân phối, trao đổitrên thị trường nhằm tạo ra của cải vật chất cho xã hội, tạo việc làm và tạo giátrị Mà hoạt động có mục tiêu đã bao hàm trong đó tính chất kế hoạch: Biếtmục đích hành động là gì và vạch ra được con đường để đạt mục tiêu.

Doanh nghiệp hoạt động là một qui trình kết hợp giữa các yếu tố sảnxuất (yếu tố đầu vào): Tài lực, nhân lực, vật lực, thông tin nhằm tạo ra đầu ravà đạt mục tiêu lợi nhuận Và quá trình phối kết hợp đó để hiệu quả cần phảicó nhân tố quan trọng là quản lý Quản lý là chức năng không thể thiếu trongdoanh nghiệp và lần đầu tiên đã được nhà kinh tế học H.Fayol nghiên cứu vàkhẳng định với 14 nguyên tắc trong kinh doanh, trong đó có nguyên tắc kếhoạch F.W.Taylor – cha đẻ của thuyết quản lý khoa học đã nói: “Quản lý làbiết chính xác điều bạn muốn, người khác làm và sau đó là hoàn thành côngviệc một cách tốt nhất và rẻ nhất.” Gulich và Urwich cũng đã nói, công tácquản trị có 6 chức năng chủ yếu đó là: Kế hoạch, tổ chức, nhân sự, phối hợp,tài chính.

Tính chất của nền kinh tế thị trường là không có chỉ tiêu pháp lệnh,không có sự phân bổ nguồn lực nhưng lại có qui luật thị trường: Qui luật cạnhtranh và sự biến động không ngừng đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự dự báo,lường trước để phản ứng, xử lý kịp thời.

2 Qui trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

Qui trình kế hoạch hóa hay nói cách khác đó là các bước cho phép vạchra các mục tiêu, dự tính các phương tiện cần thiết, tổ chức triển khai thực hiệnnhằm đạt được các mục tiêu đã định Trong nền kinh tế thị trường kế hoạchđược sử dụng linh hoạt hơn nhằm thích nghi với điều kiện thị trường biếnđộng không ngừng Kế hoạch không chỉ là một văn bản duy nhất mà theo nó

là cả một quá trình hoạt động khoa học của doanh nghiệp Một trong những

qui trình được áp dụng rộng rãi là Qui trình PDCA Trong đó các hoạt động

liên quan đến kế hoạch hóa doanh nghiệp chia làm một số giai đoạn cơ bản vàđược thể hiện qua sơ đồ sau.

Sơ đồ 1-1: Qui trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp (PDCA).

(Nguồn : Giáo trình kế hoạch kinh doanh)

2.1 Lập kế hoạch.

Quá trình soạn lập kế hoạch là giai đoạn đầu tiên trong qui trình kếhoạch hóa mà nội dung chủ yếu là: Xác định mục tiêu và soạn lập giải pháp.Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp định hướng được họ cần phải làm những gìvà làm như thế nào?

Có thể tóm tắt qui trình tổng quát để soạn lập kế hoạch bằng sơ đồ sau:

Xác định mục tiêu, qui trình, thủ tục…cần thiết để thực hiện mục

( nếu cần)

- Kiểm tra, so sánh thực tế với kế hoạch.- Đánh giá sai lệch

Điều chỉnh( ACT)

Kiểm tra (CHECK)

Sơ đồ 1-2: Qui trình soạn lập kế hoạch.

(Nguồn: Bài giảng kế hoạch hóa phát triển kinh kế xã hội)

Bước 4 và 5 có thể gộp lại thành một bước: Xây dựng các phương án kếhoạch, đánh giá và lựa chọn phương án.

2.2 Tổ chức thực hiện.

Là bước tổ chức triển khai các hoạt động thực hiện kế hoạch Khi đódoanh nghiệp đã thực sự hành động nhằm đạt được các chỉ tiêu kế hoạch, đảmbảo các yêu cầu cả về tiến độ, hiệu quả sử dụng nguồn lực, qui mô, chất lượngcông việc…

2.3 Theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch.

Tổ chức công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch Đây là bước cầnthiết vì giữa mục tiêu đề ra (P) và thực hiện (D) tồn tại những sai lệch Việcthực hiện có thể bằng, có thể cao hơn hoặc thấp hơn kế hoạch doanh nghiệpđã đặt ra Những sai lệch đó có thể có hại hoặc vô hại, có thể phù hợp hoặckhông phù hợp với mục tiêu đề ra và thực trạng phát triển của doanh nghiệp.Do đó doanh nghiệp cần phải tổ chức theo dõi nhằm phát hiện những phátsinh bất lợi, cần phải kịp thời nắm bắt những sai lệch đó và quan trọng là phảitìm ra những nguyên nhân để có những hành động kịp thời, phù hợp.

Xây dựng KH hành đôngXây dựng KH giám

sát, đánh giá

đánh giá ở trước đó Sự điều chỉnh chỉ cần thiết khi: Có những chênh lệchdương, chênh lệch âm hoặc không có chênh lệch nhưng xuất hiện các nhân tốmới tác động Khi nhận thấy tồn tại những sai lệch đủ lớn để ảnh hưởng tớiviệc thực hiện mục tiêu thì nhất thiết phải có những điều chỉnh kịp thời Nếusai lệch quá lớn hoặc đánh giá khả năng về nguồn lực không thể đạt được kếhoạch thì có thể thay đổi mục tiêu Khi xuất hiện các yếu tố mới cần nắm bắtvà cảnh báo Điều chỉnh hay chính là quá trình ra quyết định của người quảnlý Khi đã ra quyết định đương nhiên không chỉ dựa vào kết quả theo dõi thựchiện kế hoạch, so sánh với kế hoạch và rút ra kết luận mà phải dựa vào thựctrạng khách quan của môi trường như chính trị, pháp luật, kinh tế, thịtrường…

3 Vai trò của theo dõi, đánh giá trong qui trình kế hoạch hóa.

Trong qui trình kế hoạch hóa thì bước kiểm tra hay theo dõi, đánh giá làbước thứ ba, sau bước lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch Sau khitheo dõi, đánh giá là bước ra quyết định của nhà quản lý Có thể nói theo dõi,đánh giá lấy kế hoạch làm cơ sở, thực trạng làm đối tượng và nhiệm vụ chủyếu là hỗ trợ quá trình ra quyết định của nhà quản lý và góp phần chuẩn bịcho bản kế hoạch tiếp theo.

Theo dõi, đánh giá là trung gian, là cầu nối giữa kế hoạch và thực tiễn.Nếu không có theo dõi, đánh giá mà chỉ có kế hoạch và tổ chức các hoạt độngthực hiện thì sẽ có hai trường hợp xảy ra Hoặc là các hoạt động đó làm giốngnhư con đường và biện pháp mà bản kế hoạch đã vạch ra mà không cần quantâm tới sự khác biệt giữa dự báo, mong muốn và thực tế, điều này có thể tạora kết quả là thực hiện đúng hành động mà có thể vẫn không đạt được mụctiêu Hoặc là kế hoạch và hoạt động tổ chức kế hoạch và hai việc làm hoàn

toàn tách rời nhau, khi đó kế hoạch chỉ mang tính hình thức, không thực sựtrở thành một công cụ phục vụ đắc lực cho công tác quản lý.

Theo dõi, đánh giá là một trong những công cụ để thực hiện kế hoạch,phát huy tính thực tiễn của kế hoạch, làm cho kế hoạch không chỉ là bản kếhoạch duy nhất mà đó là một quá trình hay còn gọi là qui trình kế hoạch hóa.Nếu như không có bước theo dõi, đánh giá ta chỉ thấy được kết quả thực hiệncuối cùng mà không thấy được con đường, biện pháp, qui trình để đạt đượcmục tiêu đó Như vậy không khác gì hành động không có kế hoạch vì bảnchất của kế hoạch là xác định mục tiêu và vạch ra con đường để đạt được mụctiêu đó Có thể nói nếu không có theo dõi, đánh giá đồng nghĩa với không cókế hoạch và đã là qui trình kế hoạch hóa thì nhất thiết phải có theo dõi, đánhgiá thực hiện kế hoạch.

Theo dõi, đánh giá là cơ sở cho quá trình ra quyết định của nhà quản lý.Nhà quản lý muốn có quyết định hợp lý cần phải dựa trên cơ sở thực trạngSXKD của doanh nghiệp Theo dõi để thu thập thông tin và đánh giá chính làđể xử lý thông tin Khi đó thông tin đã trở thành dữ liệu, là cơ sở cho việcnhận định tình hình và ra quyết định.

II Cơ sở lý luận về theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch.1 Các khái niệm

1.1 Theo dõi (giám sát):

Là một chức năng liên tục sử dụng việc thu thập, tổng hợp thông tin mộtcách có hệ thống để cung cấp số liệu và tình hình hoạt động sản xuất kinhdoanh cho các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý về một kế hoạch đang và đãđược triển khai

Trong khâu theo dõi (giám sát) thực hiện kế hoạch, có thể giúp trả lờicác câu hỏi như:

 Bản kế hoạch có được triển khai hay không?  Tiến độ triển khai như thế nào?

 Tiến độ và việc đảm bảo cung cấp nguồn lực như thế nào ? Kết quả, hiệu quả thực hiện ?

1.2 Đánh giá :

Là quá trình thu thập thông tin, chứng cớ về đối tượng, đánh giá và đưara những nhận xét, nhận định về mức độ đạt được theo các tiêu chí đã đượcđưa ra Đánh giá là đưa ra nhận xét và kết luận về một bản kế hoạch đang vàđã được triển khai Mục đích là để xác định mức độ phù hợp, khả năng đạtđược mục tiêu , tính hiệu quả và hiệu lực trong phát triển Đánh giá phải cungcấp thông tin đáng tin cậy, hữu ích, cho phép rút ra bài học, kinh nghiệm chocác kỳ kế hoạch tiếp theo.

Trong khâu đánh giá cho phép trả lời các câu hỏi như:

 Khả năng đạt được các chỉ tiêu kế hoạch như thế nào? Người quản lýcó trách nhiệm như thế nào khi có các chỉ tiêu kế hoạch không đạt được ?Những giải pháp ra sao?

 Sự tham gia của các bên trong công tác theo dõi, đánh giá như thế nào?Có cam kết nào trong bản kế hoạch không được thực hiện không? Vì sao?

 Nguồn ngân sách được phân bổ và sử dụng như thế nào?

 Bài học rút ra cho các bên? Cho công tác kế hoạch ở các kỳ tiếp theo làgì?

1.3 Sự bổ trợ lẫn nhau của theo dõi và đánh giá.

Theo dõi và đánh giá là hai hoạt động bổ trợ cho nhau và chỉ thực sự cóý nghĩa khi chúng song hành cùng nhau Bởi nếu chỉ có theo dõi mà khôngcó đánh giá thì việc theo dõi là không có ý nghĩa Còn nếu đánh giá mà khôngdựa trên cơ sở kết quả của theo dõi thì đó là việc đánh giá không có cơ sở.

Sự bổ trợ giữa theo dõi và đánh giá được thể hiện như sau:4

1.4 Phân loại theo dõi, đánh giá.

1.4.1 Theo dõi, đánh giá thực hiện.

Được thực hiện trong thời gian kế hoạch đang được thực hiện và kết thúcthực hiện kế hoạch Theo đó thì có thể chia làm 2 loại:

 Theo dõi, đánh giá giữa kỳ: Được thực hiện trong thời gian các hoạtđộng thực hiện kế hoạch vẫn đang diễn ra nhằm Chủ yếu mục đích của đánhgiá giữa kỳ là: Thúc đẩy, phát triển hay điều chỉnh tổ chức, phương thức thựchiện… thậm chí điều chỉnh mục tiêu.

4(Nguồn: Mười bước tiến tới hệ thống giám sát và đánh giá dựa trên kết quả)

Theo dõi.Làm rõ mục tiêu.

Gắn hoạt động với nguồn lực nhằm đạt mục tiêu.

Với sự kết hợp hoạt động này và nguồn lực tạo ra mục tiêu gì? Có đảm bảo đạt mục tiêu hay chưa?

Lượng hóa mục tiêu thành các chỉ tiêu, chỉ số.

Thu thập số liệu , so sánh với chỉ tiêu.

Cung cấp bài học kinh nghiệm, nhấn mạnh các thành tựu đã đạt được,đưa ra các đề xuất cải tiến.

 Theo dõi, đánh giá cuối kỳ (kết thúc): Đánh giá ngay sau khi thời gianthực hiện kế hoạch kết thúc, khi đó tất cả các hoạt động được triển khai để đạtchỉ tiêu kế hoạch đã hoàn toàn chấm dứt Mục đích nhằm đánh giá: Thực hiệnkế hoạch đạt bao nhiêu phần trăm? Hiệu quả thực hiện? Các yếu tố tác độngcủa kế hoạch? Đây chính là cơ sở để bàn đến bản kế hoạch tiếp sau.

Tóm lại phương thức theo dõi, đánh giá này trả lời 2 câu hỏi:  Bản kế hoạch có được triển khai hay không?

 Bản kế hoạch triển khai như thế nào?

Để trả lời các câu hỏi đó, các thông tin sẽ lấy từ các hoạt động và đầu ra.

Sơ đồ 1-3: Nguồn thông tin của theo dõi, đánh giá thực hiện.

( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)1.4.2 Theo dõi, đánh giá kiểm chứng (tác động):

Đánh giá kết quả và tác động của kế hoạch Đánh giá xem bản kế hoạchsau khi được thực hiện có tác động đến các đối tượng thụ hưởng như thế nào,tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp như thế nào…Cơ sở của theo dõikiểm chứng được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hoạt động

Đầu ra

Triển khai

Kết quả

Sơ đồ 1-4: Nguồn thông tin của theo dõi, đánh giá kiểm chứng.

Một số tiêu chí cần đảm bảo cho các chỉ số tốt (CREAM): 5

như thếnào ?

1.5.2 Chỉ tiêu:

Khái niệm: Chỉ tiêu là phần lượng hóa bằng con số của các mục tiêu Nóicách khác chỉ tiêu chính là cái đích cần đạt tới được lượng hóa bằng con số.Các chỉ tiêu đưa ra cần phải đặt trên cơ sở hiểu rõ thực trạng và có tính khảthi để có thể đạt được khi kết thúc kế hoạch.

Một chỉ tiêu cần ít nhất 5 nội dung sau:- Nội dung định tính của chỉ tiêu.- Nội dung định lượng của chỉ tiêu.- Thời gian và địa điểm đo lường.- Hạn định thời gian.

- Xu hướng (tăng hoặc giảm).

Mỗi chỉ tiêu cần phải đảm bảo các tiêu chí được gọi là SMART baogồm: 6

- S : Specific : Cụ thể

- M: Measurable : Lượng hóa

- A : Achievable : Khả thi

- R : Relevance : Phù hợp

- T : Time bound : Giới hạn thời gian

Nói tóm lại: Chỉ tiêu dùng để đo lường kết quả (đích) đạt được là gì Chỉ

số là thước đo mức độ tiến triển, có tính chất giám sát Muốn đánh giá phải

(Nguồn: Giáo trình chương trình và dự án phát triển kinh tế- xã hội.)

nhìn vào hệ thống chỉ tiêu, muốn theo dõi (giám sát) phải nhìn vào hệ thốngchỉ số.

2 Nội dung, phương pháp theo dõi, đánh giá.

2.1 Nội dung.

Công tác theo dõi, đánh giá là công tác mà hầu hết các tổ chức cấp quốcgia hay quốc tế, các hiệp hội, doanh nghiệp đều thực hiện Nhưng để tiếp cậnlý thuyết một cách chính thống thì không phải tổ chức nào hay doanh nghiệpnào cũng quan tâm.Và việc xây dựng một hệ thống theo dõi, đánh giá hoànchỉnh về qui trình và nội dung ở Việt Nam mới chỉ được quan tâm ở cấp quốcgia còn đối với doanh nghiệp vẫn còn hiếm Có nhiều nguyên nhân trong đócó một phần do hạn chế về nhận thức và năng lực Ngay cả về lý thuyết vẫncòn rất nhiều tranh cãi Về mặt nội dung theo dõi, đánh giá đã có rất nhiềunghiên cứu của các chuyên gia và có những ý kiến khác nhau nhưng tóm lạicó các nội dung chính như sau

2.1.1 Xác định mục tiêu, đầu ra, hoạt động cần phải theo dõi, đánh giá.

Trong nền kinh tế thị trường những cơ hội cũng như thách thức trongkinh doanh luôn xuất hiện và mất đi nhanh chóng, doanh nghiệp với giới hạnvề nguồn lực luôn phải chọn cho mình mục tiêu ưu tiên phát triển Bên cạnhmục tiêu ưu tiên có thể còn một số mục tiêu khác, nhưng nguồn lực cũng nhưcác điều kiện khác đều phải tập trung vào thực hiện mục tiêu ưu tiên Điều đócũng đồng nghĩa với việc theo dõi, giám sát chặt chẽ việc thực hện mục tiêuưu tiên đó Với mỗi mục tiêu ưu tiên cần phải có những điều kiện cụ thể để cóthể đạt được mục tiêu đó, đó có thể là những điều kiện về nguồn lực, phải cónhững hoạt động, đầu ra như thế nào…Tất cả điều đó doanh nghiệp đều phảidự tính từ trước thông qua việc xác định các cấp mục tiêu.

Đầu ra là những kết quả, sản phẩm cụ thể mà ta có thể tính toán, đolường, nhận biết được, và phải xác định các đầu ra sao cho khi tất cả các đầura này được tạo thành thì mục tiêu cũng cơ bản được thực hiện Những đầu rađó cũng phải nằm trong sự kiểm soát để biết được khi nào thì đầu ra xuất hiệnvà đầu ra đó đã góp phần thực hiện mục tiêu như thế nào.

Hoạt động là những hành động cụ thể để đạt được đầu ra Một đầu ra cóthể tạo thành bởi nhiều hoạt động khác nhau Do đó ta phải xác định đượcnhững hoạt động cơ bản đảm bảo khi tất cả các hoạt động đó được thực hiệnthì đầu ra sẽ cơ bản được hình thành.

2.1.2 Xác định các chỉ tiêu, chỉ số cần thiết ở tất cả các cấp mục tiêu

Mục tiêu ở mỗi cấp thấp khi được thực hiện sẽ góp phần làm mục tiêu ởcấp trên nó được thực hiện Trên thực tế muốn biết được mục tiêu đã đạt đượchay chưa cần phải lượng hóa và đo lường chúng bằng hệ thống chỉ số, chỉtiêu Để xác định một chỉ tiêu có thể dùng nhiều chỉ số Các chỉ tiêu có thể làđịnh tính hoặc định lượng, chỉ tiêu đơn hoặc tổng hợp Nhưng để cho hệthống đo lường bớt cồng kềnh và cho ra những kết quả chính xác, hệ thống thìnên sử dụng những chỉ tiêu mang nhiều tính định lượng và các chỉ tiêu tổnghợp.

2.1.3 Thu thập số liệu về tình trạng ban đầu của các chỉ số.

Điều này giúp cho chúng ta xác định rõ xem ta đang ở đâu Xác địnhchính xác điểm xuất phát rất quan trọng để biết xem trong một khoảng thờigian cụ thể, với chi phí về nguồn lực cụ thể ta đã đi được đến đâu, đã cáchvạch xuất phát bao xa và cách đích bao nhiêu nữa Đây chính là cơ sở chocông tác đánh giá giữa kỳ.

2.1.4 Xác định nguồn kiểm chứng (thông tin sẽ lấy ở đâu), thời gianphải đạt được các chỉ tiêu.

Nguồn kiểm chứng là nơi, cách thức để thu thập thông tin Xác địnhnguồn kiểm chứng là xác định nguồn và các cách thức thu thập, xử lý thôngtin cần thiết để tính ra được giá trị của các chỉ số Đó là cơ sở để tránh đưa ranhững chỉ số chung chung khó tính toán, giúp cho việc chủ động lập kế hoạchthu thập thông tin.

Mỗi chỉ tiêu cần có thời hạn cụ thể để bắt đầu và hoàn thiện Đây là cơsở để kiểm soát tiến độ thực hiện kế hoạch Việc kiểm soát tiến độ giúp chủđộng được việc điều phối và cung ứng nguồn lực Và là cơ sở xác định khinào tiến hành đánh giá là hợp lý.

2.1.5 Thu thập thông tin một cách thường xuyên để đánh giá xem liệucác chỉ tiêu có đạt được không.

Thông tin là yếu tố không thể thiếu trong quá trình ra quyết định của cácnhà quản lý Trong trường hợp nguồn số liệu đã được biết rõ, doanh nghiệpcần phải quyết định cách thức thu thập số liệu, tần suất thu thập như thếnào…Việc xây dựng được một hệ thống thông tin hoàn chỉnh giúp cập nhậtthông tin một cách thường xuyên, cung cấp thông tin kịp thời, chính xác.Nhưng trong công tác thu thập thông tin, theo dõi để đạt kết quả đòi hỏi phảithu thập số liệu chất lượng theo các phương pháp, qui trình và hướng dẫn cósẵn.

2.1.6 Phân tích và báo cáo kết quả.

Phân tích và báo cáo các kết quả hoạt động là bước thiết yếu Đây chínhlà lúc sử dụng các phát hiện và làm cho công tác theo dõi, đánh giá trở nên cóý nghĩa thiết thực Các nguồn thông tin sau khi đã được phân tích sẽ trở thànhcông cụ hữu hiệu trong quá trình ra quyết định của người quản lý Khi báo

cáo cần xác định rõ nội dung báo cáo là gi? Mức độ chi tiết của thông tin? Khinào thì cần báo cáo? Báo cáo cho ai?

2.1.7 Rút kinh nghiệm và chuẩn bị kế hoạch theo dõi, đánh giá cho kỳtiếp theo

Các số liệu đã không chỉ giúp cho việc nhận biết các kết quả đạt đượcphù hợp hay không phù hợp với mục tiêu đã đề ra mà qua đó giúp làm rõđược những nguyên nhân, thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp Từ sự nhìn nhận tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp trong kỳkế hoạch trước nhằm rút ra kinh nghiệm cho các kỳ kế hoạch tiếp theo Quađó thể hiện sự phát triển bền vững của hệ thống theo dõi, đánh giá Hệ thốnglà một qui trình khoa học được duy trì, vận hành một cách liên tục bao gồm :Những yêu cầu, vai trò và trách nhiệm được phân định rõ ràng, hệ thốngthông tin kịp thời, chính xác và minh bạch

2.2 Phương pháp theo dõi, đánh giá có sự tham gia.

Có hai hình thức theo dõi, đánh giá đó là theo dõi, đánh giá bên ngoài vàtheo dõi, đánh giá nội bộ.

Theo dõi, đánh giá nội bộ là tự theo dõi, đánh giá với mục đích quản lýtốt hơn hoạt động của chính đơn vị mình Sự tham gia là của chính các thànhviên trong tổ chức trong hệ thống theo dõi, đánh giá Đó là sự tham gia nộibộ

Theo dõi, đánh giá bên ngoài là theo dõi, đánh giá của các bên liên quanđối với tổ chức Chỉ có theo dõi, đánh giá bên ngoài là có sự tham gia của cácbên liên quan, khi các bên liên quan nhận thấy họ có lợi ích hoặc trách nhiệmtrong đó.

Phương pháp có sự tham gia thể hiện ở chỗ các bên liên quan, hay là cácthành viên trong tổ chức có quyền tham gia vào công tác lập kế hoạch và thựchiện theo dõi, đánh giá Xác định rõ ai tham gia, tham gia như thế nào và phốihợp giữa các bên, các bộ phận trong tổ chức Khi các bên hay các thành viêncùng tham gia và phối hợp hiệu quả sẽ có tác dụng tốt trong thực hiện kếhoạch và lập kế hoạch cho giai đoạn sau.

3 Mối quan hệ giữa công tác kế hoạch và công tác theo dõi, đánh giá.

3.1 Hệ thống theo dõi, đánh giá là công cụ trung gian tạo xúc tác để mong muốn trở thành hiện thực.

Kế hoạch đặt ra mục tiêu phát triển; Đó là mong muốn về tương lai vớicác kết cục dự kiến và các bước thực hiện hay con đường cần phải đi nhằmđạt được kết quả đó Trên thực tế không phải lúc nào dự kiến và thực tiễncũng trùng khớp với nhau, do đó sẽ tồn tại những sai lệch Mong muốn củacác nhà quản lý là nắm được những sai lệch này và lý giải được vì sao, bởi đócó thể là nguyên nhân làm cho mong muốn của chúng ta không thể thực hiệnđược

Sơ đồ 1-5: Sai lệch giữa mục tiêu và thực hiện kế hoạch.

(Nguồn: Mười bước tiến tới hệ thống giám sát và đánh giá dựa trên kết quả)

Mục tiêu

Thực hiện

Mục tiêu

Thực hiện

Hệ thống theo dõi, đánh giá là cơ sở để biết tiến độ thực hiện kế hoạch,là cách để biết được ta đang ở đâu, liệu ta đã đi đúng hướng hay chưa, ta còncách đích bao xa, liệu ta có thể đến được đích hay không Điều đó cũng cónghĩa là công cụ theo dõi, đánh giá đã góp phần làm cho kế hoạch trở thànhthực tiễn, kế hoạch là một qui trình chứ không đơn thuần là bản kế hoạch.

3.2 Kế hoạch là cơ sở để xây dựng khung theo dõi, đánh giá

Kế hoạch là cơ sở để xác định mục tiêu ưu tiên phát triển của doanhnghiệp, là cơ sở để xác định các cấp mục tiêu Đây chính là cột đầu tiên trongkhung theo dõi, đánh giá.

Sơ đồ 1-6: Xây dựng chỉ số, chỉ tiêu dựa vào các cấp mục tiêu kế hoạch.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bản kế hoạch cho phép xác định các cấp mục tiêu

(Kế hoạch)

Xác định chỉ tiêu, chỉ số cho từng cấp chỉ tiêu.

(Khung TD-ĐG)

Mục tiêu tổng quát(Tác động)Mục tiêu trung gian

(MT trực tiếp)Đầu ra

3.3 Kế hoạch là mục tiêu của theo dõi, đánh giá.

Khi đã được thành lập, hệ thống theo dõi, đánh giá quay trở lại lấy kếhoạch làm mục tiêu.

Kết quả của theo dõi là một loạt con số thống kê về kết quả thực hiện củamột loạt các chỉ tiêu kế hoạch cần thiết Những con số này sẽ được so sánhvới các chỉ tiêu kế hoạch, đánh giá và đưa ra kết luận về thực trạng , khả nănghoàn thành kế hoạch, có khả năng vượt kế hoạch hay không…Đây là nhữngthông tin vô cùng quan trọng cho việc ra quyết định của người quản lý.

Nói tóm lại giữa kế hoạch và theo dõi, đánh gía có mối quan hệ tác động

qua lại, phụ thuộc lẫn nhau, bởi :

Kế hoạch thể hiện mong muốn về tương lai, là mục tiêu mong muốn ứngvới nguồn lực cụ thể trong thời gian nhất định Theo dõi, giám sát là biệnpháp nhằm bảo đảm rằng các hành động của chúng ta là phù hợp, nhất quán

với mục tiêu đề ra Như vậy họ chính là những “ kẻ đồng hành”.

Kế hoạch giúp xác định mục tiêu còn theo dõi, đánh giá giúp duy trì vàtái định hướng những hành động và kết quả thực hiện.

Người quản lý không thể lập kế hoạch có hiệu quả nếu như không có đủnhững thông tin chính xác và kịp thời Quá trình theo dõi, đánh giá cung cấpcho họ những thông tin chủ yếu và đáng tin cậy.

Người quản lý khó có thể thực hiện nhiệm vụ theo dõi, đánh giá có hiệuquả nếu thiếu kế hoạch để xác mục đích của theo dõi, đánh giá là gì Như vậykế hoạch và theo dõi, đánh giá bổ sung, hỗ trợ nhau.

4 Sự cần thiết phải có hệ thống theo dõi, đánh giá.

Trong qui trình kế hoạch hóa doanh nghiệp thì hai khâu kiểm tra(Check), điều chỉnh (Act) là những khâu quan trọng và không thể thiếu để

giúp cho việc thực hiện kế hoạch hợp lý và đạt được mục tiêu đặt ra Công táctheo dõi, đánh giá mang lại rất nhiều thông tin cho doanh nghiệp cũng nhưgóp phần quan trọng trong quá trình ra quyết định của người quản lý doanhnghiệp bởi nó có rất nhiều ưu điểm.

4.1 Chức năng cung cấp thông tin.

Hệ thống theo dõi, đánh giá được xây dựng với việc lượng hóa tất cả cáccấp mục tiêu thông qua hệ thống chỉ tiêu, chỉ số và đo lường, thu thập thôngtin về các chỉ số đó Do đó thông tin và tất cả số liệu được thu thập một cáchcó hệ thống tại tất cả các cấp mục tiêu, được phân tích và đánh giá một cáchtổng thể và cho kết quả đáng tin cậy Các thông tin sẽ luôn được cập nhật,phản ánh chính xác và kịp thời những biến động trong hoạt động sản xuấtkinh doanh Đó là những thông tin phản ánh thực trạng phát triển của doanhnghiệp.

4.2 Theo dõi, đánh giá với chức năng là một công cụ quản lý

Hệ thống theo dõi, đánh giá cho phép các nhà quản lý hình dung đượcmục tiêu ở phía trước là gì, cần phải làm gì, cần phải biết được nhân viên củamình đang làm gì…Hệ thống cho phép nhìn nhận tình hình hiện tại một cáchbao quát nhất, biết được thông tin về tiến độ, những thuận lợi hay khó khănmà doanh nghiệp đang gặp phải, những tình huống khó có thể lường trước …Tất cả đều cho phép các nhà quản lý sẽ đưa ra được những quyết đinh kịpthời, chính xác nhằm đưa doanh nghiệp thực sự đi đúng hướng.

4.3.Tăng cường tính minh bạch và tính trách nhiệm

Khi hệ thống được lập lên và thực hiện bởi tất cả các cá thể trong doanhnghiệp thì họ tự cảm thấy trong mỗi một hoạt động của doanh nghiệp đều cósự tham gia của họ mà hơn hết là họ đã nhận thấy lợi ích của bản thân họtrong lợi ích chung của doanh nghiệp Ngay từ khi thành lập khung theo dõi,

đánh giá tất cả thành viên đều được biết mục tiêu, các hoạt động của công ty,tất cả mọi người sẽ không chỉ biết công việc của riêng mình mà còn biết côngviệc của những người khác do đó họ có thể hỗ trợ lẫn nhau và có tinh thẩntrách nhiệm cao hơn Hơn nữa, các chỉ tiêu và chỉ số cũng được công bố ngaytừ đầu, đây chính là cơ sở để nhân viên biết được đâu sẽ là tiêu chuẩn, họ sẽlàm việc một cách tự giác để có thể đạt được những tiêu chuẩn đó Còn nhữngngười quản lý cũng có một thước đo tiêu chuẩn để biết được như thế nào làđạt yêu cầu Hệ thống theo dõi, đánh giá cho phép có được một hệ thốngthông tin toàn diện, thông tin được chia sẻ không chỉ theo chiều dọc mà còntheo chiều ngang do đó tăng cường tính minh bạch trong hệ thống.

4.4.Thu hút đầu tư.

Một trong những tiêu chí của các nhà đầu tư chính là kiểm soát đượcluồng tiền, họ luôn hy vọng sẽ bỏ tiền vào nơi đáng tin cậy với một hệ thốngquản lý chuyên nghiệp và minh bạch Nếu thỏa mãn được yêu cầu đó đồngnghĩa với việc tạo niềm tin nơi họ, sẽ dễ dàng thuyết phục về tình hình kinhdoanh thuận lợi trong năm tới.

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THEO DÕI, ĐÁNHGIÁ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LA.

I Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Đại La.

1 Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức.

1.1 Lịch sử hình thành.

Công ty cổ phần Đại La nguyên là Xí nghiệp gạch ngói Văn Điển được

Nhà nước cấp đất xây dựng từ năm 1969 và chính thức thành lập năm 1971,với chức năng chuyên sản xuất gạch ngói đất sét nung trên lò thủ công Xínghiệp trực thuộc Sở xây dựng Hà Nội, chịu sự quản lý cả về quản lý Nhànước và quản lý chức năng Hàng năm Xí nghiệp thực hiên chỉ tiêu pháp lệnhtrên giao và được cụ thể hóa bằng các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bántrao đổi hàng hóa về số lượng, chất lượng được phân đều cho các tháng, quítrong năm.

Tên công ty : Công ty Cổ phần Đại La.

Tên giao dịch quốc tế: Dai La joint stock company.Tên viết tắt: DAILACO.

Đơn vị chủ quản: Tổng công ty đầu tư phát triển hạ tầng đô thị.Trụ sở chính: Vĩnh Quỳnh- Thanh Trì – Hà Nội.

Giám đốc công ty : Hoàng Văn Bình.Tel: (04) 6881372- (04) 6881373.Fax : (04) 6883229.

Từ năm 1971 đến 1980 công ty sản xuất trên dây chuyền lò liên hoàn vớicông suất 16 triệu viên/năm và là một trong những nhà máy sản xuất đất sétnung lớn nhất cả nước.

Từ 1981 đến 1998 sản xuất trên dây chuyền lò đứng với sản phẩm gạchđặc máy Văn Điển truyền thống.

Theo xu thế đổi mới, nền kinh tế bước vào cơ chế thị trường có sự quản

lý của Nhà nước, Xí nghiệp gạch ngói Văn Điển tiến hành tổ chức lại để phù

hợp với tình hình mới Tháng 2/1999 công ty đã đưa dây chuyền đồng bộ lònung tuynel vào sản xuất với chi phí là 6 tỷ VND, và đổi tên công ty thành

Công ty vật liệu và xây dựng Đại La (Ngày 29/01/1999 theo quyết định số573/QĐ-UB của UBND thành phố HN).

Tên Công ty Cổ phần Đại La chính thức được công nhận và đi vào hoạt

động theo quyết định số 6700/QĐ-UB ngày 12/10/2004 Đơn vị chủ quản cấptrên của công ty nay là Tổng công ty đầu tư và phát triển hạ tầng đô thị, vàchủ yếu là quản lý về chức năng Tổng công ty hoạt động theo hình thứcCông ty mẹ, công ty con, gồm 21 công ty trực thuộc và 6 công ty vốn nước

ngoài, trong đó chỉ có duy nhất Công ty Cổ phần Đại La là đã cổ phần 100%.

Cùng với việc thay đổi mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức, công ty tiếnhành lắp đặt thêm hệ thống dây chuyền lò nung tuynel mới với chi phí là 7 tỷVND.

1.2 Cơ cấu tổ chức.

1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.

Sơ đồ 2-1: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Đại La

( Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính)

1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận.

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyếnchức năng.Với hình thức này các bộ phận chức năng có nhiệm vụ tham mưucho giám đốc về mọi hoạt động trong toàn công ty Đứng đầu công ty là giámđốc do hội đồng quản trị bổ nhiệm, giúp việc cho giám đốc là hai phó giámđốc.

 Hội đồng quản trị gồm có 5 người

Giám đốc

Phó giám đốc kĩ thuật

Phó giám đốc TC-HC

Phòng kế hoạch tổng hợpXí nghiệp

Xí nghiệp 2

Phòng kinh tế

Phòng tổ chức hành

chínhHội đồng quản trị

 Giám đốc: Là người điều hành công việc chung của công ty, quyếtđịnh mọi phương án sản xuất kinh doanh, phương hướng phát triển của côngty hiện tại và tương lai Quản lý toàn bộ tài chính của doanh nghiệp, có tráchnhiệm đôn đốc, kiểm tra các xí nghiệp, các phòng ban về việc thực hiệnnhiệm vụ sản xuất kinh doanh Giám đốc phải chịu mọi trách nhiệm trước Hộiđồng quản trị và toàn thể công nhân viên trong hoạt động sản xuất kinhdoanh.

 Phó giám đốc kĩ thuật: Chịu trách nhiệm điều hành sản xuất, kiểm travà giám sát toàn bộ khâu kĩ thuật, công tác an toàn và bảo hộ lao động Đồngthời có nhiệm vụ nghiên cứu cải tiến kĩ thuật, đề ra các giải pháp cho việc đầutư, cải tiến kĩ thuật nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứngnhu cầu ngày cao của xã hội.

 Phó giám đốc tổ chức hành chính: Chịu trách nhiệm về công tác tổchức lao động, tiền lương, y tế và quản lý kho Nội công ty, thực hiện việc tiếpcông dân, cán bộ công nhân viên có khiếu nại, tố cáo Nghiên cứu, xây dựng,bổ sung các qui chế, nội qui về công tác tổ chức hành chính và có kế hoạchđào tạo nâng cao tay nghề của công nhân viên.

 Phòng Kế hoạch tổng hợp: Căn cứ vào năng lực lao động, thiết bị vàtình hình tiêu thụ sản phẩm để xây dựng kế hoạch sản xuất, các phương ánsản xuất mới Tham mưu giúp giám đốc quản lý công tác kĩ thuật, cung ứngvật tư và quản lý kho hàng Xây dựng kế hoạch ngắn hạn và trung hạn, cácphương án, đề án quản lý thực hiện kế hoạch sản xuất, xây dựng và tổ chứcthực hiện các nguyên tắc phối hợp công tác giữa các đơn vị sản xuất, quản lýkỹ thuật, đổi mới sản phẩm, công nghệ, phân phối chặt chẽ giữa các phòngban với nhau nhằm hỗ trợ lẫn nhau thực hiện tốt kế hoạch của công ty.

 Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu giúp giám đốc về công tác tổchức lao động tiền lương, hành chính, tổ chức quản lý công tác bảo vệ, anninh chính trị, công tác an toàn lao động

 Phòng kinh tế: Tổ chức công tác kế toán phù hợp với tình hình sản xuấtkinh doanh Với qui mô vừa, đặc thù của công ty là sản xuất vật liệu xâydựng, công ty áp dụng hình thức kế toán tập trung, nghĩa là công ty sẽ cóphòng kế toán trung tâm còn các xí nghiệp cũng có tổ chức kế toán riêng.Phòng kinh tế có nhiệm vụ phản ánh kịp thời tình hình sử dụng và biến độngtài sản, vốn, thường xuyên đối chiếu công nợ, xác định và phân loại các khoảnnợ tồn đọng, phân tích khả năng thu hồi để có biện pháp xử lý phù hợp Tổchức khâu bán hàng đầy đủ, kịp thời, tham mưu giúp giám đốc xử lý nhanh,chính xác giá cả vật tư, nguyên liệu và các bán thành phẩm nhằm nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh.

 Các xí nghiệp: Được giao trực tiếp lao động, các máy móc thiết bị, vậttư, tổ chức sản xuất, hạch toán kinh doanh theo các chỉ tiêu được giao và tổchức thực hiện đúng theo các chính sách của nhà nước và nội qui, qui chế củacông ty.

2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần ĐạiLa.

2.1.Lĩnh vực kinh doanh.

Với mô hình tổ chức mới, ngoài chức năng sản xuất các sản phẩm gạchngói đất sét nung công ty còn có các lĩnh vực kinh doanh đó là.

- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.

- Xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, thủy lợi.

- Tư vấn đầu tư xây dựng, chuyển giao công nghệ sản xuất vật liệu xâydựng và dây chuyền lò nung Tuynel.

- Gia công lắp đặt kết cấu thép và sản phẩm từ thép.

- Cho thuê và làm dịch vụ kho tàng, sân bãi và nhà xưởng.

- Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước.

Nói chung công ty có loại hình kinh doanh đa dạng, trong đó hoạt độngchủ đạo và mang lại doanh thu lớn nhất là sản xuất vật liệu xây dựng Quanhững lần thay đổi tên công ty tương ứng là những lần cải cách và hiện đạihóa dây chuyền công nghệ, công ty đã nâng cao số lượng, chất lượng cũngnhư chủng loại sản phẩm, ngày càng khẳng định được vị thế trên thị trường.

2.2 Qui trình sản xuất các sản phẩm từ lò nung tuynel.

Các sản phẩm của doanh nghiệp được sản xuất theo dây chuyền côngnghệ tuynel Căn cứ vào tính chất, yêu cầu kĩ thuật công nghệ và thứ tự cácbước trong qui trình sản xuất mà công ty có nhu cầu về các nguồn lực và lựachọn đặc tính của nguồn vật tư sao cho phù hợp, đạt được yêu cầu về chấtlượng sản phẩm.

Sơ đồ 2-2: Dây chuyền công nghệ sản xuất.

(Nguồn: Xí nghiệp1- Công ty cổ phần Đại La)

Bãi thành phẩm

Máy cán thôMáy cán mịn

Kho nguyên liệu

Máy ủiMáy ủi

Bãi thành phẩm

Kho nguyên liệu

Băng tải 1Máy cán thôMáy cán mịn

Kho nguyên liệu

Máy ủiMáy ủi

Bãi thành phẩm

2.3 Nguồn lực.

2.3.1 Máy móc thiết bị.

Công ty có hai dây chuyền sản xuất: Dây chuyền sản xuất gạch ngói số 1và dây chuyền sản xuất gạch ngói số 2 Công suất 15-18 triệu viên/ năm/ dâychuyền, với hệ thống thiết bị như sau:

Bảng 2-1: Hệ thống máy móc thiết bị của công ty Cổ phần Đại La năm 2007.

1 Máy cấp liệu thùng, có trang bị cào băm đất

Năng suất Q≥ 12T/h

Máy cán thô Năng suất Q≥ 12T/hKhối lượng G= 3.600 kg 02

12 Hệ thống lò nung sấy Tuynel liên hợp

-Tủ điện điều khiển

-Cáp từ tủ điện đến động cơ 2 (hệ)

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Ngoài ra công ty còn có máy móc thiết bị hỗ trợ khác như: Hệ thống xegoòng, xe tải, máy ủi, hệ thống máy điện, máy nhào trộn, máy mài, xe bànbánh hơi, xe cải tiến bánh hơi, máy biến áp, hệ thống lưới điện…