KAIZEN NHẬT BẢN VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VN

KAIZEN NHẬT BẢN: BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Đăng ngày: 3-06-2013, 04:07 | Danh mục: Bài viết Tạp chí » Năm 2009 » Số Triết lý quản lý người Nhật - Kaizen áp dụng rộng rãi thành công công ty Nhật vòng 50 năm qua, đóng góp lớn vào phát triển doanh nghiệp toàn kinh tế Nhật Bản Tuy nhiên, Việt Nam, Kaizen phổ biến vài năm gần số doanh nghiệp quan tâm đến triết lý quản lý Bởi vậy, Kaizen chưa trở thành triết lý quan trọng, chưa hiểu áp dụng công ty Bài viết xin góp phần giúp doanh nghiệp Việt Nam hiểu thêm tầm quan trọng Kaizen – CẢI TIẾN LIÊN TỤC cách thức triển khai triết lý hoạt động kinh doanh Muốn triển khai triết lý CẢI TIẾN LIÊN TỤC thành công, trước tiên doanh nghiệp cần hiểu tuân theo 10 nguyên tắc cốt lõi Kaizen Nguyên tắc thứ nhất: Tập trung vào khách hàng Một nguyên tắc bất biến hàng đầu quản trị kinh doanh đại sản xuất cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng Một công ty định hướng khách hàng công ty xác định rõ đối tượng khách hàng nhu cầu họ định vị khách hàng tương lai Đây công ty mà hoạt động sản xuất kinh doanh quan sát mắt khách hàng Công ty thường xuyên giám sát giá trị sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng luôn tìm cách để cải tiến chúng Các công ty, xí nghiệp hoạt động kinh doanh theo phương thức quản lý kiểu truyền thống lạc hậu trước không thích hợp khó tồn lâu dài Khách hàng có nhiều quyền việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ mà họ muốn mua Họ lựa chọn sản phẩm, dịch vụ dựa vào nhận thức chất lượng giá trị chúng Bởi doanh nghiệp cần nắm yếu tố định giá trị hài lòng khách hàng Khó khăn lớn doanh nghiệp phải đảm bảo có nhận thức đầy đủ tất người công ty khách hàng đảm bảo cho người trực tiếp liên quan đến việc bán hàng dịch vụ người công ty đánh giá hiểu biết khách hàng Điều có nghĩa người tổ chức phải suy nghĩ công việc họ góc độ để cung cấp giá trị cho khách hàng Tuy công cụ Kaizen triết lý chủ yếu tập trung vào cải tiến quản trị chất lượng sản phẩm, song mục tiêu cuối nhằm phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá hài lòng khách hàng Người hưởng lợi cuối khách hàng nên hoạt động không nâng cao giá trị sản phẩm không nâng cao thoả mãn khách hàng bị loại bỏ Triển khai Kaizen, thiết doanh nghiệp phải theo nhu cầu khách hàng cố gắng đáp ứng nhu cầu Trường hợp kể đến máy nghe Sony Walkman tung thị trường với hàng trăm hình dáng kích cỡ khác nhau, đáp ứng sở thích đa dạng người tiêu dùng Các công ty Nhật Bản Sharp Canon thường xuyên làm thỏa mãn khách hàng pha trộn công nghệ khác vào sản phẩm kỹ thuật nhiếp ảnh vào máy văn phòng Nguyên tắc thứ hai: Luôn cải tiến Trong thực tế tồn vĩnh cửu, tất hệ thống đến xuống cấp sau chúng thiết lập Bởi vậy, để cải thiện trì hệ thống thiết phải có nỗ lực liên tục Điều triết lý Kaizen Khi nỗ lực cải tiến liên tục xuống cấp không tránh khỏi Theo đó, hoàn thành công việc nghĩa kết thúc công việc mà hoàn thành giai đoạn trước chuyển sang giai đoạn Nguyên tắc cải tiến thói quen nhân viên thường chuyển sang công việc khác sau thành công nhiệm vụ Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm chi phí công ty không phù hợp với nhu cầu khách hàng tương lai Do đó, doanh nghiệp tập trung cải tiến mẫu mã, suất chất lượng sản phẩm hiệu nhiều Điều mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất sản phẩm tối đa hóa lợi ích cho khách hàng Bởi vậy, trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cần lập kế hoạch rõ ràng thực cách liên tục Trong nhà máy Nhật, nhiều nhãn hiệu sản phẩm điện tử, ô tô… đời liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ doanh số gia tăng đặn Tại sản phẩm “made in Japan” lại có thành công rực rỡ vậy? Bí Kaizen – triết lý quản lý – CẢI TIẾN LIÊN TỤC người Nhật Các nhà sản xuất liên tục cải tiến sản phẩm trước để đáp ứng nhu cầu khách hàng, có số sản phẩm Quá trình đánh giá cải tiến liên tục kỹ sư Nhật gặt hái sản phẩm thương hiệu “đổi mới” hàng đầu giới NISSAN, HONDA, TOYOTA, MITSUBISHI, MATSUSHITA, SONY, SANYO, HITACHI… Lấy ví dụ thành công Toyota đất Mỹ, đánh bại hai đại gia General Motors Ford Nguyên nhân quan trọng hai hãng xe có nhiều nhãn hiệu phải quản lý nên cải tiến hay làm nhãn hiệu tốn nhiều công sức, thời gian, tiền bạc Hãng GM có đến 11 nhãn hiệu khác (chưa kể nhãn hiệu đối tác), Ford có nhãn hiệu Trong đó, Toyota có nhãn hiệu Lexus, Scion Toyota nên muốn làm dòng xe, Toyota cần đầu tư công sức, thời gian tiền bạc hai đại gia Nguyên tắc thứ ba: Xây dựng “văn hóa không đổ lỗi” Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng tính tự giác, ý thức trách nhiệm công ty thông qua việc ban hành quy định, chế tài lao động Trên sở đó, nhà quản lý trì cải tiến môi trường làm việc thừa nhận vấn đề cách thẳng thắn, thu hút tất nhân viên tham gia Từng cá nhân từ nhân viên thấp đến cán lãnh đạo cao phải tự chịu trách nhiệm hoàn toàn công việc giao Đối với công chúng, khách hàng, công ty, doanh nghiệp phải xây dựng môi trường “văn hoá không đổ lỗi” Vì doanh nghiệp định hướng khách hàng nên việc thỏa mãn khách hàng phải mục tiêu động lực toàn doanh nghiệp Khi có vấn đề, khó khăn xảy ra, doanh nghiệp cần xin lỗi tự giác nhận trách nhiệm Trên sở đó, thành viên cố gắng sửa lỗi, hoàn thành tốt nhiệm vụ giao, đóng góp vào thành công tập thể, xây dựng công ty ngày vững mạnh Nguyên tắc thứ tư: Thúc đẩy môi trường văn hoá mở Một trở ngại lớn thường hay xảy đa số nhân viên không muốn nói lỗi cá nhân không thích thay đổi Bởi vậy, muốn xây dựng môi trường “văn hóa không đổ lỗi” cần thúc đẩy cởi mở nơi làm việc Môi trường văn hóa mở giúp nhân viên mạnh dạn nói sai sót, khó khăn công việc yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ Bên cạnh đó, nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội để nhân viên chia sẻ trao đổi kinh nghiệm, thông tin với nhau, với phận, với lãnh đạo toàn công ty ngược lại Nguyên tắc thứ năm: Khuyến khích phương pháp làm việc theo nhóm Một phương pháp hữu hiệu để phát huy sáng kiến giúp người lao động tham gia làm việc theo nhóm Các công ty nước ngoài, đặc biệt công ty Nhật Bản hỗ trợ tốt khuyến khích người lao động làm việc theo nhóm Bởi thông qua hoạt động theo nhóm, đề xuất, sáng kiến cải tiến nhân viên thực hóa; kỹ kiến thức người lao động nâng cao Tuy người lao động Việt Nam xa lạ với kỹ làm việc theo nhóm, tổ chức hoạt động theo nhóm khuyến khích phát triển giúp người lao động Việt Nam động hơn, hăng hái hoạt động cải tiến Nhóm hoạt động nhiều lĩnh vực nhóm chất lượng – tìm cách giảm tỷ lệ sản phẩm sai hỏng, nâng cao chất lượng; nhóm tiết kiệm – tìm cách giảm lãng phí nhiên liệu, thời gian,… Ví dụ công ty Đèn hình Orion – Hanel, số lượng nhóm tăng từ nhóm với 25 thành viên năm 1998 lên 42 nhóm với 320 thành viên năm 2003 Nguyên tắc thứ sáu: Quản lý theo chức chéo Sự thành công doanh nghiệp định hướng khách hàng không phụ thuộc vào kết công tác tốt phận riêng rẽ mà phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động phận khác Thực tế cho thấy, phận doanh nghiệp thường có xu hướng tăng tối đa lợi ích phận mình, không lợi ích công ty khách hàng Ví dụ, phận bán hàng vội vàng cam kết với khách hàng sản phẩm, dịch vụ mà không cần tìm hiểu cặn kẽ nhu cầu mong muốn thực họ gì, không cần biết liệu phận sản xuất, phận bảo hành có khả đáp ứng không, mà để hoàn thành tiêu doanh thu phận Từng phận tạo nên trở ngại gây chậm trễ cho việc giao hàng giảm chất lượng phục vụ khách hàng Để giải tồn cần trọng nhiều đến việc quản trị hài hòa trình kinh doanh cốt lõi, hầu hết trình đòi hỏi đầu vào hợp tác đan chéo chức Bởi vậy, công ty muốn triển khai Kaizen thành công phải quản lý dự án kết hợp phận chức Theo nguyên tắc này, dự án lập kế hoạch thực sở kết hợp nguồn lực từ phận, phòng ban công ty, kể tận dụng nguồn lực bên Một minh chứng điển hình Tập đoàn Boeing kết hợp phận nội công ty liên kết với khách hàng tiềm nhà cung cấp để sản xuất hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân cánh máy bay Kết Boeing giảm chi phí thời gian sản xuất, mà kiểm soát lãng phí nguyên vật liệu, thời gian nhân công Hơn nữa, hài lòng khách hàng với sản phẩm công ty tăng lên rõ rệt Nguyên tắc thứ bảy: Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo” Người lao động trì ý thức, kỷ luật lao động từ lãnh đạo cao tới bán cấp trung gương mẫu, tôn trọng thực tin tưởng vào tiềm họ, đối xử công thẳng thắn với họ Để đạt điều này, việc xây dựng môi trường văn hóa mở, văn hóa không đổ lỗi, nhà lãnh đạo cần nuôi dưỡng mối quan hệ tốt nhân viên Có vậy, tinh thần đoàn kết nội công ty, văn hóa tập thể phát triển Tại Nhật, doanh nghiệp thường đầu tư nhiều cho chương trình đào tạo kỹ giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt khoá đào tạo dành cho người quản lý lãnh đạo, lẽ người có trách nhiệm cao đảm bảo cho trình giao tiếp trao đổi thông tin cách tốt đẹp Kinh nghiệm lãnh đạo công ty Nhật triển khai Kaizen gần 10 năm cho thấy: “Người lãnh đạo phải học tính kiên nhẫn tôn trọng tính tự chủ người lao động” Có trường hợp, giám đốc nhìn thấy chưa hợp lý nhân viên không dám có ý kiến nặng lời ông quan niệm tôn trọng ý kiến cá nhân tính tự chủ người Cùng với thời gian, kiên trì triển khai triết lý, công ty ông thay đổi ngày đạt thành công Kaizen Nguyên tắc thứ tám: Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác Hoạt động Kaizen thành công thiếu ý thức kỷ luật tự giác người tham gia, nhân viên nhà quản lý Vì vậy, công ty thực Kaizen thành công thời gian dài Toyota, Nissan…, ý thức kỷ luật tự giác thành viên công ty cao Đây yếu tố quan trọng giúp Kaizen trở thành thói quen, nếp suy nghĩ triển khai công việc nhân viên Bất kể áp đặt lãnh đạo, Kaizen thành công không thu hút đông đảo nhân viên tham gia Tại Việt Nam, ý thức kỷ luật tự giác người lao động so với người lao động quốc gia khác nên việc triển khai Kaizen doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn chưa vào chiều sâu, mang tính phong trào Do đó, để áp dụng Kaizen nhà lãnh đạo cần trì nâng cao công tác xây dựng, rèn luyện ý thức kỷ luật cho nhân viên thời gian dài Nhiệm vụ nhà lãnh đạo chuyển đổi người thừa hành miễn cưỡng thành người làm việc tự nguyện Nếu bạn lãnh đạo cách mệnh lệnh, ba điều xấu xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà động làm việc, nặng quy trình nhẹ thực chất, tổ chức không phát triển Nguyên tắc thứ chín: Thông tin đến nhân viên Một đặc điểm Kaizen thu hút đông đảo người lao động tham gia cam kết mạnh mẽ nhà lãnh đạo Do đó, việc thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo yếu tố kịp thời, xác, đầy đủ, đối tượng Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ chưa hiểu mục tiêu, yêu cầu lãnh đạo giá trị, kết kinh doanh … công ty Việc trì hệ thống thông tin đầy đủ, rõ ràng, nhanh chóng công ty giúp cho việc triển khai chiến lược kinh doanh, dự án cải tiến đạt hiệu thúc đẩy nhân viên hăng hái làm việc 10 Nguyên tắc thứ mười: Thúc đẩy suất hiệu Năm 1948, “Liên hiệp nhà bác học kỹ sư Nhật” tổ chức hàng loạt seminar hội thảo quản lý chất lượng Năm 1949, phủ Nhật đưa chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa kêu gọi tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa vào sống Đầu năm 60, phong trào chất lượng cao Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển thời điểm mà Kaizen áp dụng công ty Bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen Teian nhằm thu thập ý kiến đóng góp nhân viên, doanh nghiệp Nhật thành lập tổ, nhóm chất lượng Nếu năm 1962, Nhật có nhóm chất lượng thành lập đến năm 1968 có 16.000 nhóm chất lượng Kết chất lượng hàng hóa Nhật đạt tiêu chuẩn hàng đầu giới vòng thập kỷ Ra đời từ phong trào nâng cao chất lượng, mục tiêu triết lý Kaizen thúc đẩy suất hiệu công việc, tạo sản phẩm, dịch vụ với suất chất lượng cao nhất, chi phí – thời gian - lãng phí thấp nhất, tối đa hóa lợi ích cho khách hàng Bởi vậy, việc áp dụng Kaizen tổng hợp phương pháp: đào tạo đa kỹ năng; khuyến khích tạo động làm việc; xây dựng tinh thần trách nhiệm công việc; phân quyền cụ thể… nhằm tạo chuẩn mực suất hiệu công việc So với phương pháp khác Lean hay Sigma, Kaizen có ưu tính đơn giản Các doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn áp dụng Kaizen thành công hiểu áp dụng triệt để triết lý Lãnh đạo công ty chọn Kaizen Đề xuất cải tiến, Kaizen Hệ thống (cải tiến quy trình: hệ thống, điều kiện, phương pháp vận hành) Kaizen Cơ khí để áp dụng kết hợp ba Trong đó, gộp Kaizen Hệ thống Kaizen Cơ khí lại với nhau, gọi chung Kaizen Event hay Dự án cải tiến để phân biệt với Kaizen Đề xuất cải tiến Ngay từ bắt đầu thực Kaizen, doanh nghiệp cần bắt đầu tiến hành với 5S điểm cốt yếu hoạt động Kaizen Không thực 5S tiến hành hoạt động khác Lợi ích 5S nhân viên tham gia hoạt động mà không cần phải có kiến thức kỹ liên quan đến Kaizen Mặt khác, kết việc thực 5S rõ ràng, tạo phương thức làm việc mới: khoa học, hệ thống hoàn thiện Môi trường sống, làm việc trở nên sẽ, ngăn nắp hơn; tài liệu, trang thiết bị phục vụ cho công việc xếp dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm; điều kiện hỗ trợ thuận tiện sẵn sàng Điều có nghĩa tiết kiệm nhiều thời gian mà trước bị đánh cắp hoạt động không chuẩn tác nhân viên Bởi vậy, hoạt động hữu hiệu việc củng cố tinh thần nhân viên mở đầu cho việc áp dụng Kaizen toàn công ty Tại Việt Nam nhiều doanh nghiệp triển khai Kaizen/5S tỷ lệ doanh nghiệp đạt thành công ít, công ty Thủy điện Ialy ví dụ Sau tháng thực với bước tiến hành, tháng năm 2008, công ty Thủy điện Ialy chuyên gia Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC) Jaica đánh giá đạt 505 điểm thực hành 5S tổng số 600 điểm khu vực, tương ứng với tỷ lệ 83,8% vượt mức yêu cầu cấp (70%) 13,8% Đây doanh nghiệp miền Trung áp dụng thành công Kaizen/5S vào hoạt động quản lý, điều hành sản xuất Cách thức triển khai Kaizen Đề xuất cải tiến (tại Nhật gọi Kaizen Teian – Implemented Kaizen Reporting System, Mỹ gọi Employee Suggestion System - ESS) - Trước tiên cần xây dựng hệ thống: 1) Hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi hỗ trợ thực ý tưởng (phiếu đề xuất ý tưởng, bảng tin, hộp thư,…); 2) Hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng (bản tin Kaizen, tạp chí Kaizen, đài phát thanh, tổ chức kiện, phần thưởng,…); 3) Hệ thống đào tạo chỗ (phương pháp giải vấn đề, tư sáng tạo) - Sau doanh nghiệp tiến hành triển khai Kaizen Đề xuất cải tiến theo giai đoạn: + Giai đoạn 1: Nhà quản lý nên khuyến khích hỗ trợ nhân viên đưa ý tưởng đề xuất mà không trọng đến giá trị ý tưởng, bởi: nhân viên người biết rõ vấn đề, lãng phí xảy công việc hàng ngày, khu vực làm việc họ; ý tưởng nhân viên đề xuất khuyến khích đóng góp ý tưởng nhân viên khác; đề xuất ý tưởng cải tiến cách tự học nâng cao kỹ làm việc nhân viên; đề xuất ý tưởng cải tiến giúp nâng cao ý thức phát triển thân nhân viên; nhân viên cảm thấy hứng thú nhiệt tình công việc Một lưu ý cho doanh nghiệp nhà quản lý phải định hướng nội dung cần góp ý đến nhân viên Tại nhiều công ty, công tác thông tin triển khai Kaizen không tốt nên xảy trường hợp nhân viên hiểu lầm Họ đề xuất ý kiến liên quan đến lương bổng, chế độ đãi ngộ thay đề xuất ý tưởng cải tiến Mặt khác, nhân viên thấy cải tiến có lợi, công việc tốt họ tự tin gửi ý kiến Ngược lại, người làm công tác cải tiến gặp khó khăn nhân viên không muốn thay đổi tình trạng cải tiến phản tác dụng Điều không lãng phí thời gian công sức nhân viên nhà quản lý công ty mà gây ảnh hưởng tới trình triển khai Kaizen + Giai đoạn 2: Nhà quản lý cần hướng dẫn, gợi ý đào tạo nhân viên phương pháp giải vấn đề, tư sáng tạo nhằm giúp nhân viên đóng góp nhiều ý tưởng có giá trị Khi nhân viên có ý tưởng chấp nhận, nhà quản lý cần hỗ trợ tạo điều kiện để nhân viên thực ý tưởng Nhưng ý tưởng không thực được, nhà quản lý cần hướng dẫn cho nhân viên để nhân viên bổ sung hoàn thiện ý tưởng Trường hợp, ý tưởng không chấp nhận nhà quản lý phải phản hồi lại ý tưởng thời gian định Cách thức tiếp nhận ý tưởng cải tiến người lao động đóng vai trò quan trọng việc thúc đẩy họ tham gia vào hoạt động cải tiến Trường hợp Công ty Cổ Phần Dây cáp điện Ngô Han, sau gần năm triển khai Kaizen công ty đạt số kết khả quan Có ý tưởng cải tiến đơn giản như: việc nối dài sắt chắn vòng quanh dóng đồng (sợi đồng nấu chảy đúc chân không) nhằm tránh dóng bị ngã khỏi băng chuyền, làm trầy xước bán thành phẩm, giảm tỷ lệ lỗi; việc nâng cao kết tinh dùng để hút đồng phế phẩm lò đồng, giảm lượng đồng phế phẩm từ tấn/năm xuống 400 kg/năm, tiết kiệm 20.000 USD/năm;… đem lại hiệu bất ngờ + Giai đoạn 3: Nhà quản lý cần trọng đến giá trị kinh tế ý tưởng nhân viên sau họ hăng hái tham gia đề xuất đào tạo Nhà quản lý nên xây dựng chương trình khen thưởng dành cho chủ nhân ý tưởng, thưởng lương, hay hình thức đãi ngộ vật chất hay phi vật chất, dựa tham khảo so sánh hệ thống đề xuất ý kiến Mỹ Nhật ESS Mỹ tập trung vào người, sáng kiến to, phần thưởng lớn Kaizen Teian Nhật tập trung vào nhiều người, cải tiến nhỏ, phần thưởng bé Thực tế chứng minh, doanh nghiệp Nhật, số lượng ý tưởng đề xuất thực hiện, số nhân viên tham gia lợi ích nhân viên đóng góp cao nhiều so với doanh nghiệp Mỹ Điều khẳng định sức cạnh tranh công ty Nhật hệ thống huấn luyện quản lý trở thành tảng văn hóa so với công ty Mỹ Đối với doanh nghiệp Việt Nam, việc lựa chọn trường phái Kaizen để áp dụng cần phải nghiên cứu kỹ Như Công ty Cổ phần Dây cáp điện Ngô Han, nhà quản lý đưa mức thưởng 20.000 đồng với ý tưởng phù hợp với tiêu chí công ty, 30.000 đồng với ý tưởng thực 50.000 đồng với ý tưởng thực có kết Tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Anh Việt, nhà quản lý không khuyến khích ý tưởng hay vật chất mà áp dụng sách tăng lương theo sản lượng Việc rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm có chất lượng ngang làm tăng sản lượng, lương nhân viên nhóm tăng theo Tùy theo điều kiện doanh nghiệp, nhà lãnh đạo cần đưa hình thức khen thưởng hợp lý để khích lệ tinh thần cải tiến liên tục nhân viên tuân theo nguyên tắc sau: có tác động đủ lớn để khuyến khích nhân viên; công khai, công hợp lý nhân viên; linh hoạt với nhu cầu thay đổi phát triển công ty; đảm bảo tính cạnh tranh với tổ chức qui mô hoạt động lĩnh vực Cách thức triển khai Kaizen Event - Trước tiên cần thành lập Nhóm chất lượng khoảng – 10 người, gồm: lãnh đạo công ty đóng vai trò nhà tài trợ, hỗ trợ cho hoạt động nhóm; nhóm trưởng; nhân viên thu thập xử lý thông tin; thành viên khác (nhân viên công ty, chuyên gia, khách hàng,…) Nhóm chất lượng sinh hoạt hàng tuần tinh thần tự nguyện với mục đích phát giải vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, chống lãng phí, tăng suất Công ty cần thành lập Nhóm chất lượng bởi: thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu cách thức cải tiến công việc, thành viên nâng cao hiểu biết công nghệ kỹ thuật quản lý, nhờ dễ dàng thích nghi với thay đổi; thể tôn trọng người lao động tạo môi trường làm việc thoải mái; đưa cải tiến hữu ích cho phát triển doanh nghiệp - Tiến hành đào tạo cho thành viên nhóm chất lượng phương pháp kiểm tra chất lượng, tư sáng tạo, giải vấn đề, phương pháp thống kê, thu thập liệu Doanh nghiệp nên mời cán hướng dẫn từ bên để tư vấn, đào tạo tổ chức hội thảo chuyên đề Kaizen phạm vi toàn công ty Hoạt động thiết thực người tham gia hội thảo trở thành chuyên gia hàng đầu việc triển khai Kaizen phân xưởng, phận - Sau huấn luyện, nhóm chất lượng tiến hành Kaizen Event khoảng tuần, tuân theo trình tự sau: + Nhóm tiến hành phân tích trạng, chọn lựa tình vấn đề, khu vực, đối tượng cần ưu tiên cải tiến tìm nguyên nhân gốc rễ + Nhóm tiến hành tìm, thu thập thông tin giải pháp khắc phục đưa ý tưởng cải tiến + Trên sở đánh giá, nhóm chọn ý tưởng cải tiến khả thi để thực cụ thể hóa ý tưởng thành giải pháp + Nhóm áp dụng giải pháp vào thực tế, theo dõi trình đánh giá kết đạt Thành thường thể qua thông số kỹ thuật sản phẩm, bán thành phẩm hay yếu tố đầu vào khác… + Nhóm tiến hành điều chỉnh, cải tiến chuẩn hóa giải pháp khắc phục Bởi với trình kiểm soát phù hợp đến lúc cần phải thay đổi để đáp ứng với yêu cầu ngày cao thị trường Khi đó, nhóm sử dụng bước tương tự để giải vấn đề Sự khác Kaizen Đề xuất cải tiến Dự án cải tiến Đề xuất cải tiến Dự án cải tiến Đối tượng tham Tất nhân viên Một nhóm nhân viên gia Yêu cầu triển Doanh nghiệp tự Cần hướng dẫn chuyên gia đầu tư công khai tiến hành nghệ phù hợp Điều kiện áp Không có điều kiện Chỉ áp dụng biết rõ vấn đề dụng Thời gian Hàng ngày Khoảng tuần Hiệu Không thể thấy Dễ dàng đo lường được: suất, chất lượng sản phẩm; giảm chi phí, thời gian, lãng phí… Vì doanh nghiệp cần xây dựng Kaizen Teian triển khai Kaizen Event? Thứ nhất, Kaizen giúp cho nhân viên hoàn thành công việc dễ dàng, nhanh hơn, hiệu với công Thứ hai, Kaizen giúp công ty giảm lãng phí, rút ngắn thời gian sản xuất, thiểu chi phí tăng suất Thứ ba, Kaizen tạo môi trường làm việc thú vị, hấp dẫn tạo nhiều hội để người lao động thỏa mãn nhu cầu tự thể Và cuối cùng, đặc biệt Kaizen giúp đào tạo, huấn luyện nhân viên biến công ty, doanh nghiệp thành tổ chức tự học hỏi Kaizen cho tăng trưởng dài hạn Hiện tại, giới tồn hai hệ thống sản xuất: Hệ thống sản xuất truyền thống, dựa kế hoạch tăng doanh thu sản lượng; Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Production) dựa sản xuất sản phẩm mà khách hàng mong muốn vào thời điểm Trong thời đại mà môi trường cạnh tranh toàn cầu thay đổi liên tục dự báo doanh thu không đáng tin cậy Bởi vậy, công ty có hệ thống sản xuất truyền thống thích ứng cách linh hoạt với thay đổi thị trường Ban lãnh đạo công ty không nhận thấy hệ thống sản xuất mà họ sử dụng nguyên nhân vấn đề, bao gồm: chi phí lao động lớn, thời gian sản xuất dài, tỷ lệ hàng tồn kho cao, vấn đề chất lượng thiếu tính linh hoạt Trong đó, công ty với hệ thống sản xuất tinh gọn ngày phát triển tăng trưởng đặn Hệ thống sản xuất tinh gọn nghĩa cắt giảm việc làm mà ngược lại, có nghĩa bảo đảm sản xuất lãng phí thời gian dài Doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, quy trình sản xuất khác tồn lãng phí trình thiết kế, sản xuất bán hàng Khi cạnh tranh chất lượng chi phí ngày tăng việc nâng cao chất lượng đôi với giảm chi phí trở thành yêu cầu thiết yếu Thông thường, nhà quản lý quan niệm giảm chi phí đồng nghĩa với cắt giảm lao động mua nguyên vật liệu rẻ Nhưng cắt giảm chi phí trở thành thực doanh nghiệp có hệ thống quản lý tốt Vấn đề cốt lõi xây dựng hệ thống quản lý giảm chi phí sản phẩm mà đạt chất lượng tốt Kaizen cung cấp phương pháp công cụ để biến đổi công ty bước trở thành tổ chức “tinh gọn” tức có hệ thống quản lý tốt Lean hệ thống tư duy, Kaizen phương pháp thực thi, biến Lean trở thành thực Kaizen cải tiến nhỏ, hiệu tích lũy cải thiện công ty cách ấn tượng từ chiến lược dài hạn Đây dự án lâu dài để bước thay đổi cấu trúc công ty Lấy ví dụ đại gia Toyota thành công với đường Lean dựa bước Kaizen ngày suốt nửa kỷ qua Việc áp dụng triết lý CẢI TIẾN LIÊN TỤC giúp Toyota trở thành nhà sản xuất ô tô hàng đầu giới với hệ thống sản xuất hiệu Một nghiên cứu tác giả Kaizen Desk Reference Standard cho thấy: “Các doanh nghiệp lãng phí tới 95% nguồn lực mình” Theo khảo sát Tổ chức Tư vấn JWA Mỹ, hiệu mà Kaizen đem lại cho doanh nghiệp sau tháng triển khai thống kê sau: giảm tổng thời gian quy trình sản xuất xuống 75 – 90%, gia tăng suất hoạt động máy móc lên 60 – 70%, giảm thời gian xử lý đơn hàng bán xuống 50 – 73%, giảm thời gian xử lý đơn hàng mua 50 – 70%, tiết điệm 40% không gian làm việc giảm thiểu tình trạng hàng tồn kho Các tỷ lệ tăng Kaizen triển khai lâu dài liên tục Ta thấy minh chứng tập đoàn Toyota hoạt động kinh doanh Việt Nam Năm 2005, Toyota áp dụng áp dụng phương pháp “Kaizen” để phát triển dịch vụ bảo dưỡng xe nhanh EM (Express Maintenace) đại lý Dịch vụ chuẩn hóa, cho phép rút ngắn thời gian thực từ 150 phút trước xuống 60 phút tại, tiết kiệm đến 72,3% thời gian cho khách hàng tăng công suất phụ vụ khoang bảo dưỡng nhanh từ 3,2 xe lên xe loại hình bảo dưỡng lớn 40.000 km loại xe du lịch Trước tiên, Toyota tiến hành điều tra, phân tích tâm lý nhu cầu khách hàng để đưa kết luận, phần lớn chủ xe muốn đợi xưởng để lấy xe thời gian chấp nhận khoảng 60 phút Sau đó, Toyota thực cải tiến liên tục hoạt động dịch vụ từ khâu tiếp nhận xe khách hàng chuyển tới khoang bảo dưỡng, đến thao tác kỹ thuật viên khoang bảo dưỡng bổ sung thiết bị chuyên nghiệp để giảm thời gian bảo dưỡng xe Kết Toyota Việt Nam có đại lý cung cấp dịch vụ EM tổng số 289 đại lý toàn giới Một lần nữa, sau 10 năm có mặt thị trường Việt Nam, Toyota khẳng định vị trí hàng đầu thị phần thỏa mãn khách hàng sản phẩm Khác với việc Đổi đưa doanh nghiệp bứt phát khỏi tình trạng cũ, Kaizen giữ hoạt động doanh nghiệp đứng vững bước phát triển Với bước nhỏ, chậm, bền bỉ, Kaizen giúp doanh nghiệp thực “cú nhảy vọt” sau thời gian dài tình trạng “lên” lại “xuống” Đổi tức thời thời gian ngắn Bởi vậy, thực Kaizen phục vụ cho mục tiêu dài hạn, tạo sức cạnh tranh cho công ty tương lai Nhà lãnh đạo tìm đến công cụ cải tiến với mong muốn đạt kết lớn thời gian ngắn thành công Hơn nữa, Kaizen có nghĩa nỗ lực thường xuyên không để trì mà nâng cấp chuẩn mực Và có chuẩn mực có chuẩn mực cao nỗ lực cải tiến liên tục thực Điều tương tự công ty trước đối thủ tạo lợi cạnh tranh vượt trội Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam Chứng minh thành công mình, Kaizen người Nhật ngày phổ biến rộng rãi toàn giới coi triết lý quản lý cần thiết công ty Tuy nhiên, để áp dụng Kaizen Việt Nam cần xem xét kỹ lưỡng điều kiện thuận lợi khó khăn để từ đề kế hoạch hành động phù hợp cho doanh nghiệp, tránh việc áp dụng theo phong trào, không đem lại thay đổi kết thực Khó khăn lớn nhận thức nhà lãnh đạo Kaizen chưa nghiêm túc, chưa chưa đầy đủ Mặt khác, nhiều nhà quản lý có thái độ nôn nóng, vội vàng triển khai Kaizen, mong muốn thành công nhanh thời gian ngắn Do vậy, trình triển khai nhà lãnh đạo chưa hỗ trợ chưa trì Kaizen hướng, hậu gây lãng phí thời gian tiền bạc Đó chưa kể đến, doanh nghiệp tự đánh hội cải tiến mặt tư tưởng nhân viên, đánh hội tạo môi trường làm việc động văn hóa cạnh tranh nơi làm việc Kaizen cải thiện nhỏ hàng ngày mà không tốn nhiều chi phí, áp dụng hoạt động riêng kinh doanh Bản chất Kaizen thực từ nhỏ liên tục với tính chất tăng dần để tạo hiệu lớn Song thông thường, cải tiến nhỏ lại để ý đến, người ta cho giá trị mà mang lại không cao Có hai sai lầm lớn mà nhà quản lý thường gặp phải nhìn nhận việc cải tiến Thứ nhất, họ chưa đánh giá lợi ích mà nhóm cải tiến mang lại nên không trọng vai trò nhóm Thứ hai, nhà quản lý nhầm lẫn cải tiến đổi nên cho rằng, nhóm cải tiến phải thực dự án cải tiến chất lượng quy mô, mang lại hiệu rõ rệt Tuy nhiên, nhóm cải tiến đáp ứng yêu cầu hoạt động họ dần tan rã từ bên Việc đào tạo cho nhân viên để có nhận thức nghiêm túc Kaizen nhiều trở ngại Một mặt họ chưa nhận thức hết lợi ích mà Kaizen mang lại, mặt khác tâm lý ngại thay đổi, sợ thất bại nhân viên Huấn luyện thói quen phối hợp ý thức kỷ luật tự giác cho công nhân thách thức Bởi tâm lý muốn bảo vệ quyền lợi mình, muốn làm theo cách mình, cho Trước nhà quản lý, nhân viên thể đồng tình sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn Việc quản lý trực quan để trục trặc bị che khuất gặp cản trở từ người quen với việc cung cách quản lý quan liêu, không muốn hiển thị công khai số liệu, thông tin quản lý Bởi vậy, với cam kết mạnh mẽ lãnh đạo với Kaizen, doanh nghiệp cần sử dụng cán tư vấn hướng dẫn đủ trình độ từ bên để khởi xướng, dẫn dắt xây dựng chế khuyến khích, trì Việc tổ chức hội thảo Kaizen công ty nhằm đào tạo rút kinh nghiệm cần thiết, nhằm thu hút đông đảo nhân viên tham gia Thành phần tảng hỗ trợ cho hoạt động cải tiến hệ thống thu thập ý tưởng Ý tưởng tự nhiên mà có, phải xuất phát từ việc quan sát thực tế dựa nguyên tắc định để đề giải pháp Tuy nhiên, doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng phát huy hết hiệu hệ thống Số lượng ý tưởng cải tiến trung bình nhân viên toàn công ty Doanh nghiệp thụ động việc tiếp nhận ý tưởng cải tiến Ngoài thành viên công ty, doanh nghiệp thu thập ý kiến khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh để xem xét làm sở cho cải tiến Ngày nay, mà ý tưởng bán trăm triệu đồng việc thu thập ý kiến cách miễn phí sử dụng chúng để cải tiến hời lớn doanh nghiệp Để đạt mục tiêu trên, việc khuyến khích, hướng dẫn nhân viên đưa ý kiến, nhà lãnh đạo cần kết hợp giải pháp đãi ngộ tài phi tài để đáp ứng nhu cầu nhân viên, tạo động lực để họ phấn đấu làm việc hiệu TỐNG THÙY LINH Viện Nghiên cứu Đông Bắc Á) TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Masaaki Imai, Gema Kaizen – A Commonsense, Low – Cost Approach to Management, Nxb McGraw – Hill, 1997 http://www.kaizen.com http://www.ebrandium.com http:// www.vietnamkaizen.com http://www.ask.edu.vn http://www.hotrodoanhnghiep.gov.vn http://www.graphicproduct.com http://www.nangsuatchatluong.vn