TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT BẢN VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Bài học triết lý Kaizen của Nhật Bản được nhiều DN và nhà nghiên cứu của các quốc gia trên thế giới tìm hiểu và nghiên cứu. Riêng ở Việt Nam, chúng ta có những nét tương đồng với Nhật như cùng bị chiến tranh tàn phá nặng nề, và sau đó là bắt tay vào khôi phục kinh tế sau chiến tranh, yếu tố con người có sức sáng tạo, song triết lý này vẫn còn khá mới mẻ.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH - - KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế Đề tài: TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT BẢN VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Sinh viên thực : Nguyễn Văn Tiến Lớp : MSSV : Giáo viên hướng dẫn: ThS Phùng Minh Đức Thành phố Hồ Chí Minh - 05/2014 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT BẢN 1.1 Sự hình thành phát triển triết lý Kaizen 1.1.1 Khái niệm triết lý Kaizen 1.1.2 Quá trình hình thành phát triển 1.1.3 Những yếu tố cấu thành Kaizen 1.1.4 Ba nguyên lý cốt lõi Kaizen 1.2 Những đặc điểm chung Kaizen 1.2.1 Những nhân tố thiết yếu Kaizen 1.2.2 Kaizen đổi mới: Hai hoạt động trình 13 1.2.3 Kaizen hoạt động phát triển kỹ người 14 1.2.4 Kaizen quản lý chất lượng toàn diện (TQM – Total quality management) 16 1.2.5 Kaizen hệ thống đề xuất 16 1.2.6 Kaizen hướng mục tiêu tới quản lý chức chéo 18 1.3 Các điều kiện áp dụng triết lý Kaizen 19 1.4 Sự cần thiết áp dụng triết lý Kaizen vào DN Việt Nam 20 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN 22 2.1 Thực trạng áp dụng triết lý Kaizen doanh nghiệp Nhật Bản 22 2.1.1 Tập đoàn Toyota : “Học tự học” 22 2.1.2 Kaizen tập đoàn thép Nippon (NSC) 32«Skip Record If » 2.2 Các yếu tố định thành công hoạt động Kaizen Nhật Bản 42 2.3 Nhận xét chung 44 2.3.1 Điểm mạnh 44 2.3.2 Hạn chế 45 2.4 Bài học kinh nghiệm 47 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 50 3.1 Thực trạng áp dụng triết lý Kaizen Việt Nam 50 3.1.1 Kaizen ở công ty thủy điện IALY 50 3.1.2 Kaizen ở công ty Ngô Han 54 3.1.3 Mô hình Kaizen Liên doanh Nghi Sơn 56 3.2 Điều kiện áp dụng triết lý Kaizen Việt Nam 58 3.2.1 Về phía doanh nghiệp 58 3.2.2 Về phía người lao động 59 3.3 Nhận xét chung 59 3.3.1 Thành tựu 59 3.3.2 Hạn chế 60 CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 62 4.1 Triển vọng phát triển triết lý Kaizen Việt Nam 62 4.1.1 Cơ hội 62 4.1.2 Thách thức 62 4.2 Định hướng phát triển triết lý Kaizen Việt Nam 64 4.2.1 Dự báo gia tăng lượng Công ty áp dụng mô hình Kaizen 64 4.2.2 Tiếp cận 5S - hướng đầu tiên doanh nghiệp Việt Nam 65 4.2.3 Từng bước xây dựng hệ thống Kaizen Teian 67 4.3 Giải pháp áp dụng học kinh nghiệm về triết lý Kaizen Việt Nam 70 4.3.1 Nhóm giải pháp giúp doanh nghiệp Việt Nam nhận dạng sai lầm cần tránh áp dụng Kaizen 70 4.3.2 Nhóm giải pháp nâng cao nguồn nhân lực có kỹ triển khai Kaizen 72 4.3.3 Giải pháp nâng cao khả lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam 74 4.3.4 Nhóm giải pháp ưu tiên hóa tới phận sản xuất phân xưởng 75 4.4 Kiến nghị 77 4.4.1 Đối với doanh nghiệp 77 4.4.2 Đối với nhà nước 78 KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO 81 PHỤ LỤC 85 PHỤ LỤC 87 PHỤ LỤC 90 PHỤ LỤC 92 PHỤ LỤC 93 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT I DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH CD Creation & Development Sáng tạo phát triển JUSE Union of Japanese Hiệp hội khí nhà khoa học Nhật Scientists and Engineers Bản JK Jishu Kanri Tự quản lý KSS Kaizen Suggestion System Hệ thống đề xuất GM General Motors Tập đoàn General Motors OJT On the job training Đào tạo nơi làm việc PDCA Plan-Do-Check-Action Quy trình PDCA (Kế hoạch-Thực hiệnKiểm tra-Hành động) QC Quality Control Kiểm phẩm QCS Quality - Cost - Schedule Chất lượng, chi phí thời biểu giao hàng R&R Rewards and Recognition Hoạt động thưởng công nhận SDCA Standardize-Do-Check- Quy trình SDCA (Tiêu chuẩn hóa-Thực Action hiện-Kiểm tra-Hành động TQM Total Quality Management Quản trị chất lượng toàn diện TWI Training Within Industries Huấn luyện ngành Công nghiệp ZD Zero Defect Không khuyết tật II DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT DN Doanh nghiệp USD Đô la Mỹ VND Việt Nam đồng NXB NXB DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ DANH MỤC TÊN Trang Bảng biểu Bảng 1.1 Phương pháp 5S 10 Bảng 1.2 Bảy loại lãng phí thường gặp sản xuất 11 Bảng 1.3 Kaizen đổi mới 13 Bảng 1.4 Đánh giá những mức độ mục tiêu của hệ thống Teian 18 Bảng 2.1 Trình tự những hoạt động sáng tạo phát triển của NSC 32 1963-1986 Bảng 2.2 Xếp hạng để lĩnh thưởng Canon 42 Sơ đồ Sơ đồ 1.1 Kaizen đổi mới dây chuyền sản xuất 20 Sơ đồ 4.1 Chu trình Kaizen Teian 68 Hình vẽ Hình 1.1 Cái ô Kaizen Hình 1.2 Chu trình PDCA 12 Hình 1.3 Quy trình PDCA & SDCA 12 Hình 1.4 Mối quan hệ giữa Kaizen đổi mới 14 Hình 1.5 Bốn cách thay đổi trạng 17 Hình 2.1 Ngôi nhà hệ thống sản xuất Toyota 24 Hình 2.2 Những hoạt động JK NSC Yawata 1966-1998 35 Hình 2.3 Lợi ích từ những hoạt động JK NSC Yawata 36 LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Khi vừa nhắc tới Nhật Bản điều nghĩ đến những sản phẩm mang thương hiệu “Made in Japan” Từ mà những sản phẩm rẻ, bền, đẹp của “xứ Phù Tang” vào tâm thức người những loại sản phẩm có chất lượng số Thành công có thể coi điều kỳ diệu bí mật của Nhật Bản, quốc gia ở Châu Á, mặt khác bị ảnh hưởng bởi thời tiết khí hậu khắc nghiệt, kèm theo nguồn tài nguyên thiên nhiên ỏi, nghèo nàn, lại bị tàn phá nặng nề sau chiến tranh giới thứ hai Vào thời điểm nguồn lực nhất dồi ở Nhật Bản yếu tố người, nền giáo dục chưa hoàn thiệt bây giờ Những người lạc quan nhất cũng không thể tin rằng Nhật Bản lại có thể vươn lên từ đống tro tàn Vậy điều gì xảy ở những nhà máy của Nhật Bản ở những thập niên từ 1950 đến 1980, biến đất nước từ số không to tướng trở thành nền kinh tế lớn thứ hai giới, sau Hoa kỳ Câu trả lời nằm ở chỗ Nhật hoàn thiện triết lý quản lý mới cách thức quản lý mới Chính nhờ triết lý phương pháp luận đưa thực hành sản xuất, công việc mà công ty Nhật đạt được tăng trưởng phi thường Một triết lý mà ngày trở thành ngôn ngữ mang tính quốc tế, triết lý Kaizen Có thể nói nguyên nhân của phát triển phi thường của công ty Nhật điều hành kinh doanh phát triển những hệ thống quản lý Những Toyota, Mitsubishi, Canon, những ví dụ điển hình áp dụng triết lý Bài học triết lý Kaizen của Nhật Bản được nhiều DN nhà nghiên cứu của quốc gia giới tìm hiểu nghiên cứu Riêng ở Việt Nam, có những nét tương đồng với Nhật bị chiến tranh tàn phá nặng nề, sau bắt tay vào khôi phục kinh tế sau chiến tranh, yếu tố người có sức sáng tạo, song triết lý mới mẻ Do để tìm hiểu sâu sắc về triết lý nhằm học tập phát triển điều kiện nền kinh tế Việt Nam em định trọn đề tài “Triết lý quản lý Kaizen Nhật Bản học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp năm 2014 của Mục tiêu nghiên cứu Trên sở nghiên cứu triết lý quản lý Kaizen của Nhật Bản thực tiễn áp dụng Kaizen ở những doanh nghiệp của Nhật thời gian qua, đề tài rút những học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam để từng bước tiếp cận áp dụng triết lý sản xuất Vì mục tiêu cụ thể của đề tài muốn hướng tới là: Thứ nhất, tìm hiểu tổng quan về triết lý quản lý Kaizen của Nhật Bản; Thứ hai, phân tích thực trạng áp dụng triết lý Kaizen doanh nghiệp Nhật Bản; Thứ ba, phân tích thực trạng điều kiện áp dụng triết lý Kaizen doanh nghiệp Việt Nam; Cuối đề xuất những giải pháp đưa học kinh nghiệm cho việc áp dụng Kaizen doanh nghiệp Việt Nam Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung vào việc nghiên cứu triết lý quản lý Kaizen của doanh nghiệp Nhật Bản Phạm vi nghiên cứu: Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu về hệ thống triết lý Kaizen của doanh nghiệp Nhật Bản Về mặt thời gian Nhật Bản: từ sau chiến tranh giới thứ II (1945) đến (nửa đầu năm 2014) Việt Nam: từ sau kết thúc chiến tranh (1975) đến (nửa đầu năm 2014) Thời gian nghiên cứu đề tài: 2/2014 – 5/2014 Phương pháp nghiên cứu Khóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu thu thập thông tin, phân tích dữ liệu, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp đối chiếu-so sánh, phương pháp mô tả - khái quát, phương pháp hệ thống hóa nhằm thấy được bức tranh toàn cảnh về hệ thống triết lý Kaizen của Nhật Bản Cấu trúc khóa luận Ngoài danh mục các chữ viết tắt, lời nói đầu, kết luận tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài gồm ba chương: Chương 1: Tổng quan triết lý Kaizen Nhật Bản Chương 2: Thực trạng áp dụng Kaizen tại doanh nghiệp Nhật Bản Chương 3: Thực trạng và điều kiện áp dụng triết lý Kaizen tại doanh nghiệp Việt Nam Chương 4: Giải pháp học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam Với những hiểu biết hạn chế cũng giới hạn về mặt thời gian nên trình thực chắn không tránh khỏi những thiếu sót, người viết rất mong nhận được thông cảm, góp ý chân thành của thầy cô bạn có quan tâm đến vấn đề để giúp cho viết được hoàn thiện Qua người viết cũng xin chân thành cảm ơn đến tất thầy cô giáo trường những bảo, hướng dẫn suốt năm đại học vừa qua nhất cô giáo, ThS Phùng Minh Đức tận tình giúp đỡ, hướng dẫn người viết suốt trình thực hoàn thành khóa luận tốt nghiệp CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT BẢN 1.1 Sự hình thành phát triển triết lý Kaizen 1.1.1 Khái niệm triết lý Kaizen Vào những thập niên 80 của kỷ trước, những kỹ thuật quản lý tập trung vào tham gia của người lao động, tạo sức mạnh thông qua làm việc nhóm, trao đổi thông tin lẫn nhau, qua việc cải tiến thiết kế công việc điều mới mẻ Nhưng dường công ty Nhật Bản thực những kỹ thuật hiệu hẳn những công ty khác Bài học ki nh doanh thập kỷ 1980 ghi dấu ấn về những tập đoàn Nhật Bản này, việc tìm kiếm khả cạnh tranh toàn cầu, chứng tỏ được trách nhiệm của mình đối với triết lý về cải tiến liên tục tốt các công ty phương Tây Triết lý được Nhật Bản sử dụng bằng thuật ngữ, Kaizen Kaizen từ tiếng Nhật được kết hợp bởi hai chữ: "Kai" có nghĩa "thay đổi", "Zen" có nghĩa "tốt" Một cách khái quát, Kaizen có nghĩa cải tiến liên tục, "thay đổi" liên tục để "tốt hơn" thông qua toàn người tổ chức từ giới quản lý chóp mu, đến những người điều hành, những người giám sát, người công nhân Tại Nhật, kinh doanh "khái niệm Kaizen thấm sâu vào đầu óc của người quản lý giới công nhân họ không nghĩ rằng họ có tư tưởng Kaizen " (Nguyễn Khắc Thìn, tr.11) Kaizen chiến lược cải tiến để hài lòng khách hàng Triết lý theo Masaaki Imai cho rằng: "Lối sống của – dù đời sống lao động, đời sống xã hội hay gia đình đều cần được cải thiện liên tục" (Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr 17) Trong lần xuất năm 1993 của “The New Shorter Oxford English Dictionary”, từ “Kaizen” cũng được bổ sung định nghĩa sau: "Kaizen cải tiến liên tục quá trình làm việc, nâng cao suất, … triết lý kinh doanh." Có rất nhiều tranh luận tài liệu cũng sản xuất về những biểu của Kaizen Đó triết lý mà chưa bao giờ hài lòng với những gì đạt được ở tuần trước năm trước Cải tiến bắt đầu từ việc thừa nhận rằng tổ chức đều có 80 KẾT LUẬN Trong nền kinh tế không ngừng phát triển đứng im thì có nghĩa thụt lùi Do cải tiến liên tục trở thành kim nam cho tồn của DN Có rất nhiều yếu tố làm nên thành bại của DN yếu tố về vốn, về sở vật chất, về nguồn nguyên vật liệu, về kỹ thuật chuyên môn có yếu tố quan trọng khác cách thức quản lý, yếu tố tiên bối cảnh nền kinh tế canh tranh gay gắt ngày Triết lý quản lý Kaizen công việc của cá nhân hai mà công việc của tập thể góp sức xây dựng Công ty việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Nhu cầu của người vô hạn, luôn thay đổi khác ở cá nhân Do mà công việc Kaizen phải được trì thực để không đáp ứng nhu cầu của cá nhân mà của toàn xã hội Ngày nay, mà nền kinh tế ngày phát triển kinh doanh không mang tính chất khu vực nữa mà có tính toàn cầu hoạt động Kaizen không gói gọn ở những lợi ích vật chất mà những khuyến khích về tinh thần dành cho người công nhân, những người trực tiếp đem tới lợi nhuận cho Công ty, trở nên đặc biệt quan trọng để mặt họ ngày gắn bó với công ty nữa, mặt khác Công ty thực những cải tiến liên tục Đây chìa khóa thành công phương cách quản lý đối với công ty Do thời gian nghiên cứu chưa lâu trình độ nhận thức nhiều hạn chế nên viết của em nhiều thiếu sót nên rất mong quý thầy, cô, bạn đọc góp ý bổ sung để khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện thân em rút được học để làm tốt viết về sau Khóa luận được hoàn thành với cố gắng của không thân em mà giúp đỡ, bảo tận tình của quý thầy cô môn có liên quan đến đề tài em viết Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giáo viên hướng dẫn em cô Th.S Phùng Minh Đức tận tình giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp Em xin chân thành cám ơn! 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tham khảo tiếng Việt Trương Thị Ngọc Thuyên, "Giáo trình Quản Trị Chất Lượng", trường ĐH Đà Lạt, 2002 Nguyễn Khắc Thìn Trịnh Thị Ninh, "Kaizen – Chìa khóa của thành công về quản lý của Nhật Bản", NXB Thành phố Hồ chí Minh, 1992 Trần Quỳnh Hương dịch – Trần Mạnh Cung hiệu đính: "Kaizen – Thiết lập hệ thống cải tiến liên tục thông qua thực đề xuất của người lao động", NXB Lao động - Xã hội, 2009 Bùi Phương Lam dịch Trần Mạnh Cung hiệu đính: "Kaizen Teian – Hướng dẫn triển khai hệ thống cải tiến liên tục thông qua thực đề xuất của người lao động", NXB Lao động - Xã hội năm 2009 Đỗ Mai Thanh, "Bước nhỏ thay đổi đời – Triết lý Kaizen", NXB Văn hóa thông tin, 2006 Nguyễn Thu An, "Sakichi Toyoda Toyota – Thay đổi công thức của khát vọng", NXB trẻ, 2007 Võ Thị Hoàng Ái – Nguyễn Thu Hương dịch, "Tư đột phá – Tập quán tư của Toyota", NXB trẻ, 2009 Đỗ Tiến Long, "Triết lý Kaizen lãnh đạo doanh nghiệp", ĐHQGHN, Kinh tế kinh doanh 26, 2010 Tài liệu tham khảo tiếng Anh Adam Paul Brunet and Steve New, “Kaizen in Japan: An empirical Study”, International Journal of Operations and production Management, Vol 23, No.12, 2003, trang 1426 - 1446 82 Geoffrey L Mika, "Kaizen Event Implementation Manual", NXB Society of Manufacturing Engineers, 2006 Masaaki Imai, "Gemba Kaizen – A Commonsense, Low – Cost Approach to Management", NXB McGraw – Hill, 1997 Osburn,J.D., Moran.,L.,Musselwhite, E.,Zenger,J.H., "Self directed Work teams the new American challenge ", Illinois : Business One Irwin Publishers, 1990 Tài liệu tham khảo từ Internet http://www.vpc.org.vn/PortletBlank.aspx/19D1F90602A34EEAB0979C20AFAC10 8B/View/Ky_tu_so/5S/?print=8820213 http://www.inas.gov.vn/417-kaizen-su-cai-tien-lien-tuc-cua-nguoi-nhat.html http://khotailieu.com/luan-van-do-an-bao-cao/kinh-te/quan-tri-chat-luong/ap-dungkaizen-trong-quan-tri-chat-luong-tai-cac-doanh-nghiep-san-xuat-o-to.html http://nangsuatxanh.vn/?module=qtdn&sid=11&task=view&id=199&pid=1 http://www.doko.vn/luan-van/kaizen-va-viec-ap-dung-kaizen-o-cac-doanh-nghiepviet-nam-104859 http://hpmvietnam.com/home/isodetail/73/Dieu-kien-ap-dung-5S-KAIZEN.html http://hpmvietnam.com/home/isodetail/74/Loi-ich-ap-dung-5S-KAIZEN.html http://vef.vn/2012-04-06-5s-va-bai-hoc-sach-se-tu-dn-nhat-ban http://www.nhatban.net/ttnb/a0103.html 10 http://ueb.edu.vn/Uploads/file/luumaianh@yahoo.com/2010/12/15/de%20tai%20th ay%20Nha.pdf 11 http://khotailieu.com/tai-lieu-chuyen-nganh/chuyen-nganh-kinh-te/ke-toan-kiemtoan/tieu-chuan-5s.html 12 http://tapchi.vnu.edu.vn/upload/2014/01/1002/3.pdf 13 http://doc.edu.vn/tai-lieu/de-tai-ung-dung-kaizen-trong-hoat-dong-quan-ly-chatluong-47769/ 83 14 http://vneconomy.vn/2009073111415365P0C23/lan-dau-tien-toyota-tinh-chuyendong-cua-nha-may.htm 15 http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/Giai-phap-va-cong-cu-cai-tien-NSCL/congcu-cai-tien-nscl/Chu_trinh_PDCA_trong_cac_yeu_cau_cua_Tieu_chuan_ISO_9001/ 16.http://www.gembapantarei.com/2008/05/toyotas_secret_to_kaizen_success_unpaid _ot.html 17 www.michailolidis.gr/pdf/KAIZEN08.pdf 18 http://www.honviet.com.vn/tam-ly-va-doi-song/tam-ly-nhan-su/411-phat-trin-knng-gii-quyt-vn-bng-kaizen-teian 19.http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/Giai-phap-va-cong-cu-cai-tien-NSCL/congcu-cai-tien-nscl/Cai_tien_theo_mo_hinh_Kaizen_o_Lien_doanh_Nghi_Son/ Tài liệu trích dẫn [1] http://www.baomoi.com/Ung-dung-Kaizen-Buoc-di-nho-hieu-qualon/45/3987582.epi [2].http://hiptchannel.com/index.php?option=com_content&view=article&id=293:ngu on-goc-cua-kaizen&catid=43:goc-ban-doc[3] http://60s.com.vn/index/3356030/02072012.aspx [4] http://mic.gov.vn/iso/trienkhai/Trang/%E1%BB%A8ngd%E1%BB%A5ngKaizenB%C6%B0%E1%BB%9Bcnh%E1%BB%8Ft%E1%BB%9Bith%C3%A0nhc%C3%B 4ng.aspx [5] http://www.vietnamplus.vn/tap-doan-toyota-thu-hoi-gan-65-trieu-xe-do-loi-kythuat/253481.vnp [6] http://www.thesaigontimes.vn/home/thegioi/ghinhan/30315/ [7] http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/Giai-phap-va-cong-cu-cai-tien-NSCL/congcu-cai-tien-nscl/Kinh_nghiem_Ap_dung_5S_tai_Cong_ty_Thuy_dien_IALY/ 84 [8] http://www.inas.gov.vn/505-kaizen-nhat-ban-bai-hoc-kinh-nghiem-cho-cac-doanhnghiep-viet-nam.html [9] http://doanhnhan.vneconomy.vn/2012102603182777P5C9944/cong-ty-lien-doanhxi-mang-nghi-son.htm [10] http://www ung dung cua kaizen cong ty toyota motor corporation tmc Tại 123doc.vn PHỤ LỤC Các chương trình Kaizen (1) 5S - Đây nền tảng để thực hệ thống đảm bảo chất lượng của người Nhật (2) KSS (Kaizen Suggestion System) – Đây hệ thống khuyến nghị Kaizen, gồm hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi hỗ trợ thực ý tưởng (phiếu đề xuất ý tưởng, tin, hộp thư…), hệ thống đào tạo chỗ (phương pháp não công giải các vấn đề, tư sáng tạo…) hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng (bản tin Kaizen, Tạp chí Kaizen,…) tới nhà quản lý, yêu cầu tài trợ chấp thuận từ ban lãnh đạo cũng áp dụng cho cải tiến của sản phẩm Người lao động nhận được tiền thưởng phần thưởng vì giúp tiết kiệm chi phí sản xuất sản phẩm (3) QCC (Quality Control Circles) - Nhóm chất lượng nhóm nhỏ tình nguyện thực các hoạt động kiểm soát chất lượng nơi làm việc, thực công việc liên tục phần chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn Kaizen nơi làm việc (4) JIT (Just In Time) - Đúng thời hạn kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho sản xuất của người Nhật Nó hệ thống được thiết kế nhằm đạt được chất lượng, chi phí thời gian giao hàng tốt nhất của hàng hóa dịch vụ bằng cách loại trừ các loại lãng phí quá trình sản xuất giao hàng lúc, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng (5) Bảy công cụ thống kê - Là các phương pháp thu thập phân tích dữ liệu làm cứ để các định, bao gồm: - Lưu đồ (Flow chart) được sử dụng để phác hoạ các hoạt động các công đoạn tạo sản phẩm theo trình tự nhất định từ lúc tiếp nhận đầu vào đến kết thúc trình - Phiếu kiểm tra (Checksheet) được sử dụng để thu thập, xếp trình bày các thông tin/dữ liệu Các bảng thường được dùng để đếm các loại lỗi khác - Biểu đồ nhân (Cause and Effect Diagram) công cụ được sử dụng để biểu thị mối quan hệ giữa đặc tính chất lượng các nhân tố ảnh hưởng đến đặc tính Phương pháp não công phương pháp đặt câu hỏi lần sao? (để tìm nguyên nhân gốc rễ) các công cụ để hỗ trợ cho việc sử dụng biểu đồ nhân cách hiệu - Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram) biểu đồ hình cột được sử dụng để phân loại các nguyên nhân/nhân tố ảnh hưởng có tính đến tầm quan trọng của chúng đối với sản phẩm Sử dụng biểu đồ giúp cho nhà quản lý biết được những nguyên nhân cần phải tập trung xử lý, ví dụ như: sản phẩm lỗi, giao hàng trễ hẹn…) Lợi ích của việc sử dụng biểu đồ Pareto phân tích nguyên nhân chi phí các nguyên nhân gây - Biểu đồ phân bố (Histogram) được sử dụng để theo dõi phân bố của các thông số của sản phẩm/quá trình từ đánh giá được lực của quá trình Quá trình có đáp ứng được yêu cầu sản xuất sản phẩm hay không? - Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) được sử dụng để theo dõi biến động của các thông số về đặc tính chất lượng của sản phẩm/quá trình - Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram) được sử dụng để phân tích mối quan hệ giữa nhân tố Dựa vào việc phân tích biểu đồ có thể thấy được nhân tố phụ thuộc vào nhân tố khác mức độ phụ thuộc giữa chúng (Nguồn: http://www.inas.gov.vn/417-kaizen-su-cai-tien-lien-tuc-cua-nguoi-nhat.html) PHỤ LỤC Tập trung vào khách hàng Sản xuất cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng nguyên tắc bất biến hàng đầu quản trị kinh doanh đại Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc Mặc dù các công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến quản trị chất lượng sản phẩm, mục tiêu cuối phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa hài lòng của khách hàng Luôn cải tiến Theo Kaizen thì hoàn thành công việc nghĩa kết thúc công việc mà hoàn thành ở giai đoạn trước chuyển sang giai đoạn Nguyên tắc cải tiến thói quen của nhân viên thường chuyển sang công việc mới khác sau thành công ở nhiệm vụ Nếu tập trung cải tiến sản phẩm thì hiệu rất nhiều, ở góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất sản phẩm mới Xây dựng văn hóa không đổ lỗi Đây thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh đại được nhiều học giả các nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu áp dụng thành công Trước hết cần xây dựng doanh nghiệp phương châm làm việc "lỗi thì tôi, thành công tập thể", quy trách nhiệm đắn phù hợp cho từng cá nhân cá nhân phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được tổ chức giao, đặc biệt không nên đổ lỗi cho người khác trách nhiệm của cá nhân Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm tập thể, không nên "đá bóng" sang quan khác Thúc đẩy môi trường kinh tế mở Sự cởi mở được coi điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất Xây dựng môi trường văn hóa mở, văn hóa không đổ lỗi, nhân viên công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, điểm yếu yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ thì môi trường thuận lợi phát triển nguồn nhân lực sản xuất Thật sai làm nhân coi kiến thức của riêng mình Do việc công ty xây dựng hệ thống thông tin quản lý nội có các kênh thông tin để nhân viên chia sẻ trao đổi kinh nghiệm giữa các phận, giữa nhân viên lãnh đạo, toàn công ty hết sức cần thiết Khuyến khích làm việc theo nhóm Một những cấu trúc quan trọng của công ty các nhóm làm việc hiệu Do việc khuyến khích làm việc theo nhóm trở thành vấn đề cấp thiết với tổ chức Mỗi nhóm có quyền hạn nhất định trưởng nhóm được lựa chọn yêu cầu có khả bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, có khả tập hợp, biết đánh xếp phù hợp lực các thành viên để triển khai dự án hiệu Khi nhiệm vụ của thành viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng cho nhóm đạt kết tốt, hiệu quả, liên tục cải tiến Quản lý dự án kết hợp phận chức Theo nguyên tắc thì các dự án được lập kế hoạch thực cở sở được sử dụng nguồn lực kết hợp từ các phận, phòng ban công ty, kể nguồn lực công ty Một ví dụ điển hình cho nguyên tắc tập đoàn Boeing kết hợp cá phận nội công ty liên kết với khách hàng tiềm nhà cung cấp để sản xuất phần thân cánh máy bay hệ mới Boeing 777 Và điều đem lại lợi ích lớn cho công ty vì chu kỳ sản xuất chi phí được giảm xuống đáng kể so với các hệ máy bay lớn trước Boeing 747 mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian, nhân công, tất nhiên khách hàng hoàn toàn hìa lòng với sản phẩm công ty Nuôi dưỡng quy trình quan hệ đúng đắn Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, cũng không khuyến khích cá nhân làm việc ý tới kết công việc Và biết rằng họ cũng có tinh thần tập thể rất tốt, thể văn hóa không đổ lỗi đồng thuận tổ chức bằng chứng cách mạng kinh tế những năm 1960 hay gần nhất việc vươn lên sau thảm họa sóng thần năm 2011 Do không ngạc nhiên các công ty Nhật đầu tư khoản rất lớn cho các chương trình đào tạo kỹ giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt các các khóa dành cho các nhà quản lý lãnh đạo Bởi lẽ những người có trách nhiệm cao nhất, đảm bảo trao đổi thông tin giao tiếp hiệu tổ chức Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác Đối với người Nhật, ý thức kỷ luật không được rèn luyện công ty mà còn thông qua giáo dục từ ở nhà trường, nhà thờ các tổ chức xã hội Họ thường tự nguyện tuân thủ các nghi lễ, luật lệ của xã hội để cảm nhận thoải mái, đồng thời khẳng định được sức mạnh ý thức bên cá nhân, ý thức chưa so sánh được với khả họ hy sinh thân để mong có đồng nhất của đồng nghiệp để phù hợp cương lĩnh của công ty Thông tin đến nhân viên Trong sản xuất kinh doanh đại, thông tin yếu tố đầu vào quan trọng Thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, xác, đầy đủ đối tượng Nhân viên phải hiểu được mục tiêu, yêu cầu người quản lý giao trách nhiệm, có trách nhiệm lập kế hoạch triển khai các công việc cụ thể hiệu phù hợp đạt mục tiêu cao nhất Kết từ thực tiễn sản xuất không thể yếu cầu nhân viên đạt kết xuất sắc mong đợi họ không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị sản phẩm, kết kinh doanh, nhân các kế hoạch khác của công ty Vì trì nhân viên đều được chia sẻ thông tin góp phần san sẻ khó khăn thách thức công ty cho thành viên Thúc đẩy suất và hiệu Kaizen thúc đẩy suất hiệu công việc thông qua các phương pháp: Đào tạo đa kỹ năng; Khuyến khích tạo động làm việc; Xây dựng tinh thần trách nhiệm công ty; Phân quyền cụ thể; Phát huy khả làm việc chủ động kỹ định; Khả tiếp cận sử dụng nguồn nhân lực; Tạo điều kiện chủ động cho nhân viên đưa ý kiến phản hồi; Luân chuyển công việc, khen ngợi (Nguồn: http://www.inas.gov.vn/505-kaizen-nhat-ban-bai-hoc-kinh-nghiem-cho-cacdoanh-nghiep-viet-nam.html) PHỤ LỤC Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) (1) Just-in-Time: Các sản phẩm chi tiết được sản xuất cung cấp vào thời điểm số lượng cần thiết, không sớm hơn, không muộn hơn, không hay nhiều Phương pháp lại có những công cụ khác để điều khiển "takt time" "flow" Talt time quãng thời gian sản xuất, ví dụ của ca sản xuất, phải được tính toán chia đều để có tốc độ làm việc hợp lý so với thời diểm mà người sử dụng cần đến sản phẩm Flow – Những bước sản xuất nối tiếp nhịp nhàng không ngừng nghỉ suốt thời gian sản xuất từ khâu nhận đặt hàng đến khâu giao hàng, từ khâu nhận nguyên liệu đến thành phẩm (2) Jikoda: Chế độ phát lỗ sai lập tức dừng công việc để xử lý cố thật nhanh chóng Một những công cụ phổ biến của phương pháp Pokayoke Poka-yoke phương pháp triệt tiêu hoàn toàn lỗi có thể xảy Ví dụ sản xuất để tránh sai sót người lãnh đạo có thể nghĩ các cách nhắc nhở công nhân gắn đèn quang điện ở thùng, hộp đựng chi tiết cần lắp ráp Nếu người công nhân quên chi tiết nào, nghĩa tay không đưa qua ánh đèn quang ấy lập tức dây chuyền dừng lại (3) Kaizen: Thật có thể coi phương pháp sản xuất của Toyota Bắt nguồn từ quan niệm vật xung quanh đều co thể cần được làm cho hoàn thiện hơn, cáo hoàn thiện nhất (4) Khái niệm 3M: Nhà Toyota có khái niệm riêng về những tổn thất, phí phạm quá trình kinh doanh Đó khái niệm 3M: - Muda: Hành động thừa không mang lại lợi ích gì: Hành động kéo dài trình thực hợp đồng, hành động không hợp lý thao tác nhận nguyên vật liệu - Muri: Quá tải đối với người máy móc Việc sử dụng công nhân máy móc đến mức tải dễ dẫn đến cố, mất an toàn sản phẩm chất lượng - Mura: Mất cân bằng, phân chia công việc không hợp lý, hệ của 2M (5) Single – Minute Exchange of Die (SMED) có nghĩa "thay khuôn dập vòng phút" Phương pháp giúp người sản xuất phản ứng nhanh nhạy với thay đổi về "cầu" thị trường để điều chỉnh "cung" Giản lược chu trình sản xuất bằng cách sản xuất từng lô hàng nhỏ nhanh chóng thay đổi kế hoạch sản xuất dựa nhu cầu thị trường, tránh sản xuất thừa sản phẩm (6) Five whys: năm câu hỏi "Tại sao": Đây phương pháp mà Ohno Taiichi đưa vào hệ thống quản lý sản xuất Toyota, được sử dụng trình tìm nguyên nhân của bất kỳ vấn đề nảy sinh Bản chất của phương pháp để tìm nguyên nhân sâu xa của vấn đề phải đặt nhất năm câu hỏi "Tại sao?" Chỉ trả lời năm câu hỏi ấy mới bắt tay vào xử lý tình huống (7) Andon board: Đây công cụ dùng để kiểm tra bằng hình ảnh bao quát toàn trình sản xuất Đây có thể những hình lớn đặt cao, liên tục đưa các hình ảnh dữ liệu cho biết xác thực trạng của trình sản xuất, thông báo lập tức về những vấn đề nảy sinh cần giải (8) Kanban: Những tấm thẻ mẩu giấy thông báo dữ liệu liên quan đến trình sản xuất (9) Quality Funtion Deployment (QFD): Đội dự án xác định chất lượng sản phẩm thong qua hệ thống ma trận Một nhóm chuyên gia ngành khác nghiên cứu xác định nhu cầu thị trường của người tiêu dùng để có thể lựa chọn những thông số kỹ thuật cần thiết cho sản xuất (10) Phương pháp chạy tiếp sức: Phương pháp Taiichi nhắc đến cuốn sách của xuất năm 1978 Trong chu trình sản xuất có thể có bốn, năm người tham gia Những linh kiện được chuyển từ người sang người giống gậy tiếp sức Nếu người thợ chuẩn bị nhận gậy tiếp sức ấy vì lý bị chậm trễ thì người thợ đứng trước lập tưc giúp triển khai công việc Khi công việc chạy nhịp nhàng trở lại người thợ chậm trễ có thể bắt đầu làm việc thì người thợ trước giao cho "chiếc gậy tiếp sức" (Nguyễn Thu An, 2007, tr.199) PHỤ LỤC Đặc điểm Mục đích Tập trung vào Phần thưởng Sự tham gia Thực Tỷ lệ áp dụng Người điều hành Số đề xuất nhận được năm Mức thưởng cao nhất Động lực thúc đẩy Hệ thống Teian Hệ thống đề xuất phương Tây Sự tham gia phát triển của người Lợi ích kinh tế công nhân Thông tin liên lạc Lợi ích kinh tế Những thay đổi rất nhỏ Một vài những thay đổi rất lớn Những bước đột phá Vài đôla Thường hàng nghìn đôla Thưởng bằng vật Tiền mặt 50% 5% Nhiều ý tưởng được chấp nhận Nhiều ý tưởng không được chấp nhận Người công nhân thực hầu hết Quản lý hướng dẫn kỹ thuật những ý kiến của họ Chậm, kéo dài Rất nhanh chóng Người lao động trách Đề xuất= thực ý tưởng cải tiến nhiệm Đề xuất=ỷ tưởng cải tiến Gần 100% Khoảng 25% Phần lớn thời gian dành cho việc Phần lớn thời gian xem xét các ý xem xét mức thưởng được thực tưởng chưa được thực đưa định mức thưởng lý cho các ý tưởng bị gạt bỏ Chuyên gia Người quản lý Hàng nghìn Hàng trăm 2-10.000 đô-la (hoặc bằng vật với giá trị tương đương) Thực hài lòng, phát triển cá nhân được thừa nhận Nhận được thông tin phản hồi khen thưởng thường xuyên 200.000 đô-la Tiền bạc, không tưởng thưởng Không thường xuyên (Nguồn: Bùi Phương Lam – Trần Mạnh Cung, 2009, tr.12) PHỤ LỤC Hệ thống sản xuất Canon (CPS) Cơ cấu của chương trình CPS hệ thống QA Chất lượng tuyệt hảo vấn đề rất quan trọng để sản phẩm giành được dự kính nể toàn giới Do đó, Canon có gắng bảo đảm chất lượng tốt nhất tất các giai đoạn phát triển mặt hàng, sản xuất bán hàng Cơ cấu thứ hai của chương trình CPS hệ thống PA (bảo đảm sản xuất) Canon đặt hai hệ thống phụ để đạt được mục tiêu của PA., bán hàng nhanh chi phí hạ: Hệ thống mang tên HIT của Canon (tương đương vừa - - lúc) Hệ thống Tín hiệu Hệ thống HIT có nghĩa làm những chi tiết máy sản xuất cần với số lượng cần Canon dùng thẻ tín hiệu HIT vào mục đích Những hệ thống phụ được đặt để hoàn thành việc sản xuất vừa - - lúc áp dụng triết lý “điều khiển bằng cách nhìn” Cơ cấu thứ ba của CPS hệ thống PT (chương trình đào tạo), theo nhân viên của Canon được liên tục huấn luyện theo chương trình đào tạo đời Những công cụ quan trọng khác để thực những mục đích của CPS “4 đầu tư” “loại bỏ điều lãng phí” Bốn đầu tư nhắm vào mặt công nghệ, nguồn nhân lực, máy móc tình trạng an ninh Canon tin rằng bỏ qua bất cứ những lãnh vực đầu tư này, công ty làm ăn thua lỗ Về lãng phí, người ta lúc cũng có thể thấy được thường được giấu kín công việc hàng ngày Nếu khuôn khổ việc rõ ràng khó mà nói được người ta có bận tâm loại trừ lãng phí cụ thể hay không Chương trình CPS phân loại lãng phí, bao gồm: tồn vật tư chưa cần đến ngay; sản xuất những mặt hàng khiếm khuyết; máy móc bị hư hỏng phải mất thời gian để tu sửa lại; đầu tư qua lớn cho sản lượng đó; nhân viên dư thừa hệ thống lao động gián tiếp không được tốt; sản xuất nhiều sản phẩm với nhiều chức cần thiết; mướn công nhân làm việc những lãnh vực có thể giới hóa được hay phân công tác cho những người tay nghề; không làm việc theo tiêu chuẩn định sẵn; chậm bắt đầu ổn định sản xuất mặt hàng mới Hoạt động CPS được đánh giá tốt loại bỏ được lãng phí những lĩnh vực Giới quản lý của Canon tin rằng xếp loại lãng phí giúp (1) giúp nhân viên trở nên có ý thức đến vấn đề gặp phải hơn, (2) giúp họ chuyển từ cải tiến cách vận hành công việc sang cải tiến hệ thống làm việc, (3) giúp nhân viên nhận biết cần thiết của cải tiến Canon ước tính rằng nỗ lực toàn công ty để giảm lãng phí qua chương trình CPS tiết kiệm được 24 tỷ yen (hay 100 triệu đô la Mỹ) năm 1983 Sự thành công của chương trình CPS của Canon khiến nhân viên tin tưởng hãnh diện việc đóng góp phần vào việc làm lợi nhuận cho công ty Mục tiêu giảm lãng phí được triển khai từ giới quản lý chóp bu xuống các phân xưởng tiêu được đặt năm cho cấp công ty Ở nhà máy của Canon, người ta áp dụng đề án mang tên “Dự án cải tiến 100” Theo dự án này, nhà quản lý được yêu cầu nghĩ 200 công việc cải tiến tiêu đề cho quản đốc 100 Mỗi giám sát viên được trao tấm phiếu “dự án 100 về Kaizen” để dán lên tường ở phân xưởng Mỗi ông ta nghĩ được cải tiến mới nào, ông ta viết ý kiến vào tấm phiếu Danh sách hướng dẫn rất có ích việc lên kế hoạch hoạt động hàng tháng của phân xưởng (Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.161) ... Triết lý quản lý Kaizen Nhật Bản học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp năm 2014 của Mục tiêu nghiên cứu Trên sở nghiên cứu triết lý quản lý Kaizen. .. về triết lý quản lý Kaizen của Nhật Bản; Thứ hai, phân tích thực trạng áp dụng triết lý Kaizen doanh nghiệp Nhật Bản; Thứ ba, phân tích thực trạng điều kiện áp dụng triết lý Kaizen doanh nghiệp. .. cứu triết lý quản lý Kaizen của doanh nghiệp Nhật Bản Phạm vi nghiên cứu: Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu về hệ thống triết lý Kaizen của doanh nghiệp Nhật Bản Về mặt thời gian Nhật Bản: