Đồ án tốt nghiệp phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty phân bón Phúc Hưng

Trong phạm vi một doanh nghiệp, sử dụng lao động được coi là vấn đề quan trọng hàng đầu. Việc doanh nghiệp sử dụng những biện pháp gì, những hình thức nào để phát huy khả năng của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh là một điều hết sức quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó. Xuất phát từ sự cấp thiết cần phải nâng cao hiệu quả công tác QTNNL tại mỗi doanh nghiệp, cùng với mong muốn tìm hiểu về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và đóng góp ý kiến vào việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần phân bón Phúc Hưng trong thời gian thực tập, em đã chọn đề tài: “PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN PHÚC HƯNG” làm đề tài Báo cáo tốt nghiệp của mình.

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 6

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 6

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 6

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 6

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 7

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 7

1.6 KẾT CẤU ĐỀ TÀI 7

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 8

2.1ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 8

2.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 8

2.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 8

2.1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực 8

2.1.1.3 Phân biệt hai khái niệm Quản Trị Nhân Sự và Quản Trị NNL 8

2.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 9

2.1.3 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 9

2.2 CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 9

2.2.1Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 9

2.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 10

2.2.1.2 Phân tích công việc 11

2.2.1.3 Quá trình tuyển dụng 12

2.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển 13

2.2.2.1 Định hướng và phát triển nghể nghiệp 13

2.2.2.2 Đào tạo và phát triển 14

2.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 15

2.3.3.1 Đánh giá thành tích công tác 15

2.3.3.2 Trả công lao động 16

2.3.3.3 Quan hệ lao động 16

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18

3.1 KHUNG LÝ THUYẾT 18

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU 18

3.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 19

3.4 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN 20

3.4.1 Thu thập thông tin thứ cấp 20

3.4.2 Thu thập thông tin sơ cấp 20

3.4.2.1 Cách thức tiến hành 20

3.4.2.2 Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát 21

3.4.2.3 Đối tượng được khảo sát 21

3.4.2.4 Phát phiếu điều tra khảo sát 21

3.5 THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA KHẢO SÁT 21

3.5.1 Mục tiêu 21

3.5.2 Nội dung 21

3.5.3 Đối tượng mục tiêu nghiên cứu 21

3.5.4 Kết quả phân tích sơ bộ (hệ số Cronbach Alpha ) 22

3.5.5 Thang đo đánh giá mức độ hài lòng 23

CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN PHÚC HƯNG 25

4.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY 25

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 25

4.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 25

4.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 26

4.1.4 Cơ cấu tổ chức 26

4.1.2.1 Mô hình bộ máy công ty 26

4.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban 26

4.1.5 Một số kết quả sản xuất kinh doanh 28

4.2 PHÂN TÍCH THÔNG TIN THỨ CẤP 29

4.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty 29

4.2.1.1 Phân tích lao động theo chuyên môn 29

4.2.1.2 Phân tích lao động theo độ tuổi, giới tính 30

4.2.1.3 Phân tích lao động theo trình độ 30

4.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty 31

4.2.2.1Thu hút nguồn nhân lực 31

4.2.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 36

4.2.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 38

4.3 PHÂN TÍCH THÔNG TIN SƠ CẤP 39

4.3.1 Nhận xét thống kê mô tả 39

4.3.2 Phân tích nhân tố 42

4.3.3 Một số kiểm định Chi-square 46

4.3.4 Một số kiểm định trung bình T-Test 46

4.3.5 Phân tích phương sai ANOVA 46

4.3.6 Kết quả hồi quy 47

4.4 NHẬN XÉT CHUNG 50

4.4.1 Ưu điểm 50

4.4.2 Nhược điểm 50

CHƯƠNG 5 52

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN PHÚC HƯNG 52

5.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 52

5.2 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 52

5.2.1 Hoàn thiện về công tác đào tạo và đánh giá thành tích nhân viên 52

5.2.1.1 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo 52

5.2.1.2 Nâng cao chất lượng công tác đánh giá thành tích nhân viên 53

5.2.2 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực 55

5.2.2.1 Về chính sách đề bạt khen thưởng 55

5.2.2.2 Về cơ hội thăng tiến 55

5.2.3 Một số giải pháp kiến nghị khác 55

5.2.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 55

5.2.1.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 55

5.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 56

5.2.3.2 Hoàn thiện chính sách Trả công lao động 56

5.3.3.3 Quan hệ lao động 57

5.3 KẾT LUẬN 57

PHỤ LỤC 58

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT (SƠ BỘ VÀ CHÍNH THỨC) 58

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH SƠ BỘ (CRONBACH ’S ALPHA) 66

PHỤ LỤC 3: CÁC SỐ LIỆU THỐNG KÊ MÔ TẢ 74

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA 76

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CRONBACH ’S ALPHA 91

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CHI-SQUARE 94

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH TRUNG BÌNH T-TEST 98

PHỤ LỤC 8: PHÂN TÍCH PHƯƠNG SAI ANOVA 99

PHỤ LỤC 9: KẾT QUẢ HỒI QUY 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa, nền kinh tế thị trường đầy biến động và cạnh tranh, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước rất nhiều khó khăn và thử thách

Việc phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng và cấp thiếthơn bao giờ hết Cơ chế quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực là mộttrong những biện pháp cơ bản nhằm nâng cao nâng suất lao động, cải thiện đời sốngvật chất và văn hóa cho người lao động Vì vậy, doanh nghiệp nào biết quản lý vàkhai thác nguồn nhân lực hiệu quả sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnhtranh trên thị trường

Trong phạm vi một doanh nghiệp, sử dụng lao động được coi là vấn đề quantrọng hàng đầu Việc doanh nghiệp sử dụng những biện pháp gì, những hình thứcnào để phát huy khả năng của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động vàhiệu quả sản xuất kinh doanh là một điều hết sức quan trọng, có ý nghĩa quyết địnhđến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó

Xuất phát từ sự cấp thiết cần phải nâng cao hiệu quả công tác QTNNL tại mỗidoanh nghiệp, cùng với mong muốn tìm hiểu về thực trạng công tác quản trị nguồnnhân lực và đóng góp ý kiến vào việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồnnhân lực tại công ty Cổ Phần phân bón Phúc Hưng trong thời gian thực tập, em đãchọn đề tài: “PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒNNHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN PHÚC HƯNG” làm đề tàiBáo cáo tốt nghiệp của mình

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục đích chính của đề tài là phân tích công tác QTNNL tại Công ty cổ phầnphân bón Phúc Hưng, gồm các nhóm hoạt động: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực, tìm hiểu các ưu điểm, hạn chế cùng nhữngnguyên nhân của nó để từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả côngtác quản trị nguồn nhân lực cho công ty

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thực trạng công tác quản trị nguồn nhânlực bao gồm các hoạt động: hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo-phát triển, đánh giá thành tích, trả công lao động và quan hệ lao động tại Công ty cổphần phân bón Phúc Hưng

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề rộng lớn và phức tạp Do thời gian vàkiến thức còn hạn chế nên trong đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu một phần nhỏcủa quản trị nguồn nhân lực, đó là vấn đề sử dụng nguồn nhân lực và công tác quảntrị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần phân bón Phúc Hưng

Thời gian tiến hành nghiên cứu: từ 15/8/2013 đến 15/10/2013

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài này được nghiên cứu bằng việc kết hợp phương pháp sau:

- Phương pháp nghiên cứu bàn giấy: Tham khảo sách-giáo trình trường học,tài liệu của công ty

- Phương pháp quan sát trực tiếp: Quan sát tại nơi thực tập, quan sát thực tếhoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty trong thời gian thực tập.

- Phương pháp khảo sát trực tiếp: Khảo sát ý kiến của các nhân viên trongcông ty để làm cơ sở đánh giá, nhận xét trong báo cáo

- Từ những số liệu thu thập được thông qua khảo sát, sẽ tiến hành phân tích,

xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS, đưa ra những nhận xét và từ đó nêu lên một sốgiải pháp cho những hạn chế

1.6 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Nội dung chính của đề tài gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phầnphân bón Phúc Hưng

Chương 5: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lựctại Công ty cổ phần phân bón Phúc Hưng

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC 2.1ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

2.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Theo GS Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm nănglao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao

động nào đó Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đápứng với yêu cầu của thị trường lao động.

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tíchluỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai cho doanh nghiệp, tổ chức

(Beng, Fischer & Dornhusch, 1995).

2.1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về công tác quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởngcách tiếp cận và nhận thức khác nhau Một trong những khái niệm thường dùng đólà: "Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết địnhquản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viêncủa nó"

Theo Trần Kim Dung (công tác quản trị nguồn nhân lực, 2011) thì “công tácquản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và các hoạt động chứcnăng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạtđược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

Khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: "Quản trị nguồn nhân lực

là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vàomục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cánhân"

Dù tiếp cận theo nhiều cách khác nhau, nhưng tóm lại có thể hiểu quản trịnguồn nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệthuật, gắn liền với văn hóa doanh nghiệp với mục đích cuối cùng là đạt được kếtquả tối ưu cho cả tổ chức lẫn các thành viên của nó

2.1.1.3 Phân biệt hai khái niệm Quản Trị Nhân Sự và Quản Trị NNL

Quản Trị Nhân Sự là thực hiện các tác vụ hàng ngày như việc chấm công,

tính lương, sàng lọc và tuyển dụng nhân viên mới, thực hiện các công việc hànhchính liên quan đến công việc nhân sự như mua bảo hiểm, làm hợp đồng lao động

Quản Trị Nguồn Nhân Lực là bao gồm cả hoạch định và thực hiện các chiến

lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút các nhân tài về làm việc cho công ty, thường

là công việc của các giám đốc nhân sự, quản lý chung

2.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trongcác tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:

 Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất laođộng và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

 Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiệncho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích

thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâmvới doanh nghiệp.

2.1.3 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung

tâm và quan trọng nhất vì tất cả các nhiệm vụ khác đều phụ thuộc vào mức độ thành

công của quản trị con người” (Likerf)

“Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người

mà công ty đang có” (Letter C Thurow- MIT)

Tóm lại, công tác quản trị nguồn nhân lực gồm 2 vai trò chính sau:

Về khía cạnh kinh tế, khi công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả nghĩa là

doanh nghiệp sử dụng tối ưu, khai thác tối đa các khả năng tiềm tàng, nâng cao

năng suất lao động nguồn nhân lực của tổ chức, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp

Về khía cạnh xã hội, công tác quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất

nhân bản về quyền lợi của người lao động, giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích

giữa người lao động và doanh nghiệp

2.2 CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.2.1Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên

với các phẩm chất phù hợp cho công việc với công việc và bố trí họ vào đúng công

việc để đạt được hiệu quả cao nhất Nhóm chức năng này thường bao gồm các hoạt

động sau: Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích công việc; Quá trình tuyển dụng

2.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu

cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động

đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù

hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim

Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2011)

Quá trình: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên

hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanhcủa doanh nghiệp Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sauđây:

 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trunghạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắnhạn)

 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trunghạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạchngắn hạn)

 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra cácchính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứngvới các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực củadoanh nghiệp

 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thể hiện như sau:

Sơ đồ 2.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, trang số 44, NXB Tổng Hợp

TPHCM, 2011)

2.2.1.2 Phân tích công việc

Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứ nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và

các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, trang số 71, NXB Tổng Hợp TPHCM, 2011)

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả

công việc và bản tiêu chẩn công việc Bảng mô tả công việc bao gồm: Nội dung,

yêu cầu của công việc và quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bảng

tiêu chuẩn công việc: Liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học

vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề, các kỹ năng khác và các

đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc

Trình tự thực hiện phân tích công việc:

Phân tích hiện trạng quản trị nguồ

n nhân lực

Dự

báo/

Phân tích công việc

Dự báo/

Xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch chương trình

- Trả công

và kích thích

- Quan hệ

lao động

Kiểm tra, đánh giá

tình hình thực hiện

Sơ đồ 2.3: Trình tự thực hiện phân tích công việc của Dessler

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp TPHCM,

2011)

2.2.1.3 Quá trình tuyển dụng

Khái niệm: Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân sự để đáp ứng

đầy đủ về nhu cầu lao động của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng, cơ cấu trong

một thời kì nhất định (Nguồn: TS Ngô Xuân Bình – TS Hoàng Văn Hải, Kinh tế và quản trị doanh nghiệp, trang 142, NXN Giáo Dục, 2005)

Quy trình tuyển dụng: Nội dung quá trình tuyển dụng tiến hành theo một quy trình

được xác định khá rõ ràng, thường bao gồm các 10 bước:

Sơ đồ 2.4: Trình tự thực hiện quá trình tuyển dụng

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp TPHCM, 2011)

2.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảmbảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được pháttriển tối đa năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thựchiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành chonhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹthuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

2.2.2.1 Định hướng và phát triển nghể nghiệp

Mục đích nghiên cứu định hướng và phát triển nghể nghiệp:

 Nghiên cứu định hướng và phát triển nghể nghiệp giúp mỗi người phát hiện racác khả năng nghề nghiệp, đưa ra các quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn

và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm

 Sự thành công trong định hướng và phát triển nghể nghiệp thể hiện thông qua sựthỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sựđóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp

Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp cá nhân:

 Giai doạn phát triển

 Giai đoạn khám phá thăm dò

 Giai đoạn thiết lập

 Giai đoạn duy trì

 Giai đoạn suy tàn

Định hướng nghề nghiệp cá nhân:

Theo J.Holland, những đặc điểm cá nhân như nhu cầu, hứng thú, quan điểm, cácgiá trị động viên,…là cơ sở quan trọng trong lựa chọn nghề nghiệp Và có sáuloại định hướng cá nhân đối với nghề nghiệp như sau:

Định hướng thực tiễn

Định hướng nghiên cứu, khám phá

Định hướng xã hội

Định hướng các nghề cổ truyền, thông thường

Định hướng kinh doanh

Định hướng định hướng nghệ thuật

2.2.2.2 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thôngtin, kỹ năng, và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu.Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếptục có những đóng góp tích cực cho tổ chức Đào tạo và phát triển là một tiến trìnhliên tục không bao giờ chấm dứt Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra đánh giáxem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa Đi xa hơnnữa cần phải đánh giá được hiệu quả kinh tế của chương trình này Tiến trình đàotạo của R.Wayne Mondy and Robert M.Noe:1

Sơ đồ 2.5: tiến trình đào tạo của R.Wayne Mondy and Robert M.Noe

(Nguồn : Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, 2006)

2.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Môi trường bên ngoàiMôi trường bên trongĐịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể

Đánh giá chương trình đào tạo-phát triểnThực hiện chương trình đào tạo- phát triểnLựa chọn các phương pháp thích hợp

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Doanh nghiệp cần có các chính sách để duy trì

nguồn nhân lực đủ số lượng, chất lượng, cơ cấu để hoạt động sản xuất kinh doanh

diễn ra liên tục nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,

động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong

doanh nghiệp

2.3.3.1 Đánh giá thành tích công tác

 Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhânsự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự vàđãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thườngxuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cánhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác vàcông bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thểđưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá thành tích được thựchiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làmviệc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

 Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

 Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

 Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

 Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập đượcvề các tiêu chuẩn đã được đề ra

 Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

 Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

 Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách

những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những ngườikém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng,không được chính xác và mang nặng cảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một

về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượngcông việc…

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi

một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với sốđiểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

2.3.3.2 Trả công lao động

Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất chocác nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm,mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanhnghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhânviên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêucầu của pháp luật

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động được cải thiện rõ rệt, trình độ vănhóa chuyên môn của người lao động được nâng cao, người lao động mong muốnkhông chỉ các yếu tố vật chất như lương cơ bản, thưởng, trợ cấp, phúc lợi mà cònmuốn có được những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện nhữngcông việc có tính chất thách thức thú vị, Nhiều tổ chức, doanh nghiệp lớn trên thếgiới đã áp dụng khái niệm trả công lao động bao hàm cả yếu tố vật chất lẫn các yếu

tố phi vật chất mang lại sự thỏa mãn cho người lao động

Sơ đồ 2.6: cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

2.3.3.3 Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội

giữa người với người Các mối quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn ngườinày với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất

Công đoàn (nghiệp đoàn, liên đoàn lao động) là “một hiệp hội của những người

làm công ăn lương có mục đích duy trì hay cải thiện các điều kiện thuê mướn họ”.Các công đoàn phát triển thành nhiều dạng thức dưới sự ảnh hưởng của các thể chếchính trị và kinh tế Mục tiêu và hoạt động cụ thể của các công đoàn có khác nhau,nhưng thường bao gồm:

 Cung cấp lợi ích dự phòng: Các công đoàn thời xưa, như các Hội Áihữu (Friendly Societies), thường cung cấp nhiều lợi ích để bảo trợ cho cácthành viên trong trường hợp thất nghiệp, ốm đau, tuổi già hay chết Ngày nay

ở các nước phát triển những chức năng này được coi là thuộc về nhà nước,nhưng những quyền lợi khác như đào tạo huấn luyện, tư vấn và đại diện vềluật pháp vẫn còn là những lợi ích quan trọng đối với thành viên công đoàn.

 Thương lượng tập thể: Ở các nước mà công đoàn có thể hoạt động công khai

và được giới chủ thừa nhận, các công đoàn có thể thương lượng với chủ thuêmướn lao động về lương bổng và các điều kiện làm việc

 Hành động áp lực: Các công đoàn có thể tổ chức đình công hay phản đối đểgây áp lực theo những mục tiêu nào đó

 Hoạt động chính trị: Các công đoàn có thể tác động đến những luật lệ có lợicho toàn thể giới lao động Họ có thể tiến hành những chiến dịch chính trị,vận động hành lang hay hỗ trợ tài chính cho những cá nhân hay chính đảngứng cử vào các vị trí công quyền

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 KHUNG LÝ THUYẾT

Bảng 3.1 Bảng khung lý thuyết nghiên cứu

Dự kiến nội dung các chương

Chương 1: Tổng quan về đề

tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

về quản trị nguồn nhân lực

- Các chức năng cơ bản của QTNNL

Chương 3: Phương pháp

nghiên cứu

Sử dụng lý thuyết mô hình phân tích nhân tốnhằm xác định các công cụ cơ bản để tóm tắt vàtrình bày dữ liệu như: Bảng tần số, các đại lượngthống kê mô tả, biểu đồ tần số, bảng kết hợp nhiềubiến

Chương 4: Thực trạng về

công tác QTNNL tại công ty Cổ

Phần Phúc Hưng

- Giới thiệu khái quát về công ty: lịch sử hìnhthành và phát triển, chức năng- nhiệm vụ và lĩnhvực kinh doanh

- Phân tích thực trạng công tác QTNNL tạicông ty Cổ Phần Phúc Hưng thông qua các tàiliệu, số liệu thứ cấp do công ty cung cấp

- Sử dụng kết quả khảo sát để phân tích đặcđiểm NNL và công tác QTNNL của công ty bằngphần mềm SPSS và phân tích hồi quy, thống kê

mô tả…

Chương 5: Giải pháp nâng

cao hiệu quả công tác QTNNL

tại công ty Cổ Phần Phúc Hưng

- Dựa vào các kết quả nghiên cứu, điều trakhảo sát đã phân tích chương 4 để đưa ra giảipháp

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU

Để có một tiến trình nghiên cứu phù hợp với đề tài “Thực trạng và giải pháp cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Phúc Hưng”, trước hết đi

vào xem xét các vấn đề cơ bản có liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lựccủa công ty (Cơ sở lý thuyết), sau đó phân tích các yếu tố ảnh hưởng, phân tích cácthực trạng về nguồn nhân lực và QTNNL của công ty thời gian qua Sau khi tìmhiểu và nắm được các vấn đề cần phân tích, tiếp tục tìm hiểu và tóm tắt các tài liệuliên quan đến các vấn đề nêu trên

Để nội dung các vấn đề của đề tài mang tính logic và các tài liệu có độ tin cậy,

độ chính xác cao, từ đây cần thiết phải thiết kế nội dung câu hỏi có liên quan đến đềtài, điều tra khảo sát nhân viên thực tế nhằm thu thập những ý kiến đánh giá, phảnánh khách quan, tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và từ đó đưa ra các giải pháp phùhợp

Sơ đồ 3.1: Tiến trình nghiên cứu

3.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở lý thuyết quản trị NNL của PGS TS Trần Kim Dung, kết hợp với đặcthù của hoạt động quản trị NNL tại công ty Cổ Phần Phúc Hưng và qua quá trìnhthực hiện khảo sát sơ bộ, mô hình nghiên cứu chính thức được áp dụng:

Xác định vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng cơ sở lý luận

Kết quả nghiên cứu

Giải pháp và kết luận

Xử lý số liệu SPSSXây dựng mô hình nghiên cứu

Tiến hành khảo sát

Sơ đồ 3.2 Mô hình “Quản trị nguồn nhân lực”

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp TPHCM, 2011)

“Mô hình quản trị nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung thể hiện rõ các yếu tố

có ảnh hưởng và tác động đến mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực của tổchức, và ba yếu tố đó cũng chính là 3 chức năng cơ bản của QTNNL: thu hút nguồnnhân lực, đào tạo-phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực

3.4 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN

3.4.1 Thu thập thông tin thứ cấp

Sau thời gian thực tập tại công ty, một số tài liệu thông tin thứ cấp thu thậpđược, bao gồm:

+ Các tài liệu lý luận được thu thập từ sách, giáo trình về quản trị NNL

+ Các bài viết, thông tin thị trường trên Website của công ty và các nguồnWebsite uy tín khác

+ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bảng lương của công ty

+ Tài liệu nội bộ về giới thiệu công ty, các sản phẩm của công ty, tài liệu về cơcấu, chính sách phòng nhân sự…

3.4.2 Thu thập thông tin sơ cấp

3.4.2.1 Cách thức tiến hành

Sử dụng bảng câu hỏi soạn theo các lý thuyết và mô hình nghiên cứu áp dụng,sau đó trực tiếp gặp mặt nhân viên tại các bộ phận để phỏng vấn, hỏi đáp trực tiếpcác câu hỏi trong bảng khảo sát, đồng thời ghi nhận các ý kiến đóng góp từ nhânviên

Duy trì nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực

Đào tạo-phát triển

nguồn nhân lực

MỤC TIÊU QTNNL

MỤC TIÊU QTNNL

Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tổ được sử dụng cho đề tài nghiên cứunày Nhằm thỏa mãn yêu cầu về dữ liệu của phân tích định lượng, một biến trongbảng câu hỏi đòi hỏi tương ứng 5 đáp viên Bảng câu hỏi có 24 biến, nên qui mômẫu ít nhất là 120 người Vì vậy số mẫu được lựa chọn là 125 là phù hợp

3.4.2.2 Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát

Bảng câu hỏi sử dụng bảng câu hỏi đóng và mở kết hạng các thang đo nhưthang thang định danh và Likert để đo lường các giá trị (Xem phụ lục )

3.4.2.3 Đối tượng được khảo sát

 Nhân viên đang làm việc tại công ty

3.4.2.4 Phát phiếu điều tra khảo sát

 Số lượng phiếu khảo sát: 125 phiếu

 Thời gian phát và thu thập phiếu: Ngày 15 đến 20 tháng 9 năm 2013

 Thời gian xử lý thông tin: Từ ngày 20 đến 30 tháng 9 năm 2013

3.5 THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA KHẢO SÁT

3.5.1 Mục tiêu

 Tìm hiểu những mong đợi của nhân viên

 Đo lường mức độ hài lòng của nhân viên đối với các chính sách nhân sự vàcông tác quản trị NNL

 Kiểm định các nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên

 Kiểm định mối tương quan giữa các yếu tố nghiên cứu và sự hài lòng củanhân viên

3.5.2 Nội dung

Bảng câu hỏi sơ bộ (Xem phụ lục 1)

3.5.3 Đối tượng mục tiêu nghiên cứu

Số lượng mẫu khảo sát là 125 bảng, số lượng nhân viên nữ chiếm nhiều hơn khách hàng nam với số lượng lần lượt là 73 và 52, được phân bố theo các nhóm chức danh với tỉ lệ như sau:

Bảng 3.2: Bảng phân bổ số lượng bảng khảo sát phát ra

NV vănphòng

Kỹ sư,chuyên viên

Công nhân NV bán

hàng

Cán bộquản lý

3.5.4 Kết quả phân tích sơ bộ (hệ số Cronbach Alpha )

Sau khi tiến hành kiểm định sơ bộ Cronbach’s Alpha cho 3 nhóm biến của bảng

câu hỏi sơ bộ, ta có được kết quả kiểm định được trình bày như bảng sau:

Bảng 3.3: Kết quả xử lý kiểm định sơ bộ Cronbach’s Alpha Item-Total Statistics

thang đonếu loạibiến

Phươngsai thang

đo nếuloại biến

Tươngquanbiến tổngthể

Hệ sốCronbachAlpha nếuloại biến

NHÓM A - THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC Cronbach's Alpha=0 607

A1- Công tác tuyển dụng được tổ chức

B3- Chuyên gia đào tạo chuyên nghiệp 16.1125 3.975 329 634

B4- Thời gian đào tạo hợp lý 16.1625 3.859 346 629

B6- Giáo trình, tài liệu đào tạo chất

NHÓM C - DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC Cronbach's Alpha=0 788

C1 -Việc đánh giá thành tích giúp NV

nâng cao chất lượng CV

C4 -Lương nhận được xứng đáng với

năng lực và công sức

C5 -Hệ thống tiền lương và chính sách

tăng lương minh bạch rõ ràng

C6 -NV đánh giá cao các chương trình

phúc lợi công ty

C7 -NV có nhiều cơ hội thăng tiến 29.5625 15.945 572 754

C8 -Chính sách đề bạt khen thưởng rõ

ràng, hợp lý

C9 -Thông tin được phổ biến tới NV 29.4000 17.863 428 773

3.5.5 Thang đo đánh giá mức độ hài lòng

Vậy sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo và loại đi một số biến gây nhiễu,bảng câu hỏi chính thức (xem phụ lục 1) bao gồm 3 nhóm biến chính với 19 thang

đo được mã hóa như sau:

CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN

PHÚC HƯNG 4.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

STT Mã hóa NỘI DUNG

NHÓM BIẾN A THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC

1 A1 Công tác tuyển dụng được tổ chức bài bản, chất lượng

2 A2 Các mô tả, tiêu chuẩn nhân sự được thiết lập rõ ràng

3 A3 Ứng viên được bố trí công việc phù hợp

NHÓM BIẾN B ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

4 B1 NV có kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc

5 B2 NV được tham gia các khóa đào tạo cần thiết

6 B3 Chuyên gia đào tạo chuyên nghiệp

7 B4 Thời gian đào tạo hợp lý

8 B5 Giáo trình, tài liệu đào tạo chất lượng, đa dạng

9 B6 Cơ sở vật chất đáp ứng tốt nhu cầu đào tạo

NHÓM BIẾN C DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC

10 C1 Việc đánh giá thành tích giúp NV nâng cao chất lượng CV

11 C2 Lương nhận được xứng đáng với năng lực và công sức

12 C3 Hệ thống tiền lương và chính sách tăng lương minh bạch

rõ ràng

13 C4 NV đánh giá cao các chương trình phúc lợi công ty

14 C5 NV có nhiều cơ hội thăng tiến

15 C6 Chính sách đề bạt khen thưởng rõ ràng, hợp lý

16 C7 Thông tin được phổ biến tới NV đầy đủ rõ ràng

17 C8 Công ty thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với NLĐ

18 C9 NV được tôn trọng, tin tưởng và đối xử công bằng

19 C10 Môi trường làm việc thoái mái, dân chủ

Công ty Cổ Phần Phân Bón Phúc Hưng có đại diện pháp luật là giám đốc công ty

Vũ Cao Cường Công ty chính thức hoạt động và được cấp giấy phép kinh doanhvào ngày 11 tháng 01 năm 2012 với giấy phép kinh doanh số 0311481994 Sau đây

là tóm tắt các thông tin tổng quát về công ty:

 Tên đầy đủ: Công ty Cổ Phần Phân Bón Phúc Hưng (gọi tắt là công ty PhúcHưng)

 Tên tiếng Anh: PHUC HUNG FERITILIZER CORPORATION

 Tên giao dịch: PHUC HUNG, INC

 Địa chỉ: 19 Liên Khu 2-5, P Bình Trị Đông, Q Bình Tân, TP HCM

4.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

 Chức năng của công ty là sản xuất và kinh doanh các loại phân bón, với

nhiều dòng phân bón chất lượng cao, Phúc Hưng mong muốn mang tới cho bà connông dân những vụ mùa bội thu, là điểm tựa vững chắc của bà con nông dân

 Nhiệm vụ của công ty là luôn cố gắng, nỗ lực sản xuất kinh doanh ngày càng

tốt hơn, mẫu mã đa dạng và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ,cung cấp đúng và kịp thời cho các đối tác và nhu cầu thị trường, đồng thời tăngdoanh thu, lợi nhuận cho công nhân viên công ty, đảm bảo đời sống nguồn lao độngđang làm việc cho công ty, đồng thời gia tăng lợi ích cho nền kinh tế Việt Nam

4.1.3 Lĩnh vực kinh doanh

Công ty Cổ Phần Phân bón Phúc Hưng là công ty chuyên sản xuất, kinh doanh xuấtnhập khẩu các loại phân bón nhằm đáp ứng nhu cầu đa đang về phân bón cho ngườinông dân

4.1.4 Cơ cấu tổ chức

4.1.2.1 Mô hình bộ máy công ty

Sơ đồ 4.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần phân bón Phúc Hưng

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần phân bón Phúc Hưng)

Trong cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty cổ phần phân bón Phúc Hưng, chủ tịchcông ty đồng thời kiêm giám đốc công ty là người đại diện trước pháp luật theoĐiều lệ công ty, là người có quyết định cao nhất trong công ty Giám đốc cũng làngười trực tiếp quản lý trưởng và phó các bộ phận chuyên môn như: Phòng kế toán,phòng nhân sự, phòng kinh doanh-Marketing Các phòng ban này được quyết định

bổ nhiệm và nằm dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc công ty và là Chủ tịchcông ty theo điều lệ công ty

Các phòng, ban, đơn vị trực thuộc công ty hoạt động theo đúng chức năng nhiệm vụ

đã được quy định tại các quy định hoạt động của các bộ phận chức năng do giámđốc ký ban hành

4.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

 Chức năng-nhiệm vụ của Phòng kế toán:

 Tham mưu giúp cho giám đốc chỉ đạo quản lý điều hành công tác kinh tế tàichính và kế hoạch kế toán

 Thực hiện và theo dõi công tác tiền lương và các khoản thu nhập chi trả theochế độ chính sách đối cới người lao động trong công ty

 Thanh toán, quyết toán các khoản chi phí hoạt động, chi phí phục vụ sản xuấtkinh doanh và chi phí đầu tư cho các hợp đồng đầu tư kinh doanh

 Thực hiện công tác kế toán thống kê: Theo dõi, tính toán, cập nhật, báo cáođầy đủ kịp thời, chính xác tình hình sử dụng các quỹ tài sản vật tư các nguồn vốn vàkết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

 Tính toán trích nộp đầy đủ và kịp thời các khoản nộp ngân sách nghĩa vụthuế và các nghĩa vụ khác đối với Nhà nước theo luật định Giao dịch thanh quyếttoán mua bán điện năng; tổ chức thực hiện các nghiệp vụ giải ngân thanh toán

 Chủ trì công tác quyết toán, kiểm toán đúng kỳ hạn; chủ trì công tác kiểm kêtài sản công cụ dụng cụ; tổng hợp, lập báo cáo thống kê về tài chính kế toán

 Bảo quản lưu trữ các tài liệu kế toán tài chính chứng từ có giá, giữ bí mật cáctài liệu, số liệu này, cung cấp khi có yêu cầu của Giám đốc

 Chức năng-nhiệm vụ của Phòng nhân sự:

 Tham mưu cho giám đốc trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức khoa học phùhợp với yêu cầu phát triển của công ty

 Hoạch định nguồn nhân lực ngắn hạn và dài hạn cho công ty Tham mưu chogiám đốc về chiến lược thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực phùhợp với quy định của pháp luật và cạnh tranh với bên ngoài

 Quản lý, bố trí công việc và theo dõi nguồn nhân lực tại công ty

 Đề xuất khen thưởng hoặc kỷ luật dựa trên sự đánh giá thành tích công táccủa nhân viên

 Phối hợp với phòng kế toán triển khai các chế độ chính sách về đãi ngộlương bổng đúng và đủ cho người lao động

 Giải quyết tranh chấp lao động, giải đáp mọi thắc mắc cho người lao động

 Tham gia xây dựng văn hoá công ty

 Chức năng-nhiệm vụ của phòng Kinh doanh-Marketing:

 Phòng Kinh doanh-Marketing chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động bánhàng -tiếp thị tới các khách hàng và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp nhằmđạt được mục tiêu về doanh số và thị phần

 Phòng Kinh doanh-Marketing của công ty gồm trưởng, phó phòng kinhdoanh và các nhân viên dưới quyền (10 nhân viên kinh doanh) chịu các trách nhiệmtiếp thị và bán hàng

 Lập các kế hoạch tiếp thị, bán hàng và triển khai thực hiện chương trình đó

 Thiết lập giao dịch trực tiếp với hệ thống khách hàng, đối tác và hệ thống nhàphân phối

 Thực hiện các hoạt động bán hàng tới khách hàng nhằm mang lại doanh thucho doanh nghiệp, phối hợp với các bộ phận liên quan như kế toán, sản xuất…nhằmmang đến các dịch vụ đầy đủ nhất cho khách hàng

 Chức năng-nhiệm vụ của Bộ phận sản xuất:

Bộ phận sản xuất của công ty là một bộ phận chính yếu đóng vai trò quan trọng và

là bộ phận có số nhân sự đông đảo nhất và chiếm đa số trong công ty

Bộ phận sản xuất công ty gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng làm nhiệm vụ quản lý

bộ phận sản xuất trong công ty gồm 3 tổ sản xuất tại phân xưởng Mỗi tổ sản xuất

có 50 công nhân và có 1 tổ trưởng (KCS) quản lý trực tiếp công việc tác nghiệphàng ngày của công nhân tại phân xưởng Kho chứa nguyên vật liệu sản xuất vàhàng hóa của công ty được quản lý bởi 1 nhân viên thủ kho.Tổng số nhân sự trong

bộ phận sản xuất là 146 công nhân viên

4.1.5 Một số kết quả sản xuất kinh doanh

Công ty cổ phần phân bón Phúc Hưng chỉ mới chính thức hoạt động từ 11/01/2012,tính đến nay (9/2013) chỉ được hơn một năm rưỡi, tuy nhiên các số liệu từ báo cáokết quả hoạt động kinh doanh đã cho chúng ta thấy một sự tăng trưởng khá tốt củacông ty

Bảng 4.1 báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

1-2013/7-7-2013/1-2013Doanh thu

thuần

4,853,645,453 11,713,536,399 14,943,808,290 58,56% 21,61%Lợi nhuận

thuần 110,742,717 372,608,607 845,878,769 70,28% 55,95%Lợi nhuận

sau thuế 106,760,789 312,842,738 697,849,984 65,87% 55,17%

(Nguồn: phòng kế toán công ty cổ phần phân bón Phúc Hưng)

Nhìn vào Bảng phân tích 4.1 trên đây, điều dễ dàng nhận ra nhất là các chỉ tiêuđược phân tích đều có sự gia tăng qua mỗi sáu tháng, từ tháng 7/2012 đến tháng7/2013 Cụ thể, doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty đãtăng từ 4,853,645,453 đồng vào 31/07/ 2012 lên con số 11,713,536,399 đồng vào01/2013 và 14,943,808,290 đồng vào 07/2013 Rõ ràng, đây là một thành quả đáng

kể của công ty trong thời gian hoạt động

Vì giá vốn nguyên vật liệu đầu vào khá cao trong thời gian gân đầy, nên mặc dùdoanh thu cao nhưng lợi nhuận mang về vẫn không cao Tuy nhiên, chỉ tiêu Lợinhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của công ty tăng không ngừng qua các năm làdấu hiệu đáng mừng Cụ thể, nếu tháng 7/2012, con số này chỉ dừng lại ở110,742,717 đồng thì đến tháng 1/2013, nó đã tăng 261,865,890 đồng, đạt 372,608,607 đồng; tương ứng mức tăng 70,28% Mức tăng này vẫn được duy trì cho

đến 7/2013, với lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt 845,878,769 đồng;tăng 473,270,162 đồng so với 1/2013; tương ứng mức tăng 55,95%.

Nếu 7/2012, con số lợi nhuận sau thuế là 106,760,789 đồng; thì đến 1/2013, con sốnày tăng lên 312,842,738 đồng và tăng vượt bậc lên mức 697,849,984 đồng vào7/2013 Lợi nhuận sau thuế tăng mạnh tới 385,007,246 đồng so với 1/2013, tươngứng với 55,17% là con số kinh ngạc và đáng tuyên dương của toàn thể ban lãnh đạo

và nhân viên công ty Có được sự tăng nhanh về lợi nhuận này, phải kể đến công táclảnh đạo tốt của ban lãnh đạo công ty kết hợp với những nổ lực của toàn bộ côngnhân viên trong công ty Công ty cần cố gắng phát huy hơn nữa tốc độ tăng trưởngnày

4.2 PHÂN TÍCH THÔNG TIN THỨ CẤP

4.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty

4.2.1.1 Phân tích lao động theo chuyên môn

Tính tới tháng 6 năm 2013 tổng số lao động tại công ty là 176 người thuộc quy môcông ty vừa và nhỏ Công ty Phúc Hưng là công ty sản xuất phân bón nên số lượngcông nhân sản xuất chiếm hơn 2/3 trên tổng số (85,7%), và có 26 nhân sự đảmnhiệm các công việc về quản lý, nghiệp vụ chuyên môn (khối gián tiếp) Công ty có

2 Nhân viên bảo vệ thuê ngoài nên không đưa vào danh sách nhân viên của công ty

Bảng 4.2 Bảng phân bổ số lượng nhân viên theo các phòng ban.

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần phân bón Phúc Hưng)

4.2.1.2 Phân tích lao động theo độ tuổi, giới tính

Biểu đồ 4.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần phân bón Phúc Hưng) Theo bảng số liệu 4.1 (xem phụ lục 3) và Biểu đồ 4.1 ta thấy, công ty có nguồn

nhân lực trẻ, tỷ lệ nguồn nhân lực có độ tuổi từ 26-35 chiếm tỷ lệ cao nhất với21,59% đối với nam và 18,75% đối với nữ Điều này có thể được xem là một thuậnlợi với công ty, vì độ tuổi này là độ tuổi trưởng thành, có xu hướng ổn định côngviệc, có sức khỏe và có nhiều kỹ năng kinh nghiệm đáp ứng yêu cầu công việc cầnnhiều thể lực như đối với bộ phận sản xuất Tỷ lệ lao động ngoài 35 tuổi chiếm tỷ lệkhá cao, chỉ có 19,87% đối với nam và 15,34% đối với nữ Đội ngũ nhân lực trẻ 18-

25 thường có thâm niên công tác thấp nên mức thạo việc có thể không cao, lao độngtrẻ dễ thay đổi môi trường công tác trong tương lai, nhóm này chiếm 24,43% tổngnhân lực công ty Mặt khác ta cũng thấy rằng, nguồn nhân lực công ty có tỷ lệ laođộng nam luôn cao hơn lao động nữ ở mọi lứa tuổi Ở độ tuổi 18-25, nam là 16,48%trong khi đó nữ là 7,95%, còn độ tuổi 26-35, nam là 21,59% còn nữ là 18,75%, độtuổi ngoài 35, nam là 19,87% còn nữ là 15,34% Điều này là do đặc thù của việc sảnxuất và kinh doanh của công ty và đây là chủ đích của phòng nhân sự thiết kế tỷ lệ

cơ cấu lao động theo giới tính trước khi tuyển dụng

4.2.1.3 Phân tích lao động theo trình độ

Biểu đồ 4.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần phân bón Phúc Hưng) Theo Bảng số liệu 4.2 (Xem phụ lục 3) và Biểu đồ 4.3 cho thấy, trong số 176 người,

lao động phổ thông (trình độ Tốt nghiệp cấp 3 trở xuống) là 150 (chiếm 85,22%),trung cấp có 4 người(chiếm 2,27%), cao đẳng chiếm 16 người (chiếm 9,09%), đạihọc chiếm 5 người (chiếm 2,84%) và cao học 1 người (chiếm 0.57%) Số liệu nàycho thấy số người chỉ vừa tốt nghiệp cấp 3 trở xuống chiếm tỷ lệ vượt trội, tiếp đó

là lao động có trình độ cao đẳng và đại học Nhìn chung, nguồn nhân lực công ty cótrình độ không cao, trình độ cao đẳng, đại học chiếm tỷ lệ thấp, tuy nhiên, đây làmột cơ cấu đảm bảo được yêu cầu của công ty theo tính chất đặc thù công việc, tại

vì công ty có nguồn nhân lực tập trung chủ yếu ở phòng sản xuất, phòng sản xuấtchủ yếu thực hiện các quy trình đòi hỏi trình độ không cao cũng có thể thực hiệnđược, những người quản lý, hướng dẫn đòi hỏi trình độ cao hơn như trung cấp, caođẳng, đại học…

Theo hướng tiếp cận công việc, lực lượng lao động tại công ty một bộ phận lớn làlao động phổ thông do tính chất công việc Bộ phận quản lý phần lớn đều có trình

độ đại học, cao đẳng đó là nền tảng vững chắc cho công ty trong việc hoạch địnhcác chiến lược kinh doanh nhờ có đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ và kinhnghiệm trong công việc Trong tương lai công ty cần chú ý phát triển lực lượng laođộng tri thức Vì chính lực lượng lao động này sẽ tạo ra giá trị tăng thêm cho công

ty Đây là cách giúp công ty tồn tại và phát triển trong nền kinh tế hội nhập, đầybiến động và cạnh tranh

4.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

4.2.2.1Thu hút nguồn nhân lực

 Hoạch định nguồn nhân lực

Trong thời gian hơn một năm hoạt động, công tác hoạch định NNL tại công ty luônđược quan tâm, công ty luôn xác định được nhu cầu NNL trong hiện tại và nhu cầutrong tương lai cần có để đáp ứng cho kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp trong một giai đoạn(ít nhất từ 1 -2 năm) diễn ra nhịp nhàng và không giánđoạn, đảm bảo tiến độ kế hoạch sản xuất

Phân tích thực trạng NNL Dự đoán nhu cầu NNL

So sánh nhu cầu với thực trạng

Nếu thực trạng = Nhu cầu

Nếu thực trạng lớn hơn nhu cầu

Nếu thực trạng nhỏ hơn nhu cầu

Giữ nguyên hiện trạng

Tuyển dụng….

Giảm giờ làm, chia C.Việc

Nhưng nhìn chung vào thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty vẫncòn một số điều không thể không lo ngại: công tác hoạch định nguồn nhân lực chỉmang tính ngắn hạn, gặp chăng hay chớ, chỉ diễn biến và xử lý theo tình huống,theo sự vụ, cảm tính, chưa có được chiến lược dài hạn và chuyên nghiệp

Sơ đồ 4.2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại công ty.

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty công ty cổ phần phân bón Phúc Hưng)

Qua sơ đồ trên, ta thấy công ty cổ phần phân bón Phúc Hưng đã có một hệ thốngphân tích hiện trạng NNL khá chi tiết rõ ràng, công tác hoạch định nhìn chung cólogic, hợp lý Việc phân tích thực trạng đã giúp doanh nghiệp xác định khi nào thựcsự cần tuyển dụng nhân sự, ngay cả khi thực trạng nhỏ hơn nhu cầu, công ty chưaáp dụng tuyển dụng nhân sự ngay lập tức mà trước hết áp dụng các biện pháp thaythế, như:

- Làm thêm giờ (overtime): đây là giải pháp phổ biến được áp dụng tại DN

- Hợp đồng gia công (resourcing) với các DN khác

- Thuê khoán công việc nhân lực tạm thời bên ngoài

- Thuê mướn nhân viên của tổ chức khác

- Tuyển lao động theo mùa vụ hay tạm thời (partime)

Khi các biện pháp thay thế trên không phát huy được tác dụng, không đáp ứng được

nhu cầu, công ty mới thu hút nguồn nhân lực thông qua tuyển mộ, tuyển dụng nhân

viên mới

 Quá trình tuyển dụng

Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mìnhmột quy trình tuyển dụng nhân lực khoa học và phù hợp với thực tiễn Công ty cổphần phân bón Phúc Hưng cũng vậy, để có thể tuyển chọn được những nhân viêntốt nhất phù hợp với yêu cầu công việc, Công ty cũng xây dựng cho mình một quytrình tuyển dụng riêng Quy trình tuyển dụng nhân lực mà Công ty cổ phần phânbón Phúc Hưng đang áp dụng bao gồm 6 bước:

Sơ đồ 4.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty phân bón Phúc Hưng

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty công ty cổ phần phân bón Phúc Hưng)

Quy trình này quy định cách thức tiến hành tuyển dụng nhân lực, đảm bảo đáp ứngđược yêu cầu về nguồn nhân lực của công ty, cung cấp đủ và đúng người phục vụhoạt động sản xuất

Cụ thể từng bước trong quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty như sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có cần thiếtphải tiến hành tuyển dụng hay không Các căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụnglà:

 Theo nhu cầu sản xuất tại các phòng ban trong đơn vị

 Theo yêu cầu mở rộng sản xuất đáp ứng nhu cầu tăng trưởng

ổn định

Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng

Khi Giám đốc Công ty xem xét và phê duyệt đề xuất, phòng hành chính - nhânsự căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng của các đơn vị sẽ lập bản kế hoạch tuyển dụng và trìnhlên cho Giám đốc xét duyệt Nếu được Giám đốc phê duyệt thì đây chính là cơ sở để tiếnhành hoạt động tuyển dụng trong năm Bản kế hoạch tuyển dụng bao gồm các thông tinsau:

 Thông tin về nhu cầu cần tuyển: Số người cần tuyển, vị trí cần tuyển,tiêu chuẩn tuyển dụng…

 Phân công nhân sự cho công tác tuyển dụng và phối hợp giữa các bộphận

Xác định nhu cầu tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận và xử lý hồ sơ

Phỏng vấn

Thử việc và ra quyết định chính thức

 Nguồn và phương pháp tuyển dụng

 Dự toán chi phí tuyển dụng

 Thời gian, địa điểm tiến hành các hoạt động trên

Sau khi được phê duyệt bản kế hoạch thì phòng hành chính - nhân sự phốihợp với các bộ phận có liên quan tổ chức thực hiện kế hoạch đã đề ra

Bước 3: Thông báo tuyển dụng

Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng đã được giám đốc phê duyệt, phòng hànhchính - nhân sự ra thông báo tuyển dụng nhân viên trên Website của Công ty, cáctrung tâm tư vấn, giới thiệu việc làm… nhưng chủ yếu là thông báo rộng rãi trongtoàn Công ty và yết thị tại cổng Công ty

Việc thông báo sẽ được tiến hành với một số ngày nhất định tuỳ từng yêu cầu

cụ thể của công việc cũng như trong thực tế

Nội dung chính của thông báo phải đảm bảo 2 nội dung: Vị trí tuyển dụng và yêucầu năng lực đối với vị trí tuyển dụng

Bước 4: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ

Sau khi thông báo tuyển dụng, phòng hành chính - nhân sự sẽ tiến hành thu nhận hồ

sơ Trong quá trình thu nhận hồ sơ phòng sẽ kiểm tra hồ sơ theo các tiêu chuẩn xétduyệt hồ sơ cụ thể như sau:

Xem xét tính hợp lệ của hồ sơ:

 Hồ sơ ứng viên phải thể hiện rõ vị trí dự tuyển, họ tên ứng viên

và các dữ liệu cụ thể để công ty có thể liên hệ khi có nhu cầu

 Hồ sơ phải thể hiện đựơc trình độ chuyên môn cũng như cáckiến thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của đơnxin việc và sơ yếu lí lịch, các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn

 Ứng viên phải được xác nhận có đủ sức khỏe thông qua giấykhám sức khỏe đã đựơc xác nhận của cơ quan y tế có thẩm quyền Những hồ sơ không đảm bảo tính hợp lệ sẽ được trả lại ứng viên để sửa đổi, bổ sung

Bước 5: Phỏng vấn

Đây là khâu đặc biệt quan trọng giúp kiểm tra đánh giá ứng viên ở nhữngphần ngoài lề mà bằng cấp, giấy tờ không nói lên được đó là sở trường, mục tiêu, sởthích, phong cách làm việc, nguyện vọng và một phần tính cách ứng viên…Đây lànhững yếu tố quan trọng giúp Công ty biết được ứng viên là người như thế nàotrong công việc, có gắn bó với Công ty được lâu không… và nó ảnh hưởng nhiềuđến quyết định lựa chọn ứng viên trúng tuyển

 Đối với lao động phổ thông

Thông thường trong trường hợp Công ty tuyển dụng công nhân trực tiếp sản xuấtnếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉ dừng lại ở phương pháp phỏng vấn

sơ bộ và được thực hiện một cách đơn giản, gọn nhẹ Việc phỏng vấn chỉ do đạidiện phòng nhân sự và trưởng bộ phận sản xuất tiến hành

Những ứng viên trúng tuyển sẽ được bố trí thử việc ngay

 Đối với lao động có chuyên môn kỹ thuật

Hội đồng phỏng vấn bao gồm: Ban Giám đốc, trưởng phòng nhân sự, trưởng các bộphận Như vậy hội đồng phỏng vấn gồm những người đã có kinh nghiệm lâu nămtrong tuyển dụng và làm việc, những người đi sát thực tế nhất với những công việcyêu cầu cần tăng nhân sự do vậy sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính xác nhấtđối với các ứng viên

Quá trình phỏng vấn và được chia làm hai bước: Phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấnsâu

 Phỏng vấn sơ bộ

Căn cứ vào yêu cầu của công việc, của vị trí, căn cứ vào kết quả nghiên cứu hồ sơ,vào những điểm lưu ý của mỗi ứng viên để tiến hành chuẩn bị các câu hỏi phỏngvấn cho các ứng viên hoặc mỗi ứng viên cụ thể

Thông qua quá trình phỏng vấn này sẽ đánh giá được tổng quát về các yếu tố nhưhoàn cảnh, tính tình, quan niệm sống, sự năng động và bén nhạy, ý chí phấn đấutrong quá trình làm việc, khả năng làm việc trong điều kiện áp lực công việc caocủa từng ứng viên

 Phỏng vấn sâu

Sau khi có danh sách ứng viên phỏng vấn lần hai, hội đồng phỏng vấn dựa vào yêucầu của công việc, dựa vào kết quả, những nhận xét, những lưu ý của mỗi ứng viêntrong phỏng vấn sơ bộ để chuẩn bị sẵn các câu hỏi cho mỗi ứng viên ở phòng này Hội đồng phỏng vấn cũng dự đoán trước những tình huống, những câu hỏi có thểứng viên sẽ thắc mắc trong quá trình phỏng vấn, chuẩn bị sẵn những phương án trảlời để có thể không bị động trước các câu hỏi của ứng viên

Bước 6: Thử việc và ra quyết định tuyển dụng

Dựa vào quyết định thử việc đã được duyệt, phòng nhân sự sẽ mời các ứngviên đạt yêu cầu qua vòng phỏng vấn nhận việc thông qua điện thoại

Thời gian thử việc của Công ty thường là từ 1 đến 3 tháng tuỳ thuộc vào vịtrí công việc mà người lao động đảm nhiệm Mức lương thử việc được tính theo hệ

số lương của công việc được đảm nhận và được hưởng 80% mức lương căn cứ vàođịnh mức lương đối với từng vị trí và bộ phận công tác

Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trưởng các bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp nhânviên mới chịu trách nhiệm chính trong việc đánh giá kết quả thử việc, đưa ra kiến nghị vàchuyển lên phòng nhân sự trình giám đốc Công ty Nếu được tiếp nhận người lao động

sẽ tiếp tục làm việc tại Công ty với tư cách là nhân viên chính thức

 Phân tích công việc

Công tác phân tích công việc thường được tiến hành song song với tiến trình hoạch địnhnguồn nhân lực, trước khi công ty bắt đầu tuyển dụng

Công tác phân tích công việc ảnh hưởng lớn đến công tác quản lý nguồn nhân lực, vì vậyrất cần được thực hiện bài bản, theo đúng quy trình Tuy nhiên, vì công ty chưa hoạtđộng lâu trong ngành, và đặc thù của lĩnh vực kinh doanh (sản xuất phân bón), số lượngcông nhân trực tiếp sản xuất chiếm phần đông nguồn nhân lực, nên công ty đã xem nhẹviệc phân tích công việc trong thời gian qua

Công tác phân tích công việc của công ty Phúc Hưng chỉ dừng lại ở việc đề ra các yêucầu, tiêu chuẩn cơ bản cho công việc, vẫn chưa hình thành bản mô tả công việc và bảntiêu chuẩn công việc chính thức

Vì vậy, đây chính là điểm yếu trong công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty, công

ty Phúc Hưng cần có các biện pháp kịp thời nhằm cải thiện công tác phân tích công việctrong tương lai

4.2.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong thời gian qua, nhu cầu đào tạo của công ty được xuất phát từ nhu cầu về laođộng Để xác định nhu cầu đào tạo công ty tiến hành phân tích tổ chức, phân tíchcon người và phân tích nhiệm vụ Trong công ty có nhiều bộ phận, mỗi bộ phận sẽ

có các yêu cầu và kỹ năng về công việc khác nhau, do đó, việc đào tạo cũng tuântheo quy tắc này Vào đầu mỗi năm công ty sẽ lập kế hoạch đào tạo trong năm dựatrên những yêu cầu về đào tạo của các phòng ban, từ đó Phòng nhân sự sẽ xác địnhnhu cầu đào tạo chung cho toàn bộ nhân viên trong công ty Các phòng ban khác thìxác định nhu cầu đào tạo đặc thù cho những nhân viên liên quan đến phòngmình Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển từng bộ phận do Trưởngphòng đảm nhiệm sau khi đã thăm dò ý kiến người lao động, bởi khi đó sẽ biếtđược ở từng khâu, từng công việc cần có những kiến thức, kỹ năng nào cần đàotạo và người lao động mong muốn mình được đào tạo cái gì

Sau khi tổng hợp thì các trưởng phòng ban gửi lên phòng nhân sự để cán bộ phụtrách công tác đào tạo tổng hợp tập hợp tất cả các nhu cầu đào tạo của các phòngban, sau đó rà soát lại các nhu cầu đề nghị đào tạo đó xem có phù hợp và chínhđáng hay không, xem xét kinh phí và thời gian đào tạo ra sao

* Lập kế hoạch đào tạo nhân viên trong công ty:

Dựa trên nhu cầu đào tạo của phòng ban, nhu cầu đào tạo chung của công ty màphòng nhân dưới sự chỉ đạo của Giám đốc sẽ lên kế hoạch đào tạo cụ thể trong công

ty Kế hoạch đào tạo nhân viên bao gồm: Ngân quỹ cho đào tạo của công ty được

thiết lập trên cơ sở khả năng tài chính của công ty, các mục tiêu, lợi ích thực tế củamỗi chương trình đào tạo, công ty trích 3% lợi nhuận hàng năm cho đào tạo, ngânquỹ đào tạo sử dụng không hết sẽ được gộp vào cho năm sau.

 Hình thức đào tạo

Hình thức đào tạo chính mà công ty Phúc Hưng đang áp dụng trong thời gian vừa

qua là Đào tạo tại nơi làm việc, hình thức đào tạo bên ngoài đang được công ty cân

nhắc tiến hành trong thời gian tới

Các chính sách đào tạo: Đào tạo dành cho cả đối tượng cũ và mới, cả đối tượng

trong và ngoài doanh nghiệp vừa mới được trúng tuyển Chính sách quy định rõ cácloại hình đào tạo, huấn luyện nào sẽ được cấp kinh phí đào tạo bao nhiêu, chế độdành cho nhân viên sau khi tham gia các khoá học, đào tạo, các yêu cầu sau khi đàotạo, những ngày tham gia khóa đào tạo sẽ được hưởng những trợ cấp gì ….Điều này

đã được thiết lập cụ thể bởi Bộ phận nguồn nhân lực, cụ thể là phụ trách mảng đàotạo và được giám đốc ký duyệt

Các chương trình đào tạo: Sẽ được xây dựng dựa trên việc xác định mục tiêu đào

tạo, đối tượng đào tạo, hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp với từng đốitượng đào tạo khác nhau Ví dụ với nhân viên mới thì công ty bước đầu tiến hànhđào tạo trong công việc cho nhân viên làm quen với môi trường làm việc mới

và văn hoá của công ty Tuy nhiên, với những nhân viên làm việc lâu năm, cónhiều kinh nghiệm công ty có thể cất nhắc lên các vị trí cao hơn bằng việc cử họ đihọc các khoá học năng cao về trình độ nghiệp vụ, chuyên môn… nhưng hiện tạicông ty chỉ dừng tới việc nâng cao kiến thức chứ chưa có kế hoạch đề bạt phát triển

họ mà thay vào đó là tuyển dụng người mới Các chương trình đào tạo cũng sẽ khácnhau ở các phòng ban và bộ phận khác nhau, ví dụ như các phòng ban chuyên mônnhư kế toán, tài chính, nhân sự…sẽ có các chương trình khác với những bộ phậnsản xuất trực tiếp thực hiện các quy trình sản xuất tại phân xưởng…

 Đánh giá kết quả học tập của nhân viên:

Mục đích của việc đào tạo nhân viên trong công ty là nhằm giúp cho nhân viên thựchiện công việc một cách tốt hơn ở hiện tại và đáp ứng được yêu cầu của công tytrong tương lai Chính vì vậy hiệu quả hoàn thành công việc của nhân viên sau đàotạo chính là kết quả của chương trình đào tạo

Đánh giá kết quả học tập của nhân viên sau khi đào tạo là rất quan trọng, xem nhânviên thu được kiến thức, kỹ năng gì sau khi tham gia khóa đào tạo để phòng nhân sựbiết được chất lượng nguồn lao động trong công ty Công việc đánh giá kết quả họctập được thể hiện dưới các bài thi trên giấy và các bài thực hành trên thực tế tùytheo từng bộ phận Các nhân viên trong phân xưởng sản xuất sẽ thực hiện các thaotác trên các sản phẩm và máy móc, thiết bị mẫu Các nhân viên phòng kế toán sẽthực hiện trên các chứng từ kế toán Những nhân viên đạt được yêu cầu sẽ chínhthức vào làm việc, còn những nhân viên còn yếu nghiệp vụ sẽ được phòng đào tạo

lại một lần nữa và kèm cặp bởi những nhân viên cũ có kinh nghiệm hơn Tuy nhiên,nhìn chung công việc và những yêu cầu đặt ra không quá khó, không quá cao đểnhân viên không thực hiện được, hơn nữa, các nhân viên được vào dự khóa đào tạo

là những nhân viên được sàng lọc kỹ nên việc đào tạo lại nhân viên không đạt yêucầu cũng ít khi xảy ra

4.2.2.3 Duy trì nguồn nhân lực

Duy trì đội ngũ nhân lực có chất lượng là công việc đóng vai trò quan trọng trongquản trị nhân lực tại các công ty nói chung và công ty cổ phần phân bón Phúc Hưngnói riêng, công việc này luôn được công ty quan tâm và chú trọng thực hiện Việcduy trì nguồn nhân lực tại công ty cổ phần phân bón Phúc Hưng tuy được quan tâm,nhưng trong thời gian gần đây, lượng biến động lao động vẫn diễn ra lớn, nhiều laođộng nghỉ việc và đi tìm việc công ty khác bởi nhiều nguyên nhân, và việc giữ chânnhân tài và những người nhiều kinh nghiệm, thạo việc ở lại công ty là một tháchthức đối lãnh đạo công ty mà trực tiếp là bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Đãi ngộ bằng vật chất trong công ty thông qua tiền lương, tiền thưởng, một số phụcấp và thu nhập khác một cách hợp lý, khách quan là cách mà công ty đang làm đểduy trì đội ngũ nhân lực trong công ty

* Tiền lương

Bao gồm tiền lương cơ bản và các khoản phụ cấp theo lương Tiền lương cơ bảntháng được xác định theo hệ số lương, mức lương tối thiểu của doanh nghiệp vàngày công lao động Ngày công chuẩn sẽ được tính bằng số ngày trong tháng trừ đi

4 ngày nghỉ.(4 ngày chủ nhật)

Mức lương cơ bản được thay đổi tùy theo kết quả xét nâng bậc lương hàng năm củacông ty và quy định mức lương tối thiểu mà công ty đang áp dụng Mức lương tối

thiểu hiện nay của công ty = Mức lương tối thiểu theo quy định của nhà nước x Hệ

số doanh nghiệp Hệ số doanh nghiệp công ty đang áp dụng là 3.0.

Lương cơ bản của công ty là: 900000 x 3.0 = 2700000đ Công ty thực hiện việc trảlương thêm giờ đúng theo quy định của luật lao động như đi làm tăng ca thì số ngàytăng cường ngoài giờ trong tháng sẽ tính bằng 200% so với ngày thường và 300%đối với ngày lễ, tết

Các khoản phụ cấp như: chức vụ, trách nhiệm, lưu động Các khoản phụ cấp nàyphụ thuộc chức danh, tính chất công việc và được tính theo tỷ lệ % với mức lươngtối thiểu tại công ty

Ngoài ra trong quá trình hoạt động của mình, công ty còn bổ sung các mức phụ cấpkhác để động viên, khuyến khích đẩy nhanh tiến độ thực hiện của công việc

* Tiền thưởng, phạt.

Căn cứ vào thành tích làm việc trong tháng của nhân viên sẽ có các mức thưởngkhác nhau về:

- Nhân viên xuất sắc tháng: 500.000đ, tốt: 300.000đ, khá: 200.000đ Nhân viên xuấtsắc của quý 1.000.000đ

- Nhân viên kết quả yếu phạt 100.000đ, kém: 200.000đ Nếu nhân viên có kết quảyếu kém trong nhiều tháng liền nhau sẽ bị nhắc nhở đến thôi việc theo quy định

được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể:

Hàng năm, công ty đã tổ chức cho các cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, thamquan ở các địa điểm nổi tiếng trong nước Thực hiên chế độ nghỉ dưỡng sức tại chỗ

với nguồn kinh phí BHXH theo quy định mới

4.3 PHÂN TÍCH THÔNG TIN SƠ CẤP

nhất

Thu nhập cá nhân của nhân viên:

Biểu đồ 4.3: Thu nhập cá nhân của nhân viên[Nguồn: Khảo sát]

Nhận xét: Theo Biểu đồ 4.3 và Bảng số liệu 4.3 (Xem Phụ lục 3), nhìn chung nhân

viên có thu nhập cá nhân từ 3 đến dưới 4 triệu là chủ yếu, chiếm tỷ lệ cao nhất với67,2%, tiếp đó là mức thu nhập từ 4 triệu đến 6 triệu với 20%, các mức thu nhậpdưới 3 triệu, từ 6 triệu đến 8 triệu và trên 8 triệu chiếm tỷ lệ thấp, lần lượt là 8,8%

và 2,4% và 1,6% Mức thu nhập như vậy nhìn chung cũng dễ hiểu, NNL trong công

ty chủ yếu là lao động có trình độ từ tốt nghiệp cấp 3 trở xuống chiếm đa số(85,22%, theo số liệu bảng 4.3) chủ yếu làm trong bộ phận sản xuất, còn các bộphận có lương cao hơn từ 6 triệu đến dưới 8 triệu và trên 8 triệu chiếm tỷ lệ thấpchủ yếu tập trung vào bộ phận quản lý, các bộ phận có trách nhiệm cao Vì công tymới ở giai đoạn đầu quá trình phát triển nên lợi nhuận mang về chưa cao, dẫn đếnmức lương người lao động cũng tương đối thấp

Lý do chọn nơi làm việc của nhân viên

“đồng nghiệp tốt” chiếm 52.8% Điều này cho thấy, nhân viên khá hài lòng về môi trường làm việc và mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau của công ty, công ty

Phúc Hưng đã tạo ra được một môi trường thoải mái, dân chủ và thân thiện để nhânviên có thể nhân viên thoải mái làm việc, đóng góp sức mình cho công ty, đây là ưuđiểm trong công tác quản trị mà công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa Các yếu

tố: “có cơ hội đào tạo, học hỏi từ công việc”, “chính sách lương và phúc lợi”,

“lãnh đạo tốt” chiếm tỷ lệ không cao, lần lượt là 48.8%, 42.4%, 52.8%, chứng tỏ

còn một bộ phận rất lớn không hài lòng với chính sách lương, phúc lợi, các cơ hội

đào tạo và lãnh đạo của công ty Chiếm tỷ lệ thấp nhất trong các yếu tố là “cơ hội thăng tiến” với 16.8%, cho thấy nhân viên không hài lòng với chính sách đề bạt

thăng tiến của công ty Qua các lý do này, các nhà quản trị công ty có thể sử dụngthông tin này để đo mức độ hài lòng của nhân viên để có các chính sách quản trịphù hợp, nhằm giữ chân nhân viên làm việc lâu hơn cho công ty (Xem chi tiết ở

Bảng số liệu 4.4, Phụ lục 3)

Ý định gắn bó với công ty của nhân viên

Biểu đồ 4.5: Ý định gắn bó với công ty của nhân viên [Nguồn: Khảo sát]

Nhận xét: Theo biểu đồ 4.5 ta thấy được mức độ trung thành của nhân viên đối với

công ty trong thời gian tới Trong số 125 người được khảo sát, tỷ lệ chiếm đa số với

36.8% cho biết rằng, họ có ý định “Gắn bó lâu dài” với công ty trong thời gian tới,

điều này chứng tỏ công tác QTNNL của công ty có hiệu quả ở một mức độ nào đó,mặt khác, những người có lựa chọn gắn bó lâu dài với công ty đa số là những côngnhân trong nhóm tuổi trên 35 tuổi, có thể vì tâm lý ngại tìm công việc, không thíchthay đổi, và môi trường nơi họ làm đã thỏa mãn yêu cầu của họ ở mức nào đó nên

họ quyết định ở lại đó Có 24% là “không biết, chưa có ý định”, đối tượng này

không có mục tiêu rõ ràng, chưa xác định được mục tiêu, họ có thể làm tiếp và có

thể ngừng công việc tùy theo hoàn cảnh Tiếp theo là 23.2% lựa chọn “làm việc cho công ty cho tới khi họ tìm được việc mới”; như vậy, họ coi đây là công việc tạm

thời mà không có tính cố định lâu dài, 11.2% có ý định làm cho đến khi hết hợp

đồng; khi hết hợp đồng sẽ ngừng làm việc tại công ty, và thấp nhất là 4.8% chỉ làmthêm một năm nữa, cho thấy họ không thỏa mãn với công việc hiên tại và có ý địnhnghỉ việc trong tương lai gần Qua biểu đồ trên ta thấy rằng, số lượng nhân viên lựachọn gắn bó lâu dài với công ty không nhiều, vẫn còn nhiều nhân viên làm việctrong công ty mang tính chất tạm thời, họ mong muốn một công việc tốt hơn, điềunày có thể do mức lương chưa hấp dẫn, lãnh đạo chưa làm tốt, không có nhiều cơhội thăng tiến hay ….Ban lãnh đạo công ty cần dùng những thông tin này kết hợptìm thêm thông tin “nguyên nhân” để có các chính sách phù hợp, làm tăng sự hàilòng cho nhân viên, giữ chân nhân viên nói chung và nhân tài nói riêng ở lại cốnghiến cho công ty lâu hơn, bởi sự luân chuyển, biến động nhân viên cao như vậykhông có lợi cho công ty (Xem Bảng số liệu 4.5, Phụ lục 3)

4.3.2 Phân tích nhân tố

Kết quả phân tích lần thứ nhất:

Bảng 4.4 KMO and Bartlett's Test

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

H 0: “Các biến không tương quan trong tổng thể”

KMO = 0.591 > 0.5 => Phân tích nhân tố là phù hợp

Sig = 0.000 < 0.05 => Bác bỏ H0, vậy các biến có tương quan trong tổng thể

Có 7 nhân tố có tổng phương sai trích Eigenvalues = 1.016 > 1 và 64.356% (>50%)biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 9 nhân tố này.(Xem Bảng Total VarianceExplained, Phụ lục 3)

Ta sẽ loại các biến không phù hợp ra ngoài mô hình (có hệ số nhỏ hơn 0.5), sau khiloại ra, ta tiếp tục chạy lại cho tới lúc sao cho, không có các biến nhỏ hơn 0.5.(Cách

thực hiện: Analyze > Dimension Reduction > Factor > Các biến có ảnh hưởng)

Sau 6 lần chạy phân tích và loại ra ngoài 5 biến: Và kết quả cuối cùng ta được:

Kết quả phân tích lần cuối như sau:

Có 6 nhân tố có tổng phương sai trích Eigenvalues = 1.027 > 1 và 68.956 % (>50%)biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 6 nhân tố này (Xem Bảng Total VarianceExplained, Phụ lục 3, Kết quả phân tích lần cuối)

Bảng 4.5 Bảng hệ số KMO and Bartlett's Test

KMO and Bartlett's Test