PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NOBLAND VIỆT NAM

Xuất phát từ yêu cầu thực tế của công ty và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, và được sự cho phép của Ban chủ nhiệm Khoa Kinh Tế Trường Đại Học Nông Lâm cùng ban lãnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

******************

PHẠM NHỬ TRUNG

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM

HỮU HẠN NOBLAND VIỆT NAM

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH

******************

PHẠM NHỬ TRUNG

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM

HỮU HẠN NOBLAND VIỆT NAM

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Người hướng dẫn: LÊ VĂN MẾN

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06/2012

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học Khoa Kinh Tế, Trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khoá luận “ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NOBLAND VIỆT NAM ” do PHẠM NHỬ TRUNG, sinh viên khóa 34, ngành Quản

Trị Kinh Doanh Tổng Hợp, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

…./… /……

LÊ VĂN MẾN Người hướng dẫn

Ngày Tháng Năm 2012

Chủ tich hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ký tên, Ngày Tháng Năm 2012 Ký tên, Ngày Tháng Năm 2012

LỜI CẢM TẠ

Lời đầu tiên con xin cảm ơn ba má và anh chị đã động viên và chăm sóc con trong thời gian vừa qua đó cũng là động lực lớn nhất cho con hoàn thành tốt chương trình học tập và vượt qua mọi khó khăn trong cuộc sống và nhất là hoàn thành tốt bài luận văn này

Đồng thời tôi cũng không quên cảm ơn các thầy cô của Khoa Kinh Tế Trường Đại Học Nông Lâm đã truyền đạt rất nhiều kiến thức quý báu giúp tôi tự tin bước vào cuộc sống

Em đặc biệt cảm ơn thầy LÊ VĂN MẾN, người thầy đã nhiệt tình hướng dẫn cho em trong quá trình thực tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi xin cảm ơn tất cả những người bạn đã cùng chia sẻ những buồn vui trong suốt quãng đời sinh viên của tôi nhất là Thanh Hương và Công Tàu những người bạn thật tuyệt vời

Tôi xin chân thành gửi đến Ban Giám Đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên công ty , đặc biệt là các anh, chị phòng Nhân Sự - những người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được tiếp cận những hoạt động thực tế tại công ty, Đặt là chị Linh, anh Tân, chị Vân và nhất là những hoạt động Quản trị nhân sự- lòng biết ơn sâu sắc và những lời chúc tốt đẹp nhất Tôi xin kính chúc công ty gặt hái nhiều thành công trong sản xuất kinh doanh và ngày càng mở rộng hoạt động của mình không chỉ trong nước mà còn cả trên thế giới

Cuối cùng, tôi xin chúc toàn thể quí thầy cô trường Đại Học Nông Lâm luôn dồi dào sức khỏe và gặt hái được nhiều thành công trong sự nghiệp giáo dục và hoạt động nghiên cứu của mình

Chân thành cảm ơn/./

Thành Phố Hồ Chí Minh, Ngày 09 Tháng 06 Năm 2012

Sinh viên

Phạm Nhử Trung

Vì vậy đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công

ty NOBLAND Việt Nam

Kết quả nghiên cứu cho thấy, tình hình phân tích công việc là tốt nhưng việc

mô tả công việc còn nhiều hạn chế, chưa cụ thể rõ ràng Điều đó dễ gây nên sự lãng phí trong việc tuyển dụng đầu vào Công ty chưa thật sự có hiệu quả trong việc thu hút các ứng viên bên ngoài, mặt khác chưa tận dụng được hết các nguồn tuyển dụng, từ đó

đã bỏ lỡ nhiều cơ hội trong việc tìm kiếm lực lượng lao động có trình độ, tay nghề Việc bố trí nhân sự chưa thật sự hợp lý, tình trạng dư thừa bộ phận lao động gián tiếp

ở các xưởng sản xuất là một trong những nguyên nhân bất mãn của người lao động vì ảnh hưởng đồng lương của họ Công tác đào tạo và phát triển đã được công ty chú trọng nhiều trong những năm qua, tuy nhiên số người tham gia đào tạo nhiều nhưng lại chưa có hiệu quả lắm Với chính sách thăng tiến đề bạt nội bộ dựa trên thâm niên công tác là chính đã phần nào hạn chế sự phấn đấu vươn lên của lớp trẻ Hoạt động sử dụng

và duy trì nguồn nhân lực chưa thật sự hiệu quả Chính sách lương bổng và đãi ngộ còn nhiều hạn chế, đánh giá năng lực nhân viên chưa công bằng và khách quan Hiệu quả sử lao động trong năm 2011 còn nhiều hạn chế

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu có liên quan 4 

2.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty NOBLAND 6 

2.4 Tình hình lao động của công ty 2 năm qua 10 

2.5 Những khó khăn và thuận lợi, định hướng của công ty 12 

2.5.3 Định hướng phát triển kinh doanh trong tương lai 13 

3.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 15 

3.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 23 

3.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 23 

4.1.1 Độ tuổi của những người được phỏng vấn 29 

4.1.2 Thâm niên của những người được phỏng vấn 30 

4.1.3 Trình độ của những người được phỏng vấn 31 

4.2 Phân tích tình hình phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực tại

4.3 Hoạt động đào tạo của công ty và phát triển nguồn nhân lực 41 

4.3.3 Ưu và khuyết điểm của hoạt động đào tạo 52 

4.3.4 Đánh giá chung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 53 

4.4 Phân tích thực trạng sử dụng và duy trì nguồn nhân lực 53 

4.4.1 Hệ thống đánh giá năng lực nhân viên 53 

4.4.3 Phụ cấp lương, trợ cấp cho người lao động : 58 

4.3.3.2 Tiền Thưởng 60 

4.3.3.3 Khuyến khích làm việc bằng tinh thần 64 

4.4.4 Điều kiện làm việc và quan hệ trong lao động 68 

4.5 Đánh giá chung về mức độ thỏa mãn của NLĐ 74 

4.6 Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty

4.6.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý nhân sự tại công ty 75 

4.6.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại công ty 76 

4.6.3 Hoàn thiện công tác động viên và duy trì 79 

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

PTNNL : Phát triển nguồn nhân lực

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

WTO: World Trade organization (Tổ chức thương mại thế giới)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Tình Hình Lao Động Của Công Ty 2010 và 2011 10 

Bảng 2.2 Kết Quả và Hiệu Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh qua 2 Năm 11 

Bảng 4.1 Độ Tuổi của Những Người Được Phỏng Vấn 29 

Bảng 4.2 Thâm Niên của Những Người Được Phỏng Vấn 30 

Bảng 4.3 Trình Độ của Những Người Được Phỏng Vấn 31 

Bảng 4.4 Nguồn Cung Ứng Lao Động của Công Ty 34 

Bảng 4.5 Số Lượng Lao Động Tuyển Mới Năm 2010-2011 36 

Bảng 4.6 Kinh Phí Tuyển Dụng Bình Quân Trên Người của Năm 2010-2011 37 

Bảng 4.7 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Mức Độ Hấp Dẫn của Công Việc 38 

Bảng 4.8 Tỷ Lệ Đánh Giá về Cách Bố Trí Nhân Sự của NLĐ 40 

Bảng 4.9 Đánh Giá Về Khả Năng Thăng Tiến Của Nhân Viên Công Ty 40 

Bảng 4.10 Tỷ Lệ Thuyên Chuyển Công Việc Của Nhân Viên 43 

Bảng 4.11 Đánh Giá Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên Đối Với Công Việc 44 

Bảng 4.13 Tính Phổ Biến Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty 46 

Bảng 4.14 Tỷ Lệ Nhân Viên Mong Muốn Tham Gia Đào Tạo Trong Thời Gian Tới.47 

Bảng 4.15 Đánh Giá Về Sự Cần Thiết Về Đào Tạo 48 

Bảng 4.16 Các Hình Thức Đào Tạo trong 2 năm 2010 – 2011 49 

Bảng 4.17 Kết Quả Đào Tạo Kỹ Năng Nghề Nghiệp của Công Ty 49 

Bảng 4.18 Chi Phí Đào Tạo Trung Bình Cho Một Lao Động qua 2 Năm 51 

Bảng 4.19 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Công Việc 54  

Bảng 4.20 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Tiền Lương, Thưởng 55 

Bảng 4.21 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Kỳ Hạn Thanh Toán Lương của Công Ty 57 

Bảng 4.23 Kết Quả Phúc Lợi của Người Lao Động tại Công Ty 62 

Bảng 4.24.Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Chính Sách Trợ Cấp, Phúc Lợi của CTy 63  

Bảng 4.25 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Điều Kiện Làm Việc tại Công Ty 70 

Bảng 4.26.Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Thời Gian Làm Việc và Nghỉ Ngơi 71 

Bảng 4.27 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về MQH Giữa Các Đồng Nghiệp 72 

Bảng 4.28 Tỷ Lệ Đánh Giá về MQH Giữa NLĐ Với Nhà Lãnh Đạo 73 

Bảng 4.29 Số Lượng Lao Động Nghỉ Việc 2010 – 2011 74 

Bảng 4.30 Tỷ Lệ Đánh Giá về Mức Độ Thỏa Mãn của NLĐ 75 

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 3.1 Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc 18 

Hình 4.1 Độ Tuổi của Những Người Được Phỏng Vấn 29  Hình 4.2 Thâm Niên của Những Người Được Phỏng Vấn 30  Hình 4.3 Trình Độ của Những Người Được Phỏng Vấn 31 

Hình 4.5 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Mức Độ Hấp Dẫn của Công Việc 38  Hình 4.6 Tỷ Lệ Đánh Giá về Cách Bố Trí Nhân Sự của NLĐ 40  Hình 4.7 Đánh Giá Về Khả Năng Thăng Tiến Của Nhân Viên Công Ty 41  Hình 4.8 Đánh Giá Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên Đối Với Công Việc 44  Hình 4.9 Tỷ Lệ Nhân Viên Mong Muốn Tham Gia Đào Tạo Trong Thời Gian Tới 47  Hình 4.10 Tỷ Lệ Thích Chương Trình Đào Tạo của NLĐ 50 

Hình 4.11 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Việc Áp Dụng Kiến Thức Từ Khóa Đào Tạo

Hình 4.12 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Tiền Lương, Thưởng 56  Hình 4.13 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Kỳ Hạn Thanh Toán Lương của Công Ty 57  Hình 4.14.Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Chính Sách Trợ Cấp, Phúc Lợi của CTy 63 

Hình 4.15 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Nội Quy, Quy Định Đối với Lao Động trong

Hình 4.16 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Điều Kiện Làm Việc tại Công Ty 70  Hình 4.17.Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Thời Gian Làm Việc và Nghỉ Ngơi 71  Hình 4.18 Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về MQH Giữa Các Đồng Nghiệp 72  Hình 4.19 Tỷ Lệ Đánh Giá về MQH Giữa NLĐ Với Nhà Lãnh Đạo 73 

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng Câu Hỏi Thăm Dò Người Lao Động

Phụ lục 2: Bảng tóm tắt hồ sơ phỏng vấn nhân viên

“những người được tuyển vào làm việc” trong một doanh nghiệp, hay bất kỳ một tổ chức nào sẽ tạo ra văn hóa kinh doanh, cái có thể làm bật lên vị thế và sự khác biệt của một doanh nghiệp nào đó so với các đối thủ cạnh tranh, trong khi nguồn lực tài chính vẫn chỉ là phương tiện để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra Nhà quản lý doanh nghiệp cần phải nhận thấy rằng quản lý con người khó hơn rất nhiều so với việc vận hành máy móc với những nút bấm và công tắc Mặt khác, con người không phải là người máy; mỗi người đều có những ưu, nhược điểm của bản thân, cách xử lý công việc khác nhau cũng như năng lực khác nhau Nếu được lựa chọn kỹ càng và quản lý tốt, nhân tố con người trong doanh nghiệp có thể là chìa khóa cho thành công trong kinh doanh, nếu không đó lại là cái tiềm ẩn rủi ro lớn nhất.(www.business.gov.vn)

Đi đôi với nguồn nhân lực thì công tác quản lý nhân sự là cần thiết và hết sức quan trọng trong doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì cần phải chú trọng đến vấn đề quản trị con người Một doanh nghiệp dù có tài nguyên chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật chất phong phú, hệ thống máy móc hiện đại đến đâu đi chăng nữa cũng sẽ trở thành vô ích nếu không, hoặc quản trị kém tài nguyên nhân sự người lao động sẽ trở thành kho báu vô tận cho doanh nghiệp nếu biết cách phát triển,

bố trí, sử dụng hợp lý, tạo điều kiện cho người lao động phát triển hết năng lực.(www.etu.edu.vn) Hiện nay, các công ty nước ngoài đã đang và sẽ ồ ạt đầu tư, không những có sự lớn mạnh về tài chính, công nghệ mà đặc biệt là thu hút một lượng lớn lao động vào làm việc cho họ, trong đó có rất nhiều công nhân có tay nghề kỹ

thuật cao và một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn giỏi, đồng lương tính bằng đô-la đã tạo thành làn sóng di chuyển nhân lực từ công ty VN sang công ty nước ngoài, mà người ta gọi là “chảy máu chất xám”.Trước tình hình đó càng gây khó khăn

và áp lực về vấn đề thu hút và giữ chân lao động tại các DNVN đặc biệt là DN nhà nước

Xuất phát từ yêu cầu thực tế của công ty và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, và được sự cho phép của Ban chủ nhiệm Khoa Kinh Tế Trường Đại Học Nông Lâm cùng ban lãnh đạo của công ty; tôi xin được thực hiện đề tài:

“PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NOBLAND VIỆT NAM ” để làm luận văn tốt nghiệp Đại Học; nhằm giúp công ty có cái nhìn tổng quát về thực trạng công tác quản trị nhân sự hiện tại, từ đó đề

ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức, quản trị nguồn nhân lực cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Ta tìm hiểu về thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty NOBLAND Việt Nam thông qua các số liệu thu thập được từ các phòng ban đồng thời kết hợp bảng câu hỏi phỏng vấn với người lao động tại công ty Từ những số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được ta tiến hành phân tích để hiểu rõ về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty, trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp nhằm hạn chế những mặt tiêu cực giúp công ty có cái nhìn tổng quát về tình hình quản trị nguồn nhân lực thực tế của mình để

có những hướng đi đúng đắn hơn trong tương lai Tuy nhiên, tôi vẫn tập trung vào các

ý sau:

- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty

- Phân tích tình hình phân tích công việc, tuyển dụng, bố trí nhân sự

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Phân tích hoạt động sử dụng và duy trì nguồn nhân lực

- Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty

- Đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự cho công ty

1.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đề tài được thực hiện tại Công Ty NOBLAND VIỆT NAM, 1-8 Khu A1, P Hiệp Thành, Q 12, Tp Hồ Chí Minh, Từ tháng 1 đến tháng 3 năm 2012

1.4 Cấu trúc của luận văn

Chương 1: Đặt vấn đề, nêu lên sự cần thiết của đề tài, mục đích và cấu trúc của

đề tài nghiên cứu, và chương 2: Thứ nhất, nêu lên tổng quan về các tài liệu nghiên cứu

có liên quan, đồng thời nói rõ điều cần làm trong đề tài mà những nghiên cứu trước đây còn hạn chế Thứ hai ta đi vào tổng quan của công ty, đi vào khái quát tình hình hoạt động của công ty gồm: Lịch sử hình thành và phát triển, chức năng và mục tiêu của công ty,cơ cấu bộ máy quản lý, quy trình sản xuất công nghệ, đánh giá chung về tình hình lao động, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tiếp theo là

cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu Đi vào cơ sở lý luận về quản trị nhân lực, vận dụng những kiến thức liên quan vào đề tài cũng như nói rõ về phương pháp nghiên cứu Từ những lý thuyết làm nền tảng ta đi vào nghiên cứu tình hình thực tế tại công ty thông qua chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận, chương này ta làm rõ những vấn đề đã nêu trong phần mục tiêu nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nhân sự nhằm giúp công tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả hơn trong thời gian tới; và cuối cùng là chương 5 nêu kết luận tổng quát về kết quả nghiên cứu và đưa ra những kiến nghị đối với công ty và đối với Nhà nước

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu có liên quan

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là không thể thiếu đối với doanh nghiệp hay tổ chức nào Đặc biệt là các doanh nghiệp mới thành lập thì nhu cầu đào tạo và PT NNL là một nhiệm vụ quan trọng và cấp bách nhất Doanh nghiệp có thể đầu tư vào

cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại nhưng nguồn nhân lực không đáp ứng yêu cầu thì tất cả trở nên vô nghĩa Họ cần phải qua đào tạo để có thể đảm đương những công việc hiện tại có hiệu quả và phát triển trong tương lai Xã hội luôn vận động, thay đổi đòi hỏi nhà quản trị phải nắm bắt kịp xu thế để đào tạo nhân viên kịp thời với những mục tiêu của doanh nghiệp Việt Nam với tư cách là thành viên của nhiều tổ chức kinh tế trên thế giới và hội nhập vào nền kinh tế thế giới qua việc gia nhập WTO minh chứng cho điều đó Do đó để có thể phát triển bền vững là bài toán khó khăn cho chính chúng

ta hiện nay Theo Ts Lưu Bình Nhưỡng trong bà viết “chiến lược phát triển nguồn

nhân lực và trách nhiệm của nhà nước trong đào tạo nghề” đăng trên tạp chí lập pháp

số 121 ngày 07/07/2009 cho thấy tầm quan trọng của đào tạo NNL và tầm quan trọng của NNL trong nền kinh tế thị trường luôn thay đổi, tốc độ kinh doanh và đầu tư vào nước ta ngày càng nhiều, công nghệ sản xuất hiện đại, trình độ khoa học kĩ thuật tăng nhanh đòi hỏi lực lượng lao động phải có trình độ cao NNL không chỉ đáp ứng đủ số lượng mà phải đáp ứng đủ chất lượng Trong tương lai gần, Việt Nam sẽ là nơi tập trung của các nước phát triển trên thế giới do đó phải có nguồn lao động có thể tiếp thu

được thành tựu khoa học, công nghệ… Hay trong bài viết “ Vai trò của công tác đào

tạo trong doanh nghiệp”, Bảo Nguyên, http://kinang.edu.vn cũng có đánh giá nhân sự

là nhân tố then chốt trong công ty, các DN chú trọng công tác đào tạo NNL sẽ mang lại được nhiều vai trò như: đào tạo sẽ giúp thu hút được NNL tiềm năng đặt biệt là người trẻ, sinh viên mới ra trường Hãng tư vấn nhân sự Ernst & Young ( Anh Quốc)

tiến hành cuộc điều tra với 1000 sinh viên vừa tốt nghiệp và các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn trong công việc và phát hiện ra 43% coi trọng việc đào tạo thêm, 18% chỉ quan tâm đến lương thưởng Điều này cho thấy NNL tiềm năng có những nhu cầu, khát vọng được đào tạo thêm để hiểu hơn về công việc đó là điểm khác biệt so với nhân viên đã trưởng thành đào tạo giúp bù đắp NNL thiếu hụt chuẩn bị một lực lượng lao động có đủ trình độ sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong công việc là chìa khóa để rút ngắn khoảng cách cung cầu nhân lực và chuẩn bị cho những thay đổi của thị trường nhân lực trong tương lai Nếu DN không biết cách đào tạo nhân tài thì DN đó phải tốn nhiều chi phí để thu hút nhân tài mà chưa chắc đã đáp ứng nhu cầu và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Theo bà Trần Thi Đường TGĐ công ty dệt may Phong Phú thì các

Dn phải tự thân vận động, đào tạo NNL cao cấp mới đáp ứng được yêu cầu của công việc Đào tạo giúp bù đắp thiếu hụt NNL, giúp nâng cao NNL hiện có Tạo điều kiện cho nhân viên dưới quyền có cơ hội thăng tiến giúp họ tự tin trong công việc và khẳng định vị trí với lãnh đạo, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và hình ảnh công ty Đào tạo tốt đem lại cho DN một lực lượng quảng cáo nhiệt tình và chân thực nhất về

hình ảnh của công ty Bài viết “ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các công

ty nhà nước thời kì hội nhập” của Ths Ngô Minh Hằng đề cập đến tầm quan trọng

trong công tác đào tạo và PT NNL là một điều tất yếu trong xu thế cạnh tranh hiện nay Mọi bí quyết về công nghệ, quy trình sản xuất … có thể bị đối thủ cạnh tranh sao chép nhưng sự đầu tư vào con người là sự đầu tư lâu dài và ngăn chặn sự sao chép đó tạo nên định hướng PT riêng của mỗi doanh nghiệp

Nhìn chung, tất cả các bài viết và nghiên cứu đều cho thấy tầm quan trọng của NNL, là nguồn gốc của thành công và thất bại Đào tạo và PT NNL là rất cần thiết đem lại lợi ích cho bản thân, doanh nghiệp và xã hội Vì vậy theo Ths Nguyễn Thế

Phong trong bài viết “ Đào tạo ngắn hạn và chiến lược phát triển nguồn nhân lực với

tái cấu trúc doanh nghiệp” các doanh nghiệp với các nước phát triển quan niệm tiền

lương, phúc lợi và chi phí dành cho đào tạo NNL là ba khoản mục đầu tư chiến lược

2.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty NOBLAND

2.2.1 Lịch sử hình thành

Tên công ty : Công ty TNHH NOBLAND Việt Nam

Tên giao dịch : NB VIET NAM CO., LTD

Địa chỉ : Lô1-8 Khu A1 Khu Công Nghiệp Tân Thới Hiệp, P Hiệp Thành,

 Tập đoàn NOBLAND International Inc đựơc thành lập năm 1994 có trụ sở tại

197/15 KarakDong, SongPaKu, Seoul Korea do Ông Kim Keith làm Tổng Giám Đốc

 Văn phòng đại diện và các công ty thành viên có mặt tại nhiều nước trên thế

giới như: Hàn Quốc, Trung Quốc, NewYork, Tây Ban Nha ,Việt Nam, Indonesia,

Philippines…

 Hiện nay ở Việt Nam, Tập đoàn NOBLAND VIỆT NAM - International Inc đã

Có ba công ty con là công ty TNHH NB Việt Nam 1, công ty TNHH NB Việt Nam 2,

Công ty TNHH NBViệt Nam 3

 Công ty TNHH NB Việt Nam là công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài

thuộc tập đoàn NOBLAND VIỆT NAM-INTERNATIONAL INC Công ty được thành lập tháng 6/1999 theo giấy phép đầu tư số 43/GP_KCN_HCM

của ban quản lý các khu chế xuất, khu công nghiệp TP Hồ Chí Minh cấp phép

 Theo giấy phép điều chỉnh số 43/GPĐC3-KCN-HCM ngày 05/01/2005 doanh

Nghiệp có tên gọi là Công ty TNHH NB VIỆT NAM , tên giao dịch là NB VIETNAM

CO., LTD

 Tên giao dịch: NB VIET NAM CO.,LTD có trụ sở và nhà máy sản xuất đặt

tại 1-8 Khu A1, khu công nghiệp Tân Thới Hiệp Q.12 Tp.HCM diện tích nhà xưởng

sản xuất 15.990m2, tổng vốn đầu tư ban đầu là 15.000.000$

 NB VIỆT NAM là một công ty ở Việt Nam thuộc tập đoàn NOBLAND VIET NAM – INTERNATIONAL INC, hoạt động chuyên về sản xuất, gia công, kinh doanh hàng may mặc xuất khẩu, có quan hệ kinh doanh lâu dài với các công ty thời trang nổi tiếng ở Mỹ, Hàn quốc, các nước châu âu và được biết đến qua các nhãn hiệu thời trang cao cấp như GAP, TARGET, JCPENNY hay DKNY JEANS

 Hiện nay tập đoàn NOBLAND - INTERNATIONAL INC có nhà máy sản xuất

ở Korea , Guatermala , Indonesia, Philippines, bán đảo Saipan Trung Quốc …

Tổng năng lực sản xuất có trên 126 chuyền may, tạo ra 4.745.000 sản phẩm tháng tại Việt Nam NOBLAND có 3 nhà máy , sản xuất chiếm 50% tổng sản phẩm của tập đoàn trong đó NB VIỆT NAM 2 là nhà máy đầu tiên có quy mô sản xuất và năng lực sản xuất sản phẩm hàng đầu trong số 3 nhà máy tại Việt Nam

Năng lực sản xuất 10.000 sản phẩm /ngày với trên 27 chuyền may và sử dụng hơn

2400 Lao động trực tiếp và gián tiếp sản xuất

 Công ty thực hiện sản xuất trực tiếp và gia công các mặt hàng, sản phẩm chính

như: polo shirt, crew neck, sport wear, short pant, baby pant, landy fashion top,

Anana, skirt vv… Nguồn nguyên vật liệu được nhập từ nước ngoài và các công ty sản

xuất trong nước Phương châm kinh doanh là: “Mãi Mãi Tận Tâm Làm Hài Lòng Khách Hàng”

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn

2.2.2.1 Chức năng

 Công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài, là công ty con của tập đoàn NOBLAND VIỆT NAM- INTERNATIONAL INC Chức năng chính là trực tiếp sản xuất và gia công hàng may mặc xuất khẩu theo đơn hàng của khách hàng

 Kinh doanh trong nước:

Tổ chức kinh doanh hàng xuất nhập khẩu, liên kết với các công ty may mặc trong nước thực hiện sản xuất, gia công sản phẩm theo đơn hàng, khách hàng trong nước chủ yếu là những công ty thương mại dịch vụ, công ty sản xuất bao bì, bìa carton dùng đóng hàng và vận chuyển hàng hóa, các công ty chuyên cung cấp đồ dùng văn

phòng phẩm, dịch vụ vận tải hàng hóa, thiết bị, linh kiện …

 Kinh doanh ngoài nước :

Thực hiện trao đổi thương mại, nhập khẩu nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ kỷ thuật trong nghành may mặc thời trang phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị

Xuất khẩu sản phẩm may mặc như: Poloshirt, Crew neck, Baby pant, Lady fashion top, Anana vv…, qua thị trường Châu Âu, Mỹ, Hàn Quốc Khách hàng chủ yếu là các hãng thời trang như GAP, TARGET, DKNY JEAN, v.v…

2.2.2.2 Nhiệm vụ

+ Thực hiện chế độ, chính sách đảm bảo quyền lợi cho người lao động trong quá trình thuê mướn sử dụng lao động, tuân thủ quy định của bộ luật lao động Việt Nam

+ Khai báo đầy đầy đủ các hoạt động kinh doanh, các loại thuế đóng theo quy định của pháp luật nhà nước Việt Nam

+ Đảm bảo thực hiện hợp đồng thương mại, mua bán trao đổi hàng hóa dịch vụ theo đúng quy định

+ Doanh nghiệp có quyền mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật Việt Nam

+ Trả lương, trả thưởng đúng quy định trong thang bảng lương đã đăng ký với

sở lao động thương binh xã hội

+Tuân thủ các chính sách, chế độ quản lý kinh tế của nhà nước về xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại

+ Quản lý tài sản trong công ty, chấp hành quy định về phòng cháy chữa cháy đảm bảo môi trường làm việc an toàn, tổ chức khám chữa bệnh tại chỗ định kỳ hàng quý hàng năm đảm bảo sức khỏe cho người lao động

2.2.2.3 Quyền Hạn

 Doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được quyền vay vốn tiền tệ, ngoại tệ tại các ngân hàng đã đăng ký giao dịch nhằm phục vụ sản xuất kinh doanh

 Được quyền thỏa thuận, ký kết các hợp đồng thương mại, hợp đồng ngoại thương với các doanh nghiệp trong và ngoài nước trên cơ sở thỏa thuận, bình đẳng hợp

 Được quyền đưa chuyên gia nước ngoài vào Việt Nam với mục đích phục

vụ sản xuất kinh doanh, đồng thời đưa cán bộ công nhân viên công ty ra nước ngoài học tập và bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ

 Quyền sản xuất và gia công các mặt hàng đã đăng ký kinh doanh , thực hiện mua bán trao đổi trong và ngoài nước các sản phẩm do công ty sản xuất

 Quyền tham gia hội chợ triển lãm và giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất, quyền tuyển dụng và sử dụng lao động, ký kết các hợp đồng lao động, doanh nghiệp tự xây dựng nội quy, quy chế hoạt động cho công ty mình, đảm bảo quyền và nghĩa vụ giữa người sử dụng lao động và người lao động

 Xây dựng thang bảng lương phù hợp với hiệu quả kinh doanh của công ty, trả lương theo thang bảng lương, áp dụng lương tối thiểu không thấp hơn quy định

2.3 Cơ cấu bộ máy quản lý

Hình 2.1 Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý Trong Công Ty

Phòng Kế Toán Tài Vụ

Phòng Chất lượng

Phó Giám Đốc

Phòng Quản

Lý Sản Xuất

Xưởng I Kho Thành Phẩm

Nhà Ăn

Y Tế

Căn Tin

P Chuyên gia

Ban lò hơi

Kho Vật Tư Ban Cơ Điện

Bảo Vệ

P Kiểm định Sản phẩm

Bộ Phận XNK

Xưởng II

Xưởng III

2.4 Tình hình lao động của công ty 2 năm qua

Bảng 2.1 Tình Hình Lao Động Của Công Ty 2010 và 2011

Nguồn : Phòng hành chánh nhân sự

Theo bảng 2.1 ta nhận thấy tổng số lao động năm 2011 tăng so với năm 2010 nhưng không đáng kể là 114 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 4.9% Đó là do việc mở rộng quy mô sản xuất sang xưởng 3 cần nhiều lao động hơn nữa, dẫn đến sự thiếu hụt nhân lực nhất là lao động gián tiếp Lượng lao động giảm chủ yếu là nam, với tỷ lệ giảm là 24.6% tương ứng giảm 15 người Nhìn chung nữ chiếm ưu thế hơn so với nam trong tổng số lao động, nguyên nhân là do tính chất đặc thù của công việc là nhẹ nhàng

và phù hợp với nữ hơn như may, thêu, kiểm hàng…

Trong số lao động giảm xuống trong năm 2011 thì lao động gián tiếp chiếm đa

số 41.6% tương ứng là 119 người, đó là do khi nâng cao năng suất sản xuất ở xưởng 3 nên cần công nhân SX trực tiếp hơn là gián tiếp nữa Đồng thời công nhân ra đi còn nhiều lý do khác nữa Việc tinh giản bộ máy quản lý cho gọn nhẹ là tốt nhưng tuyển quá nhiều người hơn nữa lại toàn là những nhân viên trẻ, năng động là một mất mát lớn của công ty trong thời gian này

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Chênh lệch

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng(người)

Trong năm 2011, số lao động giảm đa số là có thâm niên nhỏ hơn 5 năm, đa số lao động phổ thông và những nhân viên còn trẻ Còn những lao động có thâm niên là những người có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty cụ thể lao động có thâm niên trên

5 năm giảm 65 người vào năm 2011 so với năm 2010 tương ứng với tỷ lệ giảm 18.67% Đó là do những nhân viên này tuổi quá cao hoặc các điều kiện khách quan khác nhau Công ty không giữ được lực lượng có tay nghề này thật sự là mất mát rất lớn vì các lao động mới vào phải đào tạo lại mất nhiều thời gian hơn nữa

Bảng 2.2 Kết Quả và Hiệu Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh qua 2 Năm

Chỉ tiêu ĐVT Năm 2010 Năm 2011

Chênh lệch

1 Doanh thu 1000đ 417.726.378 298.960.561 -118.765.817 -28.43Kim ngạch XK USD 22.700.000 10.000.000 -12.700.000 -55.95

Có thể thấy tuy doanh thu của công ty giảm do thị trường Mỹ thu hẹp do nền kinh tế thế giới đang gặp khó khăn, bên cạnh đó các nước tiêu thụ chính lại vẫn trong thời kỳ bất ổn, nhưng chi phí giảm nhiều do đó lợi nhuận của công ty ngày càng tăng

chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển và có hiệu quả Tuy nhiên, nhìn chung thì công tuy vẫn phát tiển năm 2011 so với 2010 còn phụ thuộc vào nhiều lý do, có thể kể thêm vài lý do chính; công ty mẹ quyết định đầu tư thêm xưởng mới điều này làm tăng vốn kinh doanh cho công ty, các nước xuất khẩu chính đã lấy lại được sự phát triển mạnh mẽ của mình đồng thời việc cải tiến sản phẩm

cũng nhận sự hưởng ứng nhiệt tình của người tiêu dùng

2.5 Những khó khăn và thuận lợi, định hướng của công ty

2.5.1 Thuận lợi

Trong môi trường kinh tế cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc giữ cho thương hiệu của Công ty luôn đứng vững và phát triển là điều hết sức quan trọng Những năm qua Công ty đã có những điều kiện thuận lợi để đứng vững và phát triển như:

 Ngành may mặc ở Việt Nam phát triển mạnh nên đội ngũ quản lý, công nhân có tay nghề trong ngành khá đông tạo thành một nguồn lực hùng hậu

 Đội ngũ quản lý người Hàn Quốc, Trung Quốc và người Việt Nam có nhiều kinh nghiệm, năng lực và trình độ cao, nhiệt tình công tác,linh hoạt trong việc đề

ra các quyết định, chiến lược đúng đắn cũng như nắm bắt kịp thời những cơ hội kinh doanh

 Tập đoàn NOBLAND INTERNATIONAL Inc được thành lập từ một thời gian khá dài nên có nhiều bạn hàng và thị trường tiêu thụ vững chắc trên thế giới Do

đó sản phẩm của Công ty có nhiều uy tín trên thị trường, hiện nay Công ty đã có nhiều đối tác ở Châu Âu kí hợp đồng gia công may mặc xuất khẩu

 Nguồn nhân lực ở Việt Nam khá dồi dào nên giá nhân công ở Việt Nam khá rẻ so với các quốc gia khác và dễ tuyển dụng lao động cho Công ty

 Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO nên hàng rào thuế quan đã được gỡ bỏ, ngành may mặc xuất khẩu là ngành chiếm tỷ trọng lớn trong kim ngạch xuất khẩu, được nhà nước đặc biệt quan tâm

 Có nhiều chính sách ưu đãi cho đơn vị kinh tế có 100% vốn đầu tư nước ngoài, đây là một bước ngoặt thúc đẩy tăng trưởng kinh tế không chỉ đối Việt Nam mà còn là thuận lợi cho tất cả các nhà đầu tư

2.5.2 Khó khăn

 Nguồn nhân lực dồi dào nhưng chất lượng không đáp ứng kịp yêu cầu kỷ thuật, trình độ lao động còn rất thấp chính vì điều này làm giá cả sức lao động của Việt Nam rất thấp không mang tính cạnh tranh

 Nguồn cung cấp nguyên vật liệu chất lượng cao phải nhập từ các

nước trên thế giới chính vì vậy chi phí phát sinh lớn, có rất nhiều công ty hoạt động kinh doanh trong ngành may mặc thời trang vì vậy khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường diễn ra gay gắt, khốc liệt

2.5.3 Định hướng phát triển kinh doanh trong tương lai

 Tiếp tục phát huy thế mạnh của công ty, mở rộng quy mô sản xuất, tăng nguồn vốn lưu động, vốn kinh doanh

 Đầu tư thay thế máy móc thiết bị cũ, thay vào đó là những máy móc có khả năng tạo ra năng suất cao chất lượng tốt

 Giữ vững tốc độ tăng doanh thu, kiềm chế chi phí phát sinh, mức thấp nhất

 Thực hiện các biện pháp khuyến khích tăng năng suất lao động, khen thưởng động viên kịp thời những cá nhân, tập thể có sáng kiến đạt năng suất chất lượng cao trong sản suất

 Áp dụng tiến bộ khoa học vào sản xuất nhằm làm tăng năng suất lao động, hợp lí hoá sản xuất , từng bước nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm tạo sức cạnh tranh trên thị trường Vì mục tiêu chính và xuyên suốt của Công ty đặt ra trong năm là: Năng suất -Chất lượng -Hiệu Quả

 Tăng cường kiểm tra, giám sát việc tuân thủ quy trình công nghệ, giảm tối thiểu hàng lỗi đạt mức 0%, tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu

 Mở rộng mạng lưới khách hàng trên toàn thế giới, tiếp tục thực hiện tôn chỉ “Mãi Mãi Tận Tâm Làm Hài Lòng Khách Hàng ”

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm

có thể lực và trí lực, còn nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có nhiều ý kiến phát biểu khác nhau như giáo sư Dinock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”, còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và

sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”

Hay chúng ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực một cách cụ thể là bao gồm tất cả những hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả số lượng và chất lượng

3.1.2 Vai trò và ý nghĩa

Quản trị nhân sự đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật chất phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định (www.ctu.edu.vn)

Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa vì: giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, … nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình

Đồng thời quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say

mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản lao động trong các doanh nghiệp (Nguồn: Trần Kim Dung,

2003, trang 2)

3.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả

tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, công nghệ, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công,… Tuy nhiên, gồm các bước sau:

3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

a) Khái niệm: Theo Trần Kim Dung, quản trị nguồn nhân lực, 2006 thì: “ Hoạch định

nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẫm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”

b) Vai trò

Nhờ hoạch định nguồn nhân lực mà tổ chức hiểu rõ hơn điểm yếu, điểm mạnh,

cơ hội và thách thức thông qua phân tích môi trường kinh doanh, thực trạng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, và xác định mục tiêu chiến lược của mình Từ đó sẽ

có những phương hướng, chính sách quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả nhằm đối phó linh hoạt với môi trường kinh doanh đầy biến động

Bên cạnh đó, giúp DN giảm thiểu rủi ro, lãng phí vì thực hiện tuyển dụng có kế hoạch, không chỉ tuyển đủ số lượng mà còn tuyển đủ chất lượng

c) Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thường được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN: phân tích môi trường kinh doanh là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho DN nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân loại thành 3 nhóm: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ

Bước 2 Phân tích hiện rạng quản trị nguồn nhân lực trong DN: nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu những khó khăn, thuận lợi của DN Quản trị nguồn nhân lực trong DN vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình

Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm các yếu tố: nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách… Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bước 3 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn trên cơ sở của các dự báo về: khối lượng công việc, trình độ kỹ năng công nghệ, tỉ lệ nghĩ việc, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ, khả năng tài chính của doang nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề

Các phương pháp dự báo: phương pháp định lượng bao gồm: phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp phân tích tương quan, phương pháp hồi quy, sử dụng máy tính để dự đoán nhu cầu nhân viên Phương pháp định tính bao gồm: phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia, phương pháp Delphi

Bước 4 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh hệ thống quản trị nguồn nhân lực: trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đề ra chính sách, kế hoạch thực hiện chương trình quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp thích ứng với các yêu cầu mới

Bước 5 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: Mục đích nhằm hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch về thực hiện,các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và giải pháp khắc phục

3.2.2 Thu hút nguồn nhân lực

Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Do đó tổ chức phải tiến hành phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Lợi ích của việc sử dụng các thông tin phân tích công việc đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện trong hình 3.1 như sau:

Hình 3.1 Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 70

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích…của người thực hiện công việc Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.(www.ctu.edu.vn)

Phân tích công việc

Tuyển dụng,

Chọn lựa Đào tạo,huấn luyện Đánh giá nhân viên Xác định giá trị công việc Trả công, khen thưởng

Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ

 Bố trí nhân sự

Bao gồm các hoạt động định hướng người lao động mới vào quá trình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức

 Nguồn ứng viên

a) Nguồn ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp:

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của doanh nghiệp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ của doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có ưu điểm: Nhân viên của DN đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm Họ đã làm quen hiểu được mục tiêu của DN, do đó mau chóng thích nghi với điều khiên làm việc mới

và biết cách làm thế nào để đạt được mục tiêu của công ty một cách nhanh nhất

Hình thức tuyển dụng này cũng tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên khi

họ làm việc tích cực hơn, sáng tạo hơn với hiệu suất cao hơn mà chi phí tuyển dụng thấp

Tuy nhiên, hình thức này có một số hạn chế: dễ nảy sinh sự bất mãn cho ứng viên không được chọn, dẫn đến mất đoàn kết nội bộ, không phục tùng hay thành lập nhóm chống đối Có thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sáng tạo, không tạo bầu không khí thi đua làm việc cho người được đề bạt thường vận dụng những phương pháp làm việc cũ

b) Nguồn ứng viên từ bên ngoài DN

 Thông qua quảng cáo

Hình thức này thu hút ứng viên rất hữu hiệu đặt biệt đối với doanh nghiệp lớn

có ưu điểm là nhanh chóng cập nhật nhu cầu của nhà tuyển dụng, số lượng lớn và đây cũng là dịp để giới thiệu của DN đến người tiêu dùng Tuy nhiên chi phí rất cao

 Trung tâm giới thiệu việc làm

Hình thức này có ưu điểm là nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu cầu nhân lực với số lượng lớn

Tuy nhiên, có thể vì doanh thu cho nên ứng viên không đảm bảo, trình độ chuyên môn của các ứng viên trung tâm giới thiệu việc làm thường thấp, ảnh hưởng đáng kể đến khả năng cung cấp ứng viên Vì vậy DN chỉ nên tuyển nhân viên theo

 Từ các trường đại học

Các ứng viên được đào tạo kiến thức có hệ thống, họ là những người trẻ, năng động sáng tạo, nhiệt tình cao, khả năng tiếp thu kiến thức nhạy bén, có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, có thể cung cấp với số lượng lớn

Tuy nhiên phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm việc, kiến thức xa vời thực tế, hơn nữa chất lượng đào tạo ở các trường không giống nhau,

để khắc phục vấn đề này các DN nên thiết lập mối quan hệ với các trường thông qua truyền thống, trao học bổng, cập nhật nắm bắt thông tin về chất lượng đầu đào tạo của các trường này hoặc đến quảng cáo về DN trong các dịp SV sắp tốt nghiệp, ngày hội việc làm SV

 Từ các doanh nghiệp cạnh tranh

Hình thức tuyển dụng này có ưu điểm là không tốn chi phí đào tạo, huấn luyện tay nghề Tuy nhiên phải thường xuyên thỏa mãn về yếu tố tâm lý xã hội của ứng viên

Ở phương đông tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm chưa thể chấp nhận, đặt biệt ở Nhật rất kỵ phương án này

 Ứng viên tự nộp đơn xin việc

Tiết kiệm chi phí tuyển dụng, vì cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc có mức lương thấp, điều kiện làm việc… thấp hơn người khác, họ sẵn sàng làm những công việc khó khăn Tuy nhiên không phải các ứng viên tự nguyện là người

DN cần tuyển Trong trường hợp không có nhu cầu cũng nên lưu hồ sơ của họ khi cần

 Nhân viên củ của công ty

Theo quan điểm của trường phái Á đông là không nên tuyển dụng từ nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng “ đứng núi này trông núi kia”, nhưng theo quan điểm của trường phái Phương Tây họ thích dùng loại ứng viên thông qua việc khai thác những lợi điểm: họ cho rằng ứng viên này giỏi chuyên môn thật sự và thường những người quay lại làm việc tốt hơn trung thành hơn

 Đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực

Bao gồm các vấn đề sau:

- Yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên có rõ ràng không?

- Qui trình tuyển dụng có theo một trình từ chặt chẽ, hợp lý không?

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?

- Đánh giá hiệu quả các quảng cáo tuyển dụng và hiệu quả của thu hút với mục tiêu của tổ chức

- Sự đảm bảo công bằng cho tất cả các cơ hội xin việc

- Chi phí tài chính cho quá trình thu hút

 Đánh giá khả năng thu hút nhân lực

- Bản thân công việc có hấp dẫn không?

- Chính sách cán bộ của Công ty như thế nào, có thể đáp ứng những mong đợi của người lao động khi vào làm việc trong Công ty hay không?

- Khả năng tài chính của công ty, yếu tố này ảnh hưởng đến đồng lương mà người lao động sẽ được nhận khi làm việc tại công ty.(www.ctu.edu.vn)

Hình 3.3 Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 19

Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Thu hút NNL

Mục tiêu của quản trị NNL

Đào tạo phát triển NNL

Duy trì NNL

3.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Bao gồm các chỉ tiêu như: NSLĐ, CPTL/DT, DT/CPTL

NSLĐ được chia thành 3 loại như:

- Năng suất lao động giờ chính là giá trị sản lượng bình quân một giờ làm việc

của công nhân sản xuất trực tiếp

Năng suất lao động giờ =

Tổng số giờ làm việc trong năm

- Năng suất lao động ngày là giá trị sản lượng bình quân một ngày làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp

Năng suất lao động ngày =

Tổng số ngày làm việc bình quân

- Năng suất lao động năm là giá trị sản lượng bình quân mỗi công nhân sản xuất trực tiếp đạt được trong năm

Năng suất lao động năm =

Số lao động trong danh sách Chi phí TL/Doanh thu

Ý nghĩa: Muốn có một đồng DT phải bỏ ra bao nhiêu đồng CPTL

Doanh thu/ Chi phí tiền lương

Ý nghĩa: Cứ một đồng CPTL thì tạo ra được bao nhiêu đồng DT

Nguồn tin: Trần Kim Dung, 2003, trang 50

3.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

3.4.1 Môi trường bên ngoài

a Khung cảnh kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều đi xuống, công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giãm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc cho nghỉ việc, hoặc giảm phúc lợi,…

Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc

b Dân số/ lực lượng lao động

Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành bại của DN Thị trường lao động ở đây chính là nguồn lao động Dân số và cơ cấu dân số có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực vì nó phản ánh nguồn cung lao động trên thị trường và là

cơ sở quan trọng cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn lực cho công ty

c Luật pháp – chính trị

Luật pháp – chính trị ổn định người lao động mới yên tâm sống và hoàn thành tốt công việc, các DN/ công ty sẽ có điều kiện để tăng năng suất lao động Đa số các quốc gia đều có những bộ luật nhằm bảo vệ người lao động, vốn được xem là bên yếu hơn trong quan hệ hợp đồng lao động Ngoài ra còn có những nghị định, thông tư là những văn bản có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức

d Văn hóa, xã hội

Văn hóa xã hội của một quốc gia ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong một nền văn hóa có quá nhiều đẵng cấp, nấc thang giá trị xã hộ không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức

e Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực cũng là lĩnh vực Cạnh tranh gay gắt, các DN muốn duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình về số lượng và chất lượng thì phải có chiến lược và chính sách nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động Các lợi thế này có thể là uy tín hay danh tiếng của công ty Chính sách thu hút và ưu đãi về tiền lương, phúc lợi, điều kiện lao động,… Đó cũng là đối tượng và mục tiêu của chính sách QTNNL trong tổ chức

f Khoa học kỹ thuât

Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hay kỹ năng không còn

Sự thay đổi của khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn

mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng dư thừa

g Khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Doanh số là một yếu tố quan trọng của một hãng Do đó, các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất sản phẩm phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của khách hàng Như vậy, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không có

DN và họ không còn cơ hợi làm việc nữa

3.4.2 Môi trường bên trong

a Sứ mạng và mục tiêu của công ty

Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình Mục tiêu của công ty là những cột mốc, những tiêu chí cụ thể quyết định của thành viên trong tổ chức phải làm gì

b Chính sách

Chính sách của công ty thường là các lĩnh vực thuộc về quản trị nguồn nhân lực Các chính sách này phụ thuộc vào chiến lược dùng người của công ty và chúng có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử trong công việc của cấp quản trị

c Văn hóa công ty

Văn hóa của một tổ chức tiêu biểu cho hệ thống giá trị của tổ chức đó Văn hóa của tổ chức là sản phẩm tất cả những đặc trưng của tổ chức như: con người, thành công và sự thất bại của tổ chức Nó phản ánh giá trị và những niềm tin của những thành viên trong tổ chức và những thách thức mà thành viên này được đối xử, nó phản ánh quá khứ và định hình tương lai của tổ chức Hoạt động QTNNL là một yếu tố quan trọng trong việc hình thành và phát triển và tạo nên sức mạnh cho nền văn hóa của tổ chức

d Công đoàn

Công đoàn có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác QTNNL vai trò của nó thông thường là kết hợp với chính quyền chăm lo đời sống CBCNV trong công ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, sa

thải…

3.5 Phương pháp nghiên cứu

3.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

a) Thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu từ các báo cáo của công ty, tài liệu của

tổ chức, niên giám thống kê, báo chí, tạp chí, internet và các nghiên cứu trước đây Sử dụng bảng câu hỏi điều tra ngẫu nhiên theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên

b) Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin ngẫu nhiên qua 67 người

Tổng số lao động công ty NOBLAND hiện nay là 3452 người Sử dụng phiếu thăm dò với việc thiết lập bảng câu hỏi đóng gồm 27 câu hỏi tiến hành điều tra 67 công nhân viên nhằm xem xét tỷ lệ đánh giá, mức độ hài lòng của họ về các chính sách nhân sự tại công ty

Z: Chuẩn hóa tương ứng với độ tin cậy

S: Độ lệch chuẩn của biến thống kê

e : Sai số mẫu

Cỡ mẫu với bảng câu hỏi điều tra nhân viên:

Vì nghiên cứu độ hài lòng của CBCNV, LĐ nên ước lượng độ tin cậy của

Vậy phải chọn ít nhất 67 nhân viên để phỏng vấn

Mẫu được chọn lọc theo phương pháp mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo bảng sau:

Bảng 3.1 Bảng chọn mẫu điều tra

Nguồn: Kết quả điều tra

Ý kiến thăm dò chủ yếu nhắm vào công nhân của công ty Sau khi thiết kế bảng câu hỏi gồm 27 câu có nội dung xoay quanh đến mức độ thỏa mãn của người lao động cũng như sự đánh giá của họ về công tác quản trị nhân sự tại công ty như môi trường làm việc có đáp ứng với nhu cầu cần thiết hay không, mức độ được hưởng quyền lợi

so với nhiệm vụ phải làm, chính sách đào tạo cũng như khả năng thăng tiến của họ trong công ty, tinh thần công tác có được hưng phấn hay bị ức chế đối với những người xung quanh như cấp trên, cấp dưới, ngang cấp hoặc đồng nghiệp…

Đáp án là những câu trả lời ở dạng trắc nghiệm có sẵn kèm theo câu hỏi với mức độ đánh giá được phân bố giảm dần từ rất cao đến rất thấp, từ tốt đến xấu, từ rất quan trọng đến không quan trọng, từ rất hợp lý đến không hợp lý…với thang đo 5

3.5.3 Phương pháp phân tích số liệu

a Phương pháp so sánh: So sánh các chỉ tiêu cơ sở đối với số liệu kết quả kinh

doanh, thông số thị trường, các chỉ tiêu dùng bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh Ví dụ: Mức lương giữa các công ty với nhau, các chỉ tiêu năm sau so với năm trước…

b Phương pháp Delphi: Phỏng vấn trao đổi với chuyên gia và cán bộ, nhân viên

đang làm việc và có kinh nghiệm về các vấn đề có liên quan để bổ sung cho các số liệu

thứ cấp