PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ TOYOTA VÀ Ý NGHĨA THỰC TIỄN TRONG QUẢN LÝ NGÀY NAY

Vào năm 1982, ngành công nghiệp ô tô Mỹ đang rất hỗn loạn, ở vào giữa giai đoạn suy thoái của toàn quốc. Tập đoang ô tô Ford bên bờ vực phá sản, ba tập đoàn ô tô lớn nhất nước ( GM, Ford, Chrysler ) đánh mất thị phần một cách nhanh chóng. Nguyên nhân được các nhà lãnh đạo ô tô ở Detroit ( thủ đô công nghiệp ô tô Mỹ ) đưa ra là sự xâm lăng của người Nhật, vì thế mà hộ đã tìm ra cách giải quyết là tạo liên minh giữa chính phủ và các ngành công nghiệp ô tô nhằm thiết lập hàng rào thương mại ngăn việc bán xe hơi Mỹ vào Nhật và giảm giá xe hơi Nhật ở Mỹ. Năm 1990, tất cả các nhà sản xuất ô tô đã thức tỉnh và hộ phải chấp nhận thực tế chất lượng Nhật Bản và kết luận rằng Toyota là công ty cần phải đánh bại. Tất cả họ đều chủ động nghiên cứu về Toyota và sáng tạo ra hệ thống Toyota riêng. Toyota đã đề xuất cải tiến liên tục và tập hợp nhân viên vào một mục đích duy nhất là một ví dụ về doanh nghiệp liên tục học hỏi trong lịch sử loài người. Cho đến khi tác giả được mời tham gia nghiên cứu “Phương thức Toyota” đây là cơ hội để tác giả tập hợp hơn 20 năm nghiên cứu Toyota và các công ty học tập Toyota.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

- -TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

Lịch sử tư tưởng quản lý – Học phần II

Đề bài: PHƯƠNG THỨC TOYOTA VÀ Ý NGHĨA THỰC

TIỄN TRONG QUẢN LÝ NGÀY NAY

Họ và tên : Nguyễn Hồng Thảo

Mã SV : 11031971

Ngày sinh : 16/06/1993

Lớp : K56A - Khoa học quản lý

Giảng viên : PGS.TS Phạm Ngọc Thanh

PHƯƠNG THỨC TOYOTA VÀ Ý NGHĨA THỰC TIỄN TRONG QUẢN LÝ

NGÀY NAY

Không ít ai nghĩ rằng một hãng xe châu Á như Toyota lại có thể sánh ngang hàng được với những hãng xe sang trọng khác của Mỹ hay châu Âu trong thời đại hiện này Điều này cho thấy rằng phương thức mà tập đoàn Toyota đã chọn cho mình và hoàn toàn đúng đắn, phương thức điều hành hãng xe và cách thức sản xuất xe hơi của Toyota đã trở thành một văn hóa cho các tổ chức khác noi theo

I. Tác giả:

Tiến sĩ Jeffrey K.Liker là giảng viên môn thiết kế công nghiệp và vận hành tại trường đại học Michigan Ông là giám đốc chương trình quản trị công nghệ Nhật Bản ( Japan Technology Management Program-JTMP ) và giám đốc chương trình sản xuất tinh gọn tại trường đại học Michigan Tiến sĩ Liker là tác giả và đồng tác giả của hơn 65 bài báo hay đầu sách và 5 cuốn sách Ông cũng là biên tập của bài: Trở nên tinh gọn: Kinh nghiệm của các nhà sản xuất Mỹ ( Productivity Press, 1997), giành giải Shingo năm

1998 ( cho thành tích xuất sắc trong nghiên cứu sản xuất ) Ông còn là một nhà diễn thuyết đầy nhiệt huyết cho các buổi hội thảo của các nhà điều hành và tư vấn về sản xuất tinh gọn một cách độc lập và thông qua công ty mà ông đồng sáng lập – Optiprise, Inc Những khách hàng gần đây của ông bảo gồm: G.M, Ford, Intier, PPG Industries, Johnson Controls, Teneco Automotive, Framatome Technologies, Northrop Grumman Ship Systems, Jacksonville Naval Air Depot và Portsmouth Naval Ship Yard

II. Hoàn cảnh ra đời “Phương thức Toyota”:

Vào năm 1982, ngành công nghiệp ô tô Mỹ đang rất hỗn loạn, ở vào giữa giai đoạn suy thoái của toàn quốc Tập đoang ô tô Ford bên bờ vực phá sản, ba tập đoàn ô tô lớn nhất nước ( GM, Ford, Chrysler ) đánh mất thị phần một cách nhanh chóng Nguyên nhân được các nhà lãnh đạo ô tô ở Detroit ( thủ đô công nghiệp ô tô Mỹ ) đưa ra là sự xâm lăng của người Nhật, vì thế mà hộ đã tìm ra cách giải quyết là tạo liên minh giữa chính phủ và các ngành công nghiệp ô tô nhằm thiết lập hàng rào thương mại ngăn việc bán xe hơi Mỹ vào Nhật và giảm giá xe hơi Nhật ở Mỹ Năm 1990, tất cả các nhà sản xuất ô tô đã thức tỉnh và hộ phải chấp nhận thực tế chất lượng Nhật Bản và kết luận rằng Toyota là công ty cần phải đánh bại Tất cả họ đều chủ động nghiên cứu về Toyota và sáng tạo ra hệ thống Toyota riêng

Toyota đã đề xuất cải tiến liên tục và tập hợp nhân viên vào một mục đích duy nhất là một ví dụ về doanh nghiệp liên tục học hỏi trong lịch sử loài người Cho đến khi tác giả được mời tham gia nghiên cứu “Phương thức Toyota” đây là cơ hội để tác giả tập hợp hơn 20 năm nghiên cứu Toyota và các công ty học tập Toyota

Với quá trình nghiên cứu lâu năm về phương thức sản xuất tinh gọn tại Mỹ và hơn

20 năm nghiên cứu về tập đoàn Toyota tại Nhật Bản, Jeffrey K.Liker đã cho ra đời

“Phương thức Toyota”, cuốn sách đã kết tinh toàn bộ quá trình nghiên cứu của ông về hệ thống sản xuất của Toyota ( TPS ) mà theo ông chính là phương thức mà các nhà sản xuất

ô tô hàng đầu của Mỹ đã áp dụng để vượt qua khó khăn, coi đó như là một phương châm

để hoàn thiện lại công ty của chính mình Cuốn sách đã ra đời vào năm 2003 và được Mc Graw Hill xuất bản Phương thức Toyota chính là cuốn sách đầu tiên đề cập đến những ý tưởng này bên ngoài nước Nhật Cẩm nang về nguyên tắc quản lý Toyota, cung cấp công

cụ và cách thức cụ thể nhằm hỗ trợ các nhà quản lý ở các công ty đạt hiệu quả cao nhất trong quản lý chi phí, chất lượng và dịch vụ

III. 14 nguyên lý tạo nên phương thức Toyota và nền văn hóa đằng sau hệ thống sản

xuất Toyota ( TPS ):

1. Triết lý dài hạn:

• Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn:

Trong một thời kì mà các nền kinh tế chuyển sang nền kinh tế tư bản, các tập đoàn

và các cá nhân đang theo đuổi lợi ích trước mắt Như chúng ta thấy việc chạy theo tư lợi riêng là động lực phát triển kinh tế và nó đã gây nên hậu quả suy thoái kinh tế làm hàng triệu người mất việc làm, các công nhân bị sa thải khỏi các nhà máy, xí nghiệp vì các tập đoàn phải tinh giảm bộ máy Liều xa thải nhân viên làm việc trong các nhà máy có là cách ứng phó hữu hiệu trong thời kì khủng hoảng hay không ? Toyota lúc này cũng như các tập đoàn khác, liệu tập đoàn có thể tồn tại đã là một điều khó khăn và ước mơ phát triển và mở rộng các loại xe có chất lượng không thua kém gì các mẫu xe nổi tiếng trên thế giới còn là một điều mơ tưởng Nhưng không những Toyota đã tồn tại tốt và còn mang đến cho các nhà mày sản xuất ô tô một nền văn hóa doanh nghiệp tuyệt vời

Nguyên lý đầu tiên mà tổ chức Toyota theo đuổi là triết lý dài hạn, điều này sẽ liên quan đến toàn bộ quyết định của công ty trong tương lai:

- Toyota sẽ khiến bạn muốn kinh doanh theo cách mà bạn nên làm Nhân viên tự cảm thấy được sứ mệnh to lớn của công ty và có thể phân biệt được đúng sai trong những công việc có mối liên hệ với sứ mệnh đó Phương thức Toyoa và mục tiêu sẽ được mỗi thành viên trong công ty chia sẻ một cách sâu sắc

- Mục đích quan trọng của việc kinh doanh trên môi trường làm nước ngoài là luôn đóng góp và xây dựng cho xã hội, không chỉ vì lợi nhuận và doanh thu của chính mình, việc kinh doanh trên lãnh thổ nước khác sẽ đem lại việc làm cho hàng trăm hàng triệu người công nhân , vì thế hãy phát triển và đóng góp vào môi trường mà bạn đang kinh doanh trên đó Năm 1980, Toyota lần đầu tiên thành lập liên doanh với GM (General Motos), là nhà máy sản xuất đầu tiên theo phương thức Toyota ở Mỹ, bằng việc nâng cao tầm cỡ của GM, Toyota đã giúp ích cho cộng đồng xã hội, tạo ra việc làm với thu nhập cao cho người Mỹ

- Phải đưa phương thức kinh doanh của tập đoàn đến từng nhân viên, để cho họ hiểu được chi tiết phương thức kinh doanh của mình, cùng nhau xây dựng nên một văn hóa tổ chức vững mạnh

- Từ phương thức kinh doanh của tập đoàn mà Toyota không bao giờ xa thải nhân viên dù cho công ty có đang gặp khó khăn, thay vào đó là chuyển họ sang một bộ phận cải tiến, tìm cho họ một nhiệm vụ thích hợp

- Luôn luôn là một công ty tự lập và ít phụ thuộc nhất Khi Toyota muốn đặt chân sang thị trường xe hơi sang trọng, họ đã không mua lại BMW mà tự tạo ra phân nhánh sang trọng riêng cho mình, đó chính là chiếc Lexus đầu tiên từ con số không, điều này giúp họ tự học hỏi và hiểu được sự tinnh túy của dòng xe hơi sang trọng Việc thâm nhập vào thị trường ô tô của Mỹ là một việc vô cùng khó khăn, hãy nhìn hướng đi của các hãng ô tô nổi tiếng trên thế giới khi muốn thâm nhập vào một thị trường nội địa, họ phải chịu bắt tay cùng một công ty tại thị trường này, những thành công trước mắt sẽ dẫn đến việc công ty sẽ bị công ty kia điều chỉnh, điều đó tạo nên một rủi ro lớn khi văn hóa tổ chức của công ty bạn sẽ bị hủy hoại như thế nào Đừng nghĩ đến lợi ích trước mặt mà chịu bắt tay với các công ty khác một cách hoàn toàn như sử dụng toàn bộ hệ thống mà nó đang

có, hãy chỉ thuê lại một nhà máy thích hợp và sử dụng toàn bộ hệ thống sản xuất của chính mình cùng triết lý kinh doanh của tổ chức

2. Quy trình đúng sẽ đem lại kết quả như mong muốn:

• Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục bộc lộ sai sót:

Hãy thử tưởng tượng xem bạn đặt một chiếc bàn hay chiếc ghế và phải đợi tầm một tháng mới nhận được sản phẩm của mình Điều này cũng dễ hiểu vì nhà sản xuất sẽ phải đợi nhiều đơn hàng hơn để sản xuất hàng loạt các bộ phận giống nhau và sau đó lắp ráp chúng lại, đến khâu hoàn thiện, giao cho khâu vận chuyển và cuối cùng nó mới đến tay bạn Trên cương vị là một khách hàng và phải chờ đợi quá lâu để có được thứ mà bạn mong muốn, còn nhà sản xuất cũng tốn không kém thời gian để sản xuất từng bộ phận, cất chúng vào kho và lắp ráp, đó là một quy trình tốn nhiều thời gian và chưa chắc việc sản xuất hàng loạt sẽ đem lại lợi nhuận cho công ty Vậy nếu muốn đạt được một quy trình đúng theo mong muốn và nguyện vọng của khách hàng thì quy trình sản xuất phải là một chuỗi quy trình liên tục từ lúc nhận được đơn đặt hàng, đến khâu thiết kế, lắp ráp và vận chuyển, điều này mang lại một giá trị to lớn hơn với quy trình cũ vì thành quả thực tế của quy trình này là sản phẩm đã được hoàn thiện mà nó đã tạo ra Một ví dụ điển hình về phương thức sản xuất này là Toyota chế tạo ra mẫu xe mới chỉ mất chưa đầy một năm, trong khi cũng công việc tương tự, đối thủ cạnh tranh của Toyota phải mất đến hai năm

 Đây là quy trình “Luồng một sản phẩm”, theo phương pháp này bạn sẽ xâu chuỗi được quá trình sản xuất và kết quả sẽ tạo ra được sản phẩm mà khách hàng mong muốn trong thời gian ngắn nhất, đạt được sự hài long nhất từ phía khách hàng

 Sản xuất theo một quy trình liên tục với số lượng nhỏ hơn không những rút ngắn thời gian sản xuất mà còn rút ngăn thời gian phát hiện ra lỗi sản phẩm Đó là sự thành công của quá trình liên tục phát hiện ra lỗi sai sót

• Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống kéo:

Trong nguyên lý 2, ở quy trình một luồng sản phẩm, tất cả các bộ phận lắp ráp nên sản phẩm đều được thực hiện khi cần thiết và điều này sẽ tránh được tình trạng dư thừa tại nhà máy Nhưng nhiều khi quy trình luồng một sản phẩm không thể đáp ứng được hết toàn bộ các yêu cầu và công suất của nhà máy thì ta nên sử dụng một hệ thống như thế nào ? Quay trở lại với phương thức truyền thống và quy trình sản xuất hàng loạt rồi đẩy sản phẩm cho các đại lý, trong khi chưa biết nhu cầu thực của khách hàng là bao nhiêu

Các đại lý được nhà sản xuất đẩy đến một lô sản phẩm mà họ chưa hề cần Vì vậy, thay

vi phải dự báo số lượng sản phẩm mà khách hàng sẽ cần, Toyota triển khai hệ thống kéo thông qua hình thức thẻ báo linh hoạt trong nhà máy

Hệ thống kéo đơn giản được nảy sinh từ việc quan sát cách các siêu thị hoạt động

và quản lý hàng tồn kho Mỗi siêu thị sẽ bổ sung một lượng hàng cần thiết sau khi khách hàng đã những sản phẩm được bày trên kệ Nhờ đó, các siêu thị vẫn bổ sung được kịp thời những mặt hàng thiếu mà vẫn kiểm soát được lượng hàng tồn kho rất nhỏ Hệ thống kéo trong nhà máy Toyota là việc bổ sung các bộ phận còn thiếu cho các phong ban Và làm cách nào để các khâu sản xuất biết là các phòng ban đang thiếu bộ phận gì để sản xuất Ohno đã cho lưu hành hệ thống thẻ báo và thùng rỗng trong nhà máy Thẻ báo để báo hiệu các bộ phận đang thiếu để các thùng rỗng đến trở các bộ phận đó đi, mỗi thẻ báo tương ững với một thùng các bộ phận Hãy xem nhà máy MUMMI, nhà máy đầu tiên của Toyota liên doanh với GM ở Mỹ đã sử dụng hệ thống thẻ báo thành thạo như thế nào Trong mỗi khu vực lưu trữ hàng cung ứng, có những thẻ báo nhỏ, mỏng báo hiệu khi nào chúng được kích hoạt Khi một bộ phận được sử dụng đến một mức nhất định, bạn lấy thẻ báo của bộ phận đó và đặt vào một cái hộp để nó được đắt hàng lại

• Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa lượng công việc (HEIJUNKA):

Trong phương thức sản xuất tinh gọn, việc tránh dư thừa và lãng phí trong nhà máy là vô cùng cần thiết Vì thế mà có rất nhiều doanh nghiệp ở châu Mỹ đổ xô vào làm theo mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng, họ chỉ muốn làm theo ý khách hàng khi cần tới, giải pháp cực kì tinh gọn Nhưng nếu làm theo đơn đặt hàng, công ty sẽ phải sản xuất một

số lượng lớn hàng trong tuần này, phải làm việc quá giờ và gây áp lực cho công nhân và thiết bị để hoàn thành tiến độ, và nếu những tuần khác đơn đặt hàng ít đi thì công nhân lại

có ít việc để làm và máy móc không được sử dụng đúng mức Mặt khác, công ty còn không biết có bao nhiêu đơn đặt hàng từ những nhà cung cấp, vì thế lại cần phải dự trữ một lượng sản phẩm mà khách hàng có khả năng đặt hàng Rõ rành là một nhà máy không thể sản xuất một cách bất lợi như thế Toyota thấy mình có thể vận hành có lợi nhất và cuối cùng mang lại cho khách hàng dịch vụ và chất lượng tốt hơn bằng cách phân cấp danh mục sản phẩm và không phải luôn luôn làm theo đơn đặt hàng Không cần thiết

phải ngưng một dây chuyền nếu một khách hàng có thể trả giá cao cho công ty để thực hiện yêu cầu của mình

Không nhất thiết phải làm theo từng đơn đặt hàng, thay vào đó với nhiều đơn đặt hàng khác nhau, ta có thể chia ra thành nhiều cấp độ mặt hàng, điều đó có khả năng làm giảm vòng đời sản xuất, cắt bỏ những bộ phận tồn đọng, quy trình sẽ thỏa mãn nhiều khách hàng hơn việc vội vàng làm ngay một đơn đặt hàng, và làm chậm đi cả một dây chuyền khác

Mặt khác, những nhà quản lý và nhân viên của Toyota biết phải tập trung vào vấn

đề gì trong 3 vấn đề: sự lãng phí, thất thường, quá tải của việc sản xuất thao đơn đặt hàng Theo như phương thức truyền thống thì các nhà sản xuất sẽ loại bỏ sự lãng phí đầu tiền, lấy đó làm nền tảng để loại bỏ sự thất thương và quá tải trong nhà máy Nhưng việc

đó tốn nhiều công sức hơn, khi loại bỏ sự quá tải và thất thường chỉ bằng cách Toyota bình chuẩn hóa các kế hoạch và phương thức sản xuất Rồi lấy đó làm trung tâm để giảm tải sự lãng phí Bình chuẩn hóa sản xuất ở cả số lượng sản phẩm và kế hoạch Để bình chuẩn hóa, hãy lấy nhu cầu thực của khách hàng, xác định mô hình số lượng, trộn lẫn và xây dựng kế hoạch đều cho mỗi ngày Toyota sẽ không hy sinh chất lượng và hiệu quả của bình chuẩn hóa để làm theo đơn đặt hàng Nhưng với nhu cầu thực tế trên thị trường

và sự chạy đua theo phương thức mới thì việc làm theo đơn đặt hàng đang là xu thế mới được chạy theo, khách hàng thích những yêu cầu được dành riêng cho họ được đáp ững

và việc làm theo đơn đặt hàng sẽ mang đến đặc điểm riêng cho từng hãng, Toyota đã phát triển giải pháp cho phép công ty của mình vừa bình chuẩn hóa được kế hoạch mà vẫn thực hiện được những đơn hàng theo yêu cầu cung lúc, đó là sản xuất hỗn hợp, lấy ra một chiếc xe trên dây chuyền và thay đổi nó theo yêu cầu, việc dựa trên những nguyên tắc về việc thiết kế xem các kĩ sư có thể thay đổi được bào nhiêu phần trăm sản phẩm để luôn luôn có đủ linh kiện để thay thế theo ý nguyện của khách hàng

 Nguyên lý 4 tập trung vào sự thất thường và quá tải bằng cách bình chuẩn hóa khối lượng sản xuất, và quan trọng nhất là định mức nhu cầu cho nhân viên, thiết bị và nhà cung cấp Nếu không có bình chuẩn hóa, sự lãng phí sẽ tăng tự nhiên khi nhân lực và thiết bị phải làm việc hết công suất rồi lại nghỉ ngơi

• Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đặt đến chất lượng tốt ngay từ đầu:

Phương thức Toyota là một quy trình liên tục, một quy trình sản xuất với số lượng

ít nhưng việc phát hiện ra sai sót là nhanh nhạy nhất và có chất lượng hàng đầu Nhiều nhà quản lý của Ford sau khi chuyển đến làm việc tại Toyota vẫn áp dụng việc cho công suất của nhà máy hoạt động 100% không ngơi nghỉ trong một ngày để chững mình công việc hiệu quả của mình Nhưng họ đã gặp phải sự bất ngờ khi các nhà lãnh đạo của Toyota không muốn như vậy, họ muốn nhà máy cũng phải có lúc dừng lại, không phải điều đó sẽ làm chậm trễ tiến độ mà đó chính là một bí quyết của sản xuất tinh gọn, tất cả mọi thứ đều phải được làm tốt ngay từ đầu, điều này cần đến sự phát hiện trục trặc nhanh chóng trong cả dây chuyền Điều này cần toàn bộ nhân viên trong nhà máy phải biết tự kiểm định lỗi sản phẩm, phát hiện sai sót ngay trên dây chuyền và có thể dừng toàn bộ dây chuyền đang hoạt động lại nếu cần thiết Những sai sót được phát hiện sẽ được xử lý ngay hoặc đánh dấu lại và chuyển sang một khâu khác để dây chuyền không bị ngừng trệ ngay lúc đó Nguyên lý của Toyota cho thấy không phải nhà máy nào sản xuất hết 100% công suất một ngày cũng đạt hiệu quả suất cao nhất Bằng chứng cho thấy Toyota luôn đứng trước Ford và là một nhà máy đạt hiệu suất sản xuất ô tô lớn nhất Việc sản xuất liên tục như vậy chỉ như một thói quen trên dây chuyền tự động mà thôi Vậy hãy dừng dây chuyền lại đúng lúc để sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất

• Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc giao quyền cho nhân viên:

Không công nhân trong một nhà máy sản xuất nào muốn mình bị giám sát trong khi làm việc, ngày này các công ty dung máy tính để theo dõi hiệu suất của từng công nhân và việc có cảm giác mình đang bị giám sắt khiến họ chỉ quan tâm đến số lượng chứ không nghĩ đến chất lượng Toyota muốn cho công nhân của mình tự do trong việc sang tạo và làm việc, nhưng nếu không đặt ra tiêu chuẩn thì việc đánh giá kết quả công việc sẽ

vô cùng khó khăn Việc đặt ra tiêu chuẩn hóa trong sản xuất không phải để giám sát nhân viên, mà để nhân viên thực hiện tốt nhất quy trình khi nhìn vào tiêu chuẩn đó, nếu công nhân làm đúng theo tiêu chuẩn mà vẫn xảy ra lỗi thì tiêu chuẩn đó cần phải được hiệu chỉnh, đó là bước đầu của sự cải tiến Người ta không thể cái tiến một quá trình nếu nó

chưa được tiêu chuẩn hóa, nếu một quá trình cứ thay đổi ở chỗ này hay chỗ kia thì đó chỉ

là sự biến động bất thương, sau một thời gian sẽ bị quên lãng chứ không phải cải tiến Phải tiêu chuẩn hóa và cố định quy trình đó trước khi tiến hàng sự cải tiến liên tục Bằng việc giao cho từng nhân viên sự tự do trong việc sáng tạo nên tiêu chuẩn hóa, thì các tiêu chuẩn này sẽ trở nên chính xác hơn, nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn và không bị tiêu chuẩn của các nhà quản lý giám sát vì chính họ là những người đóng góp nên những tiêu chuẩn này Các nhà quản lý của Toyota muốn nhân viên của họ luôn luôn không ngừng sáng tạo trong công việc, luôn luôn thể hiện sự cải tiến trong công việc

• Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất:

Một trong những vấn đề mà các nhà quản lý gặp phải hiện nay là họ chấp nhận một điều lệch lạc là không nghe thấy bất kì trục trặc nào nếu như những vấn đề tiềm ẩn chưa được bộc lộ ra, và tới lúc những vấn đề đó thực sự được bộc lộ ra thì nó không còn

là trục trặc nữa mà đã trở thành khủng hoàng, các nhà quản lý bây giờ chỉ còn cách liên tục đi dập tắt những khủng hoảng đó Các nhà quản lý của Toyota luôn quan sát các nhà máy của mình hoạt động một cách chắc chắn, họ luôn nắm vững từng hoạt động của công

ty, luôn có những chuyến viếng thăm đến các nhà máy hiểu rõ nhân viên Sau những năm tháng các nhà máy của Nhật luôn ở trong tình trạng bừa bộn sản xuất và họ đã thay đổi, nhà máy của Toyota tại Mỹ sạch đến nỗi mà chúng ta có cảm giác có thể ăn cơm trên sàn nhà, các linh kiện thì luôn được chắt lọc, mọi thứ luôn sạch sẽ và không dư thừa, còn tại các văn phòng dịch vụ của công ty, các giấy tờ thừa thãi luôn được loại bỏ hoàn toàn

Các nhà quản lý phải làm sao cho tất cả các nhân viên của mình hiểu rõ và cụ thể nhất các phương thức của công ty và tạo nên một nền văn hóa mạnh mẽ, việc quản lý trực quan cần có những hành động cụ thể:

- Thiết kế những hệ thống bảng biểu giản đơn tại nơi sản xuất để hỗ trợ luông một sản phẩm và hệ thống kéo Giúp nhân viên thực hiện đúng theo tiêu chuẩn

- Rút ngắn bản báo cáo xuống một trang giấy nếu có thể, thậm chí với cả một quyết định tài chính quan trọng Làm sao để mọi người dễ hiểu nhất và không quá rườm rà với các văn bản hành chính

- Tránh sử dụng màn hình vi tính nếu nó làm công nhân mất tập trung tại nơi làm việc Điều này liên quan rất nhiều đến việc sử dụng công nghệ tại Toyota, công nghệ được sử

dụng một cách triết để hoàn toàn là một công cụ hỗ trợ con người chứ không phải để con người quá phụ thuộc vào nó

- Hỗ trợ nhân viên bằng việc kiểm soát trực quan để họ có cơ hội tốt nhất hoàn thành công việc

Phương thức Toyota vẫn sẽ tìm kiếm một sự cân bằng và tiếp cận một cách thận trọng với việc ứng dụng công nghệ thông tin nhăm duy trì các giá trị của nó Vẫn phải duy trì hệ thống hình ảnh thực ( trực quan) bên cạnh sự hỗ trợ của máy tính

• Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện, để phục vụ cho các quy trình và còn người công ty:

Totota không phải là một công ty dẫn đầu trong việc áp dụng các công nghệ kĩ thuật tiên tiến nhất hiện này, nhưng những gì mà Toyota lựa chọn luôn là sự đúng đắng

và cần thiết cho công ty, điểm cốt yếu trong dây chuyền của Toyota vẫn là con người, và công nghệ hoàn toàn là công cụ để phục vụ cho mục đích của con người Nếu muốn áp dụng một công nghệ mới nào vào công ty, Toyota sẽ cho thử nghiệm và kiểm chứng trên nhiều bộ phận khác nhau, để đảm bảo được độ tin cậy và giá trị sử dụng cảu nó Điều này chững tỏ liệu công ty có thực sự cần công nghệ đó hay không nó phải thực sự phục vụ cho con người, quy trình và giá trị của công ty, với Toyota công nghệ hoàn toàn không thể thay thế được con người Trong điều kiện hiện đại ngày này, khi công nghệ 3D bắt đầu được đưa vào khâu lắp ráp máy nhưng Toyota hoàn toàn không sử dụng công nghệ trong các khâu thiết kế máy Toyota là một công ty luôn luôn yêu cầu sự sáng tạo và cải tiến nhưng không hề mềm dẻo trong việc chấp nhận những công nghệ mới chưa được kiểm chứng, những công nghệ sung độ với văn hóa của tổ chức hay những công nghệ làm gián đoạn sự cố định và tin cậy

3. Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác:

• Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lí và truyền đạt lại cho người khác

Phát triển những nhà lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là thuê từ bên ngoài Toyota được phát triển và là thành quả của gia đình Toyoda, một gia đình thực sự có truyền thống trong ngành kĩ thuật ở Nhật Bản, họ quan niệm truyền thống của gia đình lên trên hết, tất cả các thành viên trong gia đình đều thấm nhuần phương thức Toyota và hiểu rõ hệ thống sản xuất của Toyota là như thế nào Toyota đề cao tầm quan trọng của