Hoàn thiện công cụ tạo động lực cho giảng viên tại trường đại học hải phòng

Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố thu hút người laođộng là lương và môi trường làm việc đã trở thành những yêu cầu cơ bản của ngườilao động họ muốn tìm kiếm cơ hội ở những doanh nghiệp có

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Lê Thị Anh Vân

đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này Đồng thờitôi cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo khoa Khoa học quản lý, TrườngĐại học kinh tế quốc dân đã trang bị cho tôi những kiến thức trong suốt thời gianhọc tập, góp ý nhiệt tình để tôi hoàn thành luận văn một cách tốt nhất

Lời cảm ơn tiếp theo tôi muốn gửi đến BGH Trường Đại học Hải Phòngcùng toàn thể các bạn đồng nghiệp giảng viên trường Đại học Hải Phòng đã cùnghợp tác, cung cấp cho tôi thông tin, số liệu để hoàn thành luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhântôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Lê Thị Anh VânCác số liệu, kết luận nghiên cứu trong luận văn đảm bảo tính trung thực, kháchquan, và chưa từng được công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tôi xin chịu trách nhiệm về công trình nghiên cứu của mình

Tác giả

Hoàng Thị Mến

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức trường Đại học Hải Phòng 37

Biểu đồ 3.1: Quy mô tuyển sinh giai đoạn 2011-2014 44

Biểu đồ 3.2: Quy mô đào tạo giai đoạn 2011-2014 44

Biểu đồ 3.3: Quy mô tuyển sinh theo phân theo hệ đào tạo giai đoạn 2011-2014 46

Biểu đồ 3.4: Cơ cấu CNBV, giảng viên giai đoạn 2011-2014 48

Biểu đồ 3.5: Cơ cấu CBNV, giảng viên theo độ tuổi giai đoạn 2011-2014 51

Biểu đồ 3.6: Cơ cấu CBNV, giảng viên theo trình độ năm 2014 53

Biểu đồ 3.7: Tác động của tiền lương đến động lực lao động của giảng viên 61

Biểu đồ 3.8: Mức độ hài lòng của giảng viên với chính sách lương, thưởng 61

Biểu đồ 3.9: Mức độ hài lòng của giảng viên với chế độ phúc lợi 63

Biểu đồ 3.10: Mức độ hài lòng của giảng viên về chính sách đào tạo phát triển 66

Biểu đồ 3.11: Đánh giá về cơ hội thăng tiến trong công việc 68

Bảng 3.1: Quy mô tuyển sinh theo hệ đào tạo của Trường giai đoạn 2011-2014 43

Bảng 3.2: Cơ cấu CBNV, giảng viên giai đoạn 2011-2014 48

Bảng 3.3: Cơ cấu CBNV, giảng viên theo giới tính và độ tuổi giai đoạn 2011-2014 50

Bảng 3.4: Cơ cấu CBNV, giảng viên theo trình độ giai đoạn 2011-2014 52

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát nhu cầu của giảng viên 55

Bảng 3.6: Định mức giờ chuẩn của giảng viên theo năm học 57

Bảng 3.7: Bảng đánh giá xếp loại viên chức 58

Bảng 3.8: Phúc lợi hàng năm cho CBNV, giảng viên giai đoạn 2011-2014 63

Bảng 3.9: Cơ chế hỗ trợ đào tạo nâng cao nghiệp vụ 65

Bảng 3.10: Số lượng giảng viên đang trong diện đi NCS, học cao học 65

giai đoạn 2011- 2014 65

Bảng 3.11: Đánh giá về môi trường làm việc……… 70

Bảng 3.12: Mức độ hài lòng với các chính sách tạo động lực của giảng viên 73

STT Chữ viết tắt Nghĩa đầy đủ

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng nhất và quý giá nhất của mọi tổ chức

từ nhỏ đến lớn Trong lĩnh vực giáo dục, đội ngũ giáo viên rất quan trọng, đây là độingũ nòng cốt trong thực hiện mục tiêu giáo dục đào tạo Trong một trường họcmuốn nâng cao chất lượng đào tạo, tạo được uy tín của nhà trường thì việc tạo độingũ có trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình với công việc, sáng tạo trong công tácgiảng dạy là điều đáng phải quan tâm Chính vì vậy, trong các trường học cần quantâm tạo động lực làm việc tốt sẽ phát huy được năng lực làm việc của đội ngũ nàygóp phần làm cho giáo dục nước nhà phát triển Trong những năm gần đây, giáodục đại học ở Việt Nam có rất nhiều thay đổi, ngày càng có nhiều trường đại họcngoài công lập, đại học nước ngoài, các chương trình liên kết quốc tế và nhiềuchương trình du học tại chỗ của nước ngoài tham gia vào thị trường cung cấp dịch

vụ giáo dục đại học ở Việt Nam Điều này, đã đặt các trường ĐHCL của Việt Namvào một vị thế cạnh tranh lẫn nhau ngày càng tăng và cạnh tranh với những tổ chứccung cấp dịch vụ giáo dục đại học của nước ngoài ngày càng cao hơn

Trường Đại học Hải Phòng là một trong những trung tâm đào tạo đại học đangành và lĩnh vực; là cơ sở nghiên cứu khoa học, ứng dụng và chuyển giao côngnghệ, cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng theo tiêu chuẩn quốc gia và khu vực,phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của thành phố Hải Phòng, các tỉnh duyênhải Bắc bộ và cả nước Để làm được điều này thì đòi hỏi đội ngũ giảng viên củatrường cần có đủ kỹ năng, kiến thức, trình độ và kinh nghiệm Và vấn đề tạo độnglực không chỉ đơn thuần là vấn đề lý luận mà còn là vấn đề thực tiễn được quan tâmnhất hiện nay đối với đội ngũ giảng viên công tác tại trường Trong những năm gầnđây, lãnh đạo Nhà trường cũng đã có nhiều cố gắng nâng cao động lực cho giảngviên nhưng công tác này vẫn còn rất nhiều bất cập và ảnh hưởng đến chất lượng đàotạo nguồn nhân lực Mặt khác công tác này đòi hỏi phải thường xuyên phù hợp với

sự thay đổi

Với mong muốn góp phần hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại

trường, tác giả chọn đề tài:“Hoàn thiện công cụ tạo động lực cho giảng viên tại Trường Đại học Hải Phòng” làm đối tượng nghiên cứu luận văn của mình

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu

Từ trước đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học, luận văn thạc

sĩ, luận án tiến sĩ nghiên cứu các khía cạnh khác nhau liên quan đến công tác tạo động lực lao động Các công trình tiêu biểu mà tác giả luận văn đã tiếp cận:

Xà Thị Bích Thuỷ (2010), Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Đăk Lăk, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

Trong luận văn này, tác giả Xà Thị Bích Thuỷ đã phân tích được thực trạngcông tác tạo động lực lao động tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chinhánh Đăk Lăk Luận văn trên đã làm sáng tỏ một số vấn đề về cơ sở lý luận khoa họccủa vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động và đưa ra những hạn chế về môitrường làm việc, các chế độ, chính sách đối với người lao động, cơ hội phát triển củangười lao động … làm giảm động lực làm việc của người lao động Từ kết quả nghiêncứu, phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại ngân hàng TMCP ngoại thươngViệt Nam – chi nhánh Đăk Lăk, tác giả đã xây dựng được hệ thống các nhu cầu cầnđược đáp ứng nhằm tạo động lực cho người lao động, đó là những nhu cầu thuộc cấpcao: nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân

Trên cơ sở các nhu cầu cần được thỏa mãn của người lao động, tác giả đãxây dựng hệ thống giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động như sau: thiết

kế lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc găn với tiền lương; khen thưởng kỷluật; hoàn thiện công tác sắp xếp và bố trí công việc phù hợp cho người lao động;xây dựng công tác quy hoạch cán bộ; xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệptại Vietcombank- Đăk Lăk

- Công ty tư vấn và đào tạo IBG thực hiện cuộc khảo sát mức độ hài lòng đối với công việc trên phạm vi toàn quốc thông qua hệ thống khảo sát trực tuyến kết thúc vào cuối ngày 8/3/2011 Đối tượng tham gia chủ yếu thuộc nhóm

tuổi dưới 40 và thuộc nhiều nhóm lao động khác nhau như văn phòng, lao động sản

xuất, marketing, sales, nhóm trưởng, quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp chủyếu thuộc các lĩnh vực như: Thương mại – dịch vụ, Sản xuất tiêu thụ, Tài chính, Bấtđộng sản và Y tế - Dược phẩm Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố thu hút người laođộng là lương và môi trường làm việc đã trở thành những yêu cầu cơ bản của ngườilao động họ muốn tìm kiếm cơ hội ở những doanh nghiệp có khả năng gia tăng trithức (chính sách đào tạo tốt), được cộng tác với những đồng nghiệp thân thiện vàdưới sự dẫn dắt của những nhà lãnh đạo tài ba.

- Luận án tiến sỹ Kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” – tác giả Vũ Thị Uyên (2008).

Trong luận án, tác giả đề cập đến một nhóm đối tượng nhất định, đó là lao độngquản lý Tác giả nhận định được vai trò quan trọng của lực lượng lao động nàytrong doanh nghiệp, đồng thời đưa ra hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực cho độingũ lao động quản lý Tác giả làm rõ về thực trạng của công tác tạo động lực chođội ngũ lao động này tại các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội và nhận thấy côngtác này vẫn còn một số hạn chế, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm thực hiện cóhiệu quả hoạt động này

- Tác giả Nguyễn Văn Lượt đề cập đến nội dung động cơ làm việc qua bài báo: “Một số yếu tố khách quan tác động đến động cơ giảng dạy của giảng viên

đại học” đăng trên tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Khoa học Xã hội và Nhân văn

số 28 năm 2012 Tác giả tiến hành khảo sát 386 giảng viên của 4 trường Đại học

trên địa bàn Hà Nội gồm trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Sưphạm Hà Nội, Đại học Bách khoa Hà Nội và Học viên ngân hàng về một số yếu tốkhách quan tác động đến động cơ giảng dạy của họ Tác giả tiến hành nghiên cứucác yếu tố như: môi trường làm việc, cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy, chính sáchlương, thưởng, đãi ngộ đối với giảng viên và tập thể sinh viên Qua việc sử dụngphương pháp điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu, tác giả đã cho thấy sự tácđộng của các yếu tố khách quan trên đến động cơ giảng dạy của giảng viên ở một sốtiêu chí cụ thể như: động cơ tự khẳng định bản thân, động cơ vì người học và động

cơ nghề nghiệp Tuy nhiên, tác giả mới chỉ thực hiện khảo sát các yếu tố khách

quan mà chưa xét đến các nhân tố chủ quan cũng có những tác động đến động cơgiảng dạy của các giảng viên Ngoài ra, tác giả cũng chỉ dừng lại ở việc phân tíchcác yếu tố trên mà không đưa ra phương hướng tác động, điều chỉnh các yếu tố đónhằm tăng động cơ giảng dạy của giảng viên tại các trường đại học kể trên

Năm 2009, Mai Quốc Bảo lựa chọn đề tài luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại tổng công ty xi măng Việt Nam”.

Phạm vi nghiên cứu của luận văn không phải là một tỉnh, một thành phố mà cụ thểtại một công ty – Tổng công ty xi măng Việt Nam Tác giả hệ thống hóa cơ sở lýluận về tạo động lực lao động: khái niệm, vai trò, nôi dung và các yếu tố ảnh hưởngđến động lực và tạo động lực Hai học thuyết tiêu biểu được đề cập đến là họcthuyết hệ thống nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của J Stacy Adams.Dựa trên khung lý thuyết trên, tác giả đánh giá công tác tạo động lực lao động tạiTổng công ty xi măng Việt Nam thông qua việc phân tích các biện pháp đã đượcthực hiện tại Công ty Tác giả chỉ ra rằng, công tác tiền công, tiền lương, công táctiền thưởng và phúc lợi chưa đáp ứng được theo kỳ vọng của người lao động Kếtquả đánh giá thực hiện công việc của người lao động được dùng là căn cứ để xétthưởng tuy nhiên hệ thống đánh giá còn bộc lộ nhiều hạn chế dẫn dến ảnh hưởngđến kết quả đánh giá, chưa phản ánh đúng thành tích của người lao động, dẫn đếnngười lao động cảm thấy sự không công bằng Tác giả cho thấy tại Tổng công ty,công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đánh giá cao và coi là một trongnhững chiến lược hàng đầu Tuy nhiên, kết quả khảo sát của tác giả cho thấy ngườilao động tại công ty vẫn chưa hài lòng hoàn toàn với công tác này, từ đó đề xuấtnhững giải pháp đối với lãnh đạo Tổng công ty nhằm hoàn thiện công tác này vàcũng nhấn mạnh việc nâng cao năng lực của người lãnh đạo là điều kiện cần, tươngđối quan trọng, ảnh hưởng mạnh đến sự thành công của các giải pháp trên

- Nghiên cứu lực lượng lao động toàn cầu của Towers Watson (2014)

Towers Watson là công ty tư vấn chuyên nghiệp hàng đầu thế giới, cung cấpcác dịch vụ nhằm hỗ trợ các tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việcquản lý nguồn nhân lực, tài chính và rủi ro một cách hiệu quả Năm 2014, tổ chức

này đã thực hiện nghiên cứu về lực lượng lao động toàn cầu với sự tham gia củahơn 32,000 người lao động đại diện cho các lao động toàn thời gian làm việc ởnhững công ty lớn và vừa trên 26 thị trường khắp toàn cầu

Theo nghiên cứu này 48% người sử dụng lao động xác nhận mức tăng tuyểndụng so với năm 2012 và hơn 35 % ghi nhận số lượng nhân viên nghỉ việc cũngtăng trong cùng giai đoạn Số liệu này đã khẳng định tầm quan trọng của các chínhsách trong việc thu hút và giữ chân người lao động của tổ chức

Kết quả chính từ nghiên cứu này là: Cơ sở chính cho việc thu hút và giữ chânngười lao động là: lương cơ bản, cơ hội thăng tiến và tính ổn định công việc

Những giải pháp Towers Watson đã đưa ra để thu hút, giữ chân và gắn kếtngười lao động cho các tổ chức:

+ Tạo ra môi trường làm việc ổn định thông qua giao tiếp và truyền thông vềchiến lược kinh doanh, mục tiêu và kết quả cũng như hiệu quả của việc lãnh đạo vàquản lý và những kỳ vọng rõ ràng

+ Phát triển những năng lực mà người lao động đánh giá cao cho các nhàquản lý: nhất quán trong lời nói và hành động, giúp loại bỏ trở ngại, phân biệt giữanhân viên có thành tích cao và thấp

+ Người sử dụng lao động muốn gia tăng mức độ gắn kết có thể bắt đầu bằngcách đối xử với nhân viên như đối xử với khách hàng

 Hướng tiếp tục nghiên cứu của đề tài.

Nhìn chung phần lớn các công trình nghiên cứu trên nghiên cứu liên quanđến các yếu tố ảnh hưởng đên việc tạo động lực làm việc cho người lao độngnhư: môi trường làm việc, lương bỗng và phúc lợi, cách thức bố trí côngviệc, sự hứng thú trong công việc, phân tích công việc, công tác đánh giá vàđào tạo phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh những thành tựu của các côngtrình nghiên cứu còn tồn tại một số vấn đề như sau:

Thứ nhất, đối tượng nghiên cứu chỉ mang tính đại diện cho một dạng đốitượng nhất định

Thứ hai, nghiên cứu mang tính địa phương nên khả năng phù hợp với từng

địa phương đơn vị là khác nhau.

Thứ ba, khi phân tích sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của các đề tàicũng chưa bao trùm hết các yếu tố tác động đến đơn vị nghiên cứu chẳng hạnmột số đề tài thiếu điều kiện làm việc hoặc thiếu văn hóa tổ chức và phần lớn

ít đề cập đến phong cách lãnh đạo

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và thựctrạng các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trường Đại học Hải Phòng

để đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện các công cụ này

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu nêu trên, luận văn xác định những nhiệm

vụ nghiên cứu cụ thể sau:

- Xác định khung lý thuyết về công cụ tạo động lực cho giảng viên của

trường đại học

- Phân tích,đánh giá thực trạng công cụ tạo động lực cho giảng viên Trường

Đại học Hải Phòng

-Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công cụ tạo động lực cho giảng

viên Trường Đại học Hải Phòng

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Công cụ tạo động lực cho giảng viênTrường Đại học Hải Phòng

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: nghiên cứu các công cụ tạo động lực cho giảng viên Trường

Đại học Hải Phòng tiếp cận theo các công cụ tạo động lực

- Về không gian: Trường Đại học Hải Phòng.

- Về thời gian: Số liệu thu thập, xử lý, phân tích trong giai đoạn

2012-2015;những giải pháp được đề xuất đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Đối với dữ liệu sơ cấp:

Phương pháp định tính:

Người viết sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu để biết được sự mong đợi,

kỳ vọng của giảng viên trong trường, cũng như kỳ vọng, mục tiêu của lãnh đạo nhàtrường đối với công tác tạo động lực cho người lao động Qua đó người viết có thểhiểu được những bất cập trong công tác tạo động lực lao động hiện tại, làm cơ sở đềxuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công cụ tạo động lực cho giảng viên

Trong nghiên cứu này người viết phỏng vấn sâu 50 giảng viên tại 15 khoatrong trường Đại học Hải Phòng

Phương pháp định lượng

Người viết phát ra 200 phiếu điều tra bảng hỏi để khảo sát giảng viên nhằmđánh giá mức độ hài lòng đối với công tác tạo động lực lao động của trường

Trong bảng hỏi, người viết thiết kế câu hỏi dạng đóng và dạng mở

- Câu hỏi đóng: giúp giải đáp hai nội dung: 1) Đánh giá mức độ quan trọngcủa công tác tạo động lực lao động với giảng viên2) Đánh giá sự hài lòng của giảngviên đối với công tạo động lực lao động hiện tại trường

- Câu hỏi mở: Người được điều tra có thể trả lời theo suy nghĩ, quan điểmcủa cá nhân giúp cho người viết nhận được sự đóng góp, ý kiến của giảng viên vềcông tác tạo động lực

- Đối với dữ liệu thứ cấp:quy định chế độ làm việc đối với giảng viên trường

Đại học Hải Phòng, bảng lương cho giảng viên trường Đại học Hải Phòng, các báocáo tổng kết hàng năm của trường Đại học Hải Phòng, website của trường Đại họcHải Phòng, ý kiến phản hồi của giảng viên qua hội nghị dân chủ và hiệu trưởng trảlời thắc mắc, các công trình nghiên cứu của trường

5.2 Phương pháp xử lý số liệu

Dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp phân loại, sắp xếp, phân tích, so

sánh, tổng hợp, thống kê, sử dụng sơ đồ, bảng biểu

Dữ liệu sơ cấp:

- Với dữ liệu định tính: phương pháp xã hội học, chuyển về dạng văn bản từ

đó phân tích theo các chủ đề đã được thiết kế

- Với dữ liệu định lượng: sử dụng phần mềm SPSS để phân tích thống kê.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG

LỰC CHO GIẢNG VIÊN ĐẠI HỌC

1.1 Động lực làm việc của đội ngũ giảng viên trường học.

1.1.1 Đội ngũ giảng viên trường học

1.1.1.1 Khái niệm đội ngũ giảng viên trường đại học

Theo đại từ điển Tiếng Việt của trung tâm ngôn ngữ và văn hóa Việt Namthì: “Giảng viên là người giảng dạy ở đại học hay lớp huấn luyện cán bộ”

Tại điều 54 số 08/2012/QH 13 Luật giáo dục Đại học của Quốc hội: “Giảngviên trong cơ sở giáo dục đại học là người có nhân thân rõ ràng; có phẩm chất, đạođức tốt; có sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp; đạt trình độ về chuyên môn, nghiệp

vụ quy định tại điểm e khoản 1 Điều 77 của Luật giáo dục”

Chức danh của giảng viên bao gồm trợ giảng, giảng viên, giảng viên chính,phó giáo sư, giáo sư

Trình độ chuẩn của chức danh giảng viên giảng dạy trình độ đại học là thạc

sĩ trở lên Trường hợp đặc biệt ở một số ngành chuyên môn đặc thù do Bộ trưởng

Bộ giáo dục và đào tạo quy định Hiệu trưởng cơ sở giáo dục đại học ưu tiên tuyểndụng người có trình độ từ thạc sĩ trở lên làm giảng viên Bộ trưởng Bộ Giáo dục vàĐào tạo ban hành chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm, quy định việc bồidưỡng, sử dụng giảng viên

 Nhiệm vụ và quyền của giảng viên

- Giảng dạy theo mục tiêu, chương trình đào tạo và thực hiện đầy đủ, có chấtlượng chương trình đào tạo

- Nghiên cứu, phát triển ứng dụng khoa học và chuyển giao công nghệ, bảođảm chất lượng đào tạo

- Định kỳ học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ lý luận chính trị, chuyên mônnghiệp vụ và phương pháp giảng dạy

- Giữ gìn phẩm chất, uy tín, danh dự của giảng viên

- Tôn trọng nhân cách của người học, đối xử công bằng với người học, bảo vệ

các quyền, lợi ích chính đáng của người học.

- Tham gia quản lý và giám sát cơ sở giáo dục đại học, tham gia công tácĐảng, đoàn thể và các công tác khác

- Được ký hợp đồng thỉnh giảng và nghiên cứu khoa học với các cơ sở giáodục đại học, cơ sở nghiên cứu khoa học theo quy định của pháp luật

- Được bổ nhiệm chức danh của giảng viên, được phong tặng danh hiệu Nhàgiáo nhân dân, Nhà giáo ưu tú và được khen thưởng theo quy định của phápluật

- Các nhiệm vụ và quyền khác theo quy định của pháp luật

1.1.1.2 Đặc thù của giảng viên ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động

 Thời gian làm việc

Không giống như các ngành nghề khác, thời gian làm việc của đội ngũ giảngviên được quy định tính theo định mức quy định của Bộ giáo dục và đào tạo quyđịnh với các chức danh và vị trí khác nhau Thời gian làm việc của đội ngũ giảngviên không phải theo khung giờ cố định 8 tiếng/ngày như những loại hình lao độngkhác Hoạt động lao động của họ không chỉ gồm thời gian đứng lớp mà còn gồmthời gian cho các hoạt động khác như NCKH; hướng dẫn sinh viên NCKH, thựctập; chuẩn bị bài giảng…Đồng thời, thời gian đứng lớp của họ cũng linh hoạt, cóthể thay đổi theo từng học kỳ, từng năm học Chính vì đặc điểm này mà công tácquản lý thời gian làm việc của đội ngũ giảng viên cũng có sự khác biệt so với cáccông việc khác như kiểm soát giờ làm việc mà sẽ phụ thuộc vào tinh thần tự giác và

ý thức nghề nghiệp của người giảng viên

 Đối tượng lao động của giảng viên là sinh viên

Khác với đối tượng lao động của công nhân sản xuất là các máy móc, thiết bị thìđối tượng lao động của giảng viên chính là sinh viên – đối tượng có tri thức, đượctrang bị kiến thức, có khả năng nhận thức và đánh giá Tác động đến đối tượng đókhông phải lúc nào cũng mang lại hiệu quả như nhau, hiệu quả cũng không tỷ lệthuận với số lần tác động Do đó, hoạt động lao động của đội ngũ giảng viên vừaphải mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật Họ không thể dập khuôn máy

móc như lao động khác mà cần vận dụng nhiều phương pháp, công cụ với sự sángtạo cao.

 Kết quả lao động của giảng viên là yếu tố con người

Với sự khác nhau về đối tượng lao động nên sản phẩm lao động của giảng viêncũng hoàn toàn khác biệt Kết quả của lực lượng lao động sản xuất là của cải vậtchất- yếu tố hữu hình, có thể dễ dàng đánh giá chất lượng theo các tiêu chuẩn xácđịnh Ngược lại, kết quả lao động của người giảng viên lại là yếu tố con người, thểhiện ở bản thân người sinh viên, như vậy việc đánh giá chất lượng kết quả lao độngcủa giảng viên lại là vấn đề phức tạp hơn Có thể thấy, chất lượng kết quả lao độngcủa giảng viên không chỉ phụ thuộc vào năng lực của người giảng viên mà còn phụthuộc vào khả năng tiếp thu và vận dụng kiến thức của sinh viên, và mỗi sinh viênlại có khả năng tiếp thu khác nhau Bên cạnh đó, kết quả lao động của giảng viênkhông chỉ được thể hiện ở lượng kiến thức mà sinh viên lĩnh hội được mà ngoài ra

nó còn được thể hiện ở nhân cách của người học Nhân cách của người học đượchoàn thiện thông qua quá trình học tập, đào tạo và như vậy chịu sự ảnh hưởng từnhân cách người giảng viên Như vậy, việc đánh giá kết quả lao động của giảngviên là cả một quá trình và dựa trên nhiều chỉ tiêu chứ không đơn thuần là việc đongđếm, kiểm tra sản phẩm cuối cùng

1.1.2 Động lực làm việc của đội ngũ giảng viên trường đại học

1.1.2.1 Hệ thống thù lao lao động

* Tiền lương: Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của sức lao động, là giá cả củayếu tố sức lao động mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động tuântheo các quy luật cung cầu, quy luật giá cả của thị trường và pháp luật hiện hànhcủa Nhà nước

* Tiền thưởng: Tiền thưởng thực chất là khoản bổ sung tiền lương nhằm triệt đểhơn nguyên tắc phân phối theo lao động đồng thời tạo động lực cho người lao động

để họ quan tâm đến việc tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh ở doanh nghiệp Tiền thưởng có ý nghĩa bù đắp một phần nhỏ nhu cầu vậtchất nhưng lại có ý nghĩa to lớn trong sự đáp ứng nhu cầu tinh thần vì tiền thưởng

đánh vào tâm lý thích được khen thưởng để được cao, để được hãnh diện, sự nổi trộitrước cộng đồng.

* Phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộcsống cho người lao động bao gồm những khoản mà người lao động được bổ sungthêm ngoài tiền lương, tiền thưởng, dưới dạng cả tiền mặt hay dịch vụ được hưởngvới giá rẻ hoặc không mất tiền Phúc lợi đóng vai trò quan trọng

2.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Động lực lao động

Tính đến thời điểm hiện tại, có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lựclao động, vì vậy có nhiều định nghĩa về động lực lao động Trong luận văn này, tácgiả tiếp cận theo chuỗi logic của động lực Chuỗi này xuất phát từ định nghĩa nhucầu

Nhu cầu được hiểu là những đòi hỏi, mong muốn của con người về vấn đề gì

đó Từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không được thỏa mãn

về điều gì đó, con người sẽ hành động để đạt được những đòi hỏi, mong muốn đó.Nhu cầu của con người rất phong phú, đa dạng và nó tồn tại cùng sự phát triển của

xã hội cũng như bản thân mỗi cá nhân Tuy nhiên, có thể phân loại nhu cầu thànhhai nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

Nhu cầu vật chất là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cho con người sống vàlàm việc như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở… Cùng với sự phát triển của xã hội thì nhu cầuvật chất ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng

Nhu cầu tinh thần là những yêu cầu nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải máitrong cuộc sống hàng ngày cũng như trong quá trình làm việc, là những nhu cầu đòi

hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lựcnhư nhu cầu học tập nâng cao trình độ, nhu cầu thẩm mỹ, nhu cầu công bằng xãhội Giống như nhu cầu vật chất thì nhu cầu tinh thần của con người cũng đa dạng

và ngày càng tăng lên Nhu cầu vật chất và nhu tinh thần có mối tác động qua lại vàcùng tồn tại trong mỗi cá nhân, nhưng tùy theo thời điểm, bối cảnh,…mà vị trí củamỗi loại nhu cầu lại khác nhau

Theo lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow, nhu cầu của con ngườiđược chia thành 5 nhóm và sắp xếp theo cấp bậc từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý,nhu cầu an toàn, nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc, nhu cầu đượctôn trọng, nhu cầu tự thể hiện bản thân

Theo ông, khi một nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện các nhu cầukhác cao hơn Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn tồn tại một khoảng cách, và chínhkhoảng cách này tạo ra động lực thúc đẩy con người tiếp tục hành động để thỏa mãnnhu cầu mới Tuy nhiên, không phải nhu cầu là động lực trực tiếp thúc đẩy conngười hành động, mà chính là lợi ích con người đạt được khi họ thực hiện mới làđộng lực cơ bản thôi thúc họ Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ với nhau, nhu cầu

là nội dung của lợi ích là lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu Tương ứng vớinhu cầu vật chất sẽ là lợi ích về mặt vật chất và tương ứng với nhu cầu tinh thần làlợi ích về mặt tinh thần Có thể hiểu khi nhu cầu xuất hiện thì con người sẽ hànhđộng để thỏa mãn nhu cầu Con người hành động sẽ thu được kết quả, và kết quảchính là lợi ích đem lại Lợi ích con người đạt được này là động lực chính để thúcđẩy con người hành động Khi lợi ích càng lớn thì động lực thúc đẩy càng mạnh vàngược lại, lợi ích càng nhỏ thì động lực càng yếu hoặc có khi không tạo ra động lực.Như vậy có thể hiểu động lực là nhân tố tác động đến con người, kích thích conngười nỗ lực làm việc

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu của tổ chức” [20, 128]

Hoặc “Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạtđược mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [21, 89]

Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc Động lựclao động không hoàn toàn phụ thuộc vào tính cách cá nhân mà nó có thể thay đổitheo môi trường công việc Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi,động lực lao động tăng sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên,động lực không phải yếu tố duy nhất và tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả côngviệc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụthuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiệncông việc Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành côngviệc, tuy nhiên kết quả công việc sẽ không được như kỳ vọng

2.1.2 Tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủthuật…nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăngsay, nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc Đây chính là tất cả các hoạtđộng, các biện pháp của tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động củamình nhằm làm cho họ có động lực trong công việc

Tạo động lực sẽ kích thích sự sáng tạo của người lao động, hăng say lao động,tăng năng suất và gắn bó hơn với tổ chức Các yếu tố chính mà hoạt động tạo độnglực cần có: chủ thể của tạo động lực - là những nhà lãnh đạo, nhà quản trị; khách thể

của tạo động lực - là những lao động của nhiều cấp khác nhau; công cụ của tạo động

lực - là những chính sách, chế độ mà nhà lãnh đạo sử dụng để kích thích, động viênngười lao động làm việc một cách hăng say nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Từ đó, có thể hiểu “tạo động lực làm việc là quá trình mà nhà quản trị tìm rayếu tố có tính thúc đẩy người lao động tại những thời điểm khác nhau; lựa chọn, sửdụng các chính sách phù hợp tác động vào những yếu tố thúc đẩy của người laođộng, từ đó kích thích người lao động nỗ lực, đóng góp hết mình vào việc hoànthành mục tiêu của tổ chức” [4]

Tạo động lực là một trong những nội dung của quản trị nhân lực trong tổ chức.Các nhà quản trị muốn xây dựng doanh nghiệp, tổ chức mình vững mạnh, phát triển

thì không thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho người lao động, kíchthích họ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình lao động Vì vậy

có thể nói tạo động lực vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của các nhà quản trị.Vấn đề cốt lõi là nhà quản trị cần xuất phát từ nhu cầu của người lao động, đặt trongmối tương quan với mục tiêu chung của tổ chức và từ đó đưa ra những lợi ích hợp

lý thỏa mãn nhu cầu của người lao động, từ đó tạo động lực để họ làm việc mộtcách tích cực, hiệu quả nhất

2.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động

2.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

2.2.1.1 Mục tiêu cá nhân

Mục tiêu cá nhân là đích mà mỗi cá nhân mong đợi và hướng tới Mỗi cánhân khác nhau sẽ có mục tiêu khác nhau và từ đó có cách thức hoạt động để đạtmục tiêu đó Có người lao động làm việc vì mục tiêu thu nhập đảm bảo cuộc sống,

có người lại muốn khẳng định mình, muốn phát triển bản thân Khi người lao động

có mục tiêu rõ ràng thì họ sẽ hành động một cách có hướng đích hơn Tùy thuộc vàomức độ cao hay thấp của mục tiêu đặt ra mà sự nỗ lực và cố gắng của người laođộng sẽ tương ứng, từ đó hình thành động lực thôi thúc hoàn thành mục tiêu Nếunhư người lao động đặt ra mục tiêu quá cao, họ quá kỳ vọng vào cái đích cần đếnthì sẽ bị kiệt sức hay khủng hoảng khi không đạt được mục tiêu Ngược lại, nếumục tiêu quá thấp thì sẽ không tạo ra động lực để người lao động phấn đấu Trongmột tổ chức, mỗi người lao động là một thế giới riêng, họ khác nhau về sở thích,nguyện vọng, mục tiêu Do đó, việc tìm hiểu mục tiêu của mỗi người lao động để

có các biện pháp điều chỉnh, hướng mục tiêu của người lao động phù hợp, không bịngược chiều với mục tiêu chung của tổ chức là một yêu cầu đối với người lãnh đạo,Điều này vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật, đòi hỏi sự khéo léocủa các nhà lãnh đạo [21]

2.2.1.2 Đặc điểm cá nhân

Đặc điểm kể đến đầu tiên là tính cách người lao động Tính cách là những thuộctính tâm lý đặc trưng của cá nhân, biểu hiện những hành vi, cử chỉ, cách ứng xử của

cá nhân đó đối với bạn bè, gia đình, đồng nghiệp…và cả chính bản thân người đó.Tính cách là yếu tố bên trong mỗi con người vừa mang tính bẩm sinh, vừa phụthuộc vào môi trường sống của mỗi cá nhân đó Tính cách con người được hìnhthành thông qua quá trình rèn luyện của bản thân, sự giáo dục của gia đình và nhàtrường, chịu sự tác động mạnh mẽ của môi trường sống và làm việc của cá nhân đó

Tính cách của mỗi cá nhân thể hiện dưới hai mặt, nội dung và hình thức Nộidung là hệ thống thái độ bên trong cá nhân đó đối với xã hội, với những con người

và sự vật xung quanh và thường chia theo hai thái cực chính như: tình yêu thương,tôn trọng hay ghét bỏ, kinh miệt…; cần cù, chăm chỉ, tận tụy hay lười nhác, ỷ lại…;thật thà, khiêm tốn hay gian lận, dối trá, kiêu căng…; cẩn thận, tỉ mỉ, tiết kiệm hayhoang phí, ẩu…Hình thức là sự biểu hiện ra bên ngoài của hệ thống thái độ nêu trên

ở mỗi hành vi, cử chỉ trong những tình huống nhất định Trong thực tế, có những cánhân mang nội dung và hình thức của tính cách thuận chiều

Bên cạnh tính cách, các đặc điểm như giới tính, tuổi tác, tôn giáo, quê quán đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động

Tình trạng kinh tế hay mức sống của người lao động cũng là yếu tố góp phầnảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Bất kỳ người lao động nào khi tham giavào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao.Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố lương caođược đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động cómức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mụctiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khágiả thì mục tiêu làm việc hàng đầu của họ không phải là lương nữa mà thay vào đó

là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp

2.2.1.3 Năng lực cá nhân

Năng lực được hiểu là khả năng, kiến thức, kỹ năng của mỗi người để thựchiện một công việc gì đó, để xử lý tình huống, thực hiện nhiệm vụ trong môi trườngxác định Có thể cho rằng, năng lực là kết hợp của các yếu tố: kiến thức, kỹ năng vàthái độ của cá nhân Tuy nhiên, năng lực có phần nào chịu ảnh hưởng của yếu tố

bẩm sinh Năng lực của mỗi người được hình thành và phát triển thông qua quátrình lao động và làm việc thực tế Người lao động sẽ phát huy tốt nhất năng lực củamình khi họ được làm việc trong lĩnh vực phù hợp với năng lực của họ Một ngườilao động có năng lực làm việc rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp thực hiệnnhững công việc thấp hơn hoặc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họlúc đó chưa được phát huy hết Họ sẽ tìm tòi, học hỏi để nâng cao trình độ, năng lựccủa mình hơn khi họ được yêu cầu phải những công việc đòi hỏi cao hơn ở mức độphù hợp so với năng lực hiện tại của họ [21,18].

2.2.2 Các yếu tố thuộc bản chất công việc

2.2.2.1 Nội dung công việc

Một công việc phù hợp với sở trường, trình độ tay nghề của người lao độngthì công việc đó sẽ tạo sự hứng thú cho họ, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hào hứngkhi đảm nhận công việc Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích công việc có tínhchất khác nhau, người thích công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sángtạo, quy tắc hay tự do…Khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phùhợp với mình họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu của mình, chủ động sángtạo trong công việc, ngược lại khi công việc không phù hợp họ dễ dẫn đến tìnhtrạng chán nản, không tập trung vào công việc

2.2.2.2 Tính hấp dẫn của công việc

Công việc có tính hấp dẫn với người lao động sẽ là tiền đề tạo nên sự thỏa mãncủa người lao động với công việc đó Sự thỏa mãn của người lao động được biểu hiệnbằng thái độ của họ trong quá trình thực hiện công việc Tính hấp dẫn không chỉ là mộtcông việc phù hợp với mong muốn của người lao động mà nó còn được đánh giá bởinhiều yếu tố khác như: sự ủng hộ, giúp đỡ của lãnh đạo trong quá trình làm việc; nhữngphần thưởng, thăng tiến; kỳ vọng tương lai của công việc đó…Những yếu tố này đềugóp phần tích cực trong việc tạo động lực cho người lao động [12]

2.2.2.3 Mức độ tự chủ của công việc

Quyền phải đi đôi với nghĩa vụ thì mới hài hòa, hợp lý Khi được giao nhiệm

vụ thực hiện công việc, người lao động luôn mong muốn được có quyền tự chủ đối

với công việc đó Thông thường, người lãnh đạo luôn giám sát nhân viên của mình,không trao quyền quyết định cho họ, như vậy dẫn đến việc người lao động cảm giáckhó chịu, cảm giác không được tin tưởng Người lãnh đạo sáng suốt là người sẽ chia

sẻ cả trách nhiệm cũng như quyền hạn nhất định cho nhân viên của họ đối với côngviệc nhất định Khi đó người lao động có quyền ra quyết định, thực hiện cũng như

tự chịu trách nhiệm về công việc mà họ đảm nhận, họ sẽ thể hiện tinh thần tự chủcao trong công việc

2.2.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức

2.2.3.1 Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức

đó, nó tác động đến suy nghĩ và thái độ làm việc của hầu hết người lao động trong

tổ chức.Văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, tập quán,nguyên tắc bất thành văn, hệ thống các mục tiêu, giá trị, bầu không khí làm việc,các mối quan hệ nhân sự…Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức tồn tạitrong tổng thể một tổ chức chứ không phải của riêng một cá nhân Văn hóa của tổchức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bêntrong và bên ngoài tổ chức đó Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lốisống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, cókhuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách

Văn hóa tổ chức mạnh có sức lôi cuốn người lao động chấp nhận giá trị của

tổ chức và thực hiện theo nó, đồng thời hội tụ người lao động trong tổ chức có sựnhất trí cao, làm tăng sự liên kết giữa các thành viên trong tổ chức Ngoài ra, vănhóa tổ chức có ảnh hưởng đến sự gắn bó, trung thành của người lao động đối với tổchức Nhiều doanh nghiệp trả lương cao, thu hút được lao động nhưng lại không giữđược họ, không có được sự trung thành của những lao động giỏi Câu trả lời từ đa

số người lao động là lương cao chỉ là một yếu tố, còn lại họ không muốn làm việc ởnơi mà không khí làm việc không thoải mái, các chính sách của công ty không thực

sự hướng đến đến cuộc sống của người lao động Vì vậy, nhà quản trị cần cóphương hướng xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp, tạo điều kiện cho người lao động

thấy thoải mái, muốn gắn bó với tổ chức và kích thích.

2.2.3.2 Phong cách lãnh đạo

Người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong tổ chức, họ quản lý tập thểbằng quyền lực và uy tín của mình Phong cách lãnh đạo được hiểu là cách thể hiệncủa người lãnh đạo khi tác động đến hoạt động của cá nhân hay tập thể nhằm đạtđược mục đích nhất định Phong cách, phương pháp cũng như thái độ của ngườilãnh đạo quyết định đến sự phát triển của các tổ chức Phong cách lãnh đạo thể hiệntài năng về nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo, vì vậy vừa mang tính khoa học,vừa mang tính nghệ thuật Với phong cách uy quyền tức là người lãnh đạo hànhđộng độc đoán, khi ra quyết định không tham khảo ý kiến của bất kỳ ai, dẫn đếnviệc ra lệnh cứng nhắc, không tôn trọng ý kiến của tập thể thì nhân viên thườngkhông làm việc tự giác và độc lập, không phát huy được tính sáng tạo và hứng thútrong lao động, cuối cùng có tác động xấu đến tập thể Với phong cách dân chủ tự

do tức là người lãnh đạo trao quyền chủ động sáng tạo, độc lập tối đa và tự do hànhđộng cho nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời cung cấp những thông tincần thiết để họ có ý kiến đóng góp và tham gia vào quá trình xây dựng, phát triển tổchức Mỗi phong cách lãnh đạo có đặc thù riêng và thích ứng với từng điều kiện vàhoàn cảnh cụ thể Phong cách lãnh đạo khác nhau tạo ra thái độ của người lãnh đạokhác nhau [21]

Thái độ của người lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến mối quan hệ giữa ngườilãnh đạo với tập thể, đóng vai trò to lớn trong việc xây dựng và cũng cố tâp thểvững mạnh Khi người lãnh đạo có phong cách khoa học và phù hợp, thể hiện sự tintưởng, tôn trọng người lao động thì sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động,giúp họ hăng say, thoải mái hơn trong công việc Vì vậy người lãnh đạo phải hiểu rõbản chất và vận dụng các phong cách lãnh đạo trong những hoàn cảnh cụ thể, chínhxác và hiệu quả

2.2.3.3 Chính sách nhân sự

Các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, chính sách tuyển dụng, đào tạo pháttriển, đánh giá thực hiện công việc, kỷ luật lao động, thuyên chuyển hay đề bạt…

mà được tổ chức xây dựng và tổ chức thực hiện một cách hợp lý, công khai và côngbằng sẽ là mộ trong những yếu tố làm cho người lao động nhiệt tình với công việc

và gắn bó lâu dài với tổ chức

Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của người lao động Người laođộng luôn muốn phấn đấu nâng cao tiền lương, mục đích này tạo động lực để họphát triển trình độ và khả năng lao động của mình Tiền lương phản ánh đóng gópnhiều cho xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội trong cuộc sống của người lao động

Do vậy tiền lương thoả đáng sẽ là động lực để người lao động làm việc hiệu quả vàđạt năng suất lao động cao

Tiền thưởng là số tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao độngtrong những điều kiện đặc biệt theo sự thoả thuận của hai bên hoặc theo sự tựnguyện của bên sử dụng lao động trong một số trường hợp như: khi người lao độnghoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm được nguyên vật liệu, có những sáng kiếnsáng tạo trong hoạt động lao động… Nếu tiền thưởng đảm bảo gắn trực tiếp vớithành tích của người lao động, có giá trị thì tiền thưởng sẽ là công cụ để người sửdụng lao động kích thích sự hăng say, gắn bó, sự tích cực, tinh thần trách nhiệm,năng suất và hiệu quả của người lao động

Ngoài tiền lương, tiền thưởng các phúc lợi xã hội cũng góp phần thúc đẩynâng cao năng suất lao động Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc những điều kiệnthuận lợi mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động trong những điềukiện bắt buộc hay tự nguyện để động viên hoặc khuyến khích và đảm bảo anh sinhcho người lao động Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cũng nhưgóp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy

và nâng cao năng suất lao động

2.2.3.4 Điều kiện làm việc

Sự hoàn thành công việc của người lao động bị chi phối bởi cơ sở vật chất kỹthuật và các trang thiết cần thiết Các hệ thống máy móc, trình độ công nghệ, khônggian làm việc, hệ thống ánh sáng, nhiệt độ, trang thiết bị an toàn lao động,…mà tổchức thiết kế và trang bị cho người lao động có phù hợp và đảm bảo hay không sẽ

tạo điều kiện thuận lợi cũng như cảm giác an toàn cho người lao động khi thực hiệncông việc, từ đó sẽ làm tăng động lực làm việc.

Việc sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho người lao động đảm bảo môitrường làm việc an toàn, vệ sinh, đủ điều kiện theo yêu cầu công việc sẽ tạo điềukiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng, từ đó người lao động sẽ pháthuy được khả năng của bản thân

2.2.4 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức

Các yếu tố bên ngoài không ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động nhưngcũng phần nào góp phần ảnh hưởng đến tâm lý của họ, làm họ có động lực làm việchay giảm sút, mất động lực làm việc

Nói đến môi trường bên ngoài phải kể đến yếu tố luật pháp Luật pháp minhbạch, rõ ràng, công bằng sẽ tạo đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức, từ đógiúp người lao động yên tâm làm việc, phát huy hết khả năng để đóng góp cho tổ chức

Các chính sách của nhà nước như quy định về tiền lương tối thiểu, quy định

an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc…ảnh hưởng đến thái độ của người laođộng khi làm việc, nó sẽ có tác dụng tích cực, giúp người lao động hăng say làmviệc khi những chính sách đó hợp lý, hướng đến bảo vệ quyền và lợi ích của ngườilao động

Ngoài ra, môi trường cạnh tranh của tổ chức cũng ảnh hưởng đến tâm lýngười lao động Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, mọi tổ chức đều phảiđối mặt với môi trường cạnh tranh khốc liệt, đó là những đối thủ hiện tại đang cómặt trên thị trường cạnh tranh trực tiếp với tổ chức hay những đối thủ tiềm ẩn sắp

có nguy cơ xuất hiện Tổ chức có chiến lược tốt để đứng vững, luôn dẫn đầu trongcác đối thủ cạnh tranh thì sẽ tạo trạng thái an tâm cho người lao động Ngược lại,nếu tổ chức không thể đứng vững trong cạnh tranh, luôn bấp bênh, có nguy cơ thấtbại thì người lao động sẽ lo lắng, không còn tập trung cho công việc hoặc nghiêmtrọng hơn là người lao động không muốn gắn bó với tổ chức nữa

Vì vậy, muốn tồn tại bền vững và phát triển lâu dài thì mỗi tổ chức cần cónhững biện pháp để sử dụng tốt nhất nguồn lực của mình, đặc biệt là nguồn nhân

lực, quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động.

2.3 Vai trò của tạo động lực lao động

2.3.1 Vai trò của tạo động lực đối với người lao động

Việc tạo động lực lao động mang lại cả giá trị vật chất và giá trị tinh thần chongười lao động Khi người lao động không có động lực làm việc, nghĩa là họ khônghăng say, không thiết tha với công việc thì việc đạt được mục tiêu là khó có thể xảy

ra Lúc này, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theohợp đồng lao động Ngược lại, nếu nhà quản lý biết cách tạo động lực cho người laođộng, khiến họ hăng say lao động hơn, có sự đam mê với công việc, cảm thấy cótrách nhiệm với công việc Từ đó kết quả làm việc của người lao động sẽ cao hơn,đồng nghĩa với việc họ được nhận thù lao cao hơn Khi kết quả làm việc tốt, ngoàiviệc được nhận thù lao cao hơn, người lao động còn nhận được sự khen ngợi, tôntrọng của đồng nghiệp cũng như của các lãnh đạo Như vậy, người lao động đượclợi ích cả về mặt vật chất và tinh thần

Tiếp đến, khi người lao động cảm thấy đam mê, hăng say với công việc là sẽ tạođược sự gắn kết với công việc Người lao động gắn bó lâu dài với công việc đồngnghĩa với việc không mất thời gian và tiền bạc để tìm kiếm một công việc mới.Người lao động gắn bó với công việc lâu dài thì thâm niên càng lâu, kinh nghiệmcàng nhiều

Ngoài ra, có động lực lao động giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiệnmình Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn

để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng caokiến thức, trình độ để tự hoàn thiện bản thân

2.3.2 Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức

Tạo động lực lao động không chỉ có vai trò đối với người lao động mà cònđóng góp vai trò to lớn đối với tổ chức

Tạo động lực giúp người lao động làm việc hăng say hơn tạo ra năng suất laođộng cao hơn, là một trong những cơ sở tăng doanh thu, lợi nhuận

Giới hạn về nguồn lực là vấn đề các tổ chức đều phải đối mặt Tiềm lực tài

chính, máy móc trang thiết bị chỉ được tổ chức trang bị ở mức độ nhất định, nhưng

về vấn đề nhân lực, là khả năng sáng tạo của người lao động là vô hạn Những tổchức làm tốt công tác tạo động lực, khiến cho người lao động hăng say, nhiệt huyếtvới công việc, từ đó sẽ phát huy khả năng sáng tạo của họ trong quá trình lao động

Có thể nói, khả năng sáng tạo của người lao động là một nguồn lực vô cùng quý giánếu doanh nghiệp biết cách khơi dậy tiềm năng của họ, và việc tạo động lực laođộng chính là tiền đề để tổ chức khai thác được nguồn lực này

Nếu công tác tạo động lực được thực hiện tốt thì tổ chức sẽ có uy tín, thu hútđược nhiều lao động có trình độ tay nghề cao trong tình hình cạnh tranh ngày càngkhốc liệt, đồng thời giảm được tỷ lệ nhân viên xin nghỉ việc Từ đó, tổ chức sẽ tiếtkiệm được thời gian và chi phí tuyển dụng cũng như đào tạo nhân viên mới

Ngoài ra khi hài lòng với tổ chức, người lao động sẽ gắn bó lâu dài, cốnghiến hết mình cho tổ chức, có sự gắn kết giữa các thành viên, xây dựng văn hóa tổchức, nâng cao uy tín, thương hiệu của tổ chức trên thị trường, như vậy sẽ thu hútđược nhiều lao động giỏi về cho tổ chức

2.4 Đặc thù của giảng viên ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động

 Thời gian làm việc

Thời gian làm việc của đội ngũ giảng viên không phải theo khung giờ cố định 8tiếng/ngày như những loại hình lao động khác Hoạt động lao động của họ khôngchỉ gồm thời gian đứng lớp mà còn gồm thời gian cho các hoạt động khác nhưNCKH; hướng dẫn sinh viên NCKH, thực tập; chuẩn bị bài giảng…Đồng thời, thờigian đứng lớp của họ cũng linh hoạt, có thể thay đổi theo từng học kỳ, từng nămhọc Chính vì đặc điểm này mà công tác quản lý thời gian làm việc của đội ngũgiảng viên cũng có sự khác biệt so với các công việc khác như kiểm soát giờ làmviệc mà sẽ phụ thuộc vào tinh thần tự giác và ý thức nghề nghiệp của người giảngviên

 Đối tượng lao động của giảng viên là sinh viên

Khác với đối tượng lao động của công nhân sản xuất là các máy móc, thiết bị thìđối tượng lao động của giảng viên chính là sinh viên – đối tượng có tri thức, được

trang bị kiến thức, có khả năng nhận thức và đánh giá Tác động đến đối tượng đókhông phải lúc nào cũng mang lại hiệu quả như nhau, hiệu quả cũng không tỷ lệthuận với số lần tác động Do đó, hoạt động lao động của đội ngũ giảng viên vừaphải mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật Họ không thể dập khuôn máymóc như lao động khác mà cần vận dụng nhiều phương pháp, công cụ với sự sángtạo cao.

 Kết quả lao động của giảng viên là yếu tố con người

Với sự khác nhau về đối tượng lao động nên sản phẩm lao động của giảng viêncũng hoàn toàn khác biệt Kết quả của lực lượng lao động sản xuất là của cải vậtchất- yếu tố hữu hình, có thể dễ dàng đánh giá chất lượng theo các tiêu chuẩn xácđịnh Ngược lại, kết quả lao động của người giảng viên lại là yếu tố con người, thểhiện ở bản thân người sinh viên, như vậy việc đánh giá chất lượng kết quả lao độngcủa giảng viên lại là vấn đề phức tạp hơn Có thể thấy, chất lượng kết quả lao độngcủa giảng viên không chỉ phụ thuộc vào năng lực của người giảng viên mà còn phụthuộc vào khả năng tiếp thu và vận dụng kiến thức của sinh viên, và mỗi sinh viênlại có khả năng tiếp thu khác nhau Bên cạnh đó, kết quả lao động của giảng viênkhông chỉ được thể hiện ở lượng kiến thức mà sinh viên lĩnh hội được mà ngoài ra

nó còn được thể hiện ở nhân cách của người học Nhân cách của người học đượchoàn thiện thông qua quá trình học tập, đào tạo và như vậy chịu sự ảnh hưởng từnhân cách người giảng viên Như vậy, việc đánh giá kết quả lao động của giảngviên là cả một quá trình và dựa trên nhiều chỉ tiêu chứ không đơn thuần là việc đongđếm, kiểm tra sản phẩm cuối cùng

2.5 Nội dung công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên

2.5.1 Xây dựng kế hoạch tạo động lực

Lập kế hoạch luôn là hoạt động cơ bản đầu tiên trong bất cứ hoạt động quản

lý nào của tổ chức Để công tác tạo động lực có ý nghĩa với người lao động cũngnhư tổ chức, thì bản thân người quản lý cần xây dựng lên chương trình cụ thể, xácđịnh những mục tiêu cần đạt được, cách thức và tiến trình thực hiện

Việc xây dựng kế hoạch tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trước hết cần

xuất phát từ nhu cầu của chính bản thân mỗi giảng viên Abraham Maslow đã xâydựng Học thuyết về nhu cầu của con người Maslow cho rằng hành vi của conngười bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo mộtthứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếpthành năm bậc theo thứ tự sau:

- Nhu cầu sinh lý

- Nhu cầu an toàn

- Nhu cầu xã hội

- Nhu cầu được tôn trọng

- Nhu cầu tự hoàn thiện

Theo Abraham Maslow, con người luôn bị chi phối bởi năm nhóm nhu cầu trên,trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động củacon người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa,khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc ngườilao động hành động Việc nhu cầu được thỏa mãn và được thỏa mãn tối đa là mụcđích hành động của con người, đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn.Theo đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cánhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Đối với người lao động, nhu cầu cụthể của họ có thể về mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, kinh nghiệm làm việc,được người khác tôn trọng Vì vậy, để khuyến khích và động viên người lao động,tạo động lực cho họ hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mongmuốn của họ đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nàođang là ưu tiên hàng đầu của người lao động Từ đó, nhà quản lý sẽ xây dựng nhữngbiện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của người laođộng một cách hợp lý trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho

tổ chức

Đối với đội ngũ giảng viên, họ cũng có những nhu cầu khác nhau trong quátrình lao động, đó có thể là: nâng cao trình độ, nâng cao kinh nghiệm giảng dạy,được sinh viên quý mến, cơ hội thăng tiến, được đồng nghiệp và xã hội tôn trọng…

Phức tạp hơn, trong cùng một khoa, một trường thì mỗi giảng viên là những cá nhânkhác nhau về, giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặcđiểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đốivới công việc của họ Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì người lãnh đạocần phải xác định xem trong số các nhu cầu của đội ngũ giảng viên thì nhu cầu nàođang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận giảng viên trong trường và sau đóphải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng từ đó xây dựng kế hoạch công táctạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưutiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.

Nhu cầu của đội ngũ giảng viên có thể xác định thông qua phương pháp điều trabằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phươngpháp điều tra xã hội học như phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với từng giảng viên Trên

cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của họ theo các nhómđối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu củatừng nhóm giảng viên

Tuy nhiên, việc có đáp ứng hết nhu cầu của đội ngũ giảng viên hay không cònphụ thuộc và nguồn lực hiện tại của trường Việc xây dựng kế hoạch tạo động lựccho đội ngũ giảng viên sẽ cần dựa trên cơ sở mục tiêu của trường, cân đối giữa nhucầu của đội ngũ giảng viên với nguồn lực hiện có, để từ đó có chương trình thựchiện hợp lý

2.5.2 Tổ chức thực hiện tạo động lực lao động

2.5.2.1 Xây dựng hệ thống xác định tiêu chuẩn và đánh giá thực hiện công việc của đội ngũ giảng viên.

Có thể thấy, không ai có thể làm tốt một công việc nếu họ không biết cụ thể

về công việc của mình, không biết mình cần làm những gì, làm như thế nào và cầnđạt được kết quả ra sao Thông qua việc xác định nhiệm vụ cụ thể, người lao động

sẽ biết được rõ những trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quanđến công việc của mình

Đối với đội ngũ giảng viên cũng vậy, họ không thể hoàn thành tốt nhiệm vụ

của mình nếu như họ không nắm được cụ thể những công việc nào nằm trong nghĩa

vụ của mình Mặc dù nhiệm vụ cơ bản và dễ nhận thấy nhất của giảng viên là côngtác giảng dạy, tuy nhiên, ngoài công việc giảng dạy thì giảng viên vẫn cần phải thựchiện một số nhiệm vụ khác liên quan đến NCKH, công tác cố vấn học tập, hướngdẫn sinh viên thực tập và NCKH, tham gia các hoạt động Đoàn thể…Nếu đội ngũgiảng viên không nắm rõ được tất cả những nhiệm vụ của mình thì họ không baogiờ hoàn thành tốt được công việc, ảnh hưởng đến việc đánh giá kết quả lao độngcủa họ trong mỗi kỳ Như vậy, mặc dù có hoàn thành tốt hoạt động giảng dạy thì kếtquả đánh giá lao động của họ cũng không được cao, dẫn đến tình trạng không hàilòng với kết quả, mất đi động lực làm việc

Việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc là cần thiết đối với cảđội ngũ giảng viên và nhà trường Việc xác định các tiêu chuẩn giúp đội ngũ giảngviên hiểu rõ về số lượng cũng như chất lượng công việc mà mình cần hoàn thành ởmức độ nào

Bên cạnh đó, khi hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn được xác định một cách rõràng sẽ giúp cho cán bộ quản lý kiểm soát được việc thực hiện công việc đội ngũgiảng viên, và là cơ sở cho hoạt động đánh giá thực hiện công việc Tuy nhiên, nộidung công việc của đội ngũ giảng viên mang tính đặc thù và khó có thể đo đếm về

số lượng, vì vậy các tiêu chuẩn và hệ thống đánh giá phải mang tính quy trình, phùhợp với từng nội dung công việc

Đối với hoạt động giảng dạy, việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiệnbằng cách bố trí các tiết dự giờ, các buổi sinh hoạt chuyên môn nhằm đánh giákhách quan về phương pháp giảng dạy, nội dung bài giảng cũng như phong thái củangười giảng viên Đối với hoạt động NCKH, nhà trường tổ chức các hội đồng đểđánh giá, góp ý và nghiệm thu các kết quả công trình nghiên cứu của đội ngũ giảngviên

Việc xây dựng hệ thống đánh giá một cách khoa học, công bằng và thực hiệnthường xuyên sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý, thái độ của đội ngũ giảng viên Họ

sẽ nỗ lực phấn đấu nếu biết rằng những công việc họ thực hiện được ghi nhận và

đánh giá một cách khách quan Ngoài ra, từ những kết quả đánh giá việc thực hiệncủa đội ngũ giảng viên, nhà trường sẽ lấy đó làm căn cứ để đưa ra những quyết địnhnhân sự khen thưởng, đào tạo phát triển

2.5.2.2 Sử dụng các công cụ tạo động lực lao động

sử dụng để tạo động lực cho đội ngũ giảng viên như: tiền lương, tiền thưởng, phụcấp, các phúc lợi

 Lương, thưởng và phúc lợi

“Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động mộtcách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian” [19, 170] Tiền lương trảcho người lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc, vị trí công tác, trình độ,mức độ phức tạp của công việc

Tiền lương có ý nghĩa không những đối với người lao động mà có ý nghĩavới tổ chức, doanh nghiệp Đối với người lao động, tiền lương là một khoản thunhập của họ để bù đắp sức lao động đã hao phí của người lao động từ đó nhằm duytrì năng lực làm việc làm việc lâu dài và hiệu quả của người lao động Khoản tiền

đó phải được thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động có tính đếnmức lương tối thiểu do nhà nước qui định Hiện nay, tiền lương không còn giữ vị tríchủ đạo trong việc thúc đẩy người lao động làm việc vì ngoài tiền lương còn một sốyếu tố khác đang dần trở nên quan trọng đối với người lao động như yếu tố về môitrường làm việc, phúc lợi, khả năng thăng tiến…Tuy nhiên, tiền lương vẫn giữ vị trí

là một trong những yếu tố tác động đến động lực của người lao động

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần để thù

lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng là một khoản tiền

bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhucầu vật chất cho người lao động và ở một chừng mực nào đó tiền thưởng là mộttrong các biện pháp khuyến khích có hiệu quả đối với người lao động cả về mặt vậtchất cũng như mặt tinh thần Tiền thưởng được trả khi người lao động hoàn thànhxuất sắc nhiệm vụ, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, khi có sáng kiến, ý tưởng có giá trị,tiết kiệm nguyên vật liệu…Tiền thưởng làm cho người lao động quan tâm hơn đếnviệc tiết kiệm thời gian cũng như nguyên vật liệu, đảm bảo chất lượng sản phẩm cao

và khẩn trương hoàn thành công việc trong thời gian ngắn…

Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức hỗ trợ cho người lao động do việc họ đảmnhận thêm trách nhiệm hoặc do phải làm việc trong những điều kiện khó khăn, kém

an toàn, không ổn định Phụ cấp cũng để bù đắp thêm và tạo sự công bằng giữangười lao động trong tổ chức, từ đó nâng cao thu nhập cho người lao động, giúp họyên tâm và có trách nhiệm hơn với công việc của mình

Đối với đội ngũ giảng viên, họ hưởng lương theo quy định trả lương củaLuật lao động Việt Nam đối với đơn vị hoạt động trong lĩnh vực giáo dục đào tạo.Lương của họ thay đổi theo thời gian công tác và chức vụ đảm nhiệm Phụ cấp đượchưởng theo quy định, gồm phụ cấp đứng lớp, phụ cấp thâm niên, phụ cấp chức vụ

và một số phụ cấp khác tùy theo quy định của mỗi trường

Tiền thưởng góp phần khuyến khích tinh thần lao động, giúp đội ngũ giảngviên nhiệt tình với công việc Tiền thưởng đối với họ có ý nghĩa to lớn trong việcđáp ứng nhu cầu về tinh thần Họ sẽ cảm thấy tự hào, hãnh diện, nổi trội trước đồngnghiệp và cộng đồng, vì điều đó thể hiện năng lực làm việc của họ, đáp ứng đượcnhu cầu được tôn trọng

đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí, tử tuất), BHYT, trợ cấp thất nghiệp…

- Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng tàichính và sự quan tâm của nhà quản lý Phúc lợi tự nguyện có thể bao gồm: phúc lợi

do lịch làm việc linh hoạt, các phúc lợi bảo hiểm (bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm mấtkhả năng lao động), các phúc lợi bảo đảm (bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí)…

Việc cung cấp các chương trình phúc lợi cho đội ngũ giảng viên phụ thuộcvào quy định và mức độ quan tâm của nhà trường đối với đội ngũ giảng viên Cácphúc lợi bắt buộc như BHXH, BHYT, BHTN được thực hiện hàng năm theo đúngquy định Ngoài ra, để giúp đội ngũ giảng viên yên tâm thực hiện nhiệm vụ cũngnhư tăng tinh thần trách nhiệm, có niềm tin với nhà trường thì có thể thực hiện một

số phúc lợi tự nguyện và các dịch vụ tài chính, dịch vụ xã hội như chăm sóc y tế, dulịch, thể thao…

Khi đời sống con người càng được nâng cao thì việc xây dựng các chươngtrình phúc lợi và dịch vụ có ý quan trọng trong việc tạo động lực lao động Cácchương trình phúc lợi và dịch vụ này mang lại cả giá trị vật chất và tinh thần chogiang viên, đặc biệt là giá trị về mặt tinh thần Khi đó đời sống vật chất và tinh thầncủa đội ngũ giảng viên được quan tâm, họ sẽ cảm thấy thoải mái, có tinh thần đểthực hiện công việc Đối với lao động trí óc, nếu phải làm việc với tinh thần căngthẳng thì hiệu quả làm việc sẽ không cao Đặc biệt là với công việc của người giảngviên, công việc đòi hỏi sự sáng tạo, linh hoạt, nghệ thuật chứ không phải công việcdập khuôn, máy móc

b Tạo động lực bằng yếu tố phi vật chất

Bên cạnh các yếu tố vật chất thì các yếu tố phi vật chất cũng đóng góp phầnkhông nhỏ trong việc tạo động lực cho người lao động Các yếu tố phi vật chất sẽthỏa mãn các nhu cầu tinh thần ngày càng cao của người lao động, có thể kể đếnmột số yếu tố phi vật chất như: cơ hội thăng tiến, học tập phát triển, môi trường làmviệc, các phong trào thi đua…

 Đào tạo và phát triển nâng cao năng lực

Phát triển đội ngũ giảng viên có năng lực tốt luôn là mục tiêu của các cơ sở đào

tạo và cũng là nhu cầu của mỗi người giảng viên Để có thể phát triển được đội ngũgiảng viên, các cơ sở đào tạo cần xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ của mìnhbằng cách kết hợp các loại hình đào tạo khác nhau như đào tạo chính quy, đào tạo

và bồi dưỡng liên tục cho phù hợp với nhu cầu phát triển của từng trường, khoa; cácgiảng viên tự học tập và bồi dưỡng để không ngừng nâng cao năng lực của bản thân.Ngoài những tiêu chuẩn về mặt đạo đức và chính trị, một giảng viên giỏi là mộtgiảng viên có ba năng lực sau:

- Năng lực chuyên môn cao nắm bắt được những phát triển mới nhất trong họcthuật cũng như trong thực tiễn chuyên môn của mình

- Năng lực sư phạm phù hợp với lĩnh vực chuyên môn sâu của mình

- Năng lực nghiên cứu sâu trong lĩnh vực chuyên môn của mình

Như vậy có thể thấy, việc đào tạo phát triển nâng cao năng lực của đội ngũ giảngviên không chỉ liên quan đến chuyên môn của giảng viên mà còn cần chú trọng pháttriển năng lực sư phạm và năng lực nghiên cứu, cụ thể:

- Tạo điều kiện cho giảng viên được tiếp tục học tập nâng cao trình độ chuyênmôn theo đúng chuyên ngành và lĩnh vực giảng dạy

- Nâng cao kỹ năng sư phạm, kỹ năng truyền đạt (viết bài giảng và tài liệu họctập, trình bày, đặt câu hỏi, lắng nghe, và phản hồi,…)

- Tạo điều kiện và khuyến khích đỗi ngũ giảng viên nâng cao năng lực sử dụng các phương pháp giảng dạy tích cực phù hợp với chuyên môn của mình (giảng dạybằng tình huống, thảo luận nhóm, khám phá, mô phỏng, dự án, )

- Nâng cao kỹ năng sử dụng công nghệ trong giảng dạy (PowerPoint, web, cácphần mềm sử dụng trong chuyên môn, )

Nhu cầu được phát triển của đội ngũ giảng viên còn thể hiện ở chức danhnghề nghiệp Những giảng viên đủ kinh nghiệm và kỹ năng chuyên sâu sẽ có khảnăng thăng tiến trong chức danh nghề nghiệp, từ chức danh giảng viên lên chứcdanh giảng viên chính, giảng viên cao cấp Điều đó thể hiện sự thăng tiến về nănglực của họ mà mỗi giảng viên luôn muốn phấn đấu Như vậy, nhà trường và khoachủ quản cần nắm được nhu cầu phát triển của mỗi giảng viên để tạo điều kiện,

vạch ra những nấc thang kế tiếp trong sự nghiệp của giảng viên để họ có động lựcphấn đấu Đồng thời quy trình, tiêu chuẩn thi tuyển để giảng viên thi nâng ngạchcần được tổ chức một cách nghiêm túc, công bằng, công khai dựa trên cơ sở đánhgiá đúng thực lực giảng viên.

 Tạo môi trường làm việc lành mạnh, thân thiện

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúchàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động

và hiệu quả công việc của người lao động Nếu bầu không khí tập thể lành mạnh,thân thiện, hợp tác sẽ tạo sự ấm cúng, gắn kết trong toàn bộ tổ chức Khi đó ngườilao động sẽ cảm thấy thoải mái, yêu mến tổ chức và muốn cống hiến hết năng lựccủa mình cho sự phát triển của tổ chức, muốn gắn bó lâu dài cùng tổ chức

Đối với đội ngũ giảng viên, môi trường làm việc của họ không cố định mà rấtlinh hoạt Đối tượng lao động của đội ngũ giảng viên là sinh viên, họ thực hiệnnhiệm vụ giảng dạy trên lớp và tiếp xúc thường xuyên với sinh viên Vì vậy, đặcđiểm và tác phong, thái độ học tập của sinh viên sẽ ảnh hưởng lớn đến động lực làmviệc của đội ngũ giảng viên Cơ sở vật chất tại nơi giảng dạy cũng tác động đến hiệuquả làm việc của đội ngũ giảng viên Nhà trường trang bị đầy đủ các trang thiết bị,phương tiện dạy học sẽ tạo điều kiện thuận lợi trong việc truyền đạt của giảng viêncũng như sự lĩnh hội kiến thức của sinh viên Sinh viên được tiếp cận kiến thức theonhững phương pháp sinh động, hiện đại sẽ cảm thấy hứng thú với bài giảng, từ đócũng tạo động lực cho người giảng viên trong việc truyền đạt kiến thức

Ngoài sinh viên là môi trường tiếp xúc thường xuyên của mỗi giảng viên thìđơn vị chủ quản trực tiếp của họ là khoa, viện cũng là môi trường làm việc của độingũ giảng viên và có ảnh hưởng đến tâm lý, thái độ làm việc của họ Tại khoa, viện,mỗi giảng viên sẽ tiếp xúc với đồng nghiệp và cấp trên trực tiếp của mình Bầukhông khí tại khoa, viên có thân thiện, hợp tác, công bằng thì người giảng viên sẽcảm thấy được sự gắn kết giữa mình với khoa, giảng viên sẽ coi khoa, viện như ngôinhà thứ hai của họ Ngược lại, nếu trong khoa luôn diễn ra bầu không khí nặng nề,đồng nghiệp không thân thiện, không tiếp xúc giao lưu, trao đổi thì mức độ liên kết

giữa khoa với các giảng viên không được cao, giảng viên đến khoa chỉ là tráchnhiệm, nhiệm vụ phải thực hiện Ngoài khoa là môi trường trực tiếp, mỗi giảng viêncòn tiếp xúc với các đơn vị phòng ban và các khoa khác trong trường với tần suấtthấp hơn, nhưng cũng là nhân tố ảnh hưởng đến tâm lý và thái độ làm việc của họ.

Vì vậy, lãnh đạo các khoa, viện cần xây dựng một bầu không khí tập thể thânthiện, hợp tác, chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chứccác phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dãngoại tại đó các giảng viên có cơ hội tiếp xúc giao lưu Đồng thời, ban lãnh đạotrường cũng cần xây dựng các chương trình giao lưu giữa các khoa, viện, phòng ban

để tăng sự gắn kết, hiểu biết lẫn nhau giữa các giảng viên trong toàn trường

2.5.3 Kiểm tra, đánh giá hoạt động tạo động lực lao động

Sau khi đã tiến hành tạo động lực cho đội ngũ giảng viên thông qua việc ápdụng các công cụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì nhà trường, ban lãnh đạo cầntiến hành đo lường và đánh giá kết quả của hoạt động này thông qua đánh giá mức độthỏa mãn nhu cầu của mỗi giảng viên, thông qua kết quả làm việc của họ và mức độđạt được mục tiêu đề ra của trường, từ đó có những sự điều chỉnh phù, hợp kịp thời

Với những đội ngũ lao động làm ra sản phẩm trực tiếp, mức độ thỏa mãn của

họ có thể đo lường thông qua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận,

tỷ lệ bỏ việc, sa thải, luân chuyển công việc…Từ việc có động lực lao động, họ sẽ laođộng hăng say, có hiệu quả hơn và góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợinhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan

Với đội ngũ giảng viên, động lực làm việc của họ không thể đo lường thông quacác chỉ tiêu về số lượng có thể đo đếm được, mà lại thông qua các chỉ tiêu về chất lượngnhư chất lượng bài giảng; chất lượng các công trình NCKH; sự tham gia của đội ngũgiảng viên vào các hoạt động công việc của khoa, trường; tỷ lệ bỏ việc; luân chuyểncông việc… Khi người giảng viên có động lực thì luôn hăng say, cố gắng phấn đấu, gắn

bó với khoa, với trường, luôn tìm tòi cải thiện và nâng cao kết quả thực hiện nhiệm vụ

Vì vậy, có thể thấy việc đánh giá mức độ thỏa mãn của đội ngũ giảng viên đối vớicông tác tạo động lực để từ đó đưa ra được kết quả của công tác này sẽ phức tạp hơn, đòi

hỏi nhà trường có những phương pháp đánh giá khách quan, hợp lý Việc đo lường mức

độ thỏa mãn của đội ngũ giảng viên có thể được tiến hành bằng phương pháp điều trabằng bảng hỏi gồm các câu hỏi được thiết kế để nhằm thu thập được sự đánh giá về mức

độ thỏa mãn của người lao động đối với các khía cạnh công việc mà họ đang thực hiện,đối với các chính sách thực tế mà nhà trường đang áp dụng

Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giáđược các biện pháp tạo động lực mà nhà trường đang áp dụng có hợp lý không, cóthỏa mãn được hay không những nhu cầu trong công việc mà mỗi giảng viên đangtheo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào từ đó có những điều chỉnh hiệu quả hơn

Tuy nhiên, cần nhận định rằng công tác tạo động lực diễn ra theo quá trình, vàquá trình này cần được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúngnhu cầu của đội ngũ giảng viên và đưa ra các biện pháp tạo động lực hiệu quả Sau khi

đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của đội ngũ giảng viên và đưa ra các biện pháp điềuchỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của họ vì lúc này có những nhu cầu cũcủa họ đã được thỏa mãn thì những nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tácđộng đến hành vi lao động của họ