Bài giảng concepts in enterprise resource planning (2nd edition) chương 4 hệ thống thông tin quản lý sản xuất và chuỗi cung ứng

Communication Problems• Khâu liên lạc – thông tin • Luôn tồn tại trong một tổ chức – doanh nghiệp • Thông tin thường bị sai lệch, bóp méo • Tại Fitter Snacker, Bp Marketing và Production

Chapter Objectives

• Mô tả qui trình lập kế hoạch sản xuất cho các công

ty sản xuất lớn như công ty Fitter Snacker.

• Mô tả các vấn đề trong việc quản lý sản xuất và

nguyên vật liệu.

• Mô tả quá trình cấu trúc việc lập kế hoạch quản lý chuỗi cung ứng làm tăng cường hiệu quả hoạt động

và hỗ trợ việc ra quyết định như thế nào.

• Mô tả việc dữ liệu của bảng kế hoạch sản xuất khi được chia sẽ cho các nhà cung cấp sẽ làm tăng tính hiệu quả của chuỗi cung ứng.

• Enterprise Resource Planning (ERP) có nguồn gốc từ hệ thống Materials Requirements Planning (MRP)

• MRP vẫn là một chức năng lớn của ERP

• Quản lý chuỗi cung ứng tức là giám sát toàn bộ hoạt

động của hệ thống cung cấp, từ nguyên vật liệu thô đến thành phẩm để trên kệ bán

Production Overview

• Một kế hoạch sản xuất trả lời 2 câu hỏi:

1 Có bao nhiêu loại snack được sản xuất và sản xuất

khi nào?

2 Lượng nguyên vật liệu cần có cho sản xuất là bao

nhiêu, và khi nào thì được đặt mua ?

của khách hàng từ các thành phần có sẳn trong kho

Fitter Snacker’s Manufacturing Process

• Dây chuyền sản xuất Snack:

• 200 bars/minute

• 3,000 lb/hr

• Thời gian sản xuất là 8g/ngày

• Nguyên vật liệu được trộn từ 1 trong 4 máy trộn

• Một máy trộn có thể trộn 4,000 lb of dough per hour

• Sự vượt năng suất có thể được áp dụng để dy trì hoạt động của nhà khi có 1 máy trộn bị hư

• 4 snack  1 gói; 24 gói  1 box; 12 box  1 case

• Thời gian chuyển từ sản xuất NRG-A sang NRG-B mất

30 phút

Figure 4.1 Fitter Snacker’s manufacturing process

Fitter Snacker’s Production Problems

• Ở chỗ ra quyết định về số lượng snack được sản xuất và

khi nào thì sản xuất

• Nguyên nhân được xác định là:

• Khâu liên lạc, thông tin

• Khâu quản lý kho

• Khâu kế toán và mua hàng

• Vấn đề càng trầm trọng hơn khi các HTTT được trang bị một cách rời rạc, không tương tác được với nhau

Communication Problems

• Khâu liên lạc – thông tin

• Luôn tồn tại trong một tổ chức – doanh nghiệp

• Thông tin thường bị sai lệch, bóp méo

• Tại Fitter Snacker, Bp Marketing và Production không có

sự liên thông cần thiết và thiếu sự phối hợp trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch

• Production thường không thông tin kịp thời các

chương trình khuyến mãi hoặc các đơn hàng đột xuất

 hết hàng tồn kho, sản xuất tăng ca, thiếu nguyên vật liệu, thời điểm giao hàng thay đổi

• Production có thể không thông tin cho bp Marketing

về hàng tồn kho sẽ giảm do phải thực hiện bảo hành

Inventory Problems

• Việc thiếu hàng trong kho  không có kế hoạch chuyển đổi sản xuất, và kết quả là:

• Mất năng lực sản xuất

• Việc thiếu hàng luôn xảy ra với tất cả mặt hàng

• Dữ liệu bán hàng thực tế không theo thời gian thực, bởi vì:

• Rất khó để thu thập

• Không còn niềm tin ở công ty

• Với khả năng có được các thông tin: dự báo bán hàng,

kế hoạch sản xuất và dữ liệu bán hàng theo thời gian

thực  bp sản xuất sẽ có được những quyết định tốt

hơn và việc quản lý tồn kho cũng hiệu quả hơn

Accounting Problems

• standard costs được dùng để tính chi phí sản xuất tại

hầu hết các công ty

• Standard costs được xác định dựa trên cơ sở về lịch

sử chi phí của nguyên vật liệu, và tổng chi phí về lao động với các chi phí khác

• Chi phí sản xuất (manufacturing costs) được ước

lượng bằng cách nhân số lượng hàng với standard costs

 chi phí sản xuất thực tế bao giờ cũng lệch so với chi phí sản xuất ước lượng  việc điều chỉnh phải được thực hiện thường xuyên

Production Planning Process

• Một kế hoạch sản xuất bao gồm:

• Xây dựng một kế hoạch sản xuất tổng hợp cho từng nhóm sản phẩm

• Từ kế hoạch tổng hợp  xây dựng kế hoạch chi tiết hơn cho từng sản phẩm với gia số thời gian nhỏ hơn

 xác định được lượng nguyên vật liệu cần dùng cho sản xuất

Figure 4.2 The production planning process

Sales and Operations Planning

Demand Management

MRP

Detailed Scheduling

Sales Forecasting

Purchasing Production

Starting Inventory

Production Planning Steps

• Dự báo lượng hàng bán - Sales Forecasting:

• Là quá trình xây dựng dự báo những nhu cầu về sản phẩm của công ty

• Bán hàng - Sales and Operations:

• Quá trình xác định sản phẩm cần được sản xuất

• Yêu cầu có lượng tồn kho ban đầu và số liệu dự báo bán hàng

• Năng suất cũng được quan tâm

• Yếu tố thời vụ - mùa vụ cũng được dùng để dự báo

Production Planning Steps

• Quản lý nhu cầu - Demand Management:

• Quá trình lập kế hoạch cụ thể hơn theo gia số thời gian nhỏ hơn

• Kế hoạch chi tiết - Detailed Scheduling:

• Xây dựng kế hoạch sản xuất chi tiết dựa vào bảng kế

hoạch cụ thể ở bước Quản lý nhu cầu

• Phương pháp lập kế hoạch cần phụ thuộc vào môi trường sản xuất

• Sản xuất - Production:

• Thông qua kế hoạch chi tiết  sản phẩm sản xuất và nguồn nhân lực cần thiết

Production Planning Steps

• Kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu - Material

Requirements Planning:

• Xác định tổng số và thời gian đặt mua của từng

nguyên vật liệu

• Mua hàng - Purchasing:

• Các thông tin về số lượng – thời gian của từng

nguyên vật liệu trong MRP sẽ được dùng để tạo các orders và được chuyển đến các nhà cung cấp tương ứng

• Business Warehouse (BW) có thể được dùng cho

việc phân tích bán hàng chính xác hơn, cụ thể hơn

• Trong HTTT tương tác, dự liệu bán hàng thực tế luôn sẳn sàng cho công tác dự báo

Figure 4.3 Fitter Snacker’s sales forecast for January through June

Jan Feb March April May June Previous Year (cases) 5734 5823 5884 6134 6587 6735

Previous Year base (cases) 5734 5823 5884 6134 6287 6435

Simple Sales Forecast

• Dự liệu bán hàng dựa trên một điều chỉnh đơn giảm từ

số liệu của năn trước

Figure 4.4 Fitter Snacker’s sales for the previous period, July through December

July Aug Sept Oct Nov Dec Previous Year 6702 6327 6215 6007 5954 5813

Sales Volume

Sales and Operations Planning

• Đầu vào cho SOP là số liệu dự báo và mức tồn kho ban đầu

• Kết quả là kế hoạch sản xuất  là sự thỏa mãn nhu cầu thị trường

dự trên năng lực sản xuất.

• Xây dựng SOP để trả lời câu hỏi:

“Làm thế nào để sản xuất các sản phẩm một cách hiệu quả để đạt được mức doanh thu như dự kiến (kế hoạch)?”

• Năng suất của Fitter Snacker :

bars/day 000

,

96 day

.

hr 8

hr

.

min 60

min

.

333 box

case 12

1 bars

box 24

1 bars/day

Sales and Operations Planning Dec Jan Feb March April May June

Figure 4.5 Fitter Snacker’s sales and operations plan for January through June

Sales and Operations Planning

• Tăng ca sản xuất  tăng năng suất  tăng chi phí

• Sản xuất trước các hàng hóa  tăng chi phí và có thể hàng hóa bị mất

• Thực tế là áp dụng tổng hợp các phương pháp phù hợp với môi trường sản xuất

Figure 4.6 Sales and Operations Planning Screen in the SAP R/3 system

Forecasting in SAP R/3

• SAP R/3 là hệ thống tương tác  việc dự báo sẽ có

được dự liệu bán hàng từ quá khứ đến hiện tại

• Trong dự báo, với các dự liệu lịch sử chính xác khi:

• Sản phẩm không phù hợp với nhu cầu  không

được thể hiện trong dữ liệu lịch sử

• Các điều kiện thất thường, thời tiết, sẽ ảnh hưởng

đến nhu cầu

• Hiệu quả của các khuyến mãi cũng được thể hiện

trong dữ liệu này

• Hê thống SAP R/3 hỗ trợ rất nhiều các mô hình dự báo khác nhau

Figure 4.7 Historical sales levels for Fitter Snacker

Sales provided from

SD module

Field where planner can

“correct” the sales value

Historical Sales Data

Figure 4.8 Forecasting model options in the SAP R/3 system

Forecasting Models in SAP R/3

Figure 4.9 Forecasting results presented graphically in the SAP R/3 system

Rough-Cut Capacity Planning

• Trong SOP, rough-cut capacity planning có thể dùng để đánh giá tính khả thi của một kế hoạch

• Đối với qui trình/sản phẩm đơn giản như ở Fitter

Snacker, việc đánh giá năng lực thì chính xác

• Đối với qui trình sản xuất/lặp ráp phức tạp, việc đánh giá tính khả thi theo phương pháp này rất khó thực hiện

Figure 4.10 SOP with rough-cut capacity calculation in the SAP R/3 system

Yêu cầu về năng suất

Kế hoạch sản xuất

SOP Effectiveness

• ERP cung cấp rất nhiều công cụ SOP tinh vi, phức tạp, nhưng cần có những ràng buộc với các nhà cung cấp để các công cụ thực hiện thành công

• Không có sự hợp tác và thống nhất trong dự báo, trong các chính sách khuyến mãi và kế hoạch sản xuất, công

ty sẽ:

• Một số sản phẩm có số lượng dư thừa

• Nhưng lại thiếu đối với số sản phẩm khác

• Chi phí cao hơn do tăng ca và thời gian giao hàng

bị thay đổi

• SOP thành công cần có một môi trường tốt để việc

hợp tác xảy ra trong tự nhiện; và có sự hỗ trợ từ các lãnh đạo công ty

Another Look: Sales and Operations Planning

• Kellogg đã đạt được nhiều kết quả quan trọng từ qui

trình SOP tương tác

• Có sự thay đổi trong việc đánh giá

• Tập trung vào cái cách mà nhân viên thực hiện

• Marketing and sales: Lượng ngũ cốc bán được

• Manufacturing: lượng ngữ cốc được sản xuất

• Nhà cung cấp được đánh giá theo tiêu chí “đem lại bao nhiêu lợi nhuận cho Kellogg”

• Kellogg’s new SOP process, Integrated Business

Planning (IBP), is focused on making profit for the

company

• Kellogg has reduced capacity, inventory and capital

needs while selling more cereal than ever before

Disaggregating SOP

• Các kế hoạch tổng thể thường làm cho các qui trình

được quản lý và đánh giá dễ dàng

• Nhưng kế hoạch tổng thể phải được phân rã thành

những kế hoạch chi tiết đối với từng sản phẩm

• SAP R/3, sự phân cấp các nhóm hàng được dùng để xác định lượng được sản xuất cho từng sản phẩm

• Đối với Fitter Snacker, có 2 nhóm sản phẩm

• NRG-A chiếm khoảng 70% sản lượng sales

• NRG-B chiếm khoảng 30% sản lượng sales

Figure 4.11 Product Group Structure in SAP R/3 System

NRG Group consists of 70% NRG-A Bars and 30% NRG-B Bars

Stock/Requirements List

• The Stock/Requirements List thể hiện:

• Tình trạng hiện hành của kho - Current stock

• Các nguyên vật liệu yêu cầu - Required materials

• Hóa đơn nguyên vật liệu theo kế hoạch - Material

receipts planned

• Nguyên vật liệu đang có

Figure 4.12 Stock/Requirements List for NRG-A bars after disaggregation

Yêu cầu cần thiết về spNRG-A Bars

Từ kế hoạch bán hàng

Figure 4.13 The number of working days at Fitter Snacker, July through December

Demand Management

• Demand Management kết nối SOP với Detailed

Scheduling and MRP thông qua Master Production

Schedule (MPS)

• Quá trình Demand Management của Fitter Snacker đã chia kế hoạch SOP hằng tháng xuống gia số thời gian nhỏ hơn là tuần và ngày

• Trong R/3, Demand Management sử dụng lịch sản xuất để xác định số ngày làm việc trong một

tuần/tháng

Weekly Disaggregation

752 22

Monthly Demand NRG-A 4134

NRG-B 1772

Working Days in Week 4

Working Days in Month 22

Weekly Demand NRG-B 322

75222

Daily Disaggregation

Demand Management Jan 2

Monthly Demand NRG-A 4134

Figure 4.14 Fitter Snacker’s production plan for January: The first five weeks of production are followed by a day-by-day disaggregation of week 1.

Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Demand Management 1/2 - 1/5 1/8 - 1/12 1/15 - 1/19 1/22 - 1/26 1/29 - 1/31 2/1 - 2/2 Monthly Demand NRG-A 4134 4134 4134 4134 4134 4198

NRG-B 1772 1772 1772 1772 1772 1799

Working Days in Month 22 22 22 22 22 20

Weekly Demand NRG-B 322 403 403 403

Demand Management Jan 2 Jan 3 Jan 4 Jan 5 Jan 6

Monthly Demand NRG-A 4134 4134 4134 4134 4134

Figure 4.15 Fitter Snacker’s factory calendar for July

Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Demand Management 7/2 - 7/6 7/9 - 7/13 7/16 - 7/20 7/23 - 7/27 7/30 - 7/31 8/1 - 8/3

Demand Management July 2 July 3 July 4 July 5 July 6

Week 5

Material Requirements Planning

• Material Requirements Planning (MRP) là quá trình xác định số lượng và thời gian sản xuất và/hoặc số lượng nguyên vật liệu cần cho Master Production Schedule

(MPS)

• MRP cho phép Fitter Snacker lập kế hoạch chính xác hơn về nhu cầu nguyên vật liệu thô

Figure 4.16 The bill of material (BOM) for Fitter Snacker’s NRG bars

Lead Times and Lot Sizing

• BOM được dùng để tính lượng nguyên vật liệu cần cho việc sản xuất ra 1 sản phẩm

• Việc xác định thời gian và số lượng đặt mua cần có các thông tin về lead-times và lot sizing

• Đối với việc mua hàng, lead time bao gồm:

• Thời gian nhà cung cấp nhận và xử lý đơn hàng

• Thời gian lấy nguyên liệu, đóng nguyên liệu, vận

chuyển đến nhà máy sản xuất

• Thời gian nhận nguyên liệu tại nhà máy:

• Unload the truck

• Inspect the materials

• Move to storage location or production line

Lead Times and Lot Sizing

• Lot sizing là quá trình sản xuất hoặc xác định lượng đơn hàng

• Trong nhiều trường hợp, lot sizes phụ thuộc vào cách thức đóng hàng và vận chuyển hàng

• Đối với Fitter Snacker:

• Oats need to be purchased in multiples of 44,000 lb hopper truck quantities

• Wheat Germ needs to be purchased in multiples of 2,000 lb bulk containers

• Protein powder needs to be purchased in multiples of 1,250 lb pallet quantities

2 Tổng yêu cầu từng NVL = Số lô * trọng lượng lô *

trọng lượng từng nguyên vật liệu trong BOM

3 Tổng yêu cầu thực = tổng yêu cầu (2) – lượng hàng

tồn – lượng hàng đã đặt mua (trước đó)

4 Plan purchase orders in multiples of the 44,000 lb lot

size, allowing for the 2-week lead time, to meet the net requirements in Step 3

MRP Process

hàng mua đã gởi cho nhà cung cấp và đã có kế hoạch chuyển hàng cụ thể

cho nhà cung cấp để tránh tình trạng thiếu NVL

hàng mua cho nhà cung cấp

• Hai là để xác định thời điểm nhà cung cấp sẽ giao

hàng cho đơn hàng tương ứng

Figure 4.17 The MRP record for NRG bars, weeks 1 through 5

Oats Lead Time = 2 weeks Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5

108500

SAP R/3 MRP and MRP Records

• Danh sách MRP thì tương đương với danh sách

(nếu có) từ lúc việc tính toán trên MRP được thực hiện:

• Kế hoạch chuyển đổi đơn đặt hàng để đặt hàng

• Nhận NVL

• Việc tính toán trong MRP đòi hỏi cần nhiều tài nguyên của hệ thống máy tính  nên thực hiện hằng ngày cho

dù có khi dữ liệu ít

Figure 4.18 The MRP List in SAP R/3

Figure 4.19 The Stock/Requirements List in SAP R/3

Double-clicking on a planned order brings up a window where the planned order can be converted to a purchase requisition

• Các đơn hàng theo kế hoạch là kết quả từ quá trình tính toán trên MRP, cho biết NVL cần mua để thỏa mãn nhu cầu của MPS

• Các đơn hàng này cần có yêu cầu mua hàng (purchase requisitions) trước khi lập

• Việc lập các yêu cầu mua hàng có thể bằng thủ công

hoặc tự động (R/3)

• e.g all planned orders that should be placed this

week can be converted to purchase requisitions

Planned Order to Purchase Requisition

Figure 4.20 Conversion of Planned Order to Purchase Requisition

Planned order release and receipt dates

Option to convert planned order to purchase requisition

Planned Order to Purchase Requisition

Purchase Requisition to Purchase Order

• Bp mua hàng sẽ tạo các đơn mua hàng từ các yêu cầu mua hàng

• Nhân viên mua hàng sẽ nhóm các NVL từ các yêu cầu khác nhau vào 1 đơn hàng để mua 1 lần  tiết kiệm chi phí

  từ 1 yêu cầu mua hàng có thể có nhiều đơn mua

hàng

• R/3 cung cấp công cụ hỗ trợ việc chọn nhà cung cấp

• Khi đơn mua hàng lập xong  nhà cung cấp

• Một số cách được dùng: mail, fax, EDI, internet

Figure 4.21 Source Overview screen for supplier selection

Options to evaluate vendors

Detailed Scheduling

• Lập kế hoạch chi tiết (Detailed scheduling) là quá trình phức tạp

• Kế hoạch thường bao gồm sự cân đối giữa:

• Kế hoạch sản xuất dài hạn  chi phí giảm, với

• Kế hoạch sản xuất ngắn hạn  lượng hàng lưu trữ trong kho thấp

• Vì năng suất trộn > năng suất nướng bánh tại Fitter

Snacker, nên kế hoạch sẽ tập trung vào dây chuyền

nướng bánh

• Tính chất sản xuất dây chuyền (lặp đi lặp lại) có thể

được áp dụng để lập kế hoạch chi tiết

• Kế hoạch trên được thực hiện lặp lại nhiều lần thay vì phải chú ý đến số lượng